YÖNT 101 – İŞLETMEYE GİRİŞ I

... konulu sunumlar: "YÖNT 101 – İŞLETMEYE GİRİŞ I"— Sunum transkripti:

1 YÖNT 101 – İŞLETMEYE GİRİŞ I
İŞLETMENİN TEMEL FONKSİYONU: YÖNETİM-2

2 YÖNETİMİN İŞLEVLERİ (FONKSİYONLARI)
Fayol yönetim işlevlerini; planlama, örgütleme, kaynakları bir araya getirme, yön verme, kontrol şeklinde gruplandırmıştır. Çağdaş yönetim kuramcıları Fayol’ün gruplamasında birtakım değişiklikler yaparak, yönetim işlevlerini şu şekilde ele almıştır: Planlama Organize Etme (örgütleme) Yürütme Koordinasyon (eşgüdümleme) Kontrol.

3 Planlama İşlevi: Plan, planlama süreci içerisinde amaçlara varmak için ne yapılması gerektiğini belirten araçtır. Planlama, önceden ne yapılacağına, nasıl yapılacağına, neden, ne zaman ve nerede yapılacağına ve bunları kimin yapacağına karar vermektir. Planlama bir süreci, plan ise bir sonucu ifade eder. Planlama işlevinde bilgi toplama, analiz yapma, varsayımların kurulması, tahmin ve öngörülerin yapılması, seçeneklerin belirlenmesi, karar verme gibi konular ön plana çıkmaktadır.

4 Planlama İşlevi: Planlamanın Özellikleri:
Planlama kaynakların verimli bir biçimde kullanılmasını sağlar, Planlama bir seçim ve karar sürecidir, Planlama geleceğe dönük bir süreçtir, Plan esnek ve dinamiktir. Planlama, yöneticiler arasında düzenli bir haberleşme ve koordinasyon sağlar; en iyi kararları almaya ve uygulamaya yöneltir; yetki devrini kolaylaştırır.

5 Planlama Süreci: Planlama süreci 4 aşamadan oluşmaktadır:
Misyon açıklamaları ve vizyon Amaç ve hedeflerin belirlenmesi Amaçlara ulaştıracak alternatif yolların belirlenmesi Alternatifler arasından seçim yapma.

6 Planlama Süreci: Misyon açıklamaları ve vizyon:
Misyon, örgütün yaptığı işin tanımını ve örgütü aynı işi yapan diğer örgütlerden ayıran özellikleri kapsar. Örgütün iş felsefesi; örgütün iş felsefesi, işe yaklaşım biçimi, iş değerleri, müşteriye yaklaşım ve vermek istediği imaj belirtilir. Vizyon, mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, örgüt için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmak şeklinde tanımlanmaktadır.

7 Planlama Süreci: Amaç ve hedeflerin belirlenmesi:
Amaç, belli bir sürede örgütün ulaşmak istediği sonucu ifade eder. Hedef, ise ölçülebilir, zaman boyutuna sahip olan, gerçekçi ve aksiyona işaret eden bir kavramdır. Amaçlara ulaştıracak alternatif yolların belirlenmesi: Bu aşamada gelecekte ulaşılması kararlaştırılmış durum veya sonuca nasıl ve ne yaparak ulaşılabileceğinin yolları belirlenir. Alternatifler arasından seçim yapma: Alternatif yollardan biri seçilir.

8 Planlama Süreci: İyi bir planda bulunması gereken özellikler:
Plan açık, seçik ve geçerli bir amaca yönelik olmalıdır, Değişik uzmanlarca hazırlanan planların, bu uzmanlar arasında etkin bir haberleşme ile koordinasyon sağlanmalıdır. Plan, işletmenin iç ve dış koşullarına uyabilecek şekilde esnek olmalıdır. Planlama, işletmenin çeşitli kademelerine yayılmalıdır. Plan, optimal bir süreyi kapsamalıdır. Planın hazırlanması ve uygulanması rasyonellik ilkesine uygun olmalı; fazla giderleri gerektirmemelidir. Planın ayrıntı düzeyi ve kapsayacağı zaman önemli olup, süreyi kısaltmak yararına azaltırken; süreyi uzatmak da, isabet derecesini azaltır. Plan optimal bir süreyi kapsamalıdır.

9 PLAN TÜRLERİ 1) KULLANIM BİÇİMLERİNE GÖRE PLANLAR
Sabit Planlar: İşletme amaçları için tekrar tekar kullanılan ve süreklilik gösteren planlardır. Tek amaçlı planlar: Tek amaçlı ya da belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için kullanılan planlardır. Genellikle kısa dönemler için düzenlenir. Tek amaçlı planlar içinde programlar, projeler ve bütçeler yer alır.

10 PLAN TÜRLERİ 2) NİTELİKLERİNE GÖRE PLANLAR
Stratejik planlar: Örgütün zaman içindeki büyüme ve gelişimiyle ilgili planlardır. Stratejik Planlama, örgütün kontrolü dışında sayılan dış çevreyi göz önünde tutar ve işletmeyi bir bütün olarak ele alır. Örgütün ulaşmayı düşündüğü ana amaçların nasıl başarılacağına ilişkin bilgiler sunar. Taktik planlar: Stratejik planlarda saptanmış olan amaçlara nasıl ulaşılacağını gösteren planlardır. Stratejik planlar, örgütün NE yapması gerektiğine eğilirken, taktik planlar, amaçlara NASIL ulaşılacağını belirler.

11 PLAN TÜRLERİ 3) SÜRELERİNE GÖRE PLANLAR
Kısa süreli planlar: Çoğu zaman bir yıllık süreyi kapsar. Genellikle günlük idari işlerle ilgilidir. Orta süreli planlar: 1-5 yıllık bir süreyi kapsar. İşletme yatırımları, gelir ve giderler vb. Konular için düzenlenen planlardır. Uzun süreli planlar: Bu tür planlarda süre genellikle 5 yıldan başlamakta ve amaçları gerçekleştirmek için, belirlenmiş politika ve stratejilerin öngördüğü etkenlere bağlı olarak uzamaktadır.

12 Stratejik Planlama Süreci:
Strateji: fırsatlardan en iyi şekilde faydalanmak ve gelecekteki başarıyı güvence altına almak amacı ile gerçekleştirilen karar alma süreçleri ve diğer uygulamaların toplamıdır şeklinde tanımlanabilir. Stratejik Yönetim: etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim sürecinin en temel amacı, uygulandığı kuruma sektördeki diğer kurumlardan ayrılabilmesi/farklı olabilmesi için yardımcı olmaktır. Bunu da kurumun güçlü yönlerine ve fırsatlarına odaklanmasını ve bunun yanında zayıf yönlerini ve dış tehditlerini minimum seviyeye çekmesini sağlayarak gerçekleştirmektedir.

13 Stratejik Planlama Süreci:
Stratejilerin geliştirilmesi sürecinde kurum içinde uygulanabilecek yöntemlerin başında ise Stratejik Analiz gelmektedir. Analiz araçları: Dış çevre-genel çevrenin ölçülmesi, Dış çevre-sektörel /iş çevresinin ölçülmesi, SWOT/FÜTZ analizi, Performans güçleri analizi, Denge analizi.

14 Strateji Türleri: Temel Stratejiler: işletmenin veya farklı iş birimlerinin yaşamlarını sürdürebilmeleri veya rekabet üstünlüğü elde edebilmelerini sağlamak amacıyla her yönetim düzeyinde görülen ve uygulanan stratejilerdir. Üst Düzey/ Kurumsal Stratejiler: kurum olarak hangi sektörün içinde olması ve bunları nasıl uygulayacağı konuları üst düzey yöneticilerinin sürekli düşündüğü, üzerinde uğraştığı ve çözüm aradığı konulardır.

15 Strateji Türleri: İş Stratejisi (İşyönetim/ Rekabet Stratejileri): belirli bir pazarda müşteriler için değer yaratan ve sahip olunan temel yetenekler aracılığıyla rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik karar ve davranışların bütünüdür. Fonksiyonel (işlevsel) Stratejiler: Pazarlama, satış ve servis, üretim, tedarik ve lojistik, insan kaynakları, teknoloji geliştirme/araştırma ve geliştirme ve finansman ve muhasebe işlevine yönelik stratejiler olarak sıralanabilir.

16 Stratejik Yönetimin Unsurları:
Vizyon: gelecek ile ilgili büyük amaçları, arzuları ifade eden bir kavramdır. Misyon: bir işletmeye yön vermek ve anlam kazandırmak amacıyla belirlenmiş ve o işletmeyi benzerlerinden ayıran görev ve ortak değerlerdir. Misyon, örgütün var oluş nedenini, hangi alanda var olduğunu ve bu alanda başarıyı nasıl yakalayacağını kesin ve hafızada kalıcı bir şekilde belirten bir tür bildirgedir.

17 Stratejik Yönetimin Unsurları:
İşletmelerde misyon, stratejistlere ve çalışanlara yol gösteren bir rehberdir. İşletme misyonu, işletmenin içinde ve dışında tüm sosyal paydaşlara işletmenin işi, değerleri, felsefesiyle ilgili bir biçimsel açıklama özelliğindedir. İşletme misyonu, koyduğu değer ve felsefe normları ile çalışanlar arasında ortak bir bağlayıcı elemandır. İşletmenin bütünü açısından işletmenin temel bir misyonu olmasının yanında her yönetim düzeyindeki değişik iş birimlerinin de işletmenin temel misyonu ile uyumlu kendine ait bir misyonu vardır.

18 Stratejik Yönetimin Unsurları:
Amaç: işletmenin faaliyetlerinin sonucunda elde etmek istedikleri olup işletmenin yaptığı işleri, faaliyetleri niçin yaptığını, neyi veya neleri elde etmek için yaptıklarını belirten sonuçlardır. Hedefler: amaçların işlemsel tanımlarıdır. Örgütsel hedeflerin de örgütsel amaçlar gibi birçok özelliğinden bahsedilebilir. Örgütsel hedefler ölçülebilirler, bir zaman dilimi içerirler, ve olası ikilemleri ortadan kaldırırlar.

19 ÇEVRE UNSURLARININ ÖLÇÜLMESİ:
İşletmenin dış çevresi, Genel ve Sektör iş Çevresi olarak sınıflandırılmaktadır: Politik, Yasal, Ekonomik, Sosyokültürel, Demografik, Teknolojik, Uluslar arası çevre.

20 ÇEVRE UNSURLARININ ÖLÇÜLMESİ:
İşletmenin yakın çevresi ise onun sektörel/iş çevresidir. Rakipler, Tedarikçiler, Müşteriler, Olası Rakipler, İkame Ürünler.

21 DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ:
SWOT/ FÜTZ ANALİZİ: İşletmeler dış ve iç çevre unsurlarının analizini yaptıktan sonra elde ettikleri bilgileri bir biçimde düzenlerler. Böylece dış çevrenin, işletme için yarattığı fırsat ve tehditlerle, işletme içindeki varlık ve yeteneklerin işletmeye sağladığı üstünlük ve zayıflıklar bir matris üzerinde sistematik olarak belirlenebilir. Bu fırsat ve tehditler ile üstünlük ve zayıflıkları değerleyen analizlerden en çok kullanılanı SWOT/FÜTZ Analizi’dir.

22 DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ:
SWOT Analizi’nde, işletmenin dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda işletme için fırsat ve tehditler, işletme içi analiz sonucunda ise işletmenin üstünlükleri ve zayıflıkları belirlenir. Fırsatlar: dış çevrenin analizi sonucunda işletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlardır. Tehditler: fırsatların aksine ve işletmenin varlığını sürdürebilmesine engel olabilecek veya rekabet üstünlüğünü kaybetmesine neden olabilecek uzak veya yakın çevresindeki değişimler sonucu ortaya çıkan, işletme için arzu edilmeyen oluşumlardır. Üstünlükler: işletmenin iç çevresinin analizi sonucunda ortaya çıkarılan, rakiplerine karşı üstünlük sağlayabildiği varlık ve yetenekleri kapsamaktadır. Zayıflıklar: işletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin rakiplerine oranla güçsüz ve düşük olduğu durumları belirtmektedir.

23 SWOT ANALİZİ SWOT Analizinde ilk yapılacak iş tüm bu faktörleri alt alta yazmaktır. Yani .. İç faktörler Güçlü Yanlar (Strengths) 1. 2. 3..... Zayıf Yanlar (Weaknesses)

24 SWOT ANALİZİ Sonra Dış Faktörler Fırsatlar (Opportunities) 1. 2.
3..... Tehditler (Threats) Tüm bunlar listelendikten sonra iç faktörlerle dış faktörleri karşılaştıracak şekilde ilk başta verildiği gibi bir SWOT matrisi oluşturulur.

25 SWOT ANALİZİ SWOT Matrisi oluştururken 4 soru sorulur:
1. Her bir güçlü yanımızı nasıl kullanabiliriz? 2. Her bir zayıf yanımızı nasıl düzeltiriz? 3. Her bir fırsatı nasıl değerlendiririz ? 4. Her bir tehdidi nasıl bertaraf ederiz?

26 SWOT ANALİZİ Organizasyonlarda SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. İlk olarak, SWOT analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Bu anlamda SWOT bir "mevcut durum" analizidir. SWOT aynı zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tespit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda SWOT bir "gelecek durum" analizidir.

27 Mevcut Durum Gelecek Durum -Durumunuz nedir? Kime hizmet ediyoruz?
Organizastonun güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? Organizasyonun sebep olduğu fırsat ve tehlikeler nelerdir? Güçlü yönler Zayıf yönler Fırsatlar ++++++ Tehlikeler Gelecek Durum Durumunuz ne olacak? Kime hizmet edeceğiz? Organizasyonu gelecekte neler bekliyor?

28 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ
İlk olarak organizasyonda potansiyel içsel sağlamlık ve güçlülük faktörlerini tespit etmeye çalışırız. İyi bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip olma, yeni ve etkin teknolojileri kullanma, yeni ürünler geliştirebilme, bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip olma vesaire faktörler başlıca içsel sağlamlık ve güçlülük faktörleri arasında sayılabilir. Organizasyonda potansiyel içsel zayıflık ve yetersizlik göstergeleri arasında ise şu konular sayılabilir:

29 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ
Organizasyonda stratejik bir hedefin mevcut olmaması, lider eksikliği, yetenekli yönetici ve çalışanların bulunmaması, araştırma ve geliştirmeye önem verilmemesi, kurum kültürünün oluşmamış olması, pazarlama ve satış yeteneğinin sınırlı olması, kalite ve verimliliğin düşük olması vesaire. Dışsal göstergeler ise potansiyel dışsal fırsatlar ve tehlikelerden oluşur. Bir organizasyonda başlıca potansiyel dışsal fırsatları şu şekilde sayabiliriz: yeni müşteriler edinme fırsatı, yeni piyasalara girme fırsatı, ürün ve hizmet arzının genişletilmesi fırsatı, pazar payının artırılması fırsatı vesaire.

30 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ
SWOT Analizinde temel başarı, doğru soruyu sorup, bu soruya doğru cevabı verebilmekte yatar. Örneğin değerlendirmenin ilk kısmı olan "mevcut durumun", güçlü ve zayıf yanların belirlenmesi sürecinde değerlendirmesi gereken faktörlerin seçimi ve bunlara ait değerlerin doğru olarak belirlenmesi çok önemlidir. Söz gelimi herhangi bir firma için bu mevcut durum değerleri söyle belirlenebilir ve burada belirlenen faktörler analizde sorulacak sorular olarak listelenir. Örneğin güçlü ve olumlu yönleri belirleme kısmında;

31 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ
Güçlü bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip miyiz? Yeni ve bize faydası olan teknolojileri kullanıyor muyuz? Yeni ürün ve yeni stratejiler (inovasyon) geliştirebiliyor muyuz? Bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip miyiz ? ve bunlara eklenebilecek yeni sorularla içsel güç ve başarı durumu yani SWOT Analizinin "S" bölümü analiz edilmiş olur.

32 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ
Benzer şekilde; Kurumsal yapıda stratejik bir hedefleme eksikliği var mıdır? Lider, yönetici ve çalışanların yetenek ve bilgilerinde bir yetersizlik söz konusu mudur? Ar-Ge (araştırma ve geliştirme)ye verilen önem ne ölçüde? Kurum kültürümüzde aşınma ya da eksiklik söz konusu mu? Satış, pazarlama, ürün ya da hizmet kalitesi ve verimliliğimizde düşüklük var mı? vs. gibi içsel yapının zayıf ve olumsuz yönlerinin(W bölümü) tespit edilmesine yönelik sorular listelenir.

33 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ
Dışsal göstergeler ise "O" ile simgelenen potansiyel dışsal fırsatlar ve "T" ile simgelenen tehlikelerden oluşur. Bu kısımlar için değerlendirmeye alınacak değerleri şöyle özetleyebiliriz; Örneğin fırsat yaratan değerleri, Teknoloji ve iç-dış pazarlarda oluşan değişimler Devletin, hükümetin ya da uluslararası kurumların (AB gibi) politikalarındaki değişiklikler Ülkedeki ekonomik ve sosyo-kültürel yapıdaki gelişmeler

34 SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ
Tehdit ve risk yaratan değerleri ise, Kurum olarak karşılaşabileceğimiz engeller nelerdir ? Mevcut ve potansiyel rakiplerimiz ne yapmaktalar? Ürün ve hizmet üretirken, iç ve dış sektörde iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi ? Durmadan ilerleyen ve değişen teknoloji piyasadaki konumumuzu tehdit ediyor mu ? Nakit durumumuzu zora sokacak finansal sorunlarımız var mı ? olarak belirtebiliriz.

35 SWOT ANALİZİ’ NDE SORUNLAR
SWOT matrisinde yapılan analizlerin anlık olduğu ve dış ve iç çevrenin dinamik bir yapıya sahip olduğu ve sürekli değiştiği düşünülürse, uzun vadede bu analizin belirli zaman aralıklarında tekrarlanması gerekmektedir. Metodun içinde geleceğe yönelik bir aşama olmasına rağmen, bu aşama geleceğin belirsizlikleri ile baş edebilmekten uzaktır. Modelde ayrıca alternatiflerin hedeflere ulaşmada ne kadar başarılı olacakları üzerine herhangi bir analiz yer almamaktadır.

36 DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ:
PERFORMANS GÜÇLERİ ANALİZİ: Geleneksel SWOT analizindeki fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflık unsurlarını önem derecelerine ve işletmenin genel veya belirli bir alandaki performans gücüne göre belirleyen bir analizidir. DENGE ANALİZİ: İşletmenin çevresel unsurlarının ve işletme yeteneklerinin işletme üzerindeki etkilerini göreceli olarak belirten bir durum belirleme matrisidir.

37 KARAR VERME: KARAR VERME, alternatifler arasından birini seçmektir.
Karar verme, çeşitli amaçlar, bunlara ulaştırılacak yollar, araçlar ve imkanlar arasından seçimde bulunmakla ilgili zihinsel, bedensel ve duygusal süreçlerin toplamıdır. Yönetici, yönetim işlevlerini yerine getirirken sürekli bir biçimde karar almaktadır. Karar verme bütün yönetim faaliyetlerine temel teşkil eden bir unsurdur. Üst kademe yönetim örgütsel kararlar alır. Bu kararlar strateji oluşturmak, örgüt ve çevresi arasındaki ilişkileri belirlemekle ilgilidir. Orta yönetim kademesinde ise organizasyonel kararlar alınmaktadır. Genellikle birimlerin koordinasyonu ile ilgilidir. Alt yönetim kademesinde ise, operasyonel kararlar alınmaktadır ve bu kararlar günlük faaliyetlerle ilgilidir.

38 KARAR VERME: Etkili bir karar verme süreci şu şekilde belirtilebilir:
Karar verme ihtiyacının ya da probleminin belirlenmesi, Problemin nedenlerinin teşhisi ve analiz edilmesi, Çözüm alternatiflerinin geliştirilmesi, Alternatifler arasından seçimin yapılması, Seçilen alternatifin uygulanması, Değerlendirme ve geribildirimde bulunulması.

39 KARAR VERME TEKNİKLERİ:
BEYİN FIRTINASI: Problemlere çözümler ve alternatifler yaratmak için kullanılan bir tekniktir. Katılımcılar fikirlerini söylerler. Daha sonra benzer fikirler gruplandırılır ve bu fikirler üzerinde tartışılır. Ortaya atılan fikirlerden yeni fikirler yaratılmaya çalışılır. GORDON TEKNİĞİ: Toplantıya gelenlerin sorun hakkında bilgi sahibi olmamasıdır. Genellikle teknik sorunların çözümünde kullanılmaktadır. Teknik, seziş gücünü ve ileriyi görmeyi gerektirmektedir.

40 KARAR VERME TEKNİKLERİ:
DELPHİ TEKNİĞİ: Tartışılacak konu belirlenir.Konunun uzmanları belirlendikten sonra bir koordinatör seçilir. Konuyla ilgili görüşler alınır. Katılımcılar birbirlerini görmezler.Koordinatör toplanılan bilgileri düzenler ve katılımcılara gönderirler. Konular ve sorunlar hakkında uzlaşma sağlanana kadar bu süreç tekrarlanır. Uzlaşma sağlanan çözüm veya öneri son karar olarak kabul edilir. NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ: Zaman kısıtlı olduğu durumlarda kullanılır. Karar almak için katılımcılar bir araya gelerek konu hakkında çözüm ve önerilerini aktarırlar. Çözümler sıralanır ve puanlanır. En çok puan alan çözüm veya öneri seçilen karar olarak belirlenir. Genellikle yaratıcı ve yenilikçi alternatifler ve fikirler için kullanılır.

41 ORGANİZE ETME (ÖRGÜTLEME) İŞLEVİ:
Organize etme süreci; amaçlara uygun olarak işlerin gruplandırılması, bölüm ve departmanların kurulması, yetki ve sorumlulukların belirlenerek verimli çalışmaya uygun bir yapının oluşturulması olarak tanımlanabilir. Tablo II-1.2: Fayol’un İlkelerinin Sınıflandırılması (Sayfa 109)

42 ORGANİZE ETME (ÖRGÜTLEME) İŞLEVİ:
Biçimselleşme: Bir örgütte neyin ne zaman,nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden belirlenmesi ve bunlara uyulmasının zorunlu hale getirilmesidir. Başlıca amaçları: Kontrolü kolaylaştırmak, Çalışan davranışlarını belli bir kalıp içine sokmak, Örgütte düzeni sağlamak, Sonuçları önceden tahmin edebilmek, Çalışanların ve de tüketicilerin eşit davranış görmelerini sağlamak, Koordinasyonu kolaylaştırmak.

43 ORGANİZE ETME (ÖRGÜTLEME) İŞLEVİ:
YETKİ: çeşitli kademelerde belirlenen amaçların gerçekleşmesi için belirli görevleri yaptırma, denetleme, düzene koyma ve karar verme hakkı olarak ifade edilebilir. YETKİ DEVRİ: bir yöneticinin kendi işini yapması konusunda astına yetki vermesi olarak tanımlanabilir. SORUMLULUK: bir şeyi yapma gereği olarak tanımlanabilir.

44 YÜRÜTME İŞLEVİ: Yürütme: düğmeye basma ve amaçlara uygun olarak örgütü harekete geçirme aşamasıdır. İşi yapacak olan çalışanlarla ilgilidir. İşi yapacak çalışanlar doğru seçilmez ve iyi yönetilmezse amaçlara etkili ve verimli şekilde varabilmek zorlaşır. Bu evrede motivasyonu sağlayabilmek, insanı anlamak ve iyi yöneticilik becerilerine sahip olmak, etkili iletişimi gerçekleştirmek önemlidir. EMİR: Üstlerin astlarından bekledikleri şartlar altında harekete geçmelerini veya eylemlerini yönlendirmelerini ya da durdurmalarını talep etmek olarak ifade edilebilir.

45 YÜRÜTME İŞLEVİ: Etkin bir yürütme sistemi kurmak için gerekli koşulları ise şu şekilde sıralayabiliriz: Takım ruhunu gerçekleştirmek gereklidir. Yönetici personeli iyi tanımalıdır. Yönetici personel ile işletme arasındaki ilişkileri yakından takip etmelidir. Yönetici benliği ve kişiliği ile iyi örnek olmalıdır. Yönetici personeli sürekli denetim altında bulundurmalıdır. Yönetici yardımcılarına danışmalı ve onlardan görüş almalıdır. Yönetici ayrıntılar içinde boğulmamaya dikkat etmelidir. Yönetici personelde birlik, beraberlik, çalışkanlık, girişimcilik ve fedakarlık ruhunun hakim olması için uğraşmalıdır. Yönetici etkili bir ödül ve ceza sistemi kurmalıdır.

46 KOORDİNASYON (EŞGÜDÜMLEME) İŞLEVİ:
KOORDİNASYON, işletmede çalışmayı kolaylaştıracak ve başarıyı sağlayacak biçiminde tüm faaliyetlerin uyumlaştırılmasını ifade eder. Yönetimde koordinasyon insanların çabalarını birleştirmeyi, zaman açısından ayarlamayı, ortak amaca ulaşmak için faaliyetlerin ardı ardına gelmesini ve birbirleri ile iç içe geçmesini kapsar.

47 KOORDİNASYON (EŞGÜDÜMLEME) İŞLEVİ:
İşletmede iyi ve basit bir örgüt yapısı oluşturulmalıdır, İşletme plan ve programları uyumlaştırılmalıdır, İyi bir iletişim sistemi kurulmalıdır, Örgüt içinde işbirliği anlayışı geliştirilmelidir, Hiyerarşik yapı içinde her kademede gönüllü olarak koordinasyon özendirilmelidir.

48 KONTROL İŞLEVİ: KONTROL: işletmede yerine getirilen tüm faaliyetlerin plana, verilen emirlere ve kabul edilen ilkelere uygun olarak gerçekleşip gerçekleşmediğinin incelenmesiyle ilgilidir. KONTROL FONKSİYONU: yöneticilerin örgüt amaçlarının başarılıp başarılmadığını değerlendirmesi ve performansın iyileştirilmesi için eyleme geçmesi olarak tanımlanabilir. Kontrol sürecinin temel unsurları: Standartların belirlenmesi, Performansın ölçülmesi, Performansın standartlarla karşılaştırılması, Sonuçların değerlendirilmesi ve gerekirse eyleme geçilmesi.

49 MOTİVASYON Motivasyon, organizasyonların verimliliklerini doğrudan etkileyen bir kavramdır. Yöneticiler, insan ihtiyaçlarını anlamanın, organizasyonel hedeflerin ancak ve ancak çalışanlarla beraber gerçekleştirilebileceği gerçeği açısından öneminin farkında olmalıdır. Motivasyon, kısaca insanı çalışmaya sevk etmek, çalışmak için bireyi harekete geçirmek ve isteklendirmek anlamına gelmektedir. Motivasyon yönetimi ise organizasyonda çalışanların daha istekli ve arzulu iş yapmalarına yönelik çeşitli araçlar(para, eğitim, takdir, ödüllendirme, başarı) ile çalışanların harekete geçmesi ve isteklendirilmesi demektir.

50 MOTİVASYON Ücret, çalışma ortamı, takdir edilme, değer verilme, saygı duyulma, fikirlerini söyleyebilme ve sevilme, kişilerin motivasyonu etkileyen dış etmenlerdir. Kişiyi yönlendiren duygular, düşünceler, hayata bakış, olaylara yaklaşım, çevreyle ilişkiler ve daha pek çok kişisel özellikler motivasyonu etkileyen iç etmenlerdir.

51 LİDERLİK LİDERLİK: belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Liderlik teorilerini üç ayrı kategoride toplamak mümkündür. Bunlar: Özellik ve Nitelik Teorileri: Lider bulunduğu toplulukta diğer bireylerden farklıdır. Sadece liderlerle değil, liderin sergileyeceği liderlik tarzıyla da ilişkilidir. Davranış Teorileri: Davranış teorilerine göre lider, grup üyelerinin çabalarını desteklemeli, onların kişisel değerlerini gözetici davranışlar sergilemeli ve örgütsel süreçleri açık bir şekilde ortaya koymalıdır.

52 LİDERLİK Durumsallık Teorileri: Belirli durumlarda hangi şartların önemli olduğu belirlemeye ve bu şartlara uygun liderlik tarzının ne olabileceğini araştırmaya ağırlık vermiştir. Yönlendirici Liderlik, Destekleyici Liderlik, Katılımcı Liderlik, Başarıya Yönelik Liderlik.