Yrd. Doç. Dr. Şule Aydın Turan

... konulu sunumlar: "Yrd. Doç. Dr. Şule Aydın Turan"— Sunum transkripti:

1 Yrd. Doç. Dr. Şule Aydın Turan
POSTMODERN EKOL: Kıyaslama, Stratejik Küçülme, Çalışanı Güçlendirme, Kademe Azaltma, Yalın Örgütler Yrd. Doç. Dr. Şule Aydın Turan

2 Kıyaslama (Benchmarking)
Diğer karşılaştırma konuları: karşılaştırmalı bilanço analizleri, finansal analizler, geçmiş dönemle, bütçelenen hedeflerle, rakiplerin değerleriyle Benchmarking- 1980lerde ortaya çıkmış Endüstrideki en başarılı işletme ile Ekonominin her alanında en iyi performansa sahip işletmeleri bulmak, bunların karşısında kendi performansını ölçmek, önce onları yakalamak sonra da geçmek Tüm faaliyetler, bir faaliyet grubu ya da belirli işler kıyaslanabilir Aynı sektör ile sınırlı kalmama Müşteri tatmini ve kalite için sistematik uygulama

3 İşletmelerin kendi geçmişlerine bakmak yerine etraflarına bakarak buradaki ustalardan öğrenmesi
Maliyet düşüklüğü, verimliliğin arttırılması, kalitenin yükseltilmesi, daha iyi müşteri hizmetleri, yaratıcılık, başarılı personel uygulamaları vb Örn Ford (mezbaha); Xerox- Fuji Kıyaslama ve taklit mi, core competence mı?

4 Türleri Safhaları Stratejik (stratejiler ve alt unsurları)
Uygulama (maliyet unsuru olabilecek her şey) Yönetim (planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon, denetleme) Safhaları Kıyaslama konularının belirlenmesi: bakalım nasıl yapıyorlar değil, sistematik, belirli İşletmelerin belirlenmesi: başarılı rakipler, endüstri liderleri, başka sektörlerdeki başarılı örnekler? Veri toplama yönteminin belirlenmesi, verinin toplanması: sonuçlardan ziyade yöntemlere odaklanan, çeşitlilik arz eden veriler Kıyaslamanın yapılması, farkın bulunması Performans hedefinin belirlenmesi, uygulama planının hazırlanması Uygulama, sonuçlandırma, yeniden kıyaslama

5 Kritik noktalar Etik konular
Yasallık ilkesi Değişim ilkesi Kullanım ilkesi Etik iletişim ilkesi Hazırlıklı olma ilkesi Sonlandırma ilkesi Empati ilkesi Öncelikle değişimin gerekliliğinin fark edilmesi Rakamlar değil, sonuca götüren süreç ve yöntemler Veri edinmenin güçlüğü Değişim kolay mı, nasıl mümkün?

6 Küçülme Ölçek? Büyüme: satış hacmi, Pazar payı, üretim kapasitesi, personel sayısı, kar, aktif toplamı vb. Büyümek sağlıklı, küçülme hastalık göstergesi mi? Sonucu :daha az mevki, daha az çalışan Peki küçülme nedir? İşletme yönetiminin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetlerini ve iş süreçlerini azaltması

7 Küçülmenin amaçları Maliyetleri düşürmek Karar süreçlerini hızlandırmak Dinamizm kazanmak DKK, süreç yenileme, kademe azaltma, takım bazlı örgütlenme ile ilişkileri Küçülerek büyüme? Küçülmenin etkileri Personelin durumu (stres, gelecek korkusu, moral bozukluğu, kayıtsızlık, yabancılaşma)

8 Güçlendirme Güç? Pozisyon gücü Uzmanlık gücü Kaynak gücü Kişilik gücü Yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme haklarını arttırma ve kişileri geliştirme süreci Mantık: işi fiilen yapan üst kademelerden daha iyi bilir

9 Katılım, yetki devri, motivasyonla ilişkisi?
Katılım: yönetime katılma; karar verme sürecinin safhaları Yetki devri, hiyerarşik yapının ve kontrol anlayışının ürünü; güçlendirmede anlayış farklı, amaç katılım Yetki devri geçici ve iş odaklı iken, güçlendirme işi yapanın anlayışını ve işe ilişkin bilgisini geliştirme amaçlıdır. Nereden çıktı? Bilgi işlem teknolojilerinin gelişimi Artan rekabet, hızlı yanıt verebilmenin önemi Eğitim seviyesi yüksek, beklentisi yüksek çalışanlar Rekabet avantajını sağlayanın bilgi ve insan haline gelmesi (?)

10 Üç unsur kritik Örgüt Personel Yönetici
basık, katılımcı süreçlerin olduğu (iş ile ilgili), açık net vizyon tarifi ve paylaşılması, güçlendirilmiş davranışları destekleyen ödül sistemlerinin varlığı, bilgi paylaşımını sağlayacak sistemin varlığı Personel Kendini tanıması, sürekli gelişim arzusunda olması, değişime açıklık, özgüven sahibi, dinleme ve feedback alma değerlendirme yeteneği Yönetici Güven, açık tartışma imkanı, bilgi paylaşma eğilimi, başarı ve başarısızlıklardan öğrenebilme, hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, vizyon ve misyonu belirleyen, tarif eden, emir komuta yerine yol göstericilik, geliştirme, önünü açma faaliyetleri

11 Uygulama İşin kapsamına ilişkin güçlendirme
İçerik ile ilgili kararların alımında; yatay bir genişleme İşin bağlamı açısından güçlendirme Anlam, vizyon ve misyon ile ilişki ile ilgili kararların alımında; dikey bir genişleme

12 Kademe Azaltma ve Yalın Örgütler
1950ler Japonya (yalın üretim) Talep az, ABD rekabeti yoğun Taiichi Ohno, Eiji Toyoda En az stok, en az fiziksel alan, en az çalışanla üretim Toyota üretim sistemi: israfın önlenmesi Sürekli gelişme İnsana saygı Standartlaştırılmış işler En alt kademe ile en üst kademe arasındaki mesafeyi kısaltmak. Sonuç Yapı daha basık, yönetim alanı daha geniş. Görev tanımları genişliyor Amaç: karar veren ile işi yapan arasındaki mesafeyi kısaltmak Çünkü her ilave kademe bilgi ve verinin yukarı sağlıklı biçimde ulaşmasını %50 olumsuz etkiliyor, «gürültü» oluşuyor

13 Yönetim alanı, kontrol alanı, yetki devri ?
Bir çalışmaya göre ideal bir örgütte en alttan en üste kadem sayısı maksimum 7 olmalı (?) Unvanlar da değişiyor İk müdürü, finans müdürü: kaynak kullanım sorumlusu Müdür, genel müdür: lider, koç, takım lideri, grup koçu Sıfır hiyerarşi Mümkün mü? Küçük, kendi içinde yeterli, aynı düzeydeki gruplar Farklılığın temeli pozisyon değil, otorite kazanılmış, bilgi/yetenek temelli

14 Yalın örgüt Lean organization
Üretim süreçlerinde yalınlık, yönetimde yalınlık, örgüt yapısında yalınlık Değer yaratan ürünlere odaklanmak kritik Operasyonel serbesti önemli Müşteriye yakınlık önemli Aksiyona ve değer üretimine dönük faaliyetler