Durumsallık Teorisi.

... konulu sunumlar: "Durumsallık Teorisi."— Sunum transkripti:

1 Durumsallık Teorisi

2 Durumsallık Teorisi Koşul Bağımlılık
Önceki yaklaşımlardan (teorilerden) farklı olarak bilimsel yöntemler ve belirli kavramsal modeller ile örgütün bağlamsal faktörler ile ilişkilerini anlamaya çalışmaktadır. Sistem yaklaşımının bir takım temel varsayımlarından hareket edilmiştir.

3 Durumsallık Teorisi (II)
Klasik dönemde üst yönetim tarafından tasarlarmış uygulama ve politikaların yukarıdan aşağıya doğru dağıtıldığı örgütsel bir yapı anlatılmaktadır. Neo-klasik dönemde ise klasik yönetime bir tepki oluşmuş, katılımcı ve demokratik anlayışla aşağıdan yukarıya doğru işleyen yönetsel politikalar oluşturulmuştur.

4 Durumsallık Teorisi (III)
Koşul bağımlılık kuramı sistem kuramından hareketle örgütlerin yaşamını sürdürebilmeleri için koşullara uyum göstermesi gerektiğini iddia etmektedir. Bu yaklaşıma göre en iyi denilebilecek bir yönetim anlayışı yoktur. En iyi yönetim anlayışının ne olacağını koşullar belirlemektedir.

5 Durumsallık Teorisi (IV)
Sistem yaklaşımının soyut kavramlara dayanması ve genel olması nedeniyle kargaşa yaratmaktadır. 1970’lerdeki uygulamada karşılaşılan güçlüklere ilişkin çözüm önerileri geliştirmek için ayrıntılı bir biçimde yapılan araştırmalar gerçekleştirilmiştir.

6 Durumsallık Teorisi (V)
Koşul bağımlılık faktörleri: Çevre Teknoloji Büyüklük Strateji Bunlara ek olarak yapısal unsurlarda bulunmaktadır. İş bölümü, uzmanlaşma, kontrol, otorite, iletişim ve yönetim

7 Durumsallık Teorisi (VI)
Her yönetim ve organizasyon sorununa çözüm ararken: İşletmenin kendi koşulları İşletmenin çevresel koşul ve unsurlarla ilişkileri Kullandığı teknolojinin özellikleri Kullandığı personelin sosyo-kültürel özellikleri dikkate alınmalıdır.

8

9

10

11 Durumsallık Teorisindeki Çalışmalar
Örgüt çevresi: Burns ve Stalker ( ) Emery ve Trist (1965) Thompson (1967) Lawrence ve Lorsch (1967) Duncan (1972) Teknoloji Woodward (1965) Perrow ( )

12 Durumsallık Teorisindeki Çalışmalar (II)
Thompson Trist- Bamford (Tavistock Enstitüsü) Aston Grubu (1969) Büyüklük Blau (1970) Porter Child Strateji Chandler (1962)

13 Burns ve Stalker ( ) İngiltere’de 20 endüstriyel firma üzerinde gerçekleştirilmiş bir araştırmadır. Çevresel faktörlerin işletmeyi nasıl etkilediği araştırılmıştır. İşletmelerin yaptıkları iş dolayısı ile faaliyet gösterdikleri çevre ile örgüt yapısı arasındaki ilişkiyi incelemişlerdir. Farklı çevresel koşullara göre yönetim sistemleri 2 temel grupta toplanmıştır.

14

15 Burns ve Stalker (1955-1961) (II)
Mekanik sistem; katı bir yapıyı ifade etmektedir ve daha çok durağan bir çevreye uygundur. Mekanik yönetim yapısının özellikleri, bürokratik yapıya benzemektedir. Organik sistem ise daha esnek bir yapıyı ifade etmektedir. Bu yapı, yeni ve sürekli beklenmedik bir çevrede çalışan ve hiyerarşik yapıda belirlenen rollerin dışında faaliyet göstermek gerektiği zaman gereklidir.

16

17 Emery ve Trist (1965) Tavistock Enstitüsü araştırmacıları
Örgütlerin çevresindeki değişim hızını ele almışlardır. Çevreler sınıflandırılarak işletmenin hangi çevre şartlarında ne tür bir örgüt yapısına sahip olmaları gerektiğini araştırmaktadırlar.

18

19 Emery ve Trist (1965) (II)

20 Emery ve Trist (1965) (III) Durgun-Dağınık Çevre: Değişim hızı ve belirsizliğin en az olduğu çevredir. Durgun-Yoğunlaşmış Çevre: Değişim hızı az fakat çevresel tehditler dağılmış değil toplanmıştır. Çalkantılı ve Dağınık Çevre: Rekabet göreli olarak daha yüksektir. Birkaç örgüt diğerlerine göre daha büyük olabilmektedir. Çalkantılı-Karmaşık Çevre: belirsizlik en yüksek ve karmaşık düzeydedir.

21 Emery ve Trist (1965) (IV) Durgun ve dağınık çevrede yöneticiler adına karar verme çok önemli bir sorun değildir. Durgun ve yoğunlaşmış çevrede yöneticiler çevreyi dikkate almalı, bir takım taktikler geliştirmek zorundadır. Çalkantılı ve dağınık çevrede, yönetsel kararlar önemlidir. Tepkisel olabilmek için daha esnek bir yapıya geçilmelidir. Çalkantılı ve yoğunlaşmış bir çevrede ise örgütler arası ilişkiler, çevresel faktörler ve ar-ge kavramları öne çıkmaktadır.

22 Thompson (1967) İşletmeler belirsiz ya da belirli çevre koşulları içerisinde hareket etmektedir. Thompson örgüt ve çevrenin karşılıklı bağımlı olduğu iddia etmektedir. Fakat örgütler çevrelerini çok kısıtlı bir şekilde etkilediği için gerilim yaratmaktadır. Örgütün rasyonel bakışına çevre engel olmaktadır.

23 Thompson’ın Çevre Sınıflaması

24 Thompson basit ve homojen bir çevrede mekanik örgüt yapılarının en etkili olduğunu belirtirken, karmaşık ve değişken çevre yapılarında organik örgüt yapılarının başarılı olduğunu belirtmektedir.

25 Thompson (1967) (II) 3 temel boyut:
Örgütsel alan Örgütün çevresi Örgüt ve çevresi arasındaki güç ve bağımlılık ilişkileri Örgütler rasyonellik sağlayabilmek adına çeşitli yapısal uyum yöntemlerden faydalanmaktadırlar.

26 Thompson (1967) (III) Çevresel sınır genişletici birimler: Sınır birimleri örgütlerde dış çevre ilişkilerini yürütmek üzere kurulan ve amacı belirsizliği azaltmak olan birimlerdir. (örn. halkla ilişkiler) Belirli stratejiler (içsel): Tampon oluşturma (buffering) Seviyeleme (levelling, smoothing) Öngörme (forecasting) Kemer Sıkma (rationing)

27 Thompson (1967) (IV) Tamponlama: Dış etkileri azaltıcı önlemlerdir. Girdi-çıktı akışını kesintiye uğratmamak hedeftir. Stoklama, personel geliştirme Seviyeleme: Dış değişimleri azaltma stratejisidir. Durgun dönemlerde satış kampanyaları, indirimler Öngörme: yukarıdaki önlemler ile azaltmayacak tehditleri önceden farkedebilmektir. Kemer sıkma: Örgütsel küçülme ya da işlemlerden vazgeçme

28 Thompson (1967) (V) Ek olarak çeşitlendirme stratejisi, rekabetçi stratejiler ve işbirliği stratejilerini de önermektedir. Anlaşma, ilişki kurma ve bütünleşme işbirliği stratejileri arasındadır.

29 Lawrence ve Lorsch (1967) Altı plastik, iki gıda ve iki ambalaj firmasında çalışma gerçekleştirmişlerdir. Örgütlerin yapılarının, pazarlardaki talebin niteliği ve teknolojik çevredeki değişim hızı ile ilişkili olduğunu iddia etmektedirler.

30 Lawrence ve Lorsch (1967) (II)
Çevreyi belirsizlik boyutu ile açıklamaktadırlar. Bir örgütün ve örgüt içi birimlerin ilişkili olduğu çevrenin 3 boyut ile farklı olabildiğine değinmektedirler: Koşullardaki zaman içinde değişme hızı Belli bir zamandaki koşullar hakkında bilgi elde etmedeki belirsizlik derecesi Kararların sonuçları ile ilgili geribildirim alınırken geçen süre

31 Lawrence ve Lorsch (1967) (III)
İki temel kavrama değinmektedir: Farklılaşma: farklı fonksiyonel departmanlardaki yöneticilerin bilgisel ve duygusal farklılıkları Bütünleşme: çevreye uyum sağlamak adına farklı işlevsel departmanların aralarındaki işbirliği Farklılaşma ne kadar artarsa bütünleşme o kadar zorlaşmaktadır.

32 Lawrence ve Lorsch (1967) (IV)
Lawrence ve Lorsch’a göre örgüt ne kadar belirsiz bir çevre altında ise o kadar farklılaşmış ve bu farklılaşmanın yanında bütünleşme gereksinimi içindedir. Belirsizlik azaldıkça farklılaşma gereksinimi de azalmaktadır.

33

34 Duncan (1972) 3 imalat örgütünde 10 karar birimi ve 3 ar-ge örgütünde 12 karar birimini incelemiştir. Çevreyi ise basit/karmaşık ve statik-dinamik değişkenleri ile sınıflandırmıştır.

35 Duncan’ın çevre matrisi

36 Duncan (1972) (II) Belirsizliği tanımlarken 3 boyuta vurgu yapmaktadır: Belirli bir karar doğrultusunda ilgili çevre faktörlerinin neler olduğunun tam olarak bilinmesi, Kararların yanlış olması halinde sonuçlarının tam olarak bilinmesi, Çevresel faktörlerin kararları nasıl etkileyeceğinin tam olarak bilinmesi

37 Duncan (1972) (III) Karar mekanizmalarının çevresel faktörler ile uyumlu olması gerektiğini iddia etmektedir. Eğer, zaman önemli, yapılan işler rutin, çevre beklentileri açık ve çevresel değişim az ise katı bir şekilde mekanik karar verme organları başarılı olacaktır. Yüksek belirsizlik altında çalışan örgütlerde ise farklılaşmış ve karmaşıklaşmış karar mekanizmaları daha başarılı olacaktır.

38 Woodward (1965) İngiltere’de her koşulda başarılı örgüt yapısını araştırmaktaydı. 100 imalat işletmesinden faydalanmıştır. Çalışmasında örgüt yapılarındaki değişiklikleri farketti: Yönetim kademeleri: 2-12 (medyan 4) Tepe yöneticisi kontrol alanı: 2-18(medyan 6) İlk kademe yöneticisi kontrol alanı: (medyan 38) İmalat işçisi kurmay personel oranı: 1-10

39 Bu farklılıklara ilişkin büyüklük ve başarı ilişkisi aranmış fakat bulunamamış.
Teknoloji olarak adlandırdıkları “imalat metot ve süreçleri” ile ilişki tespit etmişlerdir. Birim: küçük parti üretim Kitle: büyük parti üretim Süreç: kitle üretimin gelişmişi, çıktı tamamen standart

40

41 Perrow (1967) Teknolojileri sınıflandırma ihtiyacı ile yola çıkmıştır.
Woodward sınıflamasının dışında bir sınıflandırma yapmış ve işle ilgili örgütte çıkan sorunların çözümüne odaklanmıştır. Teorik bir çalışmadır. Perrow teknolojinin örgüt yapısını belirleyen önemli bir unsur olduğunu iddia etmektedir.

42

43 Perrow (1967) (II) Eğer yapılacak işler az ise, işi yapacak olanlar gerekli bilgi ve tekniklere sahipse, sonuçları kestirmek mümkündür dolayısı ile mekanik örgüt yapıları tercih edilmelidir. Sorunlar açık değil, işleri anlamak ve gerekli personeli atamak zor, daha önceki teknikler yetersiz kalıyorsa organik örgüt yapıları daha uygun olacaktır.

44 Thompson Teorik bir çalışmadır.
Örgüt yapısının kullanılan teknolojiye göre değişmesi gerektiğini öne sürmektedir. Temel teknoloji bir örgütün girdileri çıktılara çevirmek ve bunun için kullandığı süreçtir. Bu süreci ilişkileri tanımlayarak ayırımlamaktadır.

45 Thompson Teknoloji 3’e ayrılır:
Çözümleyici: bütünleyici karşılıklı ilişki Bağlı: Sıralı karşılıklı ilişki Yoğun: çok yönlü karşılıklı ilişki

46

47 Trist- Bamford (Tavistock Enstitüsü)
Longwall Shortwall Teknoloji yapısının organizasyon yapısını etkilediğine dair bir başka araştırma örneğidir.

48 Aston Grubu İngiltere, Aston Üniversitesi
Örgüt yapısı ile ilgili 3 ana değişken üzerinde durmuşlardır: Faaliyetlerin yapılandırılması Otorite yoğunlaşması İş akışının kontrolü

49 Aston Grubu (II) Teknolojiyi 3’e ayırmıştır:
Operasyon Teknolojisi Materyal Teknolojisi Bilgi Teknolojisi Woodward’tan farklı olarak örgütün genel bir teknolojisinden değil birim teknolojisinden bahsetmektedirler.

50 Aston Grubu (III) Woodward ile benzer şekilde birimlerin kullandığı teknoloji ne kadar otomasyona yönelirse, iş akışının sırası ve yönü ne kadar sabitlenirse birimler o kadar mekanik olmalıdır. Ek olarak örgüt yapısı ile büyüklük arasında da ilişkiler bulunmuştur. Büyüklük arttıkça örgüt yapısının mekanikleştiğini belirtmektedirler.

51 Blau (1970) Büyüklük ve örgüt yapısı arasındaki ilişkiyi irdeleyen en temel araştırmayı gerçekleştirmiştir. Örgüt büyüdükçe örgütün farkı seviyelerindeki ve birimlerindeki farklılaşmanın giderek yavaşlayan şekilde artacağını belirtmektedir. Örgüt büyüklüğü=personel sayısı

52 Blau (1970) (II) Örgüt büyüdükçe farklılaşan işler ve iş bölümleri artacak, Denetim alanı genişleyecek, Buna istinaden, iletişim, denetim, koordinasyon gibi yönetim problemleri artacak, Fakat idari kadro bu büyüme ile doğru orantılı olamayacak, Buna bağlı olarak örgüt mekanik ve bürokratik bir yapıya bürünecektir.

53 Chandler Stratejideki değişikliklerin çevresel değişiklikler sonucunda ortaya çıkan gelişme fırsatlarının bilincine varılmasının bir sonucu ve bu değişimlere gösterilen yaratıcı ve değişimci tepkiler olarak görülmektedir.

54 Chandler (II) Hacim olarak genişleme Coğrafi dağılım yoluyla büyüme
Dikey tamlaşmayı sağlayan karar aşaması Çeşitlendirme

55 Durumsallık Teorisi Eleştirileri
Kavramların net olmaması Üçüncü değişkenlerin etkileşimine dair herhangi bir model kurulmaması Matematiksel bir denklem kurulamaması Her ilişki doğrusal değil Stratejik seçimleri yok saymaktadır Karar verici mekanizmalar rasyonel değil

56 Teşekküler