Bölüm 3 Rekabetçi Bir İş Modeli Tasarlamak ve Sağlam Bir Stratejik Plan Oluşturmak.

... konulu sunumlar: "Bölüm 3 Rekabetçi Bir İş Modeli Tasarlamak ve Sağlam Bir Stratejik Plan Oluşturmak."— Sunum transkripti:

1 Bölüm 3 Rekabetçi Bir İş Modeli Tasarlamak ve Sağlam Bir Stratejik Plan Oluşturmak

2 Önemli Değişim… Dünya ekonomisinde finansal sermaye zemininden entelektüel sermaye zeminine kayma gerçekleşmektedir. Entelektüel sermate üç bileşenden oluşmaktadır: Beşeri sermaye Yapısal sermaye Müşteri sermayesi

3 Stratejik Yönetim Başarılı bir işletme inşa etmek için kritik önemdedir. Bir şirket vizyonunu, misyonunu, hedeflerini ve amaçlarını yerine getirmeye ve arzu edilen yoldan çıkarmamaya çabalarken, ona yol göstermek amacıyla bir oyun planı geliştirme sürecidir.

4 Stratejik Yönetim ve Rekabet Üstünlüğü
Stratejik bir plan geliştirmenin amacı, küçük şirket için rekabet üstünlüğü yani küçük bir işletmeyi rekabetçilerinden ayıran ve ona piyasa içimnde rakiplerinden üstün olduğu benzersiz bir konum sağlayan faktörlerin birleşimini yaratmaktır. Örnek: Whole Foods

5 Rekabet Üstünlüğü Oluşturma
Girişimcilerin, şirketlerin rekabet üstünlüklerini tanımlamak için işletmelerinin beş açısını incelemesi gerekir: Sattıkları ürün Sağladıkları hizmet Sundukları fiyatlandırma Satış şekilleri Bağlı oldukları değerler

6 Anahtar: Temel Kabiliyetler
Üstün kalite, müşteri hizmetleri, yenilikçilik, takım oluşturma, esneklik, sorumluluk ve rekabetçilerinin önüne geçmesini sağlayan diğer değerler gibi önemli alanlarda bir şirketin geliştirdiği benzersiz kabiliyetler dizisidir. Firmanın en iyi yaptığı şeylerdir. Genelde firmanın “küçüklüğüyle” bağlantılı olan doğal avantajına dayanır. Örnek: Pizza Fusion

7 Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Oluşturmak

8 Stratejik Yönetim Süreci (1-2)
Adım 1 Açık bir vizyon geliştirin ve onu anlamlı bir misyon tanımına dönüştürün Adım 2 Şirketin güçlü ve zayıf yanlarını değerlendirin Adım 3 İşletmenin yüzleştiği önemli fırsatlar ve tehditler için çevreyi tarayın Adım 4 Başarı için sektördeki temel etmenleri belirleyin

9 Stratejik Yönetim Süreci (2-2)
Adım 5 Rekabeti analiz edin Adım 6 Şirket hedeflerini ve amaçlarını yaratın Adım 7 Stratejik seçenekler oluşturun ve uygun stratejileri seçin Adım 8 Stratejik planları, eylem planlarına dönüştürün Adım 9 Doğru denetimler inşa edin

10 Adım 1 Açık Bir Vizyon Geliştirin ve Bir Misyon Tanımı Yaratın (1-3)
Vizyon, bir girişimcinin henüz varolmayan başarılı bir şeyi hayal etmesinin sonucu ve herkesin bu hayali görebilmesi için onun ilgi uyandırıcı bir resmini çizebilme becerisidir. Açık şekilde tanımlanan bir vizyon şirkete 4 şekilde yardımcı olur: Vizyon, yön sağlar. Vizyon, kararları belirler. Vizyon, insanlara ilham kaynağı olur. Vizyon, zorluklar karşısında sabırlı olmaya olanak verir.

11 Adım 1 Açık Bir Vizyon Geliştirin ve Bir Misyon Tanımı Yaratın (2-3)
Misyon, şirket amacının devamlı bildirisidir. “Hangi işin içindeyiz?” sorusunu cevaplar. Misyon, girişimcinin değerlerini, inançlarını ve vizyonunu yansıtmalı; “para kazanmanın” ötesinden bir anlamı ifade etmelidir. “Stratejik pusula” işlevi görür Örnek- Google: “Dünyanın bilgilerini organize etmek ve onları evrensel olarak ulaşılabilir ve kullanışlı kılmak”

12 Adım 1 Açık Bir Vizyon Geliştirin ve Bir Misyon Tanımı Yaratın (3-3)
Misyon tanımının unsurları: Şirketin amacı: Bu işte neyi yerine getirmeliyiz? İçinde olduğumuz iş: Bu amacı nasıl yerine getireceğiz? Şirketin değerleri: İş yapma şeklimizin temellerini hangi ilkler ve inançlar oluşturuyor?

13 Adım 2 Şirketin Güçlü ve Zayıf Yanlarını Değerlendirin
Güçlü Yanlar Bir şirketin misyonlarını, amaçlarını ve hedeflerini yerine getirmek için kullanabileceği olumlu iç faktörler. Zayıf yanları Bir şirketin misyonlarını, amaçlarını ve hedeflerini yerine getirmesini engelleyen olumsuz iç faktörler.

14 Adım 3 İşletmenin Yüzleştiği Önemli Fırsatlar ve Tehditler Için Çevreyi Tarayın
Bir şirketin misyonlarını, amaçlarını ve hedeflerini yerine getirmek için faydalanabileceği olumlu dış seçenekler. Tehditler Bir şirketin misyonlarını, amaçlarını ve hedeflerini yerine getirme kabiliyetine engel olan olumsuz dış güçler.

15 Dışsal Güçler ve Firma Üzerindeki Etkisi
Teknolojik Rekabet Ekonomik Politik ve Düzenleyici Sosyal ve Demografik

16 Tehditleri Tanımlamak ve Yönetmek (1-2)
Her işletme tehditlerle karşılaşır fakat konu onlalar başa çıkmaya geldiğinde girişimciler korku yüzünden paranoyaklaşma ve donup kalma riskini göze alamazlar. Aynı zamanda, işletmelerini yok etme potansiyeli olan tehditleri de göz ardı edemezler. Tehditlerle başa çıkmaya yönelik en üretken yaklaşım, küçük bir şirket üzerinde en sert etkiye sahip olacak ve meydana gelme şansı en yüksek tehlikeleri belirlemektir. Yönetim şirketi MergerShop’un başkanı Greg Hackett’ın yaptığı bir araştırma, bir şirketin geleceğini mahvedebilecek 12 ana risk kaynağı belirlemiştir. Aşağıdaki tablo, girişimcilerin dikkatini vermesi gereken tehditleri belirlemesi konusunda onlara yardımcı olmaktadır. Kaynak Açık Tehdit Sertli (1 = Düşük, 10 = Yüksek) Meydana Gelme Olasılığı (0 = Düşük, 1 = Yüksek) Tehdit Derecesi (Sertlik× Olasılık, Maksimum = 10) 1. Dağıtım Kanalları 2. Rekabet 3. Demografik Değişiklikler 4. Küreselleşme 5. Yenilik

17 Tehditleri Tanımlamak ve Yönetmek (2-2)
Kaynak Açık Tehdit Sertli (1 = Düşük, 10 = Yüksek) Meydana Gelme Olasılığı (0 = Düşük, 1 = Yüksek) Tehdit Derecesi (Sertlik× Olasılık, Maksimum = 10) 6. Azalan müşteri ya da tedarikçi sadakati 7. Ülke dışı üretim ya da dış kaynak kullanımı 8. Ürün yaşam evresindeki aşama 9. Hükümet düzenlemeleri 10. Özel çıkar gruplarının etkisi 11. Hissedarların etkisi 12. Teknolojideki değişimler Girişimciler, 12 alanda (12’nin tamamı olmak zorunda değil) şirketlerinin karşılaştığı açık tehditleri belirledikten sonra, her birinin şirketleri üzerindeki etkisinin sertliğini 1-10 arası bir ölçekle değerlendirirler. Sonra (0-1 arasındaki) olasılıkları her tehdide uyarlarlar. Tehdit oranını hesaplamak için, girişimciler basitçe her tehdidin sertliğini olasılığıyla (maksimum tehdit oranı 10’dur) çarpar. Bir tehdidin oranı ne kadar yüksekse, o kadar çok dikkat gerektirir. Genellikle bir ya da iki tehdit diğer hepsinin üstüne çıkar ve bunlar girişimcilerin odaklanması gereken tehditlerdir. Kaynak: Edward Teach, “Apocalypse Soon,” CFO, September 2005, pp. 31–32.

18 Adım 4 Başarı İçin Sektördeki Temel Etmenleri Belirleyin
Kilit Başarı Faktörleri (K S Fs- Key success factors): bir sektör içerisindeki bir şirketin başarılı bir şekilde rekabet etme kabiliyetlerini belirleyen etmenler. Belirli bir piyasa segmentinde (bölümünde) başarılı şekilde rekabet edebilmek için gizli kilit etmenlerdir. Örnek: Five Guys Burgers and Fries

19 Kilit Başarı Faktörlerini Belirlemek
Piyasa segmentinde işletmenizin başarılı olmasını istiyorsanız, sahip olması gereken becerileri, özellikleri ve temel yetkinlikleri listeleyin Kilit Başarı Faktörü Şirketinizin Derecesi 1. Düşük Yüksek 2. 3. 4. 5. Sonuçlar:

20 Adım 5: Rakipleri Analiz Edin (1-4)
Rakipleri analiz etmenin girişimciye sağladığı olanaklar: Var olan rakiplerin yeni stratejilerinden ve taktiklerinden kaynaklanan sürprizlerden kaçınmak. Yeni potansiyel rakipleri belirlemek. Rakiplerin eylemlerine karşı tepki zamanını geliştirmek. Rakiplerin bir sonraki stratejik hareketlerini tahmin etmek.

21 Adım 5: Rakipleri Analiz Edin (2-4)
Girişimciler, rakipleri hakkında düşük masraflı yollarla bilgi toplayabilirler: Sektör ve ticari yayınları takip edin Müşteri ve tedarikçilerle konuşun. Çalışanlardan, özellikle satış temsilcileri ve satın alma yetkililerinden düzenli olarak bilgi alın. Ticari fuar ve konferanslara katılın; rakiplerin satış kaynaklarını toplayın. Rakiplerin iş ilanlarını takip edin. Rakiplerin patent başvurularını izleyin. Rakip üreticilerin fabrikalarının çevre raporları önemli bilgiler sağlayabilir. Rakiplerinizi sosyal medyadan takip edin.

22 Adım 5: Rakipleri Analiz Edin (3-4)
Rakiplerin ürünlerini satın alın ve onları karşılaştırın. Rakiplerin kredi raporlarını inceleyin. Borsada halka açık rakiplerinizin piyasa kurullarına sunduğu raporları inceleyin.. Rakipleriniz hakkında daha fazla bilgi toplamak için interneti kullanın. Rakip işletmeleri direkt ziyaret edin ve operasyonlarını gözlemleyin. Ahlaki ya da yasal olmayan uygulamalara başvurmayın.

23 Küçük İşletme Başarı Endeksi

24 Rakip Analizi Doğrudan Rakipler Önemli Rakipler Dolaylı Rakipler
Aynı ürünleri ve hizmetleri sunar Müşteriler de aılveriş yaparken bu rakiplerin fiyatlarını özelliklerini ve anlaşmalarını sık sık karşılaştırır. Önemli Rakipler Aynı ürün ve hizmetlerin bazılarını sunar Ürün ya da hizmet hatları belirli bir dereceye kadar örtüşür Dolaylı Rakipler Aynı veya benzer ürünleri ya da hizmetleri sadece birkaç alanda sunar. Hedef müşteriler nadiren örtüşür

25 Rekabet Profil Matrisi
Örnek Rekabet Profil Matrisi Kilit Başarı Faktörleri Sizin İşletmeniz Rakip 1 Rakip 2 (Adım 4’ten) Ağırlık Derece Ağırlıklı Puan Kalite 0.25 4 1.00 2 0.50 Müşteriyi Elde Tutma 0.20 3 0.60 Konum 0.15 0.45 Değer Algısı 0.80 0.40 Gider Denetimi 1 Toplam 3.60 2.15 3.10

26 Adım 6 Şirket hedeflerini ve amaçlarını yaratın
Hedefler: Bir işletmenin yerine getirmeye çalıştığı geniş, uzun vadeli niteliklerdir; genel bazen de soyut olmaya eğilimlidirler. “B H A G s” (Big Hairy Audacious Goals – Büyük Riskli Cesur Hedefler Amaçlar: Genellikle karlılık, üretkenlik, büyüme ve bir işletmeye ait diğer önemli taraflar gibi alanlara değinen daha belli performans hedefleridir. Spesifik Ölçülebilir Devredilebilir Gerçekçi (fakat zorlayıcı) Zamanlı Yazılı

27 Etkili Bir BHAG Sağlayan Şey Nedir?

28 Adım 7 Stratejileri Geliştirin (1-2)
Strateji– Bir girişimcinin, şirketin misyonlarını hedeflerini ve amaçlarını yerine getirmek için düzenlediği eylemlerin yol haritasıdır. Başka bir deyişle, misyonlar hedefler ve amaçlar bitiş noktalarını açıklar ve strateji de onlara ulaşmak için gerekli araçları tanımlar. Firmanın rekabet avantajı kazanmak için geliştirdiği oyun planıdır.

29 Adım 7 Stratejileri Geliştirin (1-2)
Girişimcilerin seçebileceği strateji sayısı sonsuzdur, ancak üç temel her zaman kullanılabilir: Maliyet liderliği Farklılaştırma Odaklanma

30 Üç Stratejik Seçenek

31 Maliyet Liderliği (1-2) Bir şirketin sektördeki rakiplerine göre en düşük maliyetli üretici olmaya çabaladığı strateji. Düşük maliyet liderlerinin avantajları: Ana satın alma kriteri fiyat olan müşterilere ulaşma konusunda rekabet üstünlüğüne sahiptir Sektörün taban fiyatını belirleme gücünü ellerinde tutarlar

32 Maliyet Liderliği (1-2) Maliyet liderliği aşağıdaki durumlarda iyi çalışır Müşteriler fiyat değişikliklerine hassa olduğunda. Rakip firmalar aynı emtia ürünlerini sattığında. Şirketler ölçek ekonomilerinden yarar sağlayabileceğinde. Örnek: Dollar General

33 Farklılaştırma Şirketler, benzersiz tutumlar sağlayan ve müşterilerin rekabet eden ürünlerden üstün olarak algıladığı malları ve hizmetleri satarak sadakati oluşturmaya çalışır. Ana fikir müşterilerin değerli bulacağı bir şeyde özel olmayı sağlamaktır. Başarılı bir farklılaştırma stratejisinin anahtarı, onu küçük bir şirketin rakiplerine kıyasla yaptığı şeyi eşsiz bir şekilde iyi olduğu temel bir yetkinlik üzerine inşa etmektir. Örnek: Ice Hotel

34 Odaklanma Bir şirketin bir ya da daha fazla piyasa bölümü seçtiği, müşterilerin özel ihtiyaçlarını, isteklerini ve ilgi alanlarını belirlediği ve bunları karşılama konusunda başarılı olmak için tasarlanmış bir ürün ya da hizmetle müşterilere yaklaştığı stratejidir. Strateji piyasa bölümleri arasında farklılıklar üzerine inşa edilir. Piyasanın tamamına hizmet etmek yerine, firma piyasanın içinde yer alan niş (dar hedef) pazarlara odaklanır. Örnek: Daisy Rock Guitars

35 Adım 8 Stratejik planları, eylem planlarına dönüştürün
Üst düzey yöneticilere yapılan bir ankette sonuçlar, firmaların sadece yüzde 63’ünün stratejik planlarında beklenen sonuçlara ulaşıldığını göstermiştir. Stratejik planları uygulanabilir hale getirmek için aşağıdakilerin dikkatli bir şekilde tanımlanması gerekmektedir: Amaç Kapsam Katkı Kaynak gereksinimleri Zamanlama

36 Adım 9 Doğru denetimler inşa edin
Stratejik planlama sürecinde yaratılan planlar ve amaçlar güncel performansın karşısında ölçülen standartlar haline gelir. Girişimcilerin yapmaları gerekenler: Kilit performans göstergelerinin belirlenmesi ve takip edilmesi Düzeltici aksiyonların alınması.

37 Kurumsal Karneler (1-2) Yöneticilere şirketin genel performansına ait çabuk ama kapsamlı bir görüntü vermek için hem finansal hem de işlemsel ölçütleri birleştiren ve şirkete özgü ölçütler seti.

38 Kurumsal Karneler (2-2) Beş önemli açıdan yaklaşılması gerekir:
Müşteri: Müşterilerimiz bizi nasıl görüyor? İşletmenin İçi: Hangi konuda başarılı olmak zorundayız? Yenilik ve Öğrenme: Gelişmeye ve değer yaratmaya devam edebilir miyiz? Finansal: Hissedarlara nasıl bakıyoruz? Kurumsal Vatandaşlık: Bir bütün olarak, topluma, çevreye, halka ve diğer ilgili dış taraflara karşı sorumluluğumuzu ne kadar iyi bir şekilde yerine getiriyoruz?

39 Kurumsal Karne

40 Sonuç olarak Stratejik planlama süreci:
Dokuz adımla başlar ancak girişimcilerin tekrar etmesi gereken devamlı bir işlemdir. Zamanla daha etkin ve kolay hale gelir. Girişimcinin piyasada kalabilme şansını artırabilmesi için disiplini öğretir