PAZARLAMA YÖNETİMİ İşletme Stratejileri Prof. Dr. Zeliha Eser

Öğrenim Kazanımları Bu bölümün amaçları… Stratejik iş birimlerini tanımlamak Boston Danışma Grubu, General Elektrik, Thomson kümeleme Analizi, Hoffer Analizinden oluşan işletme portföy analizlerini açıklamak İşletmenin temel stratejilerini açıklamak Rekabet Analizi ve Porter’ın Beş Güç Faktörü’nü tartışmak

TEMEL STRATEJİLER Büyüme ve Gelişme Stratejisi Küçülme Stratejisi Durağan Strateji Karma Strateji

BÜYÜME VE GELİŞME STRATEJİLERİ Yoğun Büyüme Stratejileri Igor Ansoff Ürün-Pazar Vektörü (1957)

P A Z R Mevcut Yeni 1. Pazara Nüfuz Etme (Derinliğine Girme) ÜRÜN Mevcut Yeni 1. Pazara Nüfuz Etme (Derinliğine Girme) 3. Ürün Geliştirme 2. Pazar Geliştirme 4. Çeşitlendirme P A Z R

Pazara Nüfuz Etme Stratejisi Mevcut müşterilerin kullanma oranlarını artırma: Satın alma birimini artırma Ürün eskime oranını artırma Başka kullanım alanlarını tanıtma Artan kullanımları teşvik etme

Rakiplerin müşterilerini çekme: Daha etkin marka farklılaştırması Satışı arttırıcı çabalara yönelmek Malı kullanmayanları fiili müşteri haline getirme: Fiyat indirimleri, ödeme kolaylıkları ve özendirme Fiyatlama yoluyla ürüne saygınlık kazandırma Yeni kullanım alanlarını tanıtma

ÖRNEK Starbucks kahve işletmesinin pazara nüfuz etme stratejisi örnek olarak ele alındığında; Starbucks yöneticileri ürünlerini değiştirmeden pazara nasıl nüfuz edecekleri konusunda düşünmüşler ve mevcut pazarlarına yeni mağazalar açarak ve müşterilerin gelmesini daha da kolaylaştırarak daha fazla satış yapabileceklerine karar vermişlerdir. Bunu gerçekleştirmek için ortalama olarak her hafta 27 mağaza açmaktadır.

Pazar Geliştirme Stratejisi Ek coğrafik pazarlara açılmak: Bölgesel genişleme Ulusal genişleme Uluslararası genişleme Başka pazar bölümlerine girmek: Başka Pazar bölümleri için ürün çeşitleri geliştirme Başka dağıtım kanallarına girme Tanıtımı arttırma

ÖRNEK Starbucks işletmesinin pazar geliştirme üzerine yaptığı uygulamalar ele alındığında; yöneticilerinin yeni demografik pazarları gözden geçirdiği, yeni grupları, yaşlı müşterileri ve etnik grupları Starbucks mağazalarına uğramaları ve ürünlerini denemeleri için teşvik etmeye çalıştıkları görülmektedir. Ayrıca yöneticiler yeni coğrafik pazarlar üzerinde çalışmakta Amerika’nın Güneydoğu ve Güneybatısında pazar geliştirmenin yanında uluslararası pazarlarda her gün hızlı bir şekilde artan mağaza sayılarıyla Asya, Avrupa, Avustralya, Latin Ülkeleri ve Güney Amerika’da pazar geliştirmeye devam etmektedirler.

Ürün Geliştirme Stratejisi Yeni ürün özellikleri geliştirme Benimsetmek, değişiklik yapmak (renk, biçim, estetik, model, vb.) Büyütmek, küçültme, yeniden düzenleme, birleştirme, Değişik nitelikte ürünler geliştirme, Yeni model ve büyüklüklerde ürünler geliştirme

ÖRNEK Starbucks’ın ürün geliştirme stratejisi izlendiğinde, yöneticilerin müşterileri öğlen ve akşam yemeği saatlerinde de mağazalara çekebilmek için yiyecek çeşitlerini arttırdığı ve böylece müşterilerin ortalama hesaplarının miktarlarının arttığı görülmektedir. Starbucks aynı zamanda süper marketlerde de kahve satabilmek için diğer işletmelerle ortaklık yapmış ve markasını kahve kreması gibi yeni ürünlerle pazarı genişletmiştir.

Çeşitlendirme Stratejisi Tek Yönlü Çeşitlendirme Çok Yönlü Çeşitlendirme

KÜÇÜLME STRATEJİSİ Mevcut İşin Tanımını Değiştirerek Küçülme Mevcut İş Tanımını Değiştirmeden Küçülme

DURAĞAN STRATEJİ İşletmenin büyüme yeteneği yok veya sınırlı ise durağan strateji uygulanmaktadır. Bu stratejinin temel amacı işletmenin konumunu korumaktır. Büyüme yeteneği olmayan işletmeler küçülmenin yaratacağı olumsuz düşünceler sebebiyle çoğunlukla bu stratejiyi uygularlar. İşletmeler bu stratejiyi uygularken yeni yatırımlar yapmaktan kaçınırlar

KARMA STRATEJİ Bir işletmenin aynı anda değişik alternatifleri uygulamasına karma stratejiler denilmektedir. Herhangi bir işletme, büyüme, küçülme ve durağan stratejilerden yalnız birini takip edebileceği gibi, iki veya daha fazlasını da uygulayabilirler İşletme ürünün üretiminde büyüme stratejisi uygularken işletmeye mali yük getiren başka bir birimde tasfiye yolu ile küçülme strateji uygulayabilmektedir.

REKABET STRATEJİLERİ Maliyet Liderliği Stratejisi Farklılaştırma Stratejisi Odaklanmış Stratejiler

Maliyet Liderliği Stratejisi Bu strateji, işletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir (Ülgen ve Mirze, 2004). Bu stratejiyi izleyen işletmeler içinde bulundukları sektörde toplam maliyetlerini en düşük düzeye indirerek rakiplere göre aşağıdaki avantajları elde ederler (Porter, 2000): Maliyet avantajları rakiplerin saldırılarına karşı güçlü bir savunma oluşturur Büyük rakiplere rağmen, işletmenin ortalamanın üzerinde bir kârlılıkla çalışmasını sağlar Güçlü alıcılara karşı işletmenin pazarlık ve satış kapasitesini arttırır. Çünkü işletmenin teklif edebileceği fiyat, rakiplerin teklif edebileceği fiyatın altındadır, İşletmenin ikame mallara karşı gücünü artırır Düşük maliyetle çalışan bir işletme pazara girişlere karşı güçlü bir savunma oluşturur Bu avantajların yanında bu stratejilerin riskleri de vardır. Bunlar aşağıdaki gibidir: Geçmişte maliyet avantajı sağlayan teknolojileri ve yöntemleri geçersiz hale getiren yeni gelişmeler ortaya çıkabilir, Sektöre giren yeni işletmeler kıyaslama ya da taklit yöntemiyle maliyetleri düşürerek lidere ulaşabilir hatta onu aşabilirler, Yöneticiler sadece maliyetler üzerinde yoğunlaşarak pazarlama faaliyetlerinden bazılarını ihmal edebilirler.

Farklılaştırma Stratejisi Farklılaştırma stratejisi, müşteri tarafından kabul edilen yüksek fiyatın yanında, müşterinin işletmeye veya onun ürünlerine bağlılığını da sağlamakta ve böylece sadık müşteriler yaratabilmektedir. Bu durum, satışlarda istikrarı sağlamakta ve rakiplerin stratejik ataklarının işletme üzerindeki etkilerini azaltmaktadır Farklılaştırmanın neden olduğu maliyet artışı denetlenemeyecek boyutlara ulaşıp marka sadakatini ortadan kaldırabilir Farklılaştırma alanları tüketici açısından önemsenmeyebilir ya da önemini yitirebilir Rakip işletmeler ya da pazara yeni girenler, taklit ya da uyarlama yoluyla farklılık alanlarındaki açığı kapatabilirler

Odaklanma Stratejisi Rekabet eden işletme sayısının çok olduğu, rekabetin şiddetli olduğu pazarlarda, bazı orta ve küçük ölçekli işletmeler sahip oldukları varlık ve yeteneklerle bu rekabete karşı koyamayabilirler. Bu tür işletmelerin, doğal olarak rekabet üstünlüğü elde edebilmeleri hemen hemen olanaksızdır. Dolayısıyla, işletmeler elde ettikleri getiri de çok düşük olmakta ve uzun dönemde yaşamlarını sürdürmekte zorlanabilmektedirler. Bu durumda olan işletmeler için odaklanmış stratejiler birer kurtarıcı strateji olabilir. Pazarı oldukça daraltarak, çok farklı beklentileri olan müşteri grubuna hizmet ederek, rekabeti bir bakıma engelleyerek veya azaltarak konumlarını güçlendirebilirler. Daraltılmış ve özelleştirilmiş pazarlarında rekabet üstünlüğü için çalışabilirler.

Porter’ın Beş Güç Analizi Sektöre Yeni Girecek İşletmeler Tedarikçiler Sektördeki Rakipler Alıcılar İkame İşletmeler Porter’ın Beş Güç Analizi

Tablo 5.2 Rekabet Belirleyicilere Göre Stratejik Alternatifler Satıcıların Gücü Yeni hammaddeleri ve üretim faktörlerini ara Tedariği güven altına al: Uzun dönemli anlaşmalar Üretim teçhizat bağı Lojistik hâkimiyeti Alıcıların Gücü Pazar bölümleme yap Marka bağlılığı sağla Büyük miktarda alım yapan müşteri hesaplarını güvence altına al Eğitim ve hizmet yoluyla aracılar arasında bağ kur Dağıtım lojistiğini hâkimiyetine al Ürün İkamesi Üretim alanını genişlet Yeni ürünler arz et Ürün geliştir Rakiplerin Stratejilerine Karşı Stratejiler 1. Yukarıdakilerin her biri, birkaçı veya hepsi Yeni Rakipler Kapasiteyi arttır Dikey olarak bütünleş Üretim sürecini geliştir  

STRATEJİK İŞ BİRİMLERİ VE PORTFÖY MATRİSLERİ MEVCUT İŞ PORTFÖYÜ ANALİZİ Boston Danışma Grubu (BDG) Matrisi General Electiric Matrisi Thomson Kümeleme Analizi Hofer Analizi

Boston Danışma Grubu Büyüme-Pazar Payı Matrisi Yıldızlar* Problemliler? Nakit İnekleri TL. Nakit Yutucular (Köpekler) Orta düzeyde (+) veya (-) nakit akışı Büyük oranda (+) nakit akışı Büyük oranda (-) nakit akışı %20 Yüksek Düşük Pazar Büyüme (Satış Artışı Hızı) % 10 Nisbi Pazar payı-log ölçekli (Nakit Yaratma) Boston Danışma Grubu Büyüme-Pazar Payı Matrisi

General Electric İşletme Portföy Matrisi REKABET DURUMU/İŞLETMENİN ÜSTÜNLÜĞÜ Yüksek Orta Düşük 1. Yeşil 1.Yeşil 2.Sarı Yüksek PAZAR IN ÇEKİ C İ L İĞİ 1.Yeşil 2.Sarı 3. Kırmızı Orta 2.Sarı 3.Kırmızı 3.Kırmızı Düşük 1.Yatırım yapma ve büyüme stratejileri 2. Seçici yatırımlar ve iyileştirme stratejileri 3. Geri çekilme ve tasfiye stratejisi General Electric İşletme Portföy Matrisi

Bu matriste renkler aşağıdaki hususları işaret etmektedir (Eren, 2000): Kırmızı: İşletme bu alanda kalmasını gerektiren faaliyetlerine son vermeli ya da söz konusu faaliyetlerini tekrar yapılandırmalıdır. Sarı: işletmenin hem olumlu hem de olumsuz faaliyetleri söz konusudur. Bu alanda olma nedeni ya gücünden ya da çekiciliğinden kaynaklanmaktadır. Dolayısıyla, işletme hangi unsurda problem olduğunu belirlemeli ve o unsuru geliştirmek için çaba göstermelidir. Yeşil: Bu alandaki işletmelerin kabul edilebilir bir çekiciliği ya da gücü bulunmaktadır.

Tablo 5.2 Ürün/Pazar Matrisine Göre Stratejik Alternatifler (Hofer Analizi)   P REKABET DURUMU Ü Güçlü Orta Zayıf ÜRÜNÜN YAŞAM SÜRECİ Giriş * Pazar payını arttırarak büyü * Pazarlama ya da birleşme yoluyla pazar payını artır * Pazar payı artmıyorsa, geri çekil Büyüme * Pazar payını koru * Ya da arttırarak büyü * Pazar payını dikkatli bir şekilde arttır * Pazar payını koruyarak çekil Olgunluk * Pazar payını koruyarak arttırmaya çalış * Etkililik stratejilerini uygula * Pazar payını artırmaya çalış * Seçici stratejileri uygula * Yatırımı geri çek tasfiye et Düşüş * Pazar payını korumaya çalış * Seçici geri çekilme stratejilerini uygula