ORGANİZASYON (Örgütleme)

... konulu sunumlar: "ORGANİZASYON (Örgütleme)"— Sunum transkripti:

1 ORGANİZASYON (Örgütleme)
Chapter 7 Designing Organizational Structures ORGANİZASYON (Örgütleme) Doç. Dr. Muzaffer AYDEMİR Every organization has a structure. Traditional structures are more rigid. Contemporary and team-based structures are more flexible and assemble employees to respond quickly to changes. The first decision is to consider what kind of work needs to be done within the firm.

2 İÇERİK Örgüt Kavramı Örgütleme Süreci Örgüt İlkeleri Örgüt Yapıları
Fonksiyonlarına göre Ürün ve Hizmet temeline göre Müşteri temeline göre Bölge temeline göre

3 İÇERİK Çağdaş organizasyon Yapıları Proje Matriks Sanal Hibrid Şebeke
Vd.

4

5 ORGANİZASYON Organizasyon, ortak amaçlara sahip iki veya daha fazla sayıda insandan oluşan, işbirlikçi ve koordineli bir sosyal sistemdir.

6 ORGANİZASYON “Organizasyon” iki farklı anlam taşır:
İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmesine yardımcı olacak işbirlikçi bir yapı oluşturma süreci. Bu süreç sonucunda ortaya çıkan yapı; “organizasyon şeması”

7 ORGANİZASYONLARIN BİLEŞENLERİ
Her organizasyonun amaçları, yapısı ve üyeleri vardır.

8 SÜREÇ OLARAK ORGANİZASYON
İşletmeyi amaçlarına ulaştıracak olan işler ayrıntılı olarak tanımlanır. (iş analizi) İşler bir araya getirilerek işletmedeki bölümler ve bunlara bağlı alt birimler oluşturulur. Söz konusu işleri yapacak kişilerde bulunması gereken nitelikler belirlenerek uygun kişiler görevlendirilir. (kadrolama) Yetki ve sorumluluk ilişkileri belirlenerek hiyerarşik yapı oluşturulur. İnsan gücü ve kullandığı donanımın fiziksel yerleşimi yapılır (işyeri dizaynı).

9

10

11 ORGANİZASYON YAPILARI / TÜRLERİ

12 Formal ve Informal Organizasyon
Chapter 7 Designing Organizational Structures Örgüt içindeki yöneticilerin ve/veya çalışanların kendi aralarındaki gayri resmi etkileşimleri, iletişimleri ve birliktelikleri informal organizasyonları meydana getirir.

13 Informal Organizasyonun Fonksiyonları
Chapter 7 Designing Organizational Structures Örgüttekilere arkadaşlık ve sosyal destek sunar. Örgütte olup bitenler hakkında çalışanların bilgi edinmesini sağlar. Formal organizasyonun sunmadığı statü, tanınma gibi olanakları sunar. Yeni işgörenlerin sosyalleşmelerine yardımcı olur Informal organizasyon formal organizasyonu olumsuz da etkileyebilir. Many important relationships with an organization do not show up on an organization chart. These relationships still have an effect on the decisions and performance of employees at all levels of the organization. The network of connections and channels of communication based on these informal relationships is known as the informal organization. Informal communication channels are often referred to as the grapevine, the rumor mill, or the intelligence network. Managers should pay attention to these grapevines because this informal communication channel is a reliable indicator that something is going on.

14 Chapter 7 Designing Organizational Structures An organizational chart is a visual representation of the structured relationships among tasks and the people given the authority to do those tasks. For example, in the organizational chart shown here, each figure represents a job, and each job includes several tasks.

15 Chapter 7 Designing Organizational Structures An organizational chart is a visual representation of the structured relationships among tasks and the people given the authority to do those tasks. For example, in the organizational chart shown here, each figure represents a job, and each job includes several tasks.

16 Formal Organizasyon President Finance Operations Marketing
Chapter 7 Designing Organizational Structures President Finance Manager, allocations & inventory control Manager, accounting Manager, financial planning Production manager Director of human resources Sales manager Director of customer service Distribution manager Operations Marketing Vice-Presidents An organizational chart is a visual representation of the structured relationships among tasks and the people given the authority to do those tasks. For example, in the organizational chart shown here, each figure represents a job, and each job includes several tasks.

17 Chapter 7 Designing Organizational Structures FORMAL ORGANİZASYON Kilit Konular: Uzmanlaşma Departmanlara ayırma Emir-komuta zinciri Kontrol (denetim) alanı Merkezileşme / merkezileşmeme Formalleşme derecesi İşler resmi olarak nasıl bölüştürülecek, gruplandırılacak ve koordine edilecek?

18 NASIL ÖRGÜTLENELİM? Örgüt yapıları işletmelerin amaçlarına, stratejilerine, kullandıkları teknolojilere ve içinde bulundukları çevrenin özelliklerine göre farklılıklar gösterir.

19 Chapter 7 Designing Organizational Structures Structural design generally follows one of the two basic models: mechanistic or organic.

20 Chapter 7 Designing Organizational Structures

21

22

23 ÖRGÜTLEME İLKELERİ Amaç Birliği: Aynı amaca dönük faaliyetler bir yöneticinin emrinde toplanmalıdır. İşbölümü ve uzmanlaşma derecesi: Uzmanlaşmadan etkin yararlanılmalıdır. Formalleşme derecesi: Davranışları düzenleyecek kural ve düzenlemeler optimal miktarda tutulmalıdır. Denetim alanı: Bir üste doğrudan bağlanacak ast sayısı yönetimin etkinliğini arttıracak şekilde belirlenmelidir.

24 ÖRGÜTLEME İLKELERİ Farklılaşma (komplekslilik) derecesi: Bölüm, birim ve şube sayısı yönetilebilir sayıda olmalıdır. Merkezleşme derecesi: Yetkilerin merkez ve şubeler arasında dağılımı kârı arttıracak, maliyetleri azaltacak şekilde yapılmalıdır. Haberleşme kanalları dikey, yatay ve çapraz iletişimi desteklemelidir. Emir komuta ve kurmay organları etkinlik ve verimliliği arttıracak şekilde dengelenmelidir.

25 İşleri çalışanlara nasıl bölüştürelim?
İş Dizaynı İşleri çalışanlara nasıl bölüştürelim?

26 İş Dizaynı Uzmanlaşma İş Genişletme İş Zenginleştirme
Otonom Çalışma Grupları

27 Chapter 7 Designing Organizational Structures

28 İş Karakteristikleri Modeli

29 Bölümlere Ayırma

30 BÖLÜMLERE AYIRMA Bölümlere ayırırken;
Benzer işlerin bir araya toplanmasına, Uzmanlaşmadan en iyi şekilde yararlanılmasına, Denetimin kolaylaştırılmasına, Koordinasyonun kolaylaştırılmasına ve Maliyetlerin azaltılmasına dikkat edilmelidir.

31 BÖLÜMLERE AYIRMA TEKNİKLERİ
Chapter 7 Designing Organizational Structures Fonksiyon Ürün Süreç Müşteri Coğrafya İcra edilen temel fonksiyonlara göre Üretilip satılan ürün ve hizmetlere göre Üretim sürecine göre Müşteri türlerine göre Faaliyet gösterilen bölgelere göre Five types of departmentalization are commonly used in organizations. Functional departmentalization. Based on the primary functions performed within an organization. Examples are marketing, finance, production. Product departmentalization. Based on the goods or services produced or sold by the organizational unit. Examples are outpatient/emergency services, pediatrics, cardiology. Process departmentalization. Based on the production process used by the organizational unit. Examples are lumber cutting, furniture finishing, shipping. Customer departmentalization. Based on the primary type of customer served by the organizational unit. Examples are wholesale or retail purchasers. Geographic departmentalization. Based on the geographic segmentation of organizational units. Examples are U.S. and Canadian marketing, European marketing, South American marketing. Many large organizations use several types of departmentalization. For instance, a global company may be departmentalized first geographically, then by product line, and finally by functional area. Charts for each type of departmentalization are shown in subsequent slides.

32 Fonksiyonel Bölümlendirme

33 Fonksiyonel Bölümlendirmenin (+)’ları
Basit ve rasyonel bir yapıdır. En az maliyet ile en yüksek verimliliği sağlayacak şekilde dizayn edilebilir. Uzmanlaşmayı kolaylaştırır.

34 Fonksiyonel Bölümlendirmenin (–)’leri
Fonksiyonel bölümler arasında koordinasyon sorunu çıkabilir. Fonksiyonel körlük oluşabilir. Çevre koşullarındaki değişime ve yeniliklere uyum sağlamakta zorlanabilir. Ürün ve pazar farklılaşmasına yönelik faaliyetler için yetersiz kalabilir.

35 Ürün Temelli Bölümlendirme

36 Ürün Temelli Bölümlendirmenin (+)’ları
Ürün grubu yöneticileri aynı zamanda diğer fonksiyonlardan da sorumlu oldukları için koordinasyon kolaylaşır. Örgüt yapısı esnektir; her bir ürün ya da hizmet alanındaki yeniliklere daha kolay uyum sağlanır. Herhangi bir ürün ya da hizmet alanında yetenekli yönetici ve personelden yararlanma fırsatı sağlar.

37 Ürün Temelli Bölümlendirmenin (-)’leri
Yönetsel açıdan yüksek maliyetlidir. Her bir ürün grubu ve fonksiyon için yetenekli yöneticileri ihtiyaç vardır. Yetki ve sorumluluk alanlarının geniş olması nedeniyle, ürün grubu yöneticilerinin bağımsız bir işletme gibi davranmaları tehlikesi söz konusudur.

38 Bölge Temelli Bölümlendirme
Chapter 7 Designing Organizational Structures 38

39 Bölge Temelli Bölümlendirmenin (+)’ları
Farklı bölgelerdeki bağlı kuruluşlarda iletişimi etkinleştirirken, karar verme sürecini hızlandırır. Değişik coğrafi bölgelerin özelliklerine ve ihtiyaçlarına cevap vermeyi kolaylaştırır. Merkezi olmayan yönetimin üstünlüklerinden yararlanılır, yetki devrini kolaylaştırır.

40 Bölge Temelli Bölümlendirmenin (-)’leri
Bölge yöneticilerinin imparatorluk kurma eğilimleri ile faaliyet alanlarını ve yetkilerini genişletmeleri söz konusu olabilir. Farklı bölge yönetimleri ile merkezi işletme arasında koordinasyon sorunları ortaya çıkabilir. Örgütün bütünü için denetim sistemi kurmak zorlaşabilir. Genel yönetici niteliklerine sahip çok sayıda yöneticiye ihtiyaç duyulduğundan maliyetler yükselir.

41 Müşteri Temelli Bölümlendirme
Chapter 7 Designing Organizational Structures Müşteri Temelli Bölümlendirme Commercial Division Consumer Government Corporate CEO Central Support Functions 4 -

42 Müşteri Temelli Bölümlendirme
Özellikle satış faaliyetleri müşteri temeline göre gruplandırılır. Bölümlendirmede hedef pazar bölümünün ya da hedef müşteri kitlesinin özellikleri dikkate alınır. Müşterilerin istek ve beklentilerine daha iyi odaklanılır. Yetenekli ve uzman işgücüne ihtiyaç duyurması önemli bir problemdir. Bölümler arasında rekabet zaman zaman işletme yönetimini zor durumda bırakabilir.

43 ÖRGÜTLERDE YETKİ VE KOMUTA

44 YETKİ - SORUMLULUK Yetki: Örgütün çeşitli kademelerinde belirlenen amaçların gerçekleşmesi için, belirli görevleri yaptırma, denetleme, düzene koyma ve karar verme hakkıdır. Sorumluluk: işle ilgili faaliyetleri başarma yükümlülüğüdür.

45 İŞLETMELERDE KOMUTA YETKİSİ
Komuta yetkisi; hiyerarşik yapı içinde, ast üst ilişkisine dayalı yürütme yetkisinin kullanılmasıdır. Komuta organizasyonu içinde olan yöneticiler, yönetim alanı içinde bulunan astlara emir verme hakkına sahiptirler.

46 İŞLETMELERDE KURMAY YETKİSİ
Kurmay yetkisi, danışma yetkisinin kullanılmasıdır. Kurmay personel (danışmanlar) genellikle hukuk, fon yönetimi ve yatırımlar, mühendislik ve halkla ilişkiler gibi alanlarda yöneticilere önerilerde bulunur. Karar alma sürecinde yöneticilere bilgi desteği sağlayarak önerilerde bulunan danışma yetkisine sahip bulunan kişilerin yürütme yetkisi yoktur.

47 İŞLETMELERDE FONKSİYONEL YETKİ
Fonksiyonel yetki ise, yöneticilerin kendi bölümleri dışında fakat uzmanlık alanlarına giren konularda başka bölüm çalışanlarından bir şeyleri yapmalarını isteme hakkıdır. Bu açıdan kurmay yetkiden farklıdır. Çünkü personele emir verme ve davranışını belirleme hakkına sahiptir. Komuta yetkisinden temel farkı, yöneticinin sadece uzmanlık alanına giren konuda yetkili olmasıdır.

48 Komuta ve Kurmay Yetkisi
Chapter 7 Designing Organizational Structures President Corporate attorney Assistant to president Vice president of manufacturing of finance Vice president of marketing Marketing research specialist Advertising Quality- control engineer Internal auditor Sales manager Supervisor Cost accountant Credit analyst Komuta Kurmay

49 Denetim Alanı Chapter 7 Designing Organizational Structures Bir yöneticiye doğrudan bağlı ast sayısı, o yöneticinin denetim alanını oluşturur. İşin (görevin) kompleks olduğu durumlarda denetim alanı dar tutulmalıdır. İşin standart ve rutin olduğu durumlarda yönetici astlarına fazla zaman ayırma ihtiyacı hissetmez. Bu nedenle de denetim alanı daha geniş tutulabilir. Each firm must decide how many managers are needed at each level of the management hierarchy to supervise the work performed. A manager’s span of control is the number of employees the manager directly supervises. It can be as narrow as 2 or 3 employees, or as wide as 50 or more. In general, the larger the span of control, the more efficient the organization.

50 Emir-Komuta Zinciri Emir-komuta zinciri (chain of command):
Chapter 7 Designing Organizational Structures Emir-komuta zinciri (chain of command): Bir örgütte yukarıdan aşağıya doğru kimin kime bağlı olduğunu ve kimin kime rapor vereceğini gösteren yapı… Matrix organizations violate the unity of command principle because employees report to more than one boss.

51 Dar Denetim Alanı Avantajları Dezavantajları
Chapter 7 Designing Organizational Structures Avantajları Dezavantajları Kademe sayısı ve maliyet artar. Yavaş karar verilir. Üst yönetim izole olur. Çalışanların özerkliği azalır, bastırılır. Daha fazla kontrol sağlanır. Yönetici astlarını daha iyi tanır. Yakın denetim ve hızlı geribildirim sağlar. As Exhibit 7.6 shows, both narrow and wide spans of control have benefits and drawbacks.

52 Geniş Denetim Alanı Avantajları Dezavantajları Daha az kontrol
Chapter 7 Designing Organizational Structures Avantajları Dezavantajları Etkinlik artar ve maliyetler düşer. Hızlı karar verilir. Esneklik artar. İş tatmini artar. Daha az kontrol İşlere ve işgörenlere aşinalık azalır. Yöneticinin otoritesi azalır. Koordinasyon sorunları olur.

53 Optimal Denetim Alanı İşin doğasına, İşgörenlerin lokasyonuna,
Chapter 7 Designing Organizational Structures İşin doğasına, İşgörenlerin lokasyonuna, Yöneticinin yetki devretme yeteneğine, Yönetici ve işgörenler arasındaki etkileşim ve geribildirim ihtiyacına, İşgörenlerin motivasyonuna ve yeteneklerinin düzeyine bağlı olarak değişiklik gösterir. The optimal span of control is determined by the factors shown above.

54 Örgütün Merkezileşme Derecesi
Chapter 7 Designing Organizational Structures Örgütün Merkezileşme Derecesi

55 Merkezileşme Üst yönetim kararların çoğunu kendisi verir.
Chapter 7 Designing Organizational Structures Üst yönetim kararların çoğunu kendisi verir. Yöneticiler faaliyetlerle ilgili geniş bir bilgi düzeyine sahip olup, sıkı finansal kontrol uygularlar. Tekrarları elimine ederek maliyetleri düşürürler. Alt düzey yöneticiler liderlik şansı elde edemezler. Örgüt, müşteri taleplerine karşı az duyarlıdır. Characteristics of centralization are shown on this slide.

56 Yerelleşme Hızlı karar verilir.
Chapter 7 Designing Organizational Structures Hızlı karar verilir. Yenilikçilik ve yaratıcılık düzeyi artar. Örgüt daha esnek hale gelir. Alt düzey yöneticiler daha hızlı bir şekilde gelişirler. Çalışanların iş tatmini ve örgütsel bağlılığı artar. Alt düzey yöneticiler önemli hatalar yapabilirler. Tekrarlar artar, iletişimin etkinliği düşer, çatışan hedefler ortaya çıkar. Benefits of decentralization can include quicker decision making, increased levels of innovation and creativity, greater organizational flexibility, faster development of lower-level managers, and increased levels of job satisfaction and employee commitment. Decentralization can be risky. If lower-level personnel don’t have the skills and training to perform efficiently, they may make costly mistakes. Decentralization may increase the likelihood of inefficient lines of communication, incongruent or competing objectives, and duplication of effort.

57 Merkeziyetçilikten Ne Zaman Uzaklaşalım?
Chapter 7 Designing Organizational Structures Örgüt çok büyük ise, Dinamik bir çevre ve hızlı karar verme ihtiyacı var ise, Yöneticiler güçlerini astları ile paylaşmak istiyorlarsa, İşgörenler sorumluluk alabilecek durumda iseler ve almak istiyorlarsa, Şirket coğrafi olarak yayılmış ise… Decentralization is usually desirable when the organization is large, geographically dispersed, and in a dynamic environment. Managers must be willing to share power with subordinates, and employees are willing and able to accept more responsibility.

58 Chapter 7 Designing Organizational Structures

59 Etkin Yetki Delegasyonu
Delegasyon: Karar verme yetkisinin değişik ölçülerde aşağıdaki işgörenlere devredilmesidir.

60 Delegasyon İle İlgili Sorunlar
Chapter 7 Designing Organizational Structures Üstler yetki devretmede isteksiz olabilirler. İyi planlama yapamayan yöneticiler neyi devredeceğini bilemez. Astın başarısı bazen üstün yükselişine engel olarak algılanabilir. Yöneticinin özgüven eksikliği. Astlara güvensizlik Kendi yöneticilerinin yetki devretmemesi. Astların başarısızlık korkusuyla sorumluluğu kabul etmemesi. İlave sorumluluklar almanın getirisine inanılmaması. Riskten kaçınma.

61 Delegasyon Süreci Üst Adım 1 Sorumluluk Verme Adım 3 Hesap Sorma
Yetki Manager Ast Yönetici

62 Delegasyon Süreci Hangi işlerin devredileceğine karar vermek.
Chapter 7 Designing Organizational Structures Hangi işlerin devredileceğine karar vermek. Uygun personel bulup görevlendirmek. İş ve sorumluluk verilen kişiye bu sorumlulukları yerine getirebilecek düzeyde yetki vermek. Çalışanı sorumlulukları yerine getirebilmesi için motive etmek, ona liderlik yapmak. Hesap sormak!

63 Delegasyon Üçgeni Sorumluluk Hesap Verebilirlik Yetki Chapter 7
Designing Organizational Structures Sorumluluk Yetki Hesap Verebilirlik

64 Delegasyonun Faydaları
Chapter 7 Designing Organizational Structures Çalışanların işleri sahiplenmeleri sağlanmış olur. Hızlı kararlar verilir ve hızla eyleme geçilir. Kararların kalitesi yükselir. Çalışanların analitik düşünme, problem çözme ve karar verme becerileri gelişir. Yöneticinin daha karmaşık, zor ve önemli işlere odaklanmasına olanak verir. Yöneticiye zaman kazandırır.

65 ORGANİZASYON TASARIMINDA ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR

66 BİLGİ ÇAĞINDA ORGANİZASYONLAR
MATRİS ORGANİZASYONLAR HİBRİT ORGANİZASYONLAR ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR TAKIM TEMELLİ ORGANİZASYON YALIN ORGANİZASYONLAR SANAL ORGANİZASYONLAR

67 MATRİKS ORGANİZASYON YAPISI

68 Matriks Yapılar Matriks Yapı
Chapter 7 Designing Organizational Structures Matriks Yapı Fonksiyon ve ürün (ürün ve coğrafya) temelli yapıları bir araya getiren matriks yapı emir komuta birliği ilkesini ihlal eder. Kilit Unsurlar: Ürün temelli ve bölge temelli yapıların avantajlarını sağlarken, dezavantajlarını ortadan kaldırır. Kompleks ve birbirinden bağımsız faaliyetleri kolaylaştırır. Komuta birliği ilkesini ihlal eder.

69 Matriks Yapılar Avantajları Dezavantajları Takım çalışması
Chapter 7 Designing Organizational Structures Avantajları Dezavantajları Takım çalışması Kaynakların etkin kullanımı Esneklik Çatışan amaçları dengeleme Yüksek performans Gelişme fırsatı Güç mücadeleleri Koordinasyon sorunu Yönetici maaşları Advantages and disadvantages of the matrix structure are described above.

70 Chapter 7 Designing Organizational Structures Ürün geliştirmenin daha iyi ve daha hızlı yolunu araştırma ve müşterileri memnun etme çabaları örgütleri matriks yapılara yönlendirmektedir.

71 Güçlü çevre baskısının olduğu;
İşlenmesi gereken çok fazla bilgi bulunduğu; Ortak kaynakların kullanımı konusunda baskı bulunduğunda matriks yapılar daha yararlıdır. Chapter 7 Designing Organizational Structures

72

73 HİBRİD ORGANİZASYONLARI

74 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI

75 Şebeke Organizasyonlar
1980’li yıllarda işletmeler küçülme(downsizing) stratejisini uygulamışlar ve temel (öz) yeteneklerine yönelerek gerekli kaynakları outsourcing ile elde etmeye başlamışlardır. Böylece tedarikçiler ve ana örgütün oluşturduğu ilk şebeke yapılar ortaya çıkmıştır.

76 Şebeke Organizasyonlar
Chapter 7 Designing Organizational Structures

77 Şebeke Organizasyonu Mktg. Mfg. Core Dist. R&D

78 Şebeke Organizasyonun Avantajları
Esneklik, Uzmanlaşma, Kaynak, Tecrübe, Rekabet Avantajı, Uzman İşgücü, Yöneticide Tasarruf, Yeni Teknolojiler,

79 Şebeke Organizasyonun Dezavantajları
İşletme tüm faaliyetler üzerindeki kontrol gücünü kaybeder. Üye işletmelerden birinin krize girmesi diğerlerini de etkileyebilir. Çalışanların işe olan bağlılıkları azalabilir. Şebekeye katılan işletme sayısı arttıkça şebeke yapısı hantallaşır ve esneklik kaybolur. Şebeke üyeleri arasında koordinasyon zorlaşır. İşletmelerin farklı coğrafi bölgelerde (farklı kültürlerden) olması ilişkileri zorlaştırabilir.

80 TAKIM TEMELLİ ORGANİZASYONLAR

81 Takım Temelli Yapılar Takım Yapısı
Chapter 7 Designing Organizational Structures Takım Yapısı İşle ilgili faaliyetleri koordine etmek amacıyla takımlardan yararlanılması. Özellikleri: Departmanlar arasındaki duvarları ortadan kaldırır. Kararlar takım düzeyinde ve merkeziyetçi olmayan bir anlayışla verilir. İşgörenlerin hem “generalists” hem de “specialists” olmaları gerekir. Esnek bir bürokrasi oluşturur.

82 Takım Temelli Yapılar Chapter 7 Designing Organizational Structures Ürün geliştirme takımları (cross functional teams)

83 Takım Temelli Yapılar Avantajlar Dezavantajlar Kararlar yavaş verilir.
Chapter 7 Designing Organizational Structures Avantajlar Dezavantajlar Kararlar yavaş verilir. Bazen gruplara bir kişi domine eder. Bireyleri sorumlu tutmak zordur. Toplantılar yavaş ve verimsiz olabilir. İşlerin koordinasyonu kolaydır. Problemlere farklı bakış açılarından bakılır. Olası çözüm önerilerini çoğaltır. Advantages and disadvantages of committee structures are shown on this slide.

84 YALIN ORGANİZASYONLAR

85 Yalın örgüt yapıları Yalın organizasyon, üretimde, örgüt kademelerinde ve tüm iş süreçlerinde verimliliğe katkısı olmayan aşamaların kaldırılıp geriye kalanların sürekli bir akış düzenine konularak, iş gücünün çapraz fonksiyonlu ekipler şeklinde yeniden organize edilmesi ile ortaya çıkan bir organizasyon ve iş tasarım modelidir.

86

87 Yalın Organizasyon İlkeleri
Kaizen, Takım ruhu, Etkili bir iletişim sistemi, Kaynakların etkin kullanımı,

88 Örgütler yeniden yapılandırılarak “orta düzey yöneticiler” örgüt hiyerarşisinden çıkarılıyorlar. Böylece ortaya daha basık ve yalın bir yapı çıkıyor. Bu yapı sayesinde yöneticiler yapılan işlere daha fazla yaklaşmakta ve pazar koşullarına uygun ve hızlı kararlar alabilmektedirler.

89 SANAL ORGANİZASYONLAR

90 Sanal Organizasyon Kavramı
Sanal organizasyon; farklı işletmelerin belirli bir malın veya hizmetin üretimi için, bilgi ve iletişim teknolojileri aracılığıyla, adeta tek bir işletme gibi çalışmasına olanak tanıyan örgüt yapısı.

91 Sanal Organizasyon Kavramı
Sanal organizasyonlarda hiç ya da çok az biçimsel yapı söz konusudur. Çalışan sayısı azdır. Bir çok iş veya faaliyet dışarıdan tedarik edilir (outsourcing ile temin edilir). Sanal örgütler tüm faaliyetlerini on-line olarak da gerçekleştirebilirler.

92 Sanal Organizasyon Kavramı
Chapter 7 Designing Organizational Structures Sanal örgütler en iyi yaptıkları şeye odaklanırlar ve geri kalan işleri diğer işletmelere yaptırırlar. Bu yönüyle oldukça esnektirler. Bununla birlikte, işin diğer boyutları ile ilgili kontrolleri azdır.

93 Sanal Organizasyon Kavramı
Chapter 7 Designing Organizational Structures

94

95 Maliyetler ve yetenekler paylaşılır.
Avantajlar: Dezavantajlar: Maliyetler ve yetenekler paylaşılır. Küresel pazarlara erişim kolaylaşır. Hız ve tepki yeteneği artar. Her bir ortak öz yeteneğiyle katkı yapar. Örgütsel öğrenmeyi artırır. İşletmelerarası ilişkilerde sınırlar kaybolur. Operasyonlar üzerindeki kontrol azalır. Stratejik öneme sahip teknolojiler üzerinde kontrol güçleşir. Yeni yönetsel yetenekler gerektirir?

96 Tartışma Soruları Bir kuruluşa dışarıdan ve tepeden inme şeklinde getirilen yöneticiler etkin ve başarılı olabilir mi? Bazı durumlarda yönetici, altında çalışan kadronun sayı veya nitelik olarak yetersizliği karşısında bazı işleri üzerine almakta ve kendisinin iş yükü arttıkça yöneticilik özelliklerini kaybedip, çok çalışan bir personel haline gelmektedir. Bu durum yönetim uygulamaları açısından nasıl değerlendirilebilir?

97 Tartışma Soruları Reorganizasyon veya yeni iş düzenlemeleri aynı yönetici ile mümkün müdür? Çalışacağım elemanları ben seçemiyorum; yapacağım işi ben belirleyemiyorum; işi yapmak için gerekli kararlı verme yetkim yok; maddi anlamda hiçbir ödül vermeye yetkim yok; fakat işin tüm sorumluluğu benim üzerimde. Böyle bir yöneticilik uygulaması nasıl olabilir?

98 Tartışma Soruları Yönetici genellikle yöneteceği insanları kendi seçmediğine göre, belli bir yönetici tarafından yönetilmeyi kabul etmeyen, bunu açık bir şekilde söylemese dahi davranışlarıyla belirten kişi veya kişilere karşı nasıl bir yönetim tarzı uygulamalıdır? “İyi bir yönetici astlarınca sevilmeyen yöneticidir.” ifadesi her zaman doğru mudur?

99 ? Questions