Çağdaş Yönetim Teknikleri

... konulu sunumlar: "Çağdaş Yönetim Teknikleri"— Sunum transkripti:

1 Çağdaş Yönetim Teknikleri
Toplam Kalite Yönetimi

2 Kalite nedir? Küreselleşme, teknolojik gelişmeler, toplumsal gelişmeler, değer yargıları gibi farklılıklar kalitenin yorumlanmasını ve tanımlanmasını da çeşitlendirmiştir. Kalite çok boyutlu olması nedeniyle kullanım amacına göre değişik anlamlar taşımaktadır. Pahalı, lüks, zor bulunan, üstün nitelikli gibi kavramlar kalite ile eş anlamlı kullanılmaktadır.

3 Kalite nedir? ASQC, “bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan yetenekler olarak” tanımlanmaktadır EOQC, “bir ürünün tüketici isteklerine uygunluk derecesi” şeklinde tanımlar Bir mamulün kalitesinden söz edebilmek için kullanılış amacına uygunluğu, fonksiyon ve fiyatının dikkate alınması gerekir

4 Kalite nedir? Müşterinin umdukları ile buldukları arasındaki mesafeyi kapatmaktır. Stratejik düşünmek, verimlilik, maliyeti azaltmak, esneklik, kullanıma uygunluk Sürekli gelişim felsefesi İnsana yatırımdır. Aksi takdirde kalitenin yakalanması mümkün değildir. Sadece ürün ve hizmet kalitesi değil, yönetim, dağıtım, müşteri hizmetleri de kaliteden sorumludur

5 Kalite nedir? Bir hayat felsefesi Çalışan ve müşteri (insan) odaklı
Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması Maliyeti düşürerek verimliliği artırmak ve rekabet gücünü yükseltmektir Statik değil, dinamik olan süreçtir Performans, uygunluk, dayanıklılık, hizmet görürlülük, estetik, itibar gibi kavramlar kalitenin sahip olduğu farklı boyutlardır

6 Kalite nedir? Kalite denildiği zaman genellikle “mal ve hizmet kalitesi” ya da “ürün kalitesi” anlaşılmaktadır. Ürün kalitesi esasen sonuçtur. Bu sonucu belirleyen başlıca kalite unsurları : Liderlik Kalitesi İnsan Kalitesi Süreç Kalitesi Sistem Kalitesi Donanım Kalitesi İletişim Kalitesi Hedeflerin Kalitesi

7 HİZMET SEKTÖRÜNDE KALİTE GÖSTERGELERİ
Erişilebilirlik, Zamanlılık, Profesyonellik, Güvenilirlik, Doğruluk, Tamlık, Süreklilik, Esneklik, Ortam, Güvenlik, Görünüm, Anlaşılabilirlik

8 1-Erişilebilirlik: Müşterinin hizmeti sunana ulaşabilmesidir. Ayrıca, amirlerin iç müşteri konumunda bulunan personelin öneri ve tekliflerine her zaman açık olmaları anlamında da anlaşılmalıdır. 2-Zamanlılık: Sunulmak istenen hizmetin talep sahibinin beklediği ve istediği zamanda verilmesi esastır. 3-Profesyonellik: Hizmet veren kişi veya kuruluşun hizmet alan ile olan ilişkilerindeki hata payının minimum düzeyde olmasını gerektirir.

9 4-Güvenilirlik : Hizmet alanın, hizmet verenden beklediği davranışların başında dürüstlük gelir. Hizmet verenlerin sözleri ile işlerinin güven duyabilecek şekilde uyumluluk göstermesidir. (Öğüt verme örnek ol) 5-Doğruluk : Müşteriler hizmetlerin ilk defada ve doğru olarak yapılmasını isterler. Yapılan iş, o iş için belirlenen kriterlere uygun olmasını gerektirmektedir. 6-Tamlık : Hizmetin eksik bırakılmadan tamamının sunulmasını ifade eder.

10 7-Süreklilik : Hizmet sunumu sürecince ortaya çıkan hataların ve eksikliklerin giderilmesi için gösterilen gayretin derecesini açıklar.(test etme ve uygulamadan kaldırma) 8-Esneklik : Sunulan hizmetin değişen koşullarda, müşteri beklentilerini karşılayacak şekilde yeni koşullara uyum gösterebilecek kabiliyette olmasıdır . 9-Ortam (Kurum kültürü): Sunulan hizmetin oluşturduğu ortamın psikolojik ve sosyal durumunu açıklar.

11 10-Güvenlik : Sunulan hizmette riskten, tehlikeden ve kuşkudan uzak olmanın derecesini belirler. (Fiziksel güvenlik, gizlilik vb.) 11-Görünüm : Hizmetin sunulduğu ortamın fiziksel görünümünün durumunu açıklar. (Araç ve gerecin, fiziksel donanımın, personelin ve müşterilerin görünümü. Estetik görüntü) 12-Anlaşılabilirlik : Hizmetler karmaşık değil, müşterinin anlayacağı şekilde sade ve basit olarak sunulmalıdır. Müşterinin anladığı dil konuşulmalıdır.

12 Kalitenin tarihi gelişimi
Kalite kavramının doğuş yeri Amerika olmasına rağmen ilk uygulamalar Japonya’da gerçekleşti Kalite felsefesini oluşturanlar; W. Edvards Deming, Joseph Juran, Kaouru İshikawa’dır Kalite gelişim süreci 4 başlık altında incelenebilir. Muayene Kalite kontrol Kalite güvencesi Toplam kalite

13 Kalitenin tarihi gelişimi
Muayene Sanayide muayenecilik mesleği ortaya çıkmıştır Yapılan işleri kontrol edip yapılan hataları tespit etme görevini üstlenmişledir Temel yaklaşımı tüketiciye hatalı ürünlerin ulaşmasını engellemektir Bu sistemde, tüketici korunmuş ancak… Düşük kalitenin nedenleri araştırılmayınca hem gelişim olmamış hem de firma üzerindeki maliyetler zaman içerisinde tüketici üzerine fiyat farkı olarak yüklenmiştir.

14 Kalitenin tarihi gelişimi
Kalite kontrol Sanayileşme sonrasında artan seri üretim ve ürün çeşitliliği neticesinde kalite kontrolde sayısal yöntemlerin kullanılmasını gerektirdi 1920’li yıllarda, muayene son kontrolden ara kontrol ve giriş kontrolüne kadar ulaşmıştır. Kalite kontrolü; muayene, test etme, örnekleme ve gözlem yapılmakta Elde edilen veriler istatistiksel metotlar ile değerlendirip kalite kontrol yorumlanmaktadır İstatistiksel kalite kontrol ile standartlar oluşmaya başlamış ve tüketici koruma yolunda adımlar atılmıştır

15 Kalitenin tarihi gelişimi
Kalite güvencesi II. Dünya Savaşı yıllarında üretim savaş malzemelerine kaydırılmıştır. Karmaşık ve hassas olan ürünler kaliteye verilmesi gereken önemi artırmıştır Artan önem, kalite ile ilgili standartların oluşumunu sağlamıştır. Mal ve hizmetlerin kalite standartlarına uygun üretilerek müşteri beklentilerini karşılaması için yapılan sistematik çalışmalar bütünüdür.

16 Kalitenin tarihi gelişimi
Toplam Kalite Kalite çalışmalarına üst yönetim ile birlikte tüm çalışanların katılımının sağlanması Müşterinin tam tatminine vurgu yapmakta Firmaların tüm süreçlerinde uygulanması gereken toplam kalite anlayışı, ABD’de fazla ilgi görmeyince, bilim adamlarına Japonya kucak açarak Japon firmalarında uygulanmasını talep etmişlerdir Toplam kalite devrimi ilk Japonya’da ortaya çıkmıştır.

17 Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi
Dr. Edwards Deming arasında istatistiksel süreç kontrol kavramını, kalite ve verimlilik artışı ve maliyetlerin azaltılması amacıyla geliştiren istatistikçidir. TKY felsefesi ve pratiğinin gelişmesinde birinci derecede etkilidir. “çatışma yerine, işbirliğine dayalı yönetim” anlayışını oluşturmuştur. “birinin kazanabilmesi için bir başkasının kaybetmesi gerektiği” anlayışından ziyade “herkesin kazanabileceği” anlayışı felsefeye katmıştır.

18 Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi
Dr. Edwards Deming Yönetsel ve sistemin içinde çalışan teknik kişiler ile operasyonda bulunan kişiler olarak ikiye ayırır Deming döngüsü: Planla (amacın belirlenmesi, mevcut durum, detaylı uy. planı), Uygula (planı uyg., ilgilileri bilg., uyg. sonuçlarını takip), Denetle (hedefleri kontrol, sapmaları kontrol, ilgilileri bilg.), Harekete geç (etkili önlemleri standartlaştır, kalıcı eğitim ve yönlendirme, kalıcı bir izleme sistemi)

19 DEMİNG’İN PUKÖ DÖNGÜSÜ
PLANLA KONTROL ET UYGULA ÖNLEM AL P U K Ö DEMİNG’İN PUKÖ DÖNGÜSÜ

20 Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi
Dr. Edwards Deming (ilkeleri) Kalite temininde muayeneye olan bağımlılık azaltılmalı ve ilk noktada kalite başlamalı Mamul ve hizmet sürekli gelişmeli İş içi eğitim ve yöneticilere liderlik kazandırılmalı Kendini geliştirme eğitim programları yapılmalı ve sürekli düzenlenmelidir İşçi ve yöneticinin gurur işinden duymasını önleyen engeller kaldırılmalıdır Değişime ulaşmak amacıyla grup çalışması sağlanmalıdır

21 Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi
Eğer beni dinlerseniz beş yıl içinde dünya’yı yakalayabilirsiniz, eğer dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamak için çok uğraşır. Dr. Edwards DEMING 1951

22 Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi
Joseph J. Juran Daha çok uygulama üzerinde durmuştur. Kalite tüm firmanın işi ve herkes katılmalıdır Kalite yönetim tarafından başlatılmalı, tüm fonksiyonlara dağılmalıdır. Kalite yönetim aşamaları şunlardır Kalite planlaması Kalite kontrolü Kalite geliştirme

23 Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi
Kauro Ishikawa Kalite çemberlerinin kurucusudur. Juran ve Deming’in görüşlerini Japon anlayışına dönüştürür Kalite çemberleri; iyileştirmeler önermek, tartışmak amacıyla aynı alanda çalışanların oluşturduğu gönüllü topluluklardır. Kalite çemberleri ile, kalite tüm çalışanlara yayılır. Yazılı prosedürler yerine takım ilişkileri öne çıkar Sadece ürün kontrolü değil, tüm süreçte kalite ve kontrol hedefi gerçekleşir

24 Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı
İşletmedeki tüm çalışanların ve yönetimin katılımıyla sürekli gelişme felsefesi doğrultusunda dinamik bir süreç içerisinde beklenen hedeflere (müşteri memnuniyeti, yüksek standartlar) ulaşılmasıdır. Özetle; Müşteri memnuniyetini esas alan Ekip çalışması ve çalışanların katılımını öngören İnsana saygı, güven ve onurlandırmayı esas alan İşi yapanlara yetki ve sorumluluk veren Sürekli gelişme ve yenilik düşüncesine dayanmakta

25 Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı
Toplam ifadesinden kalitenin tüm süreçlere, tüm faaliyetlerde ve tüm çalışanların katılımı ile sağlanabilir olmasını belirtmektedir. Kalite sözcüğü ise, örgütün tüm faaliyetlerinde müşterinin (iç ve dış) istek, beklenti ve gereksinimlerini karşılama yönünde her türlü çabanın gösterilmesi ve sıfır hata ile üretimin gerçekleştirilmesini sağlayacak mükemmellik yaklaşımıdır

26 Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı
Geniş anlamda TKY Müşteri tatminini esas alan, sürekli gelişme ve iyileşme faaliyetleri ile kaliteli ürün ve hizmet sunumunu hedefleyen, kalitenin işletmede çalışan herkesin sorumluluğunda olduğunu benimseyen, çalışan katılımına dayanan, üst yönetim liderliğinde şekillenen ve takım çalışmasını ön plana çıkaran bir yönetim anlayışıdır.

27 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İFADESİNDE YERALAN “TOPLAM” KELİMESİ
ÜRÜNDE YÖNETİMİN HER ALANINDA FİKİR ALANINDA HİZMETTE KALİTE KALİTE İLETİŞİMDE

28 TOPLAM KALİTE 4 Herkes planlı olarak kuruluş hedefleri doğrultusunda müşteri odaklı çalışmaktadır 3 Pek çok çalışan geliştirmelerde aynı yönü hedeflemektedir 2 Herkes işlerini daha iyi yapmaya çalışmaktadır 1 Bir şeyler yapmaya çalışan az sayıda kahraman var

29 TANIMI METOD USÜL İŞLEMLER MAL HİZMETLER GELİŞTİRME GELİŞTİRME TÜM
PAYDAŞLARIN TATMİNİ GELİŞTİRME GELİŞTİRME STANDARTLAR ŞARTLAR ORTAM

30 TKY’nin Başlıca Özellikleri
Yaşam ve yönetim felsefesidir. İnsan mutluluğunu öne alır Sürekli gelişme esasına göre, tüm süreçler yeniden gözden geçirilerek daha iyiye ulaşılır İç ve dış müşteri beklentileri karşılanmalıdır Paylaşma, katılımcılık ve ekip çalışmasını esas alan iletişimin aşağı ve yukarı doğru yoğun olduğu yönetim yaklaşımı

31 TKY’nin Başlıca Özellikleri
Kalite bir bölümün değil tümünün görevidir “İlk seferinde doğru yap” ve “sıfır hata ile üretim” anlayışında kaliteye ulaşılmaya çalışılır Çalışanların yönetime ve kararlara katılabildiği demokratik süreç İnsan kaynağının yaratıcılık ve yenilikçiliğini teşvik eden yönetim anlayışıdır

32 TÜM ÇALIŞANLARIN KATILIMI
TKY’de Ortak Tanımlar MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ TÜM ÇALIŞANLARIN KATILIMI SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜREKLİ EĞİTİM

33 TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR
VİZYON: Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir.Örgüte ilişkin düşlenen bir geleceği tasarlayabilme, geliştirebilme ve paylaşabilmedir. Gerçekleri, rüyaları, fırsatları kurgulayarak gelecek yaratabilmek, riske girebilmektir.

34 VİZYON (VISION) ORGANİZASYONUN ULAŞMAK İSTEDİĞİ EN UÇ NOKTA VE DURUMU,
İLERLENECEK YÖNÜ GÖSTERİR. BU GÜN GELECEK

35 TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR
MİSYON: Örgütün varoluş amacı doğrultusunda üslendiği rol. HEDEFLER: Amacımıza ulaşmak için yapmak istediğimiz ölçülebilir faaliyetler. SİNERJİ: Her bireyin harcadığı enerjinin toplamından daha büyük olarak ortaya çıkan enerjiye sinerji denir. Takım çalışması sinerjiyi ortaya çıkarır. SIFIR HATA: Tanımlanabilen hatanın kaynağının bulunup, bertaraf edilerek bir daha aynı hatanın olmamasını sağlamak ve “işi ilk seferde doğru olarak yapma” düşüncesine dayanır.

36 TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR
EMPATİ: Kendini karşıdaki kişinin yerine koyabilmek, onların istek, beklenti, duygu ve düşüncelerini anlayabilmek, karşıdaki insanın gözüyle olaylara bakabilmek. TOPLUMA ETKİ: Ürün ve hizmet kalitesiyle yaşam kalitesi arasında kurulan ilişkidir.

37 TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR EMPATİK OLMAYAN DAVRANIŞ VE ANLAYIŞ
BAŞKASI BEN Bir işi uzun sürede yapıyorsa, yavaştır Uzun sürede yapıyorsam, titizimdir. Bir işi yapmıyorsa, tembeldir Yapmıyorsam, meşgulümdür. Bir şeyi söylenmeden yapıyorsa, sınırlarını aşmıştır. - Yapıyorsam, bu inisiyatif kullanmaktır. Bir görgü kuralını çiğniyorsa, kabadır Çiğniyorsam, kendime özgü biriyimdir. Öne geçerse, bu kuralları ihlal etmektir Başarırsam, bu sıkı çalışmanın ürünüdür. EMPATİK OLMAYAN DAVRANIŞ VE ANLAYIŞ

38 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Müşteri odaklılık Önleyici yaklaşım Grup çalışması Çalışanların eğitimi Üst yönetimin liderliği Tedarikçilerle işbirliği Kurum İçi İletişim Sürekli gelişme İstatistik ve analizden yararlanma

39 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Müşteri odaklılık Günümüzde firmaların en önemli hedeflerinden bir müşteri tatminidir. Müşteri adeta kraldır. Müşteri odaklı çalışmak önem kazanmıştır. Hem mevcudu korumak hem de yenilerini kazanmak gerekir Ürün ve hizmetlerde sürekli iyileştirme yapılmalıdır TKY’nin temel felsefesi “çalışanların ücretini patron değil müşteriler öder” şeklindedir Müşteri odaklı anlayış “yaptığını satan” yerine “satabileceğini yapan” anlayışını getirmektedir. TKY kültüründe tüm çabalar müşteriye odaklanır ve beraberinde müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması sağlanır

40 Müşteri : Dün Mal ve Hizmete Aç Fazla Beklentisi Olmayan
Bulduğu Ürün veya Hizmetten Memnun Olan Fazla Eleştirmeyen

41 Müşteri : Bugün Düşünce ve Davranışları Hızla Değişen
Daha Fazla İstekte Bulunan Daha Fazla Nazlı Olan

42 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Müşteri odaklılık İç ve dış müşteri olarak 2 farklı müşteri anlayışı Mal ve hizmet satışı yapılan dış müşteri Mal ve hizmeti üreten ise iç müşteridir TKY’de çalışanlar birbirleri ile iş yaparken “birbirlerini müşteri gibi görmelidir” prensibine sahiptir TKY her 2 müşteri ile aynı önemde ilişkilerin kurulmasını öngörür Dış müşteri memnuniyeti iç müşteri memnuniyetinden geçer

43 Müşteri Odaklı Anlayış
Müşteri Memnuniyeti (mm) = algılanan kalite (a.k.) - beklenen kalite (b.k.) . . a) a.k b.k . . b) a.k. = b.k. . . c) a.k. b.k.

44 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Müşteri odaklılık Alternatifin çok fazla olduğu günümüzde, müşteriler firmaları daha yüksek ve rekabet edebilir standartlara doğru yönlendirmektedir Müşteriyi tatmin etme ve hayatta kalma altındaki bir diğer olgu, değişen şartlara uyum sağlama ihtiyacıdır.

45 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Önleyici Yaklaşım Hataları ayıklamalı ve yerine yeni hatalar yapmamalıdır Muhtemel sürprizlere karşı hazırlıklı olmalı Süreçleri baştan titizlikle planla Sonradan çıkabilecek hataların büyük kısmı yok edilir Süreç bazında kontroller yapmalı Yapılan hatalardan dersler çıkartarak tekrar edilmesi engellenir

46 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Grup Çalışması Grup çalışmalarında amaçlar spesifik Yöntemler belirli Sıkı bir disiplin içerisinde İşletme çalışanlarının tamamının, problem çözme, sürekli gelişme ve kalite elde etme ve sürekli hale getirme amacıyla yapılır Örgüt içerisinde rutin dışına çıkmayı ve işletme körlüğünü azaltır

47 Fiziksel güç + Zihinsel beceri + Gönül Gücü
GRUP ÇALIŞMASI Fiziksel güç Zihinsel beceri Gönül Gücü Grupsal katılım Bireysel katılım

48 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Grup Çalışmasının Faydaları Kişinin konuya daha bütün bakmasına yardımcı olur Teknik bilgiyi geliştirir Katılımcı karar vermeyi sağlar İletişimi artırarak yaratıcılığı geliştirir ve teşvik eder Kişisel ilişkileri geliştirir Birey yerine ortak aklı çalıştırır ve “grup sinerjisini” ortaya çıkarır

49 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Çalışanların Eğitimi TKY’de üretilen mal ve hizmetin üretimde var olan çalışanların kalitesi ile doğrudan ilişkili olduğu anlayışı hakimdir Kaliteli, kusursuz üretim ve yüksek verimlilik, motive olmuş çalışan sürekli yatırım ve değer verme ile elde edilir. En önemlisi, kişisel gelişim imkanlarını sağlayacak eğitim olanaklarının onlara sunulması “kalite insanı” yetişmesine katkı sağlar

50 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Çalışanların Eğitimi TKY öncelikle işçileri ve yöneticileri bilgilendirmeye yönelik eğitim programları ile süreci başlatır Yönetimin sistemin işlemesine tam olarak katılması, sistemi anlaması ve sonuçları ölçebilmesi amacıyla eğitim öncelikle yöneticiler ile başlar Teknik personel için, istatistiki örnekleme, veri toplama ve problem tanımı ve analizi ve düzeltici faaliyetler olmalıdır

51 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Çalışanların Eğitimi Bütün çalışanların görevlerinin kalite ile alakası tanımlanmalı ve eğitimde öne çıkarılmalıdır Eğitim konuları kurumdan geldiği gibi, çalışanlar tarafından da tespit edilebilmelidir (çift taraflı) Eğitim süreci hem çalışanı yenilemeli hem de motive ederek işgöreni işine ve kurumuna bağlamalıdır Eğitim ile çalışanların kendilerine olan güveni ve kuruma katkıları da artacaktır

52 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Üst Yönetimin Liderliği TKY’nin kurumlarda hayata başarıyla geçirilebilmesi üst yönetim liderliği ile gerçekleşir Kaliteli mal ve hizmet üretiminde örgüt kültürü oluşmasında ve üretime yansımasında üst yönetime önemli iş düşmektedir. Üst yönetim örgüt hedefleri doğrultusunda vizyon ortaya koymalıdır. Bu vizyonu önce üst yönetim benimsemeli ve uygulamalı (herkesten daha iyi bilmelidir) Lider-yönetim çalışanların katılımını sağlamalı, yönlendirmeli ve motive etmelidir

53 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Üst Yönetimin Liderliği Kurumun TKY tavrını ortaya koymalıdır Kalite sisteminin kurulumu ve sürdürülmesi için kaynak oluşturmalıdır Takdir yolu ile kalitenin herkesin sorumluluğunda olduğunu hissettirmelidir Yetki ve güç verebilmeli Öğrenen kurum hedeflenmeli Süreci izlemeli, müdahale etmeli ve TKY anlayışının yaygınlaştırılması için yoğun bilgilendirme ve tanıtım yapmalıdır

54 “Gelecek yüzyıllar için insanımızın potansiyelini
“Sahip olduğunuz tek şey çekiçse herkesi çivi olarak görürsünüz.” Abraham Maslow “Gelecek yüzyıllar için insanımızın potansiyelini özgürleştirmeliyiz.” Tony BLAIR

55 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Tedarikçilerle İşbirliği TKY uygulamalarında tedarikçi paydaş olarak (stakeholder), firma ortağı kabul edilir Ancak ortaklık anlayışı ile kaliteli, ekonomik ve hızlı girdilerle rekabet avantajı sağlanır TKY felsefesidir Üst yönetim tarafından belirlenen politikalar ile, satın alma tedarikçilerle destek verme ve sundukları hizmetlerin kalitesini yükseltme yönünde destek verirler BT ile süreç dijital ortama sürekli olacak (seamless) şekilde yüklenmektedir…

56 TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Kaizen Klasik anlayışta standart yapmak, uygulamak ve üretim gerçekleştirmek amacı kabul edilirken, TKY’de hiçbir standart değişmeyecek standart olarak kabul edilmez. Sürekli gelişme ve sürekli iyileşme temel ve nihai amaç olarak kabul edilir

57 Kaizen STATUKO Hiç Bir Şey Mükemmel Değildir Bu işi nasıl
daha mükemmel yapabilirim? STATUKO Hiç Bir Şey Mükemmel Değildir

58 Kaizen Batı: Kendine aşırı güven
Japonlar: Noksanlık duygusu, tatmin olmama Bizim kültürümüzde karşılığı var mı? “İki günü denk olan zarardadır” “Damlaya damlaya göl olur” “Bin adıma da bir adımla başlanır” “Dağ ne kadar yüce de olsa, yol üstünden aşar” “Boynuz kulağı geçer” “Bir lokma bir hırka” “Küçük olsun benim olsun” “Azıcık aşım kaygısız başım”

59 KAİZEN Zaman Buluş Yaklaşımının Normal Seyri

60 KAİZEN Zaman Gerçekte Buluş Yaklaşımı

61 Kaizen Daha İyiye Ulaşmak Kaizen, işletmede bulunan herkesi kapsayan sürekli iyileştirme faaliyetidir Küçük adımlarla durmaksızın yapılan gelişmelerin sonuçları büyük olacaktır Gelişmeler küçük ama sık adımlarla olduğundan yeni gelişmelere uyum sorunu sağlanmaz Sürekli gelişme inovasyon ile desteklendiğinde başarı boyutu daha yüksek olmaktadır Sürekli gelişme müşteri odaklı olduğunda yapılan araştırmalar hem müşteri memnuniyetinin arttığını hem de ürün ve hizmette beklenen ötesinde gelişmeler olduğu görülmektedir

62 KAİZEN Yeni Standard KAİZEN Yeni Standard KAİZEN Buluş Buluş Zaman
Buluş Artı KAİZEN

63 KAİZEN KARŞILAŞTIRMA GELİŞME KAIZEN YAKLAŞIMI BULUŞ YAKLAŞIMI ZAMAN

64 Sürekli İyileştirme Süreci
Kaizen Sürekli İyileştirme Süreci Süreç değerlendirme Süreç iyileştirme grubunun ve süreç kapsamının belirlenmesi Müşteri gereksinimlerinin belirlenmesi Süreç Çözümleme Benchmarking bilgilerinin elde edilmesi İstatisitksel yöntemlerle sorunların çözümlenmesi Alternatiflerin üretilmesi Yeni çözümün kullanıcılara benimsetilmesi Süreç İyileştirme Yeni çözüm için pilot uygulama yapılması ve sonuçların ölçülmesi Uygunluk durumunda kurumun tüm alanlarında uygulanması

65 KAİZEN - SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Sonsuz Yolculuk İyileştirme Ö P K U Yenilik İyileştirme Ö P Yenilik K U İyileştirme Yenilik Zaman

66 Sürekli İyileştirme Yararları
Kaizen Sürekli İyileştirme Yararları Kurumun tüm faaliyetlerinde canlılık \ diriliş Bütün personelin aynı amaca yönelmesini sağlar Fonksiyonlar kendi işlerini verimli ve etkin bir biçimde yürütür Ortak sorunlar kısa sürede çözüm bulur Rekabet edebilme becerisinde hızla üst basamaklara çıkılır

67 Olumlu çalışma atmosferi
KURUM İÇİ İLETİŞİM Sağlıklı iletişim Olumlu çalışma atmosferi

68 KURUM İLETİŞİM ÜÇGENİ aşağı yukarı yatay

69 YUKARIDAN AŞAĞIYA İLETİŞİM
Politikalar Hedefler Beklentiler Gerçekleşmeler Başarılar Sosyal etkinlikler

70 AŞAĞIDAN YUKARIYA İLETİŞİM
Yönetim yaklaşımı Çalışma ortamı İhtiyaçlar İyileştirme önerileri

71 Komiteler (fonksiyonlar arası yönetim)
YATAY İLETİŞİM Fonksiyonel duvarlar Komiteler (fonksiyonlar arası yönetim) Süreç Yönetimi A B C Müşteri

72 SAĞLIKLI İLETİŞİMİN SONUÇLARI
Kurum amaçlarına odaklanmak Müşteri isteklerine odaklanmak Katma değer yaratmak Gri alanları yok etmek Hızlı Karar almak

73 İLETİŞİM ARAÇLARI Kapalı devre TV Gazete, dergi, bültenler Görsel panolar Anketler Toplantılar Kutlamalar Onurlandırmalar Yemekler

74 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME
“ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ YÖNETEMEZSİNİZ, GELİŞTİREMEZSİNİZ”

75 NELER ÖLÇÜLÜR? MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞANLARIN MEMNUNİYETİ
TOPLUM ÜZERİNDEKİ ETKİ LİDERLİĞİN ETKİNLİĞİ SÜREÇLERİN PERFORMANSI İLETİŞİMİN ETKİNLİĞİ SONUÇLAR, HEDEFLER MALİYETLER

76 Ölçme ve Değerlendirme
2005 yılında çıkarılan Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi TMME ortaya çıkarıldı. Michigan Unv. Ve Amerikan Kalite Derneği işbirliği ile çıkarılmış ve 1996 yılından beri uygulanmaktadır.

77 Ölçme ve Değerlendirme
Kurumların sektörlerdeki gelişimini Sektör müşterisini memnun edip etmediğini Amerika ile kıyaslama Sektörlerarası kıyaslama Ne kadar rekabetçi olunduğu Müşteri memnuniyeti ve bağlılığı ölçülmektedir Yabancı sermayede yatırım yapacağı zaman bu kriterlere göre sektörü değerlendirmektedir

78 SÜREÇ YÖNETİMİ Kurumlarda yürütülen işler birbiriyle ilişkili bir çok süreçten meydana gelmektedir. Süreç; kaynakları işleyip onlara bir katma değer kazandırarak ürün ya da hizmet olarak çıktı haline getiren işlemler dizisidir. Süreç yönetimi aşağıdaki konuları kapsar; 1- Süreçlerin tanımlanması 2- Süreçler arası ilişkilerin çözümlenmesi 3- Süreç sahiplerinin belirlenmesi ve 4- Süreç performansını ölçmek için kriter ve standartların belirlenmesi

79 TOPLAM KALİTE SADECE ÜRÜNDE DEĞİL SÜREÇ TEDARİKÇİ ÜRÜN KALİTE

80 TÜM FAALİYETLERDE KALİTE
TOPLAM KALİTE TÜM FAALİYETLERDE KALİTE SÜREÇ TEDARİKÇİ ÜRÜN KALİTE

81 KLASİK SİSTEM SÜREÇ TEDARİKÇİ ÜRÜN İnsan ürüne müdahale eder

82 MODERN SİSTEM SÜREÇ TEDARİKÇİ ÜRÜN İnsan sisteme müdahale eder

83 KLASİK SİSTEM SİSTEM YÖNETİM ÜRÜN İNSAN

84 TKY’DE SİSTEM SİSTEM YÖNETİM ÜRÜN İNSAN

85 Stratejik Toplam Kalite Yönetimi
Tamamen yaratıcılığa ve sosyal sorumluluğa dayalı Güçlü bir öngörüleme ile stratejik yaklaşımı önemser Üretilen ürün ve hizmetlerin müşteri ve çevre sağlığını dikkate alacak şekilde ürettirir Tek amaç kar değil, Gereksinimlerin sağlıklı bir ortamda üretilmesi Doğaya zarar vermeden üretilmesi ve tüketilmesi Toplum bilinci anlayışıyla faaliyetlerin gerçekleştirilmesi

86 Stratejik Toplam Kalite Yönetimi
Stratejik TKY, sosyal sorumluluğu ve duyarlı çevresel kararları öne çıkarır Firmanın global rekabet fonksiyonlarını güçlendirerek ve-veya değerlerini geliştirmek için TKY çatısında bütünleştirir Tamamen çevre duyarlılığı olan geri dönüşümlü (Volvo V70 modeli tamamen geri dön. oluşur) ve sağlığa zararsız ürünlerle üretim yapılır

87 Kalite Çemberleri İshikawa bireylerin kaliteyi tek başına geliştiremediklerini görmüş ve grup çalışmasının zaruri olduğunun kanısına varmıştır TKY olmadan KÇ olur ama KÇ olmadan TKY olmaz (İshikawa) Aynı işyerinde aynı veya benzer işeri yapan, aynı amire bağlı 3-15 çalışanın kendi çalışma alanları ile ilgili Kalite, maliyet ve verimlilik v.b. sorunları teşhis Analiz yapan, çözümleyen ve çözüm yollarını yönetime sunan ve gerektiğinde uygulayan Çalışanlar arasında motivasyon, iletişim ve grup dinamiği sağlayan Kendilerini eğiten, düzenli toplanan gönüllü gruplardır

88 Temel felsefesi ve amacı
Kalite Çemberleri Temel felsefesi ve amacı Kaliteli yaşamı, kaliteli çıktı sağlama hedefini ve kalite yaratma fonksiyonunu doğrudan çalışana yönlendirmektir Gruplar oluşturarak çalışanların kendi işleri ilgili kararlara katılımını sağlamak, işle ilgili problemlerin çözümünde bilgi, deneyim ve yaratıcılıklarından tam olarak yararlanmaktır Sağlıklı bir çalışma ortamı sağlamak, grup bilinci oluşturmak, takım çalışmasını öne çıkarmak, insan yeteneklerinden maksimum faydalanmak ve karşılıklı saygı geliştirme yolu ile kurumun iyileştirme ve büyümesini sağlamaktır

89 Kalite Çemberleri İçin Gerekli Koşullar
Asıl-Önemli Koşullar şunlardır Üst yönetim katılımcı, açık ve demokratik bir yönetim tarzı benimsemeli ve KÇ’ne inanmalı Firma sosyal iklimi ılımlı, ücret sorunları, işçi-işveren ilişkilerinde önemli sorunlar olmamalı Diğer koşullar KÇ hem işletme hem de çalışanların amaçlarını gerçekleştirecek uyum ve şekilde olmalı Amaçlarda öncelikler belirlenmelidir Liderlerin sadece teknik konularda değil, iletişim, yetki güç ve grup dinamikleri konularında eğitime katılmaları gerekir, çember üyeleri de dahil olmalı Sendikalı çalışanların da KÇ üye olmaları teşvik edilmeli ve firmanın her türlü maddi desteği sağlanmalıdır

90 KÇ Organizasyonu Her ne kadar gönüllülük olsa da hiyerarşik bir yapı aranmaktadır Yürütme komitesi, rehber, lider ve grup üyeleri olmak üzere 4 kademeden oluşur Büyük firmalarda grup sayılarının artması durumunda, yürütme komitesi ile rehberler arasında yer alacak koordinatörün devreye girmesi ile kademe 5 e çıkabilir

91 KÇ Organizasyonu Yürütme Komitesi
7-8 kişiden oluşur, rehber ve koordinatör üyedir Çember faaliyetlerinin amaçlarını saptar ve gerçekleşmesi için politikalar oluşturur Genel politikalardan sonra, rehber uygulama planı yapar ve komite onayına sunar Sonra üst yönetim onayı olur ve uygulama programı oluşur Yürütme komitesinde kararlar demokratik oylama ile alınır Grup faaliyetlerini değerlendirir, rehber ve lider eğitimini organize eder, finans desteği sağlar, her ay düzenli toplantı yapar, ödül ve özendirme mekanizması politikalarını belirler ve yürürlüğe koyar

92 KÇ Organizasyonu Koordinatör
Organizasyon içerisindeki KÇ faaliyetlerinin koordinasyonu ve yönlendirilmesinden sorumlu olan kişidir Esas görevi rehberle yürütme kurulu arasında iletişimi sağlamaktır İletişim kanallarının açık olması ve verimli olması için uygun örgütsel ortamın oluşturulması hususunda koordinatör gayret eder Grup üyeleri ile ilişkisi yoktur Gruplardan gelen raporları yürütme kuruluna iletir

93 KÇ Organizasyonu Rehber
Grup faaliyetlerinin başarılı yürütülmesinden sorumlu Yürütme komitesi ile çember liderleri arasında rol alır Rehber çember liderlerinin eğitiminden sorumlu olur Koordinatörün olmadığı bir yapıda gruplar ile yürütme komitesi arasında koordinasyon sağlar Grup toplantılarına katılır ve usule dikkat ettirir Takım amaçlarına nasıl ve nelerle (liderlik, bilgi, istek, enerji gibi) ulaşacaklarına Lideri eğitir ve rol değişimi esnasında lidere psikolojik destekler Lider ve yardımcılara geri-besleme bilgileri sağlarlar

94 KÇ Organizasyonu Lider
KÇ üyelerinin eğitiminden ve çemberin uyumlu ve etkin olarak çalışmasından sorumludurlar Lider haberleşmeye açık olmalı ve üyelerin etkin katılımını sağlamalıdır Misyon ve vizyon oluşturmak, politika ve strateji belirlemek, belirlenmiş olanları kurum içinde yaymak İşlerin paylaşımında mükemmelliyetçi anlayışı hayata geçirmek Çalışanları yetkilendirmek, desteklemek ve motive etmek Öğrenen bir örgüt oluşturma amaçları vardır

95 KÇ Organizasyonu Grup Üyeleri Kalite çemberlerinin itici gücüdür.
İdeal üye sayısı 3-13 arasında olmalıdır Üye olmadan önce iletişim becerileri, istatistiksel kalite kontrolü, grup dinamiği, beyin fırtınası ve sorun çözme konusunda eğitilmektedirler İletişim kanalı hem yukarıdan aşağı hem de aşağıdan yukarı doğru çalışmaktadır Gönüllülük esasına göre olduğu için üye olmak kadar çemberden ayrılmakta en doğal haktır

96 KÇ Organizasyonunun Faydaları
Kalite, verimlilik ve iletişim düzeyinde iyileşmeler Çemberlere katılan üyelerin bazı kişisel yeteneklerinin gelişmesi ve sorun çözme becerilerinin artması söz konusudur Üyelerin işe olan ilgisi ve işe sahip olmaları gelişir Çemberde ortaya çıkan çözümlerin yönetime sunulması ve alt çalışanların yönetim tarafından takdir edilmesi İşgücü devri ve işe devamsızlıklar azalır Üyeler performanslarına bağlı olarak daha üst pozisyonlara atlama şansı elde ederler

97 TÜRKİYE’DE TKY UYGULAMALARINDAN İSTENİLEN VERİM NEDEN ALINAMIYOR?

98 PLANLAMA ALIŞKANLIĞININ OLMAMASI
Üretim planlama,ürün planlama,dinamik bütçe planlama eksik ya da en düşük düzeydedir.

99 EKONOMİK DEĞİŞKENLİK Ülkenin ekonomik ortamı bilimsel yönetim anlayışlarından sonuç alınmasını önleyecek derecede değişkenlik arz etmekte,doğru strateji ve planları geliştirilmesine kaynak sağlayacak analiz ve tahminlerin yapılmasına izin vermemektedir.

100 YETERSİZ KALİTE EĞİTİMİ
Ülkemizdeki küçük ve orta ölçekli kuruluşlarda eğitim için gerekli kaynaklar ve fonlar oluşturulmamaktadır.

101 DANIŞMAN İLE ÇALIŞMA ALIŞKANLIĞININ OLMAMASI
Kalite sistemlerini gerçekleştirmenin en etkili yolu danışmanlar ile çalışmaktır. Danışmanlar güvenilir hakem rolü oynarlar. İş yoğunluğu içerisinde kalite sistemi işine zaman ayıramayan şirketler danışman şirketlerden yardım almalıdırlar.

102 TEKNOLOJİK ALTYAPI EKSİKLİĞİ
Planlama ve istatistik alışkanlıklarının Türkiye’de kazanılması ve yerleşmesi için çağımızda bilgisayar teknolojisinin gerektirdiği olanakları toplam kalite yönetimi hizmetine sunmak gereklidir.

103 İLETİŞİM SORUNU Türkiye’nin önemli sorunlarından biri bilim üreten üniversiteler ile iş dünyası arasındaki iletişim kopukluğudur.

104 PROFESYONEL OLMAYAN YÖNETİM YAPISI VE LİDERLİK
Yönetim aile içinde sermaye sahibinde yetkilerin merkezileştiği geleneksel yapıdan kurtulamamıştır. Yönetim seviyesindeki kişiler TKY konusunda liderlik etmeli ve katılımı sağlamalıdırlar.

105 TKY’DE BAŞARI NASIL SAĞLANIR?

106 Başarılı iş sonuçları elde eden firmaların uygulamaları incelenmelidir
Ülkemize uygun olan TKY modelleri geliştirilmelidir. TKY sadece belge almaya yönelik uygulanmamalı,devamlılığı sağlanmalıdır. Tüm firma çalışanları kalite çalışmalarını sahiplenmelidirler.