OKUL YÖNETİCİSİNİN DAVRANIŞI

... konulu sunumlar: "OKUL YÖNETİCİSİNİN DAVRANIŞI"— Sunum transkripti:

1 OKUL YÖNETİCİSİNİN DAVRANIŞI

2 YÖNETİCİ DAVRANIŞI Yönetici davranışının 2 temel boyutu:
Yapıyı kurmak: Kendisi ile örgütün diğer üyeleri arasındaki ilişkilerini düzenlemesi Anlayış göstermek: Yöneticinin bu üyelerde dostluk, güven, saygı ve samimiyet uyandırmasını öngörür. Yönetici davranışının çözümlenmesinde başlangıç noktası, davranışların nedenlere dayandığı, öğrenilebileceği ve değiştirilebileceği ilkesi olmalıdır.

3 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Yetki: Kurumlaşmış güç, gücün dış göstergesi, başkalarını etkileyecek kararlar alabilme gücü, karar verme hakkı, itaat isteme hakkı, emir ve talimat verme hakkı. Yetki, yönetimi çalıştıran bir kavram olan formel güce sahip olma hakkıdır. Bir yönetici, bir makama atandığında formel olarak yetki, kişiliğinden bağımsız olarak makamın bir gereği olarak kendisine verilmiş olur.

4 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Yetki olmadan ne örgütü ne de yönetimi kurabilmek olanaklıdır. Yeti sadece gerekli değil; aynı zamanda yasaldır. Yetki hem demokratik hem de totaliter toplumlarda kullanılan bir güçtür. Yetki ve demokrasi birbirine aykırı değildir ve yetki anti-demokratik sayılamaz. Eğitim örgütleri, formal olmaktan çok sosyal ilkelere göre daha iyi çalışır.

5 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Yetkinin türleri: a)Geleneksel yetki b)Rasyonel etki c)Karizmatik yetki Yetkinin görevleri: a)Yetki, beraberinde sorumluluğu da getirir. b)Yetki, karar sürecinde uzmanlığa yer verir ve uzmanlığı, teknik temelleri yoluyla sağlar. c)Örgütte koordinasyonu kolaylaştırır.

6 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Yetkinin temelleri: a)Formel temel b)Teknik temel (bilgi, beceri) c)Sosyal temel (aile, servet) d)Toplumun örgüte tanıdığı özel hak e)Kıdem temeli f)Kişilik temeli g)Kabul alanı (astların benimsemesi)

7 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Eğitim örgütlerinin çoğu, merkezciliği seçer ve böylece her basamakta söz sahibi olan tek yönetici, bütün yetkileri üzerinde toplar. Bu tek yöneticilerin yetkilerini de hiyerarşinin tepesinde bulunan tek yönetici kendi üzerinde toplar. Bunun sonucunda üst basamaklardaki yöneticiler, günlük işlerden başlarını kaldırıp temel politika ve kararlar üzerine eğilemezler. Çünkü hemen hemen hiç yetkileri kalmayan astları, bütün problemleri onlara getirerek sorumluluktan kaçınmaya çalışırlar.

8 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Yetki aktarması bazı ilkelere bağlanmıştır: 1)Her makamın diğerleri ile olan görevsel ilişkileri belirtilmelidir. 2)Örgütün her basamağında üst-ast yetki ilişkileri kurulmalıdır. 3)Ancak belirli bir basamakta alınamayacak kararlar yukarı gönderilmelidir. 4)Her memur sadece bir üstüne sorumlu olmalıdır.

9 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Yetki aktarması bazı ilkelere bağlanmıştır: Yetki, beklenen sonuçları alacak biçimde ve derecede aktarılmalıdır. Sorumluluk aktarılamadığına göre son sorumluluk, yetkiyi aktaran yöneticide kalmalıdır. Yetki ve sorumluluk eşit derecede olmalıdır.

10 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Sorumluluk: Yetkiyi kullanma zorunluluğudur. Sorumluluk almak (responsible for): Bir görevi yapma yükümlülüğüdür. Bir çalışanın görev tanımına giren etkinlikler, onun sorumlu tutulduğu ya da sorumluluk aldığı işlerdir. Sorumlu olmak (responsible to): Çalışanın yaptığı işi amirine beğendirmesidir. Amir ya da üstün çalışan üzerinde yetkisi vardır. Çalışan, yaptığı işi ona rapor etmekle yükümlüdür.

11 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Sorumluluk genellikle alt basamaklardaki kimselere yüklenir. Bunun nedenleri örgütün prestijini savunma duygusu, üst yöneticilerin sorumlu tutulamayacak kadar yükselmiş bulunması ve emirlerinde sorumlu kılabilecekleri kimselerin olmasıdır. Yöneticinin sorumluluğu, yetkisini gücü oranında en iyi yönde kullanmaktır.

12 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Güç: Güç amaca götüren bir araç, yetki ise bu aracı kullanma hakkıdır. Örgütün amaçları güçten yararlanma yoluyla gerçekleştirilir. Bu bakımdan örgütteki en önemli eylem, gücün kullanılmasıdır.

13 OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Gücün kaynakları: Ödül Gücü: İstenen davranışları gösteren çalışanları, yöneticinin ödüllendirmesidir. Baskı gücü: Çalışanların istenmeyen davranışlarını, yöneticinin cezalandırma yetkisidir. Yasal güç: Yöneticinin, çalışanların davranışlarını yalnızca yasal yetkilerinden güç alarak etkilemesidir. Referans gücü: Yöneticinin, sıra dışı kişiliği ve güçlü iletişim becerileri ile çalışanların davranışlarını isteyerek ve kendisini onunla özdeşleştirerek etkileyebilmesidir. Uzman gücü: Yöneticinin sahip olduğu uzmanlık bilgi ve becerisinden kaynaklanan etkileme becerisidir

14 YÖNETİCİ VE LİDER Yönetici: Başkalarına istediğini yaptırabilen kişi, onları yönetmektedir. Bir kişi yasal yetkisini kullanarak isteklerini yaptırabiliyorsa yöneticidir. Lider: Bir kişi karşısındaki kişiye yaptırmak istediğini karşısındaki kişiyi etkileyerek, gönüllü olarak ve yasal yetkisini benimseterek yaptırıyorsa liderdir.

15 ETKİLİ LİDERLİK Etkili liderlik ile ilişkili özellik ve beceriler:
1)Kişilik (özgüven, stresle başa çıkma, duygusal olgunluk, dürüstlük) 2)Motivasyon (görev ve kişiler arası ihtiyaçlar, başarı yönelimi, güç ihtiyaçları, tatminler) 3)Beceriler (teknik, kişilerarası, kavramsal)

16 EĞİTİM LİDERLİĞİNİN DURUMSAL FAKTÖRLERİ
Liderlerin, lider olarak doğduğu görüşü reddedilmiştir. Liderin başarısının kaynağı olabilecek ortamlar: Örgütün yapısal özellikleri (büyüklüğü, hiyerarşik yapısı, formellik derecesi, teknolojisi) Temel özellikleri (işin çeşidi ve zorluğu, işleyişle ilgili kurallar, performans beklentileri, güç)

17 EĞİTİM LİDERLİĞİNİN DURUMSAL FAKTÖRLERİ
Liderin başarısının kaynağı olabilecek ortamlar: İkincil özellikler (eğitim, yaş, bilgi, tecrübe, sorumluluk, güç) İçsel çevre (kültür, şeffaflık, katılım seviyesi, grup atmosferi, değerler) Dışsal çevre (karmaşıklık, durağanlık, belirsizlik, kaynak bağımsızlığı)

18 DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK Çalışanların ortak içsel bilgilerinin farkındalık seviyesini yükseltirler ve çalışanlara yüksek performans sonuçlarına ulaşmada yardımcı olurlar. 4 bölümde incelenir: a)İdealleştirilmiş etki b)İlham verici motivasyon c)Entelektüel uyarım d)Bireysel destek

19 DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK a)İdealleştirilmiş etki: Çalışanlarda güven ve saygı oluşturur; bireylerin, örgütün yaptığı işlerde radikal ve köklü değişiklikler yapılmasını kabul etmeleri için zemin oluşturur. Niteliksel idealleştirilmiş etki, çalışanların liderlerini karizmatik, güvenilir, güçlü ve yüksek ahlakî seviyede görmesidir. Davranışsal idealleştirilmiş etki, liderlerin inançlar, değerler ve görev duygusuna odaklanan karizmatik eylemleridir.

20 DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK b)İlham verici motivasyon: Dönüşümcü liderler, güzel bir gelecek tablosu çizerek, zor amaçları önemseyerek ve örgüt için ideal vizyonlar oluşturarak ve bu vizyona ulaşılabileceğini anlatarak insanlara enerji verirler.

21 DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK c)Entelektüel uyarım: Liderler, her şeyin açıkça incelenmesi ve değişime tamamen açık olma konusunda ısrarcıdırlar. Bunun karşılığında çalışanlar, liderleri perspektif ve varsayımlarını yeniden gözden geçirmeye teşvik ederler. Hiçbir şey çok fazla iyi, çok fazla politik değildir. Böylece her şeye karşı çıkılabilir; her şey değiştirilebilir veya tamamen atılabilir.

22 DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK d)Bireysel destek: Bu yaklaşımın amacı, diğerlerinin ihtiyaçlarını ve güçlü yönlerini belirlemektir. Dönüşümcü liderler, bu bilgiyi kullanarak çalışanlara potansiyellerini yüksek seviyelere çıkarmalarında ve kendi gelişimlerinin sorumluluğunu almalarında yardımcı olurlar.

23 YÖNETİM BİÇİMLERİ Kimi yönetici, örgütün amaçlarının kesinkes gerçekleşmesinden yana yönetsel erkini kullanırken kimi yönetici de işgörenlerin gerksinmelerinin karşılanmasına öncelik verir. Yöneticinin işten yana olması ile işgörenden yana olması arasında bir yerde yönetsel erkini kullanması, yönetim biçimini belirler. Yönetim biçimleri yetkeci, koruyucu, destekçi ve birlikçi olmak üzere 4’e ayrılır.

24 YÖNETİM BİÇİMLERİ Yetkeci Yönetim:
Hiyerarşik yapıda en üst yönetici, yönetsel kararları vermek; işgörenler ise emirleri yerine getirmek için vardır. Asttan beklenen itaattir. Ödeme, işgörenlerin yaptığı işe ve performanslarına göre değil; hiyerarşik yapıdaki makamlara göre belirlenir. Yetki devri, üst yöneticinin isteğine bağlıdır.

25 YÖNETİM BİÇİMLERİ Koruyucu Yönetim:
Örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi, işgörenin korunmasından sonra gelir. Üst, astın zorlanmaya düşmemesine, kavgacı bir tutum göstermemesine, güven içinde çalışmasına, uyumlu olmasına, gücünü görevi için kullanmasına ortam hazırlamaya çalışır. Üst, astlarına sık sık bir aile olduklarını söyler. İşgörenlerin verimini yükseltmek için işgören gereksinmelerini karşılamanın zorunlu olduğunu savunur.

26 YÖNETİM BİÇİMLERİ Destekçi Yönetim
Üst, örgütün işlerini iyi bilen kişi olmaktan çok örgütü iyi yönetendir, örgütsel liderdir. Ast sorumluluk yüklenebilen, kendi kendini yönlendirebilen ve denetleyebilendir. Ast gerektiğinde yönetime katılarak yardım edebilir. Destekçi yönetimin amacı, işgörenlerin performanslarının nitelikçe ve nicelikçe geliştirilmesidir.

27 YÖNETİM BİÇİMLERİ Birlikçi Yönetim
Örgütsel davranış açısından üst ile astın arasında bir ayrım yoktur. Yönetimin görevi, işgörenleri birçok ilke ve kurallarla uğraştırmak değil; onlara özgürce işlerini yürütebilecekleri bir ortam hazırlamaktır. Birlikçi yönetimde daha çok takım çalışması uygulanır. Takımca seçilen yönetici, yeri geldikçe takımın yönetimini, üzerinde çalışılan konunun uzmanı olan bir başka takım üyesine verebilir.

28 Yararlanılan Kaynaklar
Balcı, A. (2016). Açıklamalı eğitim yönetimi terimleri sözlüğü. (Genişletilmiş 3. Baskı). Ankara: Pegem Akademi. Başaran, İ. E. (2008). Örgütsel davranış: İnsanın üretim gücü. Ankara: Ekinoks Eğitim Danışmanlık. Bursalıoğlu, Z. (2008). Okul yönetiminde yeni yapı ve davranış. (14. Basım). Ankara: Pegem Akademi. Hoy, W. K. & Miskel, C. G. (2010). Eğitim yönetimi: Teori, araştırma ve uygulama. (Çev. Ed. S. Turan). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.