Ö Ğ R. GRV. MEHMET AL İ ZENG İ N 1 PAZARLAMA VE SATIŞTA TOPLAM KALİTE YÖNETIMİ.

... konulu sunumlar: "Ö Ğ R. GRV. MEHMET AL İ ZENG İ N 1 PAZARLAMA VE SATIŞTA TOPLAM KALİTE YÖNETIMİ."— Sunum transkripti:

1 Ö Ğ R. GRV. MEHMET AL İ ZENG İ N 1 PAZARLAMA VE SATIŞTA TOPLAM KALİTE YÖNETIMİ

2 TKY 1980 1950 Japon Endüstrisi Bir Dünya Devi Haline Gelmiştir

3 DEMING JURAN FEIGENBAUM

4 Toplam Kalite Yönetimi Kaliteye ulaşmak için örgütün tümünün katıldığı bütünsel bir çabadır. – Sıfır Hata – Max Kalite – Max. Müşteri memnuniyet Herkes katkıda bulunmalı 4

5 TKY’NİN ÖNCÜLERİ Dr. Edwards DEMING 1961 Eğer beni dinlerseniz beş yıl içinde dünya’ yı yakalayabilirsiniz, eğer dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamak için çok uğraşır.

6 “DÜNYA PİYASASI 5 BİLGİSAYARDAN FAZLASINI KALDIRAMAZ” T. Watson, IBM Y.K. Başkanı, 1943 ZAMANIN GERİSİNDE KALANLAR “HİÇ KİMSENİN EVİNDE ÖZEL BİLGİSAYARA GEREK YOKTUR.” “HİÇ KİMSENİN EVİNDE ÖZEL BİLGİSAYARA GEREK YOKTUR.” Ken Olsen, Digital Bilgisayar, Y.K. Başkanı, 1977 “ÖNÜMÜZDEKİ 50 YILDA BİLGİSAYARLARIN AĞIRLIĞI 1,5 TONA İNECEKTİR.” Popular Science Dergisi, 1950 “HAVADAN DAHA AĞIR BİR CİSMİN UÇMASI MÜMKÜN DEĞİLDİR.” Lord Kelvin, Kraliyet Akademisi Başkanı, 1895 “ŞİMDİYE KADAR İCAT EDİLMESİ GEREKEN HERŞEY İCAT EDİLMİŞTİR.” Charles Due, ABD Patent Ofisi Direktörü, 1899

7 TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR VİZYON: Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir.Örgüte ilişkin düşlenen bir geleceği tasarlayabilme, geliştirebilme ve paylaşabilmedir. Gerçekleri, rüyaları, fırsatları kurgulayarak gelecek yaratabilmek, riske girebilmektir.

8 MİSYON: Örgütün varoluş amacı HEDEFLER: Amacımıza ulaşmak için yapmak istediğimiz ölçülebilir faaliyetler. SİNERJİ: Her bireyin harcadığı enerjinin toplamından daha büyük olarak ortaya çıkan enerjiye sinerji denir. Takım çalışması sinerjiyi ortaya çıkarır. SIFIR HATA: Tanımlanabilen hatanın kaynağının bulunup, bertaraf edilerek bir daha aynı hatanın olmamasını sağlamaktır ve “işi ilk seferde doğru olarak yapma” düşüncesine dayanır.

9 PLANLA KONTROLET UYGULA ÖNLEM AL P U K Ö PUKÖ DÖNGÜSÜ

10 EMPATİ: Kendini karşıdaki kişinin yerine koyabilmek, onların istek, beklenti, duygu ve düşüncelerini anlayabilmek, karşıdaki insanın gözüyle olaylara bakabilmektir.

11 BAŞKASI Bir işi uzun sürede yapıyorsa, yavaştır. Bir işi yapmıyorsa, tembeldir. Bir şeyi söylenmeden yapıyorsa, sınırlarını aşmıştır. Bir görgü kuralını çiğniyorsa, kabadır. Öne geçerse, bu kuralları ihlal etmektir. BEN Uzun sürede yapıyorsam, titizimdir. Yapmıyorsam, meşgulümdür. Yapıyorsam, bu inisiyatif kullanmaktır. Çiğniyorsam, kendime özgü biriyimdir. Başarırsam, bu sıkı çalışmanın ürünüdür. EMPATİK OLMAYAN DAVRANIŞ VE ANLAYIŞ

12 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL İLKELERİ

13 1- LİDERLİK 2- MÜŞTERİ ODAKLILIK 3- HERKESİN KATILIMI ve İLETİŞİM 4- SÜREKLİ İYİLEŞTİRME “KAIZEN” 5- HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM 6- SÜREÇ YÖNETİMİ 7- ÖNLEMEYE DÖNÜK YAKLAŞIM 8- SÜREKLİ EĞİTİM ve ÖĞRENEN ORGANİZASYON TKY’nin TEMEL İLKELERİ

14 LİDERLİK

15 "Kurumun gelişmesinde temel görev üst yönetimin liderliğidir." YÖNETİMDE LİDERLİK “HATALARIN %80’DEN FAZLASI SİSTEMDEN KAYNAKLANIR.”

16 Otoritesi kendisindendir. KLASİK YÖNETİCİLİDER YÖNETİCİ Otoritesi statüsünden kaynaklanır. Astlarını yetkilendirir. Katılımı vurgular. Planlara aşırı bağlıdır.Alternatif yaklaşımlara açıktır. Belirlenmiş amaçlara hizmet eder.Yeni amaçlar ortaya atar. Doğru işi yapar. Güveni esas alır. Yetkileri kendisinde toplar. Yenilik peşindedir. Yönetir.Yönlendiricidir. Kontrolü vurgular. İşi doğru yapar. KLASİK YÖNETİCİ VE LİDER YÖNETİCİ ÖZELLİKLERİ İtaati vurgular. Mevcut düzeni sürdürür. YÖNETİMDE LİDERLİK

17 Hatasını kabul etmez, hata yapanı da affetmez. Hatasını itiraf eder, hata yapanı affeder. Ekibini korur.Kendinden başkasını düşünmez. Herkesin potansiyelinin ortaya çıkmasına rehberlik eder. Herkesin kendisi gibi davranmasını ister. Sorunları basite indirger. En basit sorunu bile karmaşık hale getirir. Sevincini ve kederini personeliyle paylaşır. Sevincinde neşesinden, kederinde gazabından yanına yaklaşılmaz. Personeliyle beraber olmaktan rahatsızlık duyar. Konuşmaya bayılır. Bilgiyi yayar. Bilgiyi saklar. Ekibini başarıya götürür.Başarıları kendine mal eder. Dinlemesini bilir. Personeliyle beraber olmaktan mutluluk duyar. LİDER YÖNETİCİKLASİK YÖNETİCİ

18 “Sahip olduğunuz tek şey çekiçse herkesi çivi olarak görürsünüz.” Abraham Maslow

19 MÜŞTERİ ODAKLILIK

20 Müşteri Kurumun var oluş nedenidir. Her kurumun (işletme, vakıf, dernek, teşkilat, klüp) bir müşteri grubu vardır. Hepsinin hizmet ettiği, hizmetlerini sunduğu birileri vardır, çünkü böyle bir grup yoksa, o kurum da yok demektir.

21 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ. Müşteri Memnuniyeti (mm) = Algılanan kalite (a.k.) - Beklenen kalite (b.k.) a) a.k b.k b)a.k.=b.k. c)a.k.b.k.

22 HERKESİN KATILIMI

23 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TOPLAM KALİTE İNSANLARI YÖNETMEK DEĞİL, İNSANLARLA YÖNETMEKTİR.

24 İNSAN FAKTÖRÜ Kuruluşun performansını geliştirmesinde EN ÖNEMLİ FAKTÖR İNSAN HERKESİN KATILIMI

25 Fiziksel güç + Zihinsel beceri + Gönül Gücü Grupsal katılım Bireysel katılım HERKESİN KATILIMI

26  TKY’de tam katılımın iki önemli unsuru bulunmaktadır.  Tüm TKY çalışmalarında üst Yönetimin liderliği  Takım çalışması ve Ruhunun teşvik edilmesi

27 İLETİŞİM

28 Sağlıklı iletişim Olumlu çalışma atmosferi İLETİŞİM

29 yatay yukarı aşağı İLETİŞİM ÜÇGENİ

30 F Politikalar F Hedefler F Beklentiler F Gerçekleşmeler F Başarılar F Sosyal etkinlikler YUKARIDAN AŞAĞIYA İLETİŞİM

31 FKatılım FÇalışma ortamı Fİhtiyaçlar Fİyileştirme önerileri AŞAĞIDAN YUKARIYA İLETİŞİM

32 FDepartmanlar (fonksiyonlar arası yönetim) FSüreç Ekipleri A A B B C C Müşteri YATAY İLETİŞİM

33 FKurum amaçlarına odaklanmak FHizmet/Ürün alıcıların/sunucuların isteklerine odaklanmak FGri alanları yok etmek FHızlı Karar almak SAĞLIKLI İLETİŞİMİN SONUÇLARI

34 FKapalı devre TV FGazete, dergi, bültenler FGörsel panolar FAnketler FToplantılar FKutlamalar FOnurlandırmalar FYemekler İLETİŞİM ARAÇLARI

35 SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ” “KAİZEN ”

36 Sürekli İyileştirme STATUKO Bu işi nasıl daha mükemmel yapabilirim? Bu işi nasıl daha mükemmel yapabilirim? Hiç Bir Şey Mükemmel Değildir Hiç Bir Şey Mükemmel Değildir

37 Şekil:1 Buluş Yaklaşımının Normal Seyri Zaman KAİZEN

38 Şekil:4 Buluş Artı KAİZEN Zaman KAİZEN Buluş Yeni Standard KAİZEN Buluş Yeni Standard KAİZEN

39 SÜREKLİ İYİLEŞTİRME KARŞILAŞTIRMA GELİŞME ZAMAN BULUŞ YAKLAŞIMI KAIZEN YAKLAŞIMI

40 Zaman P UK Ö P UK Ö Yenilik İyileştirme Sonsuz Yolculuk SÜREKLİ İYİLEŞTİRME İyileştirme

41 Japonlar: Noksanlık duygusu, tatmin olmama TKY’nin Arkasındaki Zihniyet: KAİZEN Batı: Kendine aşırı güven, daha iyisini yapabilirim inancı Bizim kültürümüzde karşılığı var mı? “İki günü denk olan zarardadır” “Damlaya damlaya göl olur” “Bin adıma da bir adımla başlanır” “Dağ ne kadar yüce de olsa, yol üstünden aşar” “Boynuz kulağı geçer”

42 HEDEFLERLE ve VERİLERLE YÖNETİM

43 “ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ YÖNETEMEZSİNİZ, GELİŞTİREMEZSİNİZ” ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME

44 SÜREÇ YÖNETİMİ

45 SÜREÇ YÖNETİMİ Kurumlarda yürütülen işler birbiriyle ilişkili bir çok süreçten meydana gelmektedir. Süreç; kaynakları işleyip onlara bir katma değer kazandırarak ürün ya da hizmet olarak çıktı haline getiren işlemler dizisidir. Süreç yönetimi aşağıdaki konuları kapsar; 1- Süreçlerin tanımlanması 2- Süreçler arası ilişkilerin çözümlenmesi 3- Süreç sahiplerinin belirlenmesi ve 4- Süreç performansını ölçmek için kriter ve standartların belirlenmesi

46 SÜREÇ Kaynaklar ÜRÜN KALİTE TÜM FAALİYETLERDE KALİTE TOPLAM KALİTE

47 SÜREÇ Kaynaklar ÜRÜN KLASİK SİSTEM İnsan çıktıya müdahale eder

48 SÜREÇ kaynalkar ÜRÜN MODERN SİSTEM İnsan sisteme müdahale eder

49 ÖNLEMEYE DÖNÜK YAKLAŞIM

50 ÖNLEMEYE DÖNÜK YAKLAŞIM TKY’de esas olan hataları tespit etmek yada hataları ayıklamak değil hata yapmamayı sağlamaktır. Bu gelecek zamanda düşünebilmek anlamına gelmektedir.  Planlarda olabilecek aksaklıklara karşı önlemlere yer vererek,  Hata kaynaklarının kurutarak,  Süreç bazında kontroller yaparak,  Yapılan hatalardan dersler çıkararak hataların oluşması engellenebilir.

51 SÜREKLİ EĞİTİM ve ÖĞRENEN ORGANİZASYON

52 HER LİDER YÖNETİCİ; HER LİDER YÖNETİCİ; ELEMANLARININ EĞİTİMİNİ, ELEMANLARININ EĞİTİMİNİ,  PLANLAMALI  ALMALARINI SAĞLAMALI  VERİMLİLİĞİNİ DEĞERLENDİRMELİ  SÜREKLİLİĞİNİ SAĞLAMALI  TAZELEME EĞİTİMLERİNİ DE UNUTMAMALIDIR. EĞİTİM

53 Öğrenen organizasyon; bireylerin öğrenmesine ortam yaratan bireylerin öğrenmesinden yararlanarak, bilgisinianlayışınıçevresini bir organizasyondur. zaman içinde geliştirebilen ÖĞRENEN ORGANİZASYON

54 Yeni bilgi, ürün ve hizmetler yaratan Yeni bilgi, ürün ve hizmetler yaratan Yenilikçi gruplarla ilişkiler kuran Yenilikçi gruplarla ilişkiler kuran Daha geniş bir dünyanın algılanmasına ve yüksek bir amaca hizmeti öngören YETKİLENDİRİLMİŞ BİREYLER GRUBUDUR YETKİLENDİRİLMİŞ BİREYLER GRUBUDUR Öğrenen organizasyon; ÖĞRENEN ORGANİZASYON

55 ÇALIŞMADAN YORULMADAN, ÖĞRENMEDEN, RAHAT YAŞAMA YOLLARINI İTİYAT HALİNE GETİRMİŞ MİLLETLER; EVVELA HAYSİYETLERİNİ SONRA HÜRRİYETLERİNİ VE DAHA SONRA İSTİKLALLERİNİ KAYBETMEYE MAHKUMDURLAR. K. ATATÜRK

56 Müşteri İlişkileri Profesyoneli Bir “Terzi”dir Kurulan ilişki, “konfeksiyon” türevi (yığınsal) karakterde olmamalıdır. İlişki kurgusu, “butik” karakterde (ısmarlama) olmalıdır (“bireysel” anlayış : “biricik pazarlama”). Her müşteriye, tüm taleplerinin “ölçüsünü alarak” yaklaşmak gerekmektedir. 56

57 Müşterileri Kazanmak İçin Onlara “Ne” Vermek Gerekir?  Değer vermek  Kulak vermek  Güven vermek 57

58 Müşteri İlişkileri Profesyoneli, “İmaj - İtibar Elçisi”dir!.. Müşteri ilişkileri profesyonelinin davranışları (örneğin; duyarlı yaklaşımı ya da sert ses tonu), doğrudan kurumsal kimliğe fatura edilecektir. Her davranışı, çalıştığı şirketin “kurum kimliği karnesi”ne yüksek / kırık not olarak yansıyacaktır. 58

59 Son Birkaç Söz... “Haklı - haksız müşteri” tartışmasını gündeme getirmeyin, müşterinin sorununa çözüm getirin!.. Önemli olan, tartışmayı değil; müşteriyi kazanmaktır!.. Son izlenim de, ilk izlenim kadar “iz bırakır”. Unutmayınız ki, kurumunuzun imaj- itibar elçisi sizsiniz!.. 59