Uluslar arası Stratejik yönetim

... konulu sunumlar: "Uluslar arası Stratejik yönetim"— Sunum transkripti:

1 Uluslar arası Stratejik yönetim
chapter 11 Uluslar arası Stratejik yönetim

2 Bölümün Hedefleri 1 Uluslar arası stratejik yönetimin zorluklarını ifade etmek Firmaların kullanabilecekleri temel stratejik alternatifleri değerlendirmek Uluslar arası stratejinin öğelerini belirlemek ve analiz etmek 11-2

3 Bölüm Hedefleri 2 Uluslar arası stratejik yönetim sürecini anlatmak
Uluslar arası strateji düzeylerini belirlemek ve incelemek 11-3

4 Uluslar arası Stratejik Yöneim
Uluslar arası stratejik yönetim ifirmanın uluslar arası ölçekte etkin bir şekilde rekabet etmesini sağlayacak stratejilerin formüle edilmesini ve uygulanmasını amaçlayan kapsamlı ve süren bir yönetim planlama sürecidir. Uluslar arası stratejik yönetim, firmanın temel amaçlarına ulaşmasını sağlayacak kapsamlı çerçeveleri oluşturan çeşitli uluslar arası stratejilerin geliştirilmesine sağlar. Tek bir ülkede rekabet için bir strateji geliştirmek ile çok sayıda ülkede rekabet için strateji geliştirmek arasında birçok benzerlik bulunmaktadır. 11-4

5 Stratejik planlama Belli bir uluslar arası stratejinin geliştirilmesi süreci genellikle stratejik planlama olarak adlandırılır. Stratejik planlama genellikle şirket genel merkezindeki üst düzey yöneticilerin ve yerli ve yabancı şubelerdeki üst düzey yöneticilerin sorumluluğundadır. Birçok büyük firma strateji geliştirmede teknik yardım sağlamak için sürekli planlama personeli bulundururlar. Bu bölümün başındaki Disney örnek olayında Disney’in planlama personeli, firmanın karar vericileri için Fransız Disneyland’inin ve Hong kong Disneyland’inin demografik ve ekonomik verileri toplamıştır. 11-5

6 Temel Sorular Firma hangi ürün ya da hizmetleri satmaya niyetlidir?
Bu ürün ya da hizmetleri nerede ve nasıl üretecektir? Bunları nerede ve nasıl satacaktır? Gerekmi kaynakları nereden ve nasıl sağlayacaktır? Rakiplerini nasıl geçecektir? Bir şirket tek bir ülkede ya da çok sayıda ülkede rekabet ederken cevaplandırılması gereken sorular bunlardır. 11-6

7 Uluslar arası Stratejik Yönetimi Etkileyen Faktörler
Dil Kültür Siyaset Ekonomi Devlet müdahaleleri İşgücü Çalışma ilişkileri Finanslama Pazar araştırması Reklam Para Ulaştırma/iletişim Denetim Sözleşmeler Yerli bir firma için strateji geliştiren yöneticiler tek bir ulusal hükümet, tek para birimi, tek muhasebe sistemi ve genellikle tek bir dil ve göreli olarak homojen bir kültür koşulunda çalışırlar. Bin uluslar arası firma için strateji geliştiren yöneticiyer çok sayıda hükümet, çok sayıda para birimi, çok sayıda dil, hukuk sistemi ve siyasi sistem, dil ve kültür ile uğraşmak durumundadır. Yerli ve uluslar arası operasyonlar arasındaki farklılıklar ve bunların firma stratejisi üzerindeki etkileri Tablo 1.1’de özetlenmiştir. Uluslar arası stratejik yönetimi etkileyen faktjörler sıralanmıştır. 11-7

8 Rekabet Avantajının Kaynakları
Küresel etkinlikler (verimlilikler) Çokuluslu esneklik Uluslar arası işletmeler yerli firmaların sahip olamadığı şu üç rekabet avantajından yararlanma yeteneğine sahip olmalıdır. Küresel verimlilik.. Uluslar arası firmalar yer seçimi verimliliği, ölçek ekonomisi ve kapsam ekonomisi yoluyla verimlilik ve etkinliklerini iyileştirebilirler. Bunlar bir sonraki sunuda tartışılmaktadır. Çokuluslu esneklik.. Ülkelerin siyasi, ekonomik, hukuki ve kültürel ortamlarında önemli farklılıklar mevcuttur ve bu ortamlar sürekli olarak değişmektedir: yeni yasalar geçmekte, yeni hükümetler kurulmakta, ekonomi politikaları değişmekte, ulusal pazarda yeni rakipler ortaya çıkmaktadır (ya da ayrılmaktadır).Bu yüzden uluslar arası işletmeler bu çok farklı ve değişen ortamlara tepki verme sorunuyla karşı karşıyadır Dünya ölçeğinde öğrenme. ÇUŞ’ların içinde faaliyet gösterdikleri ortamlar örgütsel öğrenmeye de katkıda bulunabilir. Faaliyet ortamlarındaki farklılıklar firmaları bir ülkede diğerine göre farklı faaliyette bulunmaya sevkedebilir. Akıllı bir firma bu farklılıklardan öğrenebilir ve öğrendiklerini diğer ülkelerdeki operasyonlarına transfer edebilir. Dünya ölçeğinde öğrenme 11-8

9 Küresel Verimlilikler
Yer seçimi verimlilikleri Çeşit ekonomileri Ölçek ekonomileri Uluslar arası firmalar müşterilerine sundukları ürün ve hizmetlerin kalitesini en fazla iyileştiren ya da en düşük üretim ve dağıtım maliyetlerini sağlayan yerleri dünya ölçeğinde seçerek yer seçimi ekonomilerini elde edebilirler. Benzer şekilde, birden fazla ülkeye hizmet edecek fabrikalar kurarak, uluslar arası firmalar, ölçek ekonomileri yoluyla üretim maliyetlerini düşürebilirler. Girdikleri her ülkedeki ürün karmalarını genişleterek uluslar arası firmalar, çeşit ekonomisinden yararlanırlar, üretim ve dağıtım maliyetlerini düşürebilirler ve karlarını arttırabilirler. Uluslar arası firmalar 11-9

10 Yer Seçimi Verimlilikleri
Mercedes-Benz hM-sınıfı otomobillerin üretimini A.B.D.’dek Vance, Alabama’daki montaj tesisinde yaparak ölçek ekonomilerini sağlamıştır. has achieved economies of scale by focusing production of its M-class at its assembly plant in Vance, Alabama. 11-10

11 Strategjk Alternatifler
Yerli ülkeyi tekrarlama stratejisi Çoklu yerli ülke stratejisi Küresel strateji ÇUŞ’ların üç küresel verimlilik hedefine, yani çokuluslu verimlilik, çokuluslu esneklik ve dünya ölçeğinde öğrenme hedeflerine ulaşma çabalarında benimseyebilecekleri dört strateji alternatifi bulunmaktadır. Yerli ülkekini tekrarlama stratejisinde firma yerli ülkesinde geliştirdiği kendine özgü avantajı ya da temel rekabet stratejisini benimser. Kendi ülkesinde istisnai olarak iyi yaptığı şeyi alır ve bunu girdiği dış piyasalarda tekrarlar. Çoklu yerli ülke şirketi kendini, herbiri spesifik bir yerli piyasada odaklanmış göreli olarak bağımsız şubelerin bir toplamı olarak görür. Bu şubelerden herbiri yerli müşterilerin ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak için ürünlerini, pazarlama kampanyalarını ve operasyon tekniklerini özel hale getirmekte özgürdür. Çoklu yerli ülke stratejisi , ulusal pazarlar arasında belirgin farklılıkların olduğu; üretim, pazarlama ve dağıtımda ölçek ekonomilerinin az olduğu; ana şirket ile çeşitli yabancı şubeleri arasındaki koordinasyonu maliyetlerinin yüksek olduğu durumlarda etkilidir. Küresel şirket tüm dünyayı tek bir Pazar olarak görür ve temel amacı tüm dünya ölçeğindeki müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak standart ürün ve hizmetlerin üretimidir. Küresel strateji çoklu ülke stratejisinin tümüyle tersidir. Ulus ötesi şirket küresel şirketin elde etmeye çalıştığı küresel ölçek ekonomisi avantajlarını, çoklu ülke şirketinin hedefi olan yerel ihtiyaçlara cevap vermenin avantaj ve yararları ile birleştirmeye çalışır. There are four strategic alternatives that MNCs may adopt in their attempt to balance the three goals of global efficiencies, multinational flexibility, and worldwide learning. In the home replication strategy, a firm utilizes the core competency or firm-specific advantage it developed at home as its main competitive weapon in the foreign markets that it enters. It takes what it does exceptionally well in its home market and attempts to duplicate it in foreign markets. A multidomestic corporation views itself as a collection of relatively independent operating subsidiaries, each of which focuses on a specific domestic market. Each of these subsidiaries is free to customize its products, its marketing campaigns, and its operations techniques to best meet the needs of its local customers. The multidomestic approach is effective when there are clear differences among national markets; when economies of scale for production, distribution, and marketing are low; and when the cost of coordination between the parent corporation and its various foreign subsidiaries is high. A global corporation views the world as a single marketplace and has as its primary goal the creation of standardized goods and services that will address the needs of customers worldwide. The global strategy is almost the exact opposite of the multidomestic strategy. The transnational corporation attempts to combine the benefits of global scale efficiencies, such as those pursued by a global corporation, with the benefits and advantages of local responsiveness, which is the goal of a multidomestic corporation. Ulus ötesi strateji 11-11

12 Şekil 11.1 Stratejik Alternatifler
Küresel Strateji Firma dünyayı tek bir Pazar olarak görür. Amacı standart ürünlerin üretimidir.. Ulus Ötesi Strateji Firma küresel ölçek verimliliğini yerel tepkiselliğin avantajları ile birleştirmeye çalışır. Küresel Verimlilik Baskısı Fazla Az Yerli Ülkenin Tekrarır Firma temel rekabet gücünü ya da firmaya özgü avantajı kullanır. Çoklu ülke stratejisi Firma göreli olarak bağımsız şubelerin stratejilerin toplamı olarak faaliyet gösterir. Şekil 11.1 iki ölçüte göre, yerele tepkisellik ve küresel entegrasyonu sağlama ihtiyacına göre bu dört stratejik yaklaşımı değerlendirmektedir. Firmalar tüketici zevklerinin ve tercihlerinin ülkelere göre önemli farklılıklar gösterdiği, yerel hukukta, ekonomik koşullarda ve altyapıda önemli farklılıkların olduğu ve yerli ülke devletinin belli sektörde önemli bir rol oynadığı durumlarda yerel koşullara dikkat etmelidir. Küresel bütünleşme yönündeki baskılar firmaların tarımsal ürünler, dökme kimyasal maddeler, maden cevherleri ve düşük fiyatlı yarı iletken yongalar gibi ürün özellikleri ya da kalitesi yoluyla ürünlerini farklılaştıramadığı durumlarda ortaya çıkar. Eğer ticaret engelleri ve ulaştırma maliyetleri düşükse, bu gibi firmalar ürünlerini mümkün olan en düşük maliyetle üretmeye çalışır. Tersine, müşterilerin arzuladığı ürün özellikleri ülkeye göre değişiklik gösteriyorsa ya da firmalar ürünlerini markalar, satış sonrası destek hizmetleri ve kalite farklılıkları yoluyla farklılaştırabiliyorsa, o zaman küresel entegrasyon yönündeki baskılar azalır. Figure 11.1 assesses these four strategic approaches against two criteria, the need for local responsiveness and the need to achieve global integration. Firms must pay particular attention to local conditions when consumer tastes or preferences vary widely across countries, when large differences exist in local laws, economic conditions, and infrastructure, or when host-country governments play a major role in the particular industry. Pressures for global integration arise when the firm is selling a standardized commodity with little ability to differentiate its products through features or quality, such as agricultural goods, bulk chemicals, ores, and low-end semiconductor chips. If trade barriers and transportation costs are low, such firms must strive to produce their goods at the lowest possible cost. Conversely, if the product features desired by consumers vary by country or if firms are able to differentiate their products through brand names, after-sales support services, and quality differences, the pressures for global integration are lessened. Az Fazla Yerel Tepkisellik/Esneklik Baskısı 11-12

13 Uluslar arası Stratejinin Öğeleri
Ayırt edici rekabet özellikleri Operasyonların kapsamı Kaynak tahsisi Sinerji Uluslar arası stratejik planlama yapmaya çalışan yöneticiler firmalarının genel uluslar arası stratejik felsefesini belirledikten sonra strateji geliştirmenin dört öğesini ele almalıdır. Bu öğeler ayırt edici rekabet gücü, operasyonların kapsamı, kaynak sağlama ve sinerjidir. Bunlar aşağıdaki sunularda tartışılacaktır. Uluslar arası stratejik planlama ile uğraşan yöneticiler firmalarının genel uluslar arası strateji felsefesini belirledikten sonra, strateji geliştirmenin dört temel öğesini ele almak durumundadırlar. Bu öğeler ayırt edici rekabet özellikleri, operasyonların kapsamı, kaynak tahsisi ve sinerjidir. Bunların her biri aşağıdaki slaytlarda tartışılacaktır. After determining the overall international strategic philosophy of their firm, managers who engage in international strategic planning then need to address the four basic components of strategy development. These components are distinctive competence, scope of operations, resource deployment, and synergy. Each will be discussed on the following slides. 11-13

14 Ayırt Edici Rekabet Özellikleri Distinctive Competence
Şu soruya yanıtlar Rakiplerimizle karşılaştırıldığında özellikle neyi istisnai olarak iyi yapıyoruz?What do we do exceptionally well, especially as compared to our competitors? Firma açısından önemli olan kaynakları temsil eder. Bir firmanın ayırt edici rekabet gücü, üstün teknoloji, etkin dağıtım ağları, üstün örgütsel uygulamalar ya da iyi tanınan markalar olabilir. Ayırt edici rekabet gücü olmadan yabancı bir firma, yerel pazarı daha iyi bilen yerel firmalarla rekabet etmede zorlanır. Örneğin Disney adı, imajı ve karakter portföyü firmanın yabancı pazarlarda başarılı olmasını sağlayan bir ayırt edici rekabet gücüdür. Ayırt edici rekabet gücünün biçimi ne olursa olsun, firma açısından önemli bir kaynağı temsil eder. Firma genellikle operasyonlarını kaynaklarının olanak verdiği kadar çok pazara genişleterek ve yayarak bu avantajından yararlanmak isteyecektir. Bir şirketin benimsediği uluslararasılaşma stratejisi büyük ölçüde, o şirketin ayırt edici rekabet gücü ile farklı ülkelerde mevcut iş fırsatları arasındaki karşılıklı etkileşimi yansıtır. A firm's distinctive competence may be cutting-edge technology, efficient distribution networks, superior organizational practices, or well-respected brand names. Without a distinctive competence, a foreign firm will have difficulty competing with local firms that are presumed to know the local market better. The Disney name, image, and portfolio of characters, for example, is a distinctive competence that allows the firm to succeed in foreign markets. Whatever its form, this distinctive competence represents an important resource to the firm. A firm often wishes to exploit this advantage by expanding its operations into as many markets as its resources allow. To a large degree, the internationalization strategy adopted by a company reflects the interplay between its distinctive competence and the business opportunities available in different countries. 11-14

15 Operasyonların Kapsamı
Şu soruya yanıt sağlar Nerede iş yapacağız? Kapsamın özellikleri Coğrafi bölge Geographical region Bölgelerdeki Pazar ya da ürün nişleri Market or product niches within regions Özel Pazar nişleri Specialized market niches Kapsam, ülkeler, bir ülke içindeki bölgeler, ve/veya ülke kümeleri gibi coğrafi bölgeler açısından tanımlanır. Kapsam üst düzey kalite Pazar nişi, düşük maliyet Pazar nişi ya da diğer özel Pazar nişleri gibi, bir ya da daha fazla sayıdaki Pazar içindeki Pazar ya da ürün nişleri üzerinde odaklaşır. Tüm firmaların kaynakları sınırlı olduğundan ve pazarlar çeşitli ürünlerin çekiciliğinin görelilik açısından farklılık gösterdiğinden, yöneticiler firmaları açısından en çekici olanlara kara vermek durumundadır. Kapsam firmanın ayırt edici rekabet özellikleriyle bağlantılıdır: firma yalnızca belli bir bölgede ya da spesifik ürün karmalarında ayırt edici rekabet gücüne sahipse, bu durumda operasyonlarının kapsamı firmanın ayırt edici rekabet gücünden yararlandığı bu alanlar üzerinde odaklaşacaktır. Scope may be defined in terms of geographical regions, such as countries, regions within a country, and/or clusters of countries. It may focus on market or product niches within one or more regions, such as the premium-quality market niche, the low-cost market niche, or other specialized market niches. Because all firms have finite resources and because markets differ in their relative attractiveness for various products, managers must decide which markets are most attractive to their firm. Scope is tied to the firm's distinctive competence: if the firm possesses a distinctive competence only in certain regions or in specific product lines, then its scope of operations will focus on those areas where the firm enjoys the distinctive competence. 11-15

16 Kaynak Tahsisi Answers the question
Bu pazarlarda rekabet etmemiz söz konusu olduğuna göre, kaynaklarımızı bunlara nasıl tahsis edeceğiz ?Given that we are going to compete in these markets, how will we allocate our resources to them? Kaynak spesifikasyonları Resource specifics Ürün karmaları Product lines Coğrafi alanlar Geographical lines Kaynak tahsisi ürün hatları, coğrafi bölgeler ya da her ikisine göre belirlenebilir. Stratejik planlamanın bu bölümü firmanın sınırlı kaynaklarının göreli önceliklerini belirler. Resource deployment might be specified along product lines, geographical lines, or both. This part of strategic planning determines relative priorities for a firm's limited resources. 11-16

17 Sinerji Synergy Şu soruyu yanıtlar Answers the question
İşletmemizin farklı öğeleri birbirine nasıl yarar sağlar? How can different elements of our business benefit each other? Amaç, bütünün, parçaların toplamından daha büyük olduğu bir durumun yaratılmasıdır Goal is to create a situation where the whole is greater than the sum of the parts Sinerjinin amacı, bütünün, parçaların toplamından daha büyük ve fazla olduğu bir durumun yaratılmasıdır. Disney A.B.D.’de sinerji yaratmak açısından üstün olan bir şirkettir. İnsanlar Disney karakterlerini televizyondan tanımakta ve bu yüzden Disney temalı parklarında tatillerini planlamaktadırlar. Parklarda en yeni Disney filmlerine ilişkin bilgi bombardımanına tabi tutulmaktalar ve Disney karakterlerini içeren malzemeleri satın almaktadırlar. Bu durum onları TV’de Disney karakterlerini izlemeye teşvik etmekte ve döngü böylece tekrar başlamaktadır. The goal of synergy is to create a situation where the whole is greater than the sum of the parts. Disney has excelled at generating synergy in the United States. People know the Disney characters from television, so they plan vacations to Disney theme parks. At the parks they are bombarded with information about the newest Disney movies, and they buy merchandise featuring Disney characters, which encourage them to watch Disney characters on TV, starting the cycle all over again. 11-17

18 Uluslar arası Stratejilerin Geliştirilmesi Developing International Strategies
Strateji formülasyonu Strategy formulation Stratejinin Uygulanması Strategy implementation Firmalar genellikle uluslar arası stratejik yönetimi başlıca iki aşamada yürütmektedir. Bunlar strateji formülasyonu ve strateji uygulamasıdır. Basit olarak ifade etmek gerekirse, strateji formülasyonu neyin yapılacağına karar verilmesi ve strateji uygulaması ise bunun gerçekleştirilmesidir. Firma strateji formülasyonunda, amaçlarını ve bu amaçların gerçekleşmesine sağlayacak stratejik planı belirler. Uluslar arası strateji formülasyonunda yöneticiler hangi pazarlara girileceği (ya da hangilerinden çıkılacağı) ve herbirinde en iyi şekilde nasıl rekabet edileceği konusunu geliştirirler, ayrıntılı olarak incelerler ve üzerinde karar verirler. Bu bölüm ve sonraki ikibölüm strateji formülasyonu üzerinde odaklaşmaktadır. Strateji uygulamasında, firma formüle edilmiş stratejileri gerçekleştirmek için taktikleri geliştirir. Strateji uygulaması genellikle örgütün tasarımı, personelinin çalışması, kontrol sistemleri ve süreçleri aracılığıyla yapılır. 12 ve 15 arasındaki bölümler uygulama konularını ele almaktadır. Firms generally carry out international strategic management in two broad stages, strategy formulation and strategy implementation. Simply put, strategy formulation is deciding what to do and strategy implementation is actually doing it. In strategy formulation, the firm establishes its goals and the strategic plan that will lead to the achievement of those goals. In international strategy formulation, managers develop, refine, and agree on which markets to enter (or exit) and how best to compete in each. This chapter and the next two chapters focus on strategy formulation. In strategy implementation, the firm develops the tactics for achieving the formulated international strategies. Strategy implementation is usually achieved via the organization's design, the work of its employees, and its control systems and processes. Chapters 12 through 15 deal primarily with implementation issues. 11-18

19 Şekil 11.2 Strateji Formülasyonunun Aşamaları Steps in International Strategy Formulation
Misyonun belirlenmesi Develop a mission statement SWOT analizinin yapılması Perform a SWOT analysis Stratejik hedeflerin belirlenmesi Set strategic goals Taktik hedeflerin ve planların geliştirilmesi Develop tactical goals and plans Bunlar uluslar arası strateji formülasyonun aşamalarıdır. Bu adımlar aşağıdaki sunularda tartışılacaktır.These are the steps in international strategy formulation. Each step will be discussed in the following slides. Kontrol çerçevesinin geliştirilmesi Develop a control framework 11-19

20 Misyon Mission Statements
Örgütün amacını, değerlerini ve yönünü açıklığa kavuşturur Clarifies the organization’s purpose, values, direction Firmanın stratejik yönelimini iletir Communicates firm’s strategic direction Firmanın hedef müşterilerini ve pazarlarını, coğrafi faaliyet alanını, çekirdek teknolojilerini, varlığını sürdürme konusundaki ilgilerini büyüme ve karlılık konusundaki planlarını, temel felsefesini ve arzu ettiği kamuoyu imajını belirler. Specifies firm’s target customers and markets, principal products, geographical domain, core technologies, concerns for survival, plans for growth and profitability, basic philosophy, and desired public image Birçok örgüt uluslar arası stratejik planlama sürecine, örgütün amacını, değerlerini ve yönelimlerini açıklığa kavuşturan misyonu oluşturarak başlarlar. Misyon genellikle iç ve dış öğeler ve paydaşlarla firmanın stratejik yönüne ilişkin olarak bir iletişim yolu olarak kullanılır. Misyon firmanın hedef müşterileri ve pazarları, başlıca ürün ve hizmetleri, coğrafi bölgesi, çekirdek teknolojileri, varlığını sürdürme çabaları, büyüme ve karlılık planları ve arzulanan kamuoyu imajı gibi faktörleri belirler. Çokuluslu şirketler biri firmanın geneli ve çeşitli dış şubelerinin her biri için birer tane olmak üzere birden fazla misyona sahip olabilir. Most organizations begin the international strategic planning process by creating a mission statement, which clarifies the organization's purpose, values, and directions. The mission statement is often used as a way of communicating with internal and external constituents and stakeholders about the firm's strategic direction. It may specify such factors as the firm's target customers and markets, principal products or services, geographical domain, core technologies, concerns for survival, plans for growth and profitability, basic philosophy, and desired public image. MNCs may have multiple mission statements--one for the overall firm and one for each of its various foreign subsidiaries. 11-20

21 Misyon Mission Statements
Wells Fargo (Banka) Müşterilerimizin finansal ihtiyaçlarını karşılamak, finansal açıdan başarılı olmaları için yardımcı olmak, Amerika’nın en büyük şirketlerinden biri olarak ve pazarlarımızın her birinde bir numaralı finansal hizmet sağlayıcısı olarak tanınmak Satisfy all our customers’ financial needs, help them succeed financially, be known as one of America’s great companies and the number-one financｩÿl serviceｳÿpｲÿvider in each of our markets Carpenter Technology Özel alaşımlar, malzemeler ve parçalar alanında önemli, karlı ve büyüyen uluslar arası üretici ve dağıtıcı olmak Major, profitable, and growing international producer and distributor of specialty alloys, materials, and components 11-21

22 GZFT Analizi (SWOT Analysis)
Güçlü yönler (Strengths) Zayıf Yönler (Weaknesses) Fırsatlar (Opportunities) Tehditler (Threats) Strateji geliştirmede ikinci aşama SWOT analizi yapılmasıdır. The second step in developing a strategy is conducting a SWOT analysis. SWOT is an (kısaltma) acronym for "Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats." Firma genellikle bir çevre analizi (taraması) yaparak GZFT’yi başlatır. Firmanın stratejik yöneticileri GZFT analizini yaparken iç çevreyi, yani güçlü ve zayıf yönleri de değerlendirmelidir. Örgütün güçlü yönleri firmanın rakipleriyle karşılaştırıldığında sahip olduğu beceriler, kaynaklar ve diğer avantajlarıdır. Firmanın ayırt edici rekabet gücünün temelini oluşturan potansiyel güçlü yönleri bol miktardaki yönetim becerilerini, rekabet gücü sağlayan ileri teknolojiyi, iyi tanınan markaları, bol miktardaki fazla nakdi, iyi bir kamuoyu imajını ve temel ülkelerde güçlü Pazar paylarını içerir. Örgüt aynı zamanda örgütsel zayıflıklarını da bilmek durumundadır. Bu zayıf yönler becerilerdeki, kaynaklardaki ve firmanın rekabet gücünü engelleyen diğer faktörlerdeki eksiklikleri içerir. Bunlar arasında yerli Pazar dışında zayıf dağıtım ağları, kötü işçi ilişkileri, yetenekli uluslar arası yönetici eksikliği ya da rakiplerinin gerisinde kalan ürün geliştirme çalışmaları bulunabilir. firm typically initiates its SWOT analysis by performing an environmental scan (environmental scanning is defined on the next slide). In conducting a SWOT analysis, a firm's strategic managers must also assess the firm's internal environment, that is, its strengths and weaknesses (the S and W in SWOT). Organizational strengths are skills, resources, and other advantages the firm possesses relative to its competitors. Potential strengths, which form the basis of a firm's distinctive competence, might include an abundance of managerial talent, cutting-edge technology, well-known brand names, surplus cash, a good public image, and strong market shares in key countries. A firm also needs to acknowledge its organizational weaknesses. These weaknesses reflect deficiencies or shortcomings in skills, resources, or other factors that hinder the firm's competitiveness. They may include poor distribution networks outside the home market, poor labor relations, a lack of skilled international managers, or product development efforts that lag behind competitors'. 11-22

23 Çevre Taraması (Analizi) Environmental Scanning
Çevre analizi firmanın dış ve iç çevresinin tüm öğelerine ilişkin sistematik bir veri toplama faaliyetidir. Bu öğeler arasında pazarlar, devletlerin düzenleyici faaliyetleri, rakiplerin davranışları, üretim maiyetleri ve işgücü verimliliği bulunur. An environmental scan is a systematic collection of data about all elements of the firm's external and internal environments, including markets, regulatory issues, competitors' actions, production costs, and labor productivity. Planlama grubunun üyeleri dış çevreyi tararken, firmanın karşı karşıya olduğu hem fırsatları hem de tehditleri belirlemeye çalışırlar. Firmanın hizmet verdiği ya da hizmet vermek istediği çeşitli pazarlardaki ekonomik, finansal, siyasi, hukuki, sosyal ve rekabet değişikliklerine ilişkin veri toplarlar. Dış çevre analizi ayrıca daralan pazarlar, artan rekabet, yeni hükümet düzenlemeleri ve firmanın üretim tesislerini ya da ürün karmalarını eski hale getirecek olan yeni teknoloji gelişmeleri gibi firmaya yönelik çevresel tehditlerine ilişkin verileri de sağlar. When members of a planning staff scan the external environment, they try to identify both opportunities (the O in SWOT) and threats (the T in SWOT) confronting the firm. They obtain data about economic, financial, political, legal, social, and competitive changes in the various markets the firm serves or might want to serve. External environmental scanning also yields data about environmental threats to the firm, such as shrinking markets, increasing competition, the potential for new government regulation, political instability in key markets, and the development of new technologies that could make the firm's manufacturing facilities or product lines obsolete. 11-23

24 Figure 11.3 Değer Zinciri The Value Chain
Firmanın güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmede kullanılan bir teknik değer zinciridir. Değer zinciri firmanın stratejistlerinin, firmanın avantaj ve dezavantajlarını belirleyebilmeleri için firmayı önemli faaliyetlerine –üretim, pazarlama, insan kaynakları yönetimi vb. – bölmeleri için bir tekniktir. Şekil 11.3’te gösterilen her temel ve destek faaliyeti örgütün gücünün (ayırt edici rekabet gücü) ya da zayıflığının kaynağını oluşturabilir. Örneğin, Caterpillar ürünlerinin kalitesi (şekilde Araştırma ve Geliştirme) ve dünya ölçeğindeki bayi ağı onun örgütsel güçlü yönleri arasındadır, fakat ihtilaflı işçi ilişkileri tarihi (şekilde İnsan Kaynakları) firmanın örgütsel zayıflıklarından birini temsil etmektedir. One technique for assessing a firm's strengths and weaknesses is the value chain. The value chain is a breakdown of the firm into its important activities—production, marketing, human resource management, and so forth—to enable its strategists to identify its competitive advantages and disadvantages. Each primary and support activity depicted in Figure 11.3 can be the source of an organizational strength (distinctive competence) or weakness. For example, the quality of Caterpillar's products (Research and Development in the figure) and the strength of its worldwide dealership network (Marketing, Sales, and Service in the figure) are among its organizational strengths, but a history of contentious labor relations (Human Resources in the figure) represent one of its organizational weaknesses. 11-24

25 Stratejik Hedefler Strategic Goals
Stratejik hedefler, firmanın belli bir hareket tarzı yoluyla ulaşmaya çalıştığı temel amaçlardır. Strategic goals are the major objectives the firm wants to accomplish through pursuing a particular course of action. Uluslar arası stratejik planlama, misyonu ve GZTF analizi bağlamında ve çerçevesinde, büyük ölçüde stratejik hedeflerin belirlenmesi ile oluşur. Stratejik hedefler firmanın belli bir hareket tarzı yoluyla ulaşmaya çalıştığı temel amaçlardır. Tanım olarak, ölçülebilir, mümkün, zaman sınırı olan (“ne kadar, nasıl ve ne zaman? Sorularına yanıt sağlayan) olmaları gerekir. With the mission statement and SWOT analysis as context, international strategic planning is largely framed by the setting of strategic goals. Strategic goals are the major objectives the firm wants to accomplish through pursuing a particular course of action. By definition, they should be measurable, feasible, and time-limited (answering the questions "how much, how, and by when?"). 11-25

26 Taktik Hedefler ve Planlar Tactical Goals and Plans
Orta kademe yönetimle ilgili konular Middle management issues Uygulama ayrıntıları Details of implementation ÖrneklerExamples İşe alma Hiring Ödemeler Compensation Kariyer planlarıCareer paths Dağıtım ve lojistik Distribution and logistics Stratejik planlamada GZFT analizinin yapılmasından ve stratejik hedeflerin belirlenmesinden sonraki aşama spesifik taktik hedeflerin ve planların ya da taktiklerin geliştirilmesidir. Taktikler genellikle orta kademe yöneticilerini içerir ve firmanın stratejik hedeflerinin uygulanmasının ayrıntıları üzerinde odaklaşır. After a SWOT analysis has been performed and strategic goals set, the next step in strategic planning is to develop specific tactical goals and plans, or tactics. Tactics usually involve middle managers and focus on the details of implementing the firm’s strategic goals. 11-26

27 Kontrol Çerçevesi Control Framework
Kontrol çerçevesi firmanın stratejik hedeflerine doğru ilerlemesini sağlayan yönetsel ve örgütsel süreçlerdir. A control framework is the set of managerial and organizational processes that keep the firm moving toward its strategic goals. Strateji formülasyonun son aşaması bir kontrol çerçevesinin geliştirilmesidir. Firmanın vereceği tepkiler kümesinin her biri firmayı izleyeceği yolda tutmak için oluşturulmuş kontrol çerçevesinden kaynaklanır. Kontrol çerçevesi strateji formülasyonu sürecinin önceki aşamalarının herhangi birinde revizyonları, yani değişiklikleri doğurabilir. The final aspect of strategy formulation is the development of a control framework. Each set of responses stems from the control framework established to keep the firm on course. The control framework can prompt revisions in any of the preceding steps in the strategy formulation process. It is discussed further in chapter 14. 11-27

28 Figure 11. 4 Levels of International Strategy
Uluslar arası stratejik yönetimin karmaşık yönleri olduğundan, birçok uluslar arası işletme – özellikle de ÇUŞ’lar_ örgüt içinde üç ayrı düzey için strateji geliştirmeyi yararlı bulurlar. Uluslar arası stratejinin bu düzeyleri Şekil 11.4’te gösterilmiştir. Bunların her biri izleyen slaytlarda tartışılacaktır. Given the complexities of international strategic management, many international businesses—especially MNCs—find it useful to develop strategies for three distinct levels within the organization. These levels of international strategy are illustrated in Figure 11.4 in the text. Each will be discussed on the following slides. 11-28

29 Holding Stratejisi Corporate Strategy
Tek-işletme stratejisi Single-Business Strategy Birbiriyle İlişkili Çeşitlenme Related Diversification Birbiriyle İlişkisiz Çeşitlenme Unrelated Diversification Holding stratejisi firmanın faaliyet göstermeyi düşündüğü iş alanlarını belirlemeye çalışır. Tek işletme stratejisi firmanın, tüm satış gelirleri için tek bir iş, ürün ya da hizmete dayanmasını içerir. Bu stratejinin en önemli avantajı firmanın tüm kaynaklarını ve uzmanlığını bu tek ürün ya da hizmet üzerinde yoğunlaştırmasıdır. Ancak, bu strateji aynı zamanda firmanın rekabet karşısında ve dış çevredeki değişim karşısında zaafiyete uğrama ve bundan zarar görme olasılığını da arttırır. En yaygın holding stratejisi olan birbiriyle ilişkili çeşitlendirme firmanın bazı farklı, fakat temelde birbiriyle ilişkili iş, sektör ya da pazarda aynı anda faaliyet göstermesini içerir. Bu strateji diğer pazarlarda rekabet gücünü arttırmak için bir pazardaki ayırt edici rekabet gücünden yararlanmasına olanak sağlar. Birbiriyle ilişkili çeşitlendirmenin ve çeşitli operasyonları bağlayan temel ilişkinin amacı genellikle misyonda tanımlanmıştır. Uluslar arası işletmelerin kullanabileceği üçüncü holding stratejisi, firmanın birbiriyle ilişkisiz bazı sektörlerde ve pazarlarda faaliyet gösterdiği birbiriyle ilişkisiz çeşitlendirmedir. Corporate strategy attempts to define the domain of businesses the firm intends to operate. The single-business strategy calls for a firm to rely on a single business, product, or service for all its revenue. The most significant advantage of this strategy is that the firm can concentrate all its resources and expertise on that one product or service. However, this strategy also increases the firm's vulnerability to its competition and to changes in the external environment. Related diversification, the most common corporate strategy, calls for the firm to operate in several different but fundamentally related businesses, industries, or markets at the same time. This strategy allows the firm to leverage a distinctive competence in one market in order to strengthen its competitiveness in others. The goal of related diversification and the basic relationship linking various operations are often defined in the firm's mission statement. A third corporate strategy international businesses may use is unrelated diversification, whereby a firm operates in several unrelated industries and markets. 11-29

30 Tek ürüne daha az bağımlı olunmasıLess dependence on single product
Birbiriyle İlişkili Çeşitlendirmenin Avantajları Advantages of Related Diversification Tek ürüne daha az bağımlı olunmasıLess dependence on single product Daha fazla ölçeğe göre getiri Greater economies of scale Ek pazarlara girişin daha etkin ve verimli gerçekleşmesi Entry into additional markets more efficient and effective Birincisi, firma tek bir ürüne ya da hizmete daha az bağımlıdır ve böylece rekabet ya da ekonomik tehditlerden zarar görme olasılığının daha az olmasıdır. Örneğin Disney temalı park işinden artan rekabetle karşılaşırsa, sinema, televizyon ve lisanslama bölümleri temalı park gelirlerindeki potansiyel azalmayı karşılayabilir. İkincisi, birbiriyle ilişkili çeşitlendirme firma için ölçek ekonomisi sağlayabilir. Örneğin The Limited A.Ş. Uzak Doğu imalatçılarından uygun fiyatlardan yeni giyecek karmaları satın almak için devasa büyüklüğünden yararlanmakta ve daha sonra satın aldıklarını Limited, Express, Lerder ve diğer böyümleri arasında dağıtmaktadır. Üçüncüsü, birbiriyle ilişkili çeşitlendirme firmanın bir pazarda geliştidiği teknolojiyi ve deneyimi ikinci bir pazara daha düşük maliyetle ve daha kolay bir şekilde girmesine olanak sağlar. Örneğin, Pirelli SpA 100 yıl boyunca geliştirdiği kauçuk ürünler ve izolasyonlu kablo üretme deneyimini dünyanın beşinci büyük otomobil lastiği üreticisi olmak için kullanmıştır. Pirelli ayrıca fiber optik kablolarda önemli bir üretici olmak için kauçuk kabloya ilişkin bilgisini bu alana aktarmıştır. First, the firm depends less on a single product or service, so it is less vulnerable to competitive or economic threats. For example, if Disney faces increased competition in the theme park business, its movie, television, and licensing divisions can offset potential declines in theme park revenues. Second, related diversification may produce economies of scale for a firm. For example, The Limited, Inc., takes advantage of its vast size to buy new clothing lines at favorable prices from Far Eastern manufacturers and then divides the purchases among its Limited, Express, Lerner, and other divisions. Third, related diversification may allow a firm to use technology or expertise developed in one market to enter a second market more cheaply and easily. For example, Pirelli SpA used its expertise in producing rubber products and insulated cables, refined over 100 years ago, to become the world's fifth largest producer of automobile tires. Pirelli has also transferred its knowledge of rubber cables to become a major producer of fiber optic cables. 11-30

31 İşletme Stratejisi Business Strategy
FarklılaştırmaDifferentiation Genel maliyet liderliği Overall cost leadership Holding stratejisi örgütün tümünü ele alırken, işletme stratejisi firma içindeki spesifik işletme, şube ya da üretim birimi üzerinde odaklaşır. İşletme stratejisi “Girmeye karar verdiğimiz pazarların her birinde nasıl rekabet etmeliyiz?” sorusunu yanıtlamaya çalışır. Birbiriyle ilişkili ya da ilişkisiz çeşitlendirme biçimindeki holding stratejilerini izleyen firmalar firmalar işletme kümelerini stratejik işletme birimleri (SİB’ler) biçiminde toplamaya çalışırlar. Birbiriyle ilişkili çeşitlendirme stratejisini izleyen firmalarda her SİB’in ürün ve hizmetleri diğerlerinkine büyük ölçüde benzer. Farklılaştırma stratejisi Whereas corporate strategy deals with the overall organization, business strategy focuses on specific businesses, subsidiaries, or operating units within the firm. Business strategy seeks to answer the question "How should we compete in each market we have chosen to enter?" Firms that pursue corporate strategies of related diversification or unrelated diversification tend to bundle sets of businesses together into strategic business units (SBUs). In firms that follow the related diversification strategy, the products and services of each SBU are somewhat similar to each other. A differentiation strategy attempts to establish and maintain the image (either real or perceived) that the SBU's products or services are fundamentally unique from other products or services in the same market segment. The overall cost leadership strategy calls for a firm to focus on achieving highly efficient operating procedures so that its costs are lower than its competitors'. This allows it to sell its goods or services for lower prices. A successful overall cost leadership strategy may result in lower levels of unit profitability due to lower prices but higher total profitability due to increased sales volume. A focus strategy calls for a firm to target specific types of products for certain customer groups or regions. Doing this allows the firm to match the features of specific products to the needs of specific consumer groups. These groups might be characterized by geographical region, ethnicity, purchasing power, tastes in fashion, or any other factor that influences their purchasing patterns. Odak Focus 11-31

32 Functional Strategies
Financial Human resources Marketing R&D Operations Functional strategies attempt to answer the question "How will we manage the functions of finance, marketing, operations, human resources, and research and development (R&D) in ways consistent with our international corporate and business strategies?" International financial strategy deals with such issues as the firm's desired capital structure, investment policies, foreign-exchange holdings, risk-reduction techniques, debt policies, and working-capital management. Typically, an international business develops a financial strategy for the overall firm as well as for each SBU. International marketing strategy concerns the distribution and selling of the firm's products or services. It addresses questions of product mix, advertising, promotion, pricing, and distribution. International operations strategy deals with the creation of the firm's products or services. It guides decisions on such issues as sourcing, plant location, plant layout and design, technology, and inventory management. International human resource strategy focuses on the people who work for an organization. It guides decisions regarding how the firm will recruit, train, and evaluate employees and what it will pay them, as well as how it will deal with labor relations. International R&D strategy is concerned with the magnitude and direction of the firm's investment in creating new products and developing new technologies. 11-32