İnsan kaynakları yönetimi

İnsan kaynakları yönetimi

PERSONEL YÖNETİMİ Personel : Örgütte, yönetsel ve örgütsel bütün faaliyetlere katılan beşeri kaynakları ifade eder. Şahıslar yaptıkları görevlerin nitelikleri bakımından gruplandırılmaya tabi tutulabilirler. Örgütün , Yönetici personeli Büro personeli Teknik Personel İşçiler v.b.

Personel Fonksiyonu Faaliyetleri
İş analizi İş gücü analizi Çalışacak elemanların nitelik ve niceliklerinin belirlenmesi Çalışacak elemanların tedariki Çalışacak elemanların istihdamı Başarı değerlendirmeleri Eğitim ve geliştirme çabaları

Personel Yönetimi Faaliyetleri
Personel ücretleri Yan ödemeler Sigorta kesenekleri İzinler Raporlar Tayinler Terfiler

Personel İnsan Kaynakları Yönetimi Yönetimi
Çalışanların, yönetim ile ilgili sorunlarında Personel Yönetimi yetersiz kalmıştır.

İ.K.Y Örgütsel başarı, teknolojiden çok insan kaynaklarına bağlıdır. Personel Yönetimi ; Çalışanları, kontrol edilmesi ve yönetilmesi gereken edilgen ve emeğin üreticisi varlıklar olarak görmektedir. İ.K.Y. ; Çalışanları, nitelikli emeğin üreticisi, karar süreçlerine ve tüm yönetim etkinliklerine katılması gereken insanlar olarak görmektedir.

Yönetimin merkezinde İNSAN bulunmaktadır
Örgütte çalışanlar kendilerini güçlendirirken, örgütün büyümesine katkıda bulunmak için, çalışanlara kaynak, hedef ve fırsat sağlama ilkesindedir.

Personel Yönetimi / İ.K.Y.
İnsan gücü planlaması Kadrolama yetkisi Tedarik kaynakları geliştirme Başvuruların değerlendirilmesi Terfi İşe son verme v.b. Stratejik planlama İş konularını anlamak Entellektüel merak Farklılıkları ve değişimi desteklemek Her seviyede iyi etkileşim Yön vermek Güvenilir danışmanlık

İnsan kaynakları nedir?
Herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamdaki insan kaynağını ifade eder.

İnsan Kaynakları Yönetimi nedir?
Herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamdaki insan kaynağının, çevreye,örgüte ve insanın kendisine yararlı olacak bir şekilde ve yasalara da uygun olarak yönetilmesine ilişkin faaliyetlere İnsan kaynakları yönetimi denir

İnsan kaynakları yönetimini Önemini artıran faktörler
Artan işgücü maliyetleri -İşgücü devir oranının düşmesi -Devamsızlık oranı -İş kazalarının neden olduğu kayıplar -Ürün niteliğinin artırılması -İşyeri ortamında moral ve motivasyon -İşgören ve işveren çatışmasını azaltılması Verimlilik Değişimler İşgücündeki olumsuzluk beklentileri

İKY Oluşturan İşlevler
Planlama -İK Planlması -Programlama -İş analizleri Kadrolama Persoenl sağlama _persoenl seçme Personel yerleştirme Personel oriyantasyon Değerleme -iş değerleme -Performans değerleme Ödüllendirme -Temel ücret/maaş -Özendirici sistemler -yan ödüller Yetiştirme ve geliştirme -Kariyer Palnlama Eğitim&Geliştirme Endüstri İlişkileri -Toplu pazarlık ve sözleşme -Şikayet yöntemleri -Örgütlenme Koruma -İşgüvenliğ -İşgören sağlığı -İş yaşamının kalitesi -Veri toplama ve kullanma

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
İÇ FAKTÖRLER BİREYSEL NİTELİKLER YETERLİLİK İHTİYAÇLAR VE DEĞERLER BEKLENTİLER ALGILAMA VE MOTİVASYON İŞİN NİTELİKLERİ İŞ YÜKÜ İŞ GÜVENCESİ GÖREV NİTELİKLERİ BİREYLER ARASI İLİŞKİLER GRUPLAR LİDERLİK ÖRGÜTSERL ÖZELLİKLER ÜST YÖNETİM VE ÖRGÜTSEL İKLİM ÖRGÜT BÜYÜKLÜĞÜ FARKLILAŞMA DERECESİ İŞ KOLUNUN TÜRÜ ÖRGÜTÜN BULUNDUĞU SEKTÖRÜN DURUMU ÖRGÜTÜN BÜYÜME DURUMU

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
DIŞ FAKTÖRLER DIŞ İŞGÜCÜ DIŞ KAYNAKALR RAKİPLER DÜZENLEYİCİLER

İŞ ANALİZİ İşletmenin belirlediği amaçları gerçekleştirmek için çalışanların yaptıkları işlerin nasıl yapılacağına dair ilgili çevrelerden verilerin toplanmasına değerlendirilmesine ilişkin faaliyetlere iş analizi denir.

İş analizinin Unsurları
işlevler: işi yapan kişi ile ilgili veriler, bilgiler ve diğer kişi ve fiziki unsurlar arasındaki ilişkler Çalışma alanları: işin içerdiği görevleri yerine getirmek için kullanılan teknikler, makine araç gereç, teçhizat ve diğer araçlar ela alınmaktadır. Malzeme ürün yada hizmetler: işin tamamlanması ile elde edilen çıktı ya da işin amacı İşin fiziksel gereçleri: fiziksel güç, gözlem konuşma vb. işgerekleri

İş analizi ile sağlanan bilgiler
İşi oluşturan faaliyetler: işe yönelik faaliyetler işin içerdiği süreçler kullanılan süreçler faaliyetlerin kayıtları kişisel sorumluluk çalışanlara yönelik faaliyetler insani davranışlar İş performansı iş ölçümü iş standartları hata analizleri diğer İşin içeriği fiziki çalışma koşulları iş programı örgüt yapısı sosyal yapı teşvik edici unsurlar İş gerekleri işe ilişkin bilgi beceri kişisel özellikler makine araç gereç İşe ilişkin soyut ve somut ögeler Kullanılan malzeme Ortaya çıkan ürün Kullanılan bilgi Sunulan hizmet

İş Analizinin Amaçları
İş dizaynı Tepe yönetiminin amaçları Teknoloji Örgüt yapısının oluşturulması ve işgücü planlaması personel seçimi ve işe yerleştirme E/g faaliyetleri Ücret maaş yönetimi performans değerleme İş güvenliği ve işçi sağlığı

İş Tanımı İş analizi sürecinde toplanan bilgilerin özetlenerek formülüze edildiği belgelere iş tanımları denir. İş tanımlarında işlerin belirtilen özelliklerine ilişkin bilgiler mevcuttur. Bu bilgiler: 1-İşin tanıtılması:işin ünvanı, varsa kod no, ait olduğu bölüm ve işin özeti 2-İşin içerdiği görevler:hangi görevlerin nasıl yapıldığının çok ayrıntısına girilmeden anlatıldığı bu bölümde, görevlerin yapılış amaçları kısaca belirtilir. Görevler, (gün, hafta, ay ve yıl) kronolojik olarak ele alınmalı ve III. Tekil sahis dili kullanılmalıdır. 3- işin ilişkili olduğu işler ve işin gerektirdiği gözetim: işin diğer işlerle olan yatay ve dikey ilişkileri belirtilir. Dikey ilişkiler gerektiğinde terfi için yatay ilişkiler ise işi akışı ve işin prosedürleri için kullanılabilir.

İş Tanımları Hazırlanırken Dikkat Edilecek Hususlar
Kişilerin sorumlulukları net açık ve anlaşılır bir biçimde ifade edilmelidir. İşler arasındaki ilişkiler açıkça belirtilmelidir. İş tanımları düzenlindikten sonra ilgili birim yöneticisi ve İK uzmanı tarafından kontrol edilmelidir İKY değişen şartlara uygun olarak belli aralıklarla gözden geçirmeli ve gerekli görülürse yenilenemlidir

Örnek İş Tanımı İŞ TANIMI KADRO UN VAN I:GENEL MUDÜR BAGLI OLDUGU UST BIRIM:— KOD NUMARASI:0001 VEKALET DURUMUGENEL KOORDINATOR SORUMLULUK VE YETKILER KaliteJSG&Cevre Politikasi ve Kalite, SG&Cevre Hedeflerini belirler Firmayi her alanda temsil eder. Firmamn yasal ve kanunlardan dogan yukiimluluklerini yerine getirmesi icin gah§ir. Firma birimlerini ve calisrnalanni denetler Her konuda rapor ahr. Degerlendirme ve gorevlendirme yapar. Firmamn mali kaynaklanni olus.turur. Genel Mudur Yardimcisi ile birlikte Muhasebe Mtidiirii tarafmdan belirlenen ihalelere girip girmeme karanni verir. Firmamn genel gidi§atindan ve gerekli onlemlerin almmasmdan sorumludur. Firma calis,anlanmn gorevlerini yerine getirip getirmediklerini kontrol eder Kalite sisteminin uygulanmasinda cah§anlara destek verir, gerekli zamanlarda denetler, Yonetimin kalite sistemini gozden gecirme toplantilanna bas.kanhk eder Firma kaynaklanm ve kullanimmi kontrol ve koordine eder §irket genel prensiplerine yon verir, Belirli periyotlarla fjirket yonetimdeki sorumlulan bir araya getirerek is. akisj, eksikliklerin giderilmesi, hizmetin iyile§tirilmesi cah§malannm yapilmasi yoniinde politika belirler ve sonuglanm takip eder, TSO 9001:2000,AS'<? 1400L2005&TS 18001:2004 faaliyetlerinin iginde bulunur ve Yonetim Temsilcisi'nin her tiirlu cali§malanm kar§ihkli degerlendirerek onaylar, §irketin mali politikasim belirler bu konuda §irket yaranna gerekli onlemlerin alinmasi icin ilgilileri uyanr, $irket Sorumlulan ba§ta olmak iizere turn personele i§ aki^ina gore ek gorev, yetki ve sorumluluk verebilir, §irketin kisa ve uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesini saglar. Personel alma, terfi ettirme, gorev degi§ikligi veya i§ten atma yetkisi vardir. Fler tiirlii firma kaynaklanni kullanma yetkisi vardir. Her tiirlii aracin, makinanin alim, satim veya kullamm yetkisi vardir Uciincii §ahislar nezdinde firmayi temsil yetkisi vardir. Firma adma her tiirlii tasarrufta bulunma yetkisi vardir Kadro nitelikleri Oniversite mezunu olmak Benzer bir gorevde en az 10 yil deneyimli olmak. Yoneticilik vasiflanna sahip olmak.

İŞ Gerekleri Örgütün belirlemiş olduğu amaçları gerçekleştirmek için yapılacak olan her iş için işgörenin sahip olması gereken özelliklere iş gerekleri denir.

İş Dizaynı Belirli bir iş ya da bir birine bağlı işlerden oluşmuş sistemlerin hem çalışanların iş deneyimini hem de işleri başında verimliliklerini artırmak amacıyla değiştirlmelerini içeren faaliyetlere iş dizaynı denir.

İş Dizaynı Teknikleri İş rotasyonu: işgörenin önceden belirlenmiş olan bir programa ve bu programda öngörülen süreçlere göre o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı faliyet ve görevlere geçişi vaya bunları sırayla gerçekleştirmesine iş rotasyonu denir. İş Genişletme: İş genişletme kişinin yaptığı işe dair sayı ve çeşitlilik açısından artırılmasına ilişkin işlemlere iş genişletme denir. İş Zenginleştirme: belli sınırlar içinde iş görenin yapmış olduğu işe dair işlerin kalitesini, yapılış şeklini, kullanılan araç gereçleri, hataların azaltılması, çalışma yöntemlerinin iyilrştirilmesine ilişkin işlemlere iş zenginleştirme denir. Özerk Çalışma grupları: 20 kişiyi geçmeyen ken sorumlukları dahilinde kendi kendini yöneten takım, komite, grup olarakta nitelendirilen yapılara çalışma takımları denir.

Alternatif Çalışma Programları
Esnek çalışma saatleri Esnek çalışma yılı Sıkıştırılmış iş haftaları Yarı zamanlı çalışma Uzaktan çalışma

İK Temini ve seçim Süreci
İşgören İhtiyacının Belirlenmesi İşgören açığının belirlenmesi İşgücü talebinin belirlenmesi İşgücü arzının belirlenmesi Aday Araştırma Bulma İç Kaynaklar Dış kaynakalar İşgören Seçimi

Aday veya İşgören Sağlamayı Etkileyen Faktörtler
Örgütsel faktörler Örgütün büyüklüğü; 100 kişilik bir örgütle 1500 kişilik örgütün işgören seçim uygulamaları farklıdır Örgütün İK politikaları; ücret, terfi ve diğer istihdam politikaları İK Planları; İK planlarına bağlı olarak personelin işe alınmasıdır Örgütün işe alma usul ve alışkanlıkları; eski ve yeni uygulamaların karşılaştırılması Örgütün büyüme eğilimi;işgücü devir oranı, iş alma ve işiten çıkarma oranları Diğer örgütsel faktörler; örgütün imajı,işin özellikleri, işgücü maliyetleri, satışlar işçi işveren ilişkileri vb.

Aday veya İşgören Sağlamayı Etkileyen Faktörtler
Çevresel Faktörler Genel ekonomik koşullar İşgücü yetersizliği İşsizliğin olması Yasal düzenlemeler ve hükümet müdahalalari

Personel Bulma ve Seçmenin Önemi
İşe uygun olmayan bir elemanın seçilmesi öncelikle bir maliyet unsurudur. Örneğin, eğitime ihtiyacı fazla olabilir, bu da bir gider oluşturacaktır. Bunun dışında uygun olmayan işgören kurumda verimlilik düşüşü, çatışma, işgücü kaybı ve iş kazalarında artışa neden olur. İşe yeni alınan elemanın kurum ortamına uyum sağlaması zaman alacaktır. İşgören işe ne kadar uygunsa ve ne kadar iyi vasıflara sahipse, gerçek performans seviyesine ulaşması da o kadar az zaman alacaktır. Bu da işin verimliliğini artıracaktır. İş başarısıyla üstlerini tatmin eden bir elemana kurum tarafından sağlanacak parasal ve parasal olmayan ödüllerle işgörenin firmaya karşı olan bağlılığı da artacaktır. Kendilerine bağlı işgörenlerin işlerini yeterince iyi yaptığına inanan yöneticiler kendilerini geliştirmek ve yeni fikirler üretmek için daha fazla zaman ayırabilirler.

ADAY ARAŞTIRMA Kurum için çalışmaya istekli yeterli miktarda aday personelin bulunmasını içerir. İşletmenin gereksinim duyduğu anda işe alabileceği personel birikimi oluşturulur. Kurumlar, çevrede oluşan koşullara uyum sağlayabilmek için uygun personel ararlar. Personelin bulunmasında hangi kaynakların yeğleneceği şirket politikasınca belirlenir. Personel bulma çalışmalarını yürütecek personelin de eğitimi ve yetiştirilmesi önemlidir.

ADAY BULMA İç Kaynaklar Dış Kaynaklar

İç Kaynaklar Halen çalışan personeli ifade etmektedir.
Bir pozisyon boşaldığında kurum içinden birini işe getirme yoludur. Kaynakları kurum içinden seçmekle; Zamandan tasarruf edilerek bazı maliyet unsurlarından kurtulunur. Kuruma olan bağlılıkları artırır. Yeni işe kolayca adaptasyon sonucu verimlilik artar. Bunların yanında örgüte yeni fikirlerin girmesini engeller ve aranan niteliklere sahip personeli her zaman bulmak mümkün olmayabilir.

İç Kaynaklar Terfi İç Transferler İnformal Araştırma Beceri Envanteri
İşletme İçi İş İlanları

Terfi Bir işgörenin bulunduğu görevden daha çok yetki taşıyan üst düzeyde bir işe geçmesidir. Ücret ve sosyal saygınlık artacaktır. Örneğin; kurumda bir görev boşaldığında, sözgelişi bir ustabaşının ölüm, emeklilik, istifa ya da sağlık nedeniyle işinden ayrılması halinde boşalan bu göreve personel politikası nedeniyle iç kaynaklardan eleman atanacaksa o zaman işçilerden biri ustabaşı görevine geçirilir. Bu yola başvurmak kurumda çalışanlara moral ve güven sağlar. Üst basamağa geçilebilmesi için işgörenin belirli yöneticilik niteliği taşıması gerekir. Yükselme kararını veren kişilerin duygusal davranarak “adama göre iş” gibi bir uygulama yapması sakıncalarındandır. Ayrıca terfi kıdem ve performansa göre olmaktadır.

İç Transferler(Rotasyon)
Kurumda bir görev boşaldığı zaman bu yere “aynı düzeyde” bir başka kişinin atanmasıdır. Örneğin; bir ustabaşı işinden ayrıldığı zaman onun yerine yine kurum içinden o görevi yapabilecek deneyim ve yeteneğe sahip olan bir başka ustabaşı atanabilir. İşletme açısından ucuz ve kolay yoldan eleman bulma olanağı sağlar. İşletmeye uyum gibi bir sorun olmaz. Bir çalışanın eski işini bırakmasıyla yeni eleman bulma sorunu doğuracaktır. Yeni işte verimli çalışabilmek için belirli bir sürenin geçmesi gerekir, bu da zaman ve ekonomik kayba yol açabilir.

İnformal Araştırma Boş pozisyon ile bu pozisyonu dolduracak adaylar ilgili birim yöneticisi ve personel bölümü yetkililerinin görüşmesi ile belirlenebilir. Personel açığı bulunan bölüm yöneticisi, bu gereksinimini personel birimine bildirir ve bu kadro için olası adaylarla görüşmede bulunulur. İşe başvuru olanağını engeller ve boş pozisyon için istekli olan diğer kişileri göz ardı edeceğinden personelde rahatsızlık yaratır.

Beceri Envanteri Personelin niteliklerini ayrıntılı olarak gösteren listelerdir. Boş pozisyon ortaya çıktığında, envanter analiz edilerek pozisyonun gerektirdiği nitelikleri taşıyan personel listeden sağlanır. Personelin şirket içinde yükseltilmesini, yeteneklerinin değerlendirilmesini ve moral verilmesini sağlar.

İşletme İçi İş İlanları
İşletmedeki tüm personele kurum bülteni ya da ilan panoları aracılığı ile açık işler hakkında bilgi verilmesini içermektedir. Genellikle işin ünvanı, özet bir iştanımı, iş gerekleri, ödenecek ücret ve bölüm ile ilgili bilgiler aktarılır. Tüm personele boş pozisyon için aday olma olanağı tanınır.

Dış Kaynaklar İç kaynaklardan işgören bulma olanağı yoksa zorunlu olarak dış kaynaklara başvurulur. İşletme yeni kuruluyorsa ya da yatırımlar nedeniyle büyüme söz konusu ise yeni eleman ihtiyacı duyar. Yeni gelişmeler sonucu uzman elemanlara ihtiyaç duyuluyorsa bu yola başvurulur. Psikolojik temelli bir başvuru da olabilir. İşgörenler çalışma temposunu arttırmak amacıyla yeni işgören alımına yönelebilmektedir. Dış kaynaklara işgücünün bol ve ucuz olduğu dönemlerde ekonomik nedenlerle başvurulabilir. Bir başka neden olarak da iç kaynaklardan işgören bulma ve seçmenin güçlüğü sayılabilir. Bunların yanında; maliyetleri artırması, aranan nitelikte personelin her zaman bulunamaması ve işe uyumla ilgili sorunlar da ortaya çıkabilir.

Dış Kaynaklar Meslek Kuruluşları Rakipler ve Diğer Firmalar İşsizler
İŞKUR Kendi Hesabına Çalışanlar Okullar Diğer Kaynaklar İşgören Sendikaları İşgören Kiralama İnternet

Dış Kaynaklardan Aday Sağlama Yöntemleri
İş İlanları Kendiliğinden Başvurular İşletme Çalışanlarının Aracılığıyla Yapılan Başvurular (Referanslar) Türkiye İş Kurumu Özel İnsan Kaynakları Danışmanlık Büroları Eğitim Kurumları veya Okul Ziyaretleri (Kariyer Günleri) İşçi Sendikaları ve Meslek Kuruluşları İşgören Kiralama İnternet Staj Uygulamaları

İş İlanları Gazete, dergi, televizyon, radyo gibi iletişim araçları personel sağlamada en yaygın yöntemlerdendir. Maliyeti yüksek bir yöntem olmasına karşın geniş bir kitleye ulaşma imkanı sağlar. İlanda; iş açık bir şekilde ortaya konmalıdır, kurum pazardaki durumu vurgulanmalıdır, görevin sağlayacağı ücret, ödül gibi faydalar olabildiğince görülebilmelidir, çalışma koşulları belirtilmelidir ve adaylarda aranan özellikler açıkça belirtilmelidir. Ayrıca ilan; tirajı yüksek ve hedef kitleye kolay ulaşabilen bir yayın organında yer almalıdır ve yayımlandığı gazete veya derginin uygun sayfalarına yerleştirilmelidir.

Kendiliğinden Başvurular
İş arayan adaylar, ilan olmadan kuruma özgeçmiş bilgilerini içeren yazılarını postayla veya faksla gönderebilir ya da kuruma kendileri gidip iş başvuru formu doldurabilirler. Yapılan başvurular kurumun insan kaynakları departmanı tarafından dosyalanır ve arşive kaldırılır. Eleman ihtiyacı doğduğunda, bu başvurular kurum için eleman bulabilecekleri kaynak teşkil eder.

İşletme Çalışanlarının Aracılığıyla Yapılan Başvurular
İşletme içinden bazı kişilerin aracılığı ile işe alma yoluna gidilmesidir. İşletmede çalışanlar boşalan işleri yakından izlediklerinden tanıdıklarının bu açık görevlere girmelerine aracılık edebilirler. Özellikle küçük kurumlarda boşalan görevlere eleman bulunmasında çalışanların öğütlerinden yararlanılır. Bu yolla personel bulmanın kötüye kullanılma ihtimali yüksektir. Bunun sonucunda düşük verimlilik doğabilir.

Türkiye İş Kurumu İş arayan kişilerle, personel ihtiyacı olan kurumlar arasında aracılık yapar. İşverenlerin işgücü taleplerini karşılamak, iş arayanları durumlarına uygun işlere yerleştirmek gibi amaçları vardır.

Özel İnsan Kaynakları Danışmanlık Büroları
İş arayanlar ile eleman arayan firmaları buluşturan uzman kuruluşlardır. İş arayanlar bu firmalara özgeçmişlerini bırakmak suretiyle kayıtlarında yer alırlar. Eleman arayan kurum de bu bürolara başvurup, kendisi için uygun olabilecek işgörenleri tarama olanağına sahiptir. Bunun yanında özellikle üst düzey yöneticilerinin temininde kullanılan bürolar da vardır. Bu bürolar verdikleri hizmet karşılığında işverenden ya da elemandan belli bir ücret talep eder. Bir avantajı da kendilerine başvuran adayları işverene göndermeden önce iyice araştırmalarıdır.

Eğitim Kurumları veya Okul Ziyaretleri (Kariyer Günleri)
Özellikle son yıllarda üniversiteler de personel alımı açısından önemli kaynaklar arasında yer almıştır. Düzenlenen “kariyer günleri” öğrencilere meslekleri ve firmaları tanıtmak açısından bir fırsat yaratır. İşletmeler de başarılı öğrencileri takibe alarak bünyesine kazandırmaya çalışırlar.

İşçi Sendikaları ve Meslek Kuruluşları
İşçi sendikaları, bir yandan mevcut çalışan üyelerin sosyo-ekonomik çıkarlarını geliştirmeye çalışırken, diğer yandan kurumyle işgücü pazarı arasında bir köprü görevi yapabilmektedir. Meslek kuruluşlarının düzenledikleri mesleki eğitimi seminerleri ve kurslar da işgücünün daha vasıflı olmasını sağlayarak, kolay iş bulmasına katkı sağlamaktadır.

İşgören Kiralama Personel ihtiyacı olan kurum ile leasing firması arasında yapılan bir kiralama sözleşmesi ile gerek duyulan sayı ve nitelikte personel işe alınmaktadır. İşe alınan işgörenler, aslında leasing firmasının kadrolu elemanlarıdır. İşletme, işte yeterli performansı gösteremeyen işgörenler yerine de yeni personel talep etmektedir. Bu uygulamada kiraya veren firma, işgörenleri seçmekte, eğitmekte ve personel ihtiyacı olan kurumlar bu personelini kiralamaktadır. Bu şekilde personel temini özellikle işgücü maliyetleri ve devamlı statüde personel çalıştırmanın bazı sakıncalarını taşımaması bakımından tercih edilmektedir. İşletme sosyal yardımlar, sigorta, vergi vb. ile işten çıkarma durumunda tazminat ödememektedir. Bu yöntemin diğer bir adı da işgören taşeronluğudur.

İnternet Özellikle son yıllarda yaygınlık kazanmış sanal olarak iş ve personel bulma yöntemidir. Bilgisayar teknolojisindeki gelişmeler paralelinde önemli bir personel kaynağı haline gelmiştir. Her geçen gün kariyerle ilgili siteler artmaktadır. Sakıncası bilgisayar kullanıcısı olmayanlara ulaşamaması olsa da günümüz için vazgeçilmez bir kaynaktır.

Staj Uygulaması Mesleki bilgiyi artırmak adına pratik eğitim sürecinde başarılı öğrencilerin tercih edilerek daha sonra işe alınması

PERSONEL SEÇME Personel seçimi, aday başvurular arasından ihtiyaç duyulan her bir işin gerektirdiği niteliklere “en uygun” olanların belirlenmesi sürecidir. Rasyonel ve etkin bir seçim süreci kurum faaliyetlerinde başarının anahtarı konumundadır. İşe uygun işgören seçilmesiyle personel arasındaki çatışmalar önlenecektir. Bir yandan işlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesini sağlarken, diğer yandan personelin iş doyumunu yükseltecektir. Güvenli ve sağlıklı çalışma şartları kurumde çalışma hayatının niteliğini gelişme yönünde etkileyecektir.

Personel Seçme Süreci Başvuru Kabulü ve İlk Görüşme
Başvuru Formunu Doldurulması Ön Eleme Sınav ve Test Uygulaması Mülakat (Görüşme) Uygulaması Adayın Geçmişinin ve Referansların İncelenmesi Ön Seçim Kararı Sağlık Kontrolü İşe Kabul Kararı İşe Yerleştirme

Başvuru Kabulü ve İlk Görüşme
Adaylar, şartlara uygun olarak ve yazılı olarak posta yoluyla kurumdeki göreve talip olabilirler. Bu yolla istekte bulunan adayların verdikleri bilgiye göre iş şartlarına uygun olup olmadığı saptanır. Aday başvuruda ücret gibi ön şartlar koymuşsa bunun karşılanma olanağı saptanır. Adayın tecrübesinin işin gereklerine uygun olup olmadığı belirlenir. Uygunsa başvuru kabul edilir, aksi halde adayın evrakları iade edilmek üzere saklanır. İşletmenin ilan şartlarına uygun olarak başvuruların şahsen yapıldığı durumlarda kişi, kurumnin özel olarak hazırladığı bir başvuru formunu doldurmalıdır.

Başvuru Formunun doldurulması
Aday işletme tarafından hazırlanan başvuru formunu doldurur. Bu formda adayı tanıtıcı bilgilere yer verilir.

Örnek Başvuru Formu 1 AYYILDIZ KALIP PLASTİK PERSONEL BAŞVURU FORMU
FOTO Başvuru Tarihi :……/……./…. Başvurduğu bölüm :………………. Başvuru Sıra No: ……………. Ad-Soyad Doğum Tarihi ve Yeri İkametgah adresiUlaşılabilecek Telefon Numarası Medeni hali Evli  Bekar  Diğer Askerlik Durumu Yaptı  Yapmadı  Tecil yılı Evli iseniz eşinizin adı soyadı Çocuklarınızın yaşları ve eğitim durumları Bakmakla yükümlü olunan kişilerin adı soyadı, yakınlık derecesi EĞİTİM DURUMU(İlkokul, Ortaokul, Lise, Yüksekokul, Üniversite, Diğer) Eğitimin derecesiOkulun adı GÖRÜLEN KURS VEYA EĞİTİM PROGRAMLARIYeriKonusuSüresi ÇALIŞMA HAYATIGiriş-çıkış tarihi İşyerinin Adı Görevi Sigorta Sicil Numarası Aldığınız Son ÜcretAyrılma nedeni

Örnek Başvuru Formu 2 Adı - Soyadı: Doğum yeri / Yılı: Cinsiyet:
Ev Adresiİş Adresi:Ev Tel:İş Tel:GSM: Öğrenim Durumunuz: İsmi / Şehri Mezuniyet Yılı Lise Ön lisans Lisans Katıldığınız kurs, seminer ve stajlar Yabancı Dil Durumunuz Orta İyi Çokiyi İngilizce Almanca Fransızca Diğer İş Tecrübeniz Önceki iş yerinizin adı yeri GörevinizBaşlama tarihi Ayrılma tarihi Yakın tarihten başlayarak sıralayınız. Evde ya da hastanede birebir hasta bakım deneyimi( ) var ( ) yok Deneyiminiz varsa, hastaların tanıları ve bakım süreleri Eklemek İstedikleriniz

Ön Eleme Başvuru formu doldurulduktan sonra sıra ön görüşmeye gelir.
Genellikle insan kaynakları departmanında çalışan bir yetkili tarafından yapılan 15 dakikayı geçmeyen kısa görüşmelerdir. Öncelikle yetkili tarafından başvuru formuna ad, adres, deneyim, eğitim gibi bilgilerin yazılıp yazılmadığı kontrol edilir, sonra da iş hakkında bilgi verilip adayın görüşleri alınabilir. Ön görüşme sırasında işin gerektirdiği fiziksel özellikler varsa bunlar belirlenme imkanı bulunur. Görüşme sonrasında işin niteliklerine uygun düşmeyenler elenir.

Sınav ve Test Uygulaması
Bilgi Ölçüm Sınavı Bireysel özelliklere göre testler Uygulama biçimlerine göre testler Psikoteknik testler Psikometrik testler İş örneklemesi tersti Değerleme merkezi testi Minyatür iş eğitimi ve değerleme merkezi testi Yalan makinesi testi Uyşturucu alkol bağımlılığı ve AİDS teslleri

Bilgi Ölçüm Sınavı Bireysel özellikleri ortaya çıkarmak için yapılan zeka, yetenek, bilgi beceri ve kişilik yapıların belirlenmesine ilişkin bazı soruların bulunduğu sınavlar veya testlerdir. İşin uygulama yapısına göre bireysel, grup kağıt kalem ve aletlerin kullanıldığı testlerdir. Sözel ve yazılı testledir Adaylar bazı özelliklerine bağlı olarak bilgi yeterlilik sınavına tabi tutulabilir. Yapılacak sınav işe ve kurum için gerekli bilgileri ölçmelidir, sorular açık olmalıdır, sınav süresi ve ortamı adaylar arasında fark yaratmamalıdır, sınav geçici elde edilebilecek bilgileri değil kalıcı bilgileri ölçmelidir.

Psikoteknik Testler Belirli amaçlarla kişilerin davranışsal özellik, yetenek ve kişiliklerini analiz etmeye yönelik testlerdir. Bu testlerle işe ve kurum yapısına uygun adayların seçimi, özellik ve yeteneklerine uygun işlere yerleştirilmeleri daha kolay bir hal alır. Çalışanları bir mesleğe yöneltmek, personelin iş değiştirmelerini sağlamak, çalışanların terfi ettirilmesi, eğitim için gerekli ihtiyaçları belirlemek, eğitim programlarının etkinliğini değerlemek amacıyla da kullanılmaktadır. Testlerin değerlendirilmesinde dikkat edilmesi gereken hususlar; güvenilirlik, geçerlilik, duyarlılık ve ekonomikliktir.

Psikoteknik Test Türleri
Zeka Testleri Dikkat Testleri Yetenek Testleri Yaratıcılık Testleri Hafıza Testleri

Psikoteknik Test Türleri
Kişilik Testleri Projektif Testler İlgi Testleri Yönetim Beceri Testi

Zekâ Testleri Zekâ testleri bu konuda çalışan psikologlar tarafından geliştirilen ve günümüzün iş hayatında fazlalıkla kullanılan testlerdir. Testlerin amacı, kişilerin genel zekâ durumlarını tespit etmektir.

Dikkat Testleri Dikkat testi işin özelliğine göre değerlendirilir. Örneğin; bir muhasebeci, sürücü, kalite kontrol elemanları için dikkatin önemi büyüktür.

Yetenek Testleri Bireyin bedensel ve zihinsel gücünü ölçmeyi amaçlayan testlerdir. Bedensel yetenekler arasında adayın güç kullanma, koku, tat ve renk ayırabilme gibi özellikler varken; zihinsel yeteneklerde işlem yapma hızı, kavrama, ayrıntıları görme, analiz yapma gibi özellikler vardır. Ayrıca yetenek testleri; zihinsel, mekanik, psiko motor ve özel yetenekler olmak üzere dört başlık altında toplanmaktadır. (Aytaç, 2002)

Yaratıcılık Testleri Kişinin belirlenen duruma göre uygun karşılık vermeyi, hayal gücünü, orijinal düşünceyi, yeni olanaklar ve ilişkileri görebilmeyi araştırır.

Hafıza Testleri İş gereklerine göre akılda tutabilme yeteneği önemli olan işler vardır. Örneğin, bir sekreter için hafıza özelliği önem taşır ve işe alımlarda bu özellik ölçülmelidir.

Kişilik Testleri İşe başvuran adayların, kişilik açısından işe uygunluğunu araştırmak amacıyla kullanılmaktadır. Örneğin, objektif kişilik testlerinde testi alanlardan kendi durumlarını en iyi şekilde betimleyen ifadeleri işaretlemeleri istenir.

İlgi Testleri Bireyin hangi tür bilgi ve eylemlerin öncelikle ilgisini çektiğini açığa çıkarmak için kullanılmaktadır. Kişinin ilgi alanını saptamak ve içerik olarak farklı değerleri ölçmek üzere soru çizelgeleri dizayn edilir. Böylelikle kişinin eğitim ve kariyeri konusunda güçlü bulgular elde edilir.

Yönetim Beceri Testi Adayların yöneticilikle ilgili bilgi ve beceri düzeylerinin ölçülmesine yönelik testlerin uygulandığı test türüdür.

Projektif Testler Rorschach testi, üzerine mürekkep lekeleri bulunan birçok karttan oluşmaktadır. Testin uygulandığı adaydan gördüğü her lekenin kendisine nasıl bir hayal uyandırdığı sorulur. Tematik Algı testinde ise kartlarda belirsiz lekeler değil, konulu olan resimler bulunmaktadır. Bu testin uygulandığı adaylardan bu resimlere bakarak onlara ait bir hikaye anlatmaları istenir. Amaç, adayların korku, ümit, endişe ve çatışma durumlarının ortaya çıkarılmasıdır. Balon testi Öykü tamamlama testi Kelime çağrışım testi Cümle tamamlama testi

Psikometrik Testler Adayın daha sınırlı yönlerini ölçen ve sayısal sonuç veren testlerdir. kişilik, yetenek,bilgi ve becerisini sayısal verilerle belirlenmesine ilişkin testlerdir.

İş Örneklemesi Testi İşe ilişkin olarak Bazı önemli olaylar veya kritik roller kontrollü ortamda kişiye yaptırılır Örnek: Araba kullandırılması

Değerleme Merkezi Testleri
Terfi yöntemi ile yönetici adaylarının potansiyelini değerlendirmek amacıyla uygulanan bir yöntemdir. Örnek;İşletme oyunları, grup tartışmaları gibi ölçüm ve değerlendirmelerin yapıldığı testlerdir

Minyatür iş eğitimi ve değerleme merkezi testi
İşin önemli kısımları hakkında bilgi verilir sonra gösterilen işin yapılması istenir

Diğer Testler Yalan makinesi testi El yazısı analizi Uyuşturucu testi
Alkol bağımlılığı testi AİDS testi

Mülakat (Görüşme) Uygulaması
Belli bir pozisyon için başvuruda bulunan kişinin, o iş için başarılı olabileceğini gösteren bilgi, beceri ve deneyime sahip olup olmadığını belirlemek amacıyla, sınırlı bir zaman diliminde gerçekleştirilen kişiler arası etkileşim sürecidir. İşe başvuran adaylar arasından işin gerektirdiği niteliklere sahip olanlar seçilerek görüşme aşamasına geçilir. Adaya kurum ve iş hakkında bilgi verilir ve de daha önceki aşamalarda başarılı olmuş adayın işe uygun olup olmadığı tahmin edilir. Bu süreçte adayın özgeçmişi, davranış ve kişilik yapısı, fiziki ve ruh yapısı vb. özellikleri yüz yüze konuşularak aday tanınmaya çalışılır.

Görüşme Görüşme Türleri Görüşme aşamalrı Görüşme hataları

Görüşme Türleri Standart (Planlı) Görüşme Serbest (Plansız) Görüşme
Baskıcı (Stres) Görüşme Sorun Çözme Görüşme Grup Görüşmesi Panel Tipi Görüşmesi Ardışık Görüşme Karma Görüşme

Standart (Planlı) Görüşme
Görüşmeci bu yöntemde soracağı soruları önceden hazırlar, görüşmeye başlamadan önce aday hakkında mevcut bilgi kaynaklarını inceler. Soruların standart olması, işe almada objektif ölçütlerin kullanılmasına yardımcı olur. Belirli soru kalıplarına bağlı kalındığı için esneklikten yoksun oluşu ve adayın kişiliğini saptamakta yetersiz kalışı yöntemin eleştirisi olarak gösterilebilir. Bu görüşmenin diğer bir adı da planlı görüşmedir.

Serbest (Plansız) Görüşme
Önceden herhangi bir soru kalıbı hazırlanmaksızın yapılan görüşme türüdür. Görüşmeci, adayın görüşlerini, duygu ve düşüncelerini özgürce açıklamasına fırsat tanır. Görüşme konusu standart görüşmeye göre daha geniş tutulmakta, daha canlı ve esnek bir düzeyde gerçekleşmektedir. Görüşmecinin geniş bir bilgi ve deneyim gücüne sahip olması gerekir. Aksi halde adayın davranış ve kişiliği üzerinde yanlış değerlemelere gidilebilir.

Baskıcı (Stres) Görüşme
Adayın dengesini nasıl koruduğunu, uyum yeteneğini ve beklenmeyen olaylar karşısında nasıl davranacağını göstermek için yapılan görüşme türüdür. Daha çok yönetici seçiminde kullanılan bu görüşme türünde adayın kendi kendini kontrol yeteneği ölçülür. Görüşmenin amacından saptırılmaması ve adayın üstüne gereğinden fazla gidilmemesi önerilir.

Sorun Çözme Görüşme Adaya herhangi bir problemin nasıl çözümleneceğine ilişkin değerlendirmeleri sorulur. Adayın sorunları çözme bilgisi ve becerisi değerlendirilir

Grup Görüşmesi Daha çok yönetici seçiminde özellikle zaman kaybını önlemek için kullanılmaktadır. Adayın girişimciliği, yeni koşullara uyabilmesi gibi davranışları kolaylıkla gözlenebilmektedir. Görüşmeci, bir grubu karşısına alır, bir sınav niteliğinde sorular yöneltir ve en doğru yanıt verenler ve işin niteliğine uygun olanlar seçilir. Bunun yanında gözlemci denetiminde adayların kendi aralarında belirli bir konu üzerinde tartıştığı bir yöntem de vardır. Bu yöntemle önderlik yeteneğine sahip, en düzgün konuşan, yüksek algılama gibi yetenekler taşıyan kişiler saptanır.

Panel Tipi Görüşmesi Birden fazla görüşmecinin bir araya gelerek adaylarla tek tek görüşülmesi şeklindedir. Farklı uzmanlık alanlarından oluşan kişiler bir araya geldiğinden adaylar hakkında daha sağlıklı değerlendirmelerin yapılması mümkün olmaktadır.

Ardışık Görüşme Adayın görüşmeye dahil olan her bir görüşmeci ile sırasıyla görüşmesi sonucunda oluşan bir görüşme türüdür. Aday her bir görüşmeci ile ayrı ayrı mekanlarda görüşür görüşmecilerin her birini daha sonra yapacakları ortak değerlendirme ile görüşme tamamlanır

Karma Görüşme Birden fazla görüşme tekniğinin uygulandığı bir görüşme türüdür. İşin niteliğine ve önemine göre aday birden fazla görüme tekniğiyle değerlendirilmeye çalışılır.

Görüşme Aşamaları Görüşmeye hazırlık
Öncelikle kurum ve işin özelliğine göre görüşmenin amacının belirlenmesi, görüşmecilerin adaylarda arayacakları özelliklerin neler olacağının ve izlenecek yöntemin ne olacağının belirlenmesi gerekir. Görüşmenin diğer aşaması yapılan ön hazırlıklar ve seçilen teknikler doğrultusunda uygulamanın gerçekleştirilmesidir Görüşmenin gerçekleşmesi Görüşmede adaya bilgi, anlama, uygulama, analiz, sentez, değerlendirme gibi nesnel sorularla; dikkat etme, ilgi, değer yargıları, örgütleme, niteleme gibi öznel sorular yöneltilir. Bu sorulardan sonra aday hakkında bir değer yargısı oluşturulur. Görüşme istenen bilgi alınana kadar devam eder. Görüşme sonrası değerlendirme Görüşme yöntemiyle adayı analiz etmenin son evresi değerlemenin yapılması ve sonuç raporunun yazılmasıdır.

Görüşme Hataları Hale etkisi Yönlendirici sorular Önyargı
Kontras etkisi Erken karar vermek Negatif empashis

Adayın Geçmişinin ve Referansların İncelenmesi
Personel adayları ile yapılan görüşmelerden sonra, bu süreçte başarılı olmuş adayların referans araştırmasının yapılması seçim sürecinin bir diğer aşamasını oluşturur. İşe alınması düşünülen adayları tanıyanlarından soruşturulması yapılır. Adayın işe uygunluğu, yazılı ve sözlü biçimde hakkında bilgi verebilecek kişilerden soruşturulur. Önemli olan aday hakkında objektif bilgileri elde edebilmektir. Dikkat edilmesi gereken bir husus da referansı veren kişinin ön yargılı olabilmesidir. Bu yüzden referans araştırması sonucunda bir hata oluştuysa aday acele bir kararla elenmemelidir.

Ön Seçim Kararı Personel seçim sürecinin bu aşamasında, buraya gelene kadar en başarılı olmuş adaylar arasından ön seçim yapılır. Ancak bu personel seçimine ilişkin son kararı temsil etmez. Bu kararın daha isabetli olmasını sağlamak için adayı yönetecek olan ilk amirin de görüşü alınır. Çünkü ilk amir, işi teknik olarak daha iyi bilmektedir ve işe alınacak kişinin çalışmasından, başarısından bizzat sorumlu tutulacak kişidir.

Sağlık Kontrolü Bu aşamada aday personelin sağlık durumunun işin gerekleri ile uyumlu olup olmadığı belirlenmektedir. Bu amaçla kurumda çalışan hekimler ya da diğer sağlık kurumları tarafından sağlık muayenesinden geçirilerek ilgili işte çalışabilmek için gerekli sağlık koşullarını taşıdıklarını gösteren sağlık raporu almaktadırlar.

İşe Kabul Kararı Personel seçiminin son safhası adayın işe kabulü, bu amaçla dosya evraklarının tamamlanması ve kabulün kurum içinde duyurulmasıdır. Böylece işe kimlerin alınacağına ilişkin olarak bu aşamada kesin karar verilir.

İşe Yerleştirme İşe alınacak personelin seçim sonrası oriyantasyonu anlamına gelir. Personele ; örgüt iş, çalışma arkadaşları ilğili değer kişi ve kurumlar tanıtılır. Örgüte ait olan; Örgüt kültürü, imajı, yönetsel politika ve kurallar, ilke ve prensipler anlatılır.

Eğitim geliştirme İşgörenenin değişen şartlara bağlı olarak mesleki konularda yeni bilgi beceri,yetenek, kabiliyet ve kazanımlar sağlamaya yönelik eğitim faaliyetleridir

E&G AMAÇLARI EKONOMİK AMAÇLAR
İşgören için gerekli olan bilgi, beceri ve tutumların oluşturulması İşletmede kontrol ve denetim yükünün azaltılması İş kazalarının azaltılması Hata oranlarını düşürülmesi Malzeme ve hammadde israfının azaltılması Yenilik ve gelişmelere personelin uyum sağlaması

E&G AMAÇLARI TOPLUMSAL VE BİREYSEL AMAÇLAR
İşgörenin motivasyonunun sağlanması İşgörende kendine güven duygusunun geliştirilmesi Bilgi ve becerilerin artırılarak terfi imkanının sağlanması İşgörenler arası bilgi paylaşımı ve koordinasyonu sağlamak İşgörenlerde iş tatmini sağlamak

Eğitimde İzlenen İlkeler
Eğitimin sürekliliği Eğitimin yararlılığı Eğitimde fırsat eşitliği Planlı bir eğitim İlgili kişilerin etkin katılımının sağlanması

EĞİTİMİN PLANLANMASI Eğitim ihtiyacının belirlenmesi Örgütün analizi
(Eğitim İhtiyacı=iş gerekleri-işgörenin şu anki yetenekleri) Örgütün analizi İş ve görev analizi Kişi performans analizi Eğitim programının hazırlanması ve uygulanması Amaçların belirlenmesi Eğitim programının kapsamı Eğitim yönteminin seçimi

Eğitim Programının Kapsamı
Eğitim faaliyetlerini yürütecek organların belirlenmesi Eğitilecek işgörenlerin belirlenmesi eğitim konularının belirlenmesi Eğitimcilerin belirlenmesi Eğitim yerinin belirlenmesi Eğitimin zamanın belirlenmesi

Eğitim Değerleme Yöntemi
Test tekrarı: eğitime başlamadan önce test yapılır eğitim sonucunda da test yapılır. Önceki ve sonraki performans:eğitim öncesi ve sonrası performans ölçülür eğitime dahil olacak işgörenlerin (deney grubu) yanı sıra benzer işi yapan işgörenlerden oluşan bir grup (kontrol grubu) da eğitim faaliyetlerinin değerlendirmede kullanılır.

Eğitim Yöntemleri İş Başında Eğitim Yöntemleri
Gözetimci nezaretinde eğitim Coaching(yönlendirme) yöntemiyle eğitim Formen aracılığıyla eğitim Monitor(kılavuz) aracılığıyla eğitim Staj yolu ile eğitim İş değiştirme(rotasyon) yolu ile eğitim İşe alıştırma(oriyantasyon) eğitimi

İş Başında Eğitim Yöntemlerinin Yarar ve Sakıncaları
YARARLARI Daha az maliyetle uygulanabilir. Eğitim araç gereçlerine ve yol eğitim yeri gibi bazı harcamalar yoktur. İş başında öğrenilen bilgilerin hemen tecrübe edilmesi sağlanır. İşgören işinden uzaklaşmadığı için işlerde herhangi bir aksama yaşanmaz. Öğrenilenlerin işte uygulanırken ortaya çıkan adaptasyon sorunu yaşanmaz. SAKINCALARI işbaşında eğiticici yeterlilik ve uzmanlık sorunu olabilir. Çalışma koşulları ve yöntemleri demode olabilir öğrenme aşamasında büyük oranda malzeme israf edilebilir. çalışma koşullarındaki pislik, karmaşa, gürültü ve stres eğitim ortamını olumsuzlaştırabilir. çok sayıda işgörenin eğitimi için yetersiz kalabilir.

Eğitim Yöntemleri İş Dışında Eğitim Yöntemleri Anlatım yöntemi
Örnek olay yöntemi İşletme oyunları yöntemi Rol oynama yöntemi Duyarlılık eğitimi Simulasyon eğitmin In-Basket (beklenen sorunlar) yöntemi Açık Hava Eğitimi BİT İle eğitim

İş Dışında Eğitim Yöntemlerinin Yarar ve Sakıncaları
YARARLARI Uzman kişiler tarafından yapıldığında oldukça etkili olbilir. Sistematik ve planlı bir eğitim söz konusudur. Eğitim maliyeti daha kolay hesaplanabilir. işin zor yönlerini daha ayrıntılı olarak inceleyebilir. bilgiler belli düzen dahilinde verildiği için eğitim rastlantılardan kurtarılır. İşe ilişkin genel ilke ve prensiplerde aktarılır. Başkalarının tecrübelerini de paylaşma imkanına vardır SAKINCALARI Eğitimdeki bilgiler gerçek çalışma koşullarına gweçişte uygulamada sorunlar yaşayabilir. Eğitime katılan kişiler işyerlerinden uzaklaştıkları için iş kaybına neden olurlar. işbaşında eğitime nazaran daha maliyetli ve organizasyonu daha zordur.

*Performans; insanın sahip olduğu kapasitesini, bir işi belli zaman dilimi içinde başarıyla tamamlamada kullanabilme yüzdesidir. * Bir başka performans tanımı ise, bireyin nitelik ve yeteneklerinin, işine ilişkin olarak düzenlenmiş işletme başarı ölçütleri ile karşılaştırması şeklindedir .

Performans Değerleme İşgörenlerin belli bir dönemdeki fiili, başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır.

PERFORMANSI NEDEN ÖLÇÜYORUZ?
*Rekabet Avantajı *Katılımcı Yönetim *Kalite ve Verimliliğe Yönetimin Katkısı *Yenilikçilik *Risk Alabilme *Bireysel Yetenekleri Teşvik ve Bürokrasinin Kontrolü *Ar-Ge Desteği

Performans Değerlendirmenin Amacı
Organizasyonda çalışan ile çalışmayan; ya da daha doğru bir ifadeyle çok çalışan ya da az çalışanı birbirinden ayırmak ve daha fazla çalışanları ödüllendirmek için, Daha fazla çalışma gayreti içerisinde olanları motive etmek için, Ücret artışı yapılırken bunun daha rasyonel ve objektif temellere dayandırılması için, Organizasyonda çalışanların kariyer gelişimi için, İşten çıkarma veya bir işten diğer bir işe kaydırma (iş rotasyonu) işleminin yapılması için, Gizli kalmış bazı yetenekleri tespit etmek ve su yüzüne çıkarmak için, Performans değerlendirilmesinin ardından “geri bildirim” ile kişinin kendi kendinin performansını değerlendirebilmesi için, Organizasyondaki eğitim ihtiyacını tespit etmek için, İnsan kaynakları yönetimi alanında “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesini kurumsallaştırmak için, İş zenginleştirme, iş köprüleme, iş eşleştirme vb. çalışmaların daha objektif temellere dayandırılması için.

Performans değerlemenin muhtemel yararları yanında potansiyel sakıncaları da vardır. Bunlar;
*Adil bir performans değerleme sisteminin olmaması işgörenin motivasyonunu bozar, *Değerleme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işgören söz konusu olduğu durumlarda, günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir, *İşgören, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir, *Değerleme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu da önemli bir sorun yaratmaktadır, * Aynı zamanda değerlemeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da olabilmektedir.

İdeal Performans Ölçme ve Değerlendirme Sisteminin Özellikleri
Adil olmalıdır: Süreçte dikkate alınan tüm öğeler işle ilgili olmalıdır. Kişilik gibi öznel unsurlar dahil edilmemelidir.

Geliştirici olmalıdır:
İdeal Performans Ölçme ve Değerlendirme Sisteminin Özellikleri Geliştirici olmalıdır: Sadece mal ve hizmet üretiminde verimi artırmayı değil aynı zamanda çalışanların ve örgütün geliştirilmesinin yollarını, stratejilerini ve verilerini sağlamalıdır.

Güdüleyici olmalıdır:
İdeal Performans Ölçme ve Değerlendirme Sisteminin Özellikleri Güdüleyici olmalıdır: Ceza aracı olarak görülmemeli ve çalışanlarda kaygıya ve örgüt içinde güvensizliğe yol açmadan ödüllendirme ile çalışanları motive etmelidir.

Koşullara uygun olmalıdır:
İdeal Performans Ölçme ve Değerlendirme Sisteminin Özellikleri Koşullara uygun olmalıdır: İşin, çalışanların ve örgütün iç ve dış koşullarını göze alan, gerçekçi, kişilere nesnel ve adil bir şekilde değerlendirildikleri izlenimini veren bir sistem olmalıdır.

Geçerli ve güvenilir olmalıdır:
İdeal Performans Ölçme ve Değerlendirme Sisteminin Özellikleri Geçerli ve güvenilir olmalıdır: Kriterler ve ölçme, gerçekten ölçmek istenileni ölçmeli (geçerlilik) ve ölçmek istenileni doğru bir şekilde (güvenilirlik) ölçmelidir. Sonuçlar örgüt amaçlarına uygun, yöneticiler ve çalışanlar tarafından kullanılabilir olmalıdır.

Sürekli ve düzenli olmalıdır:
İdeal Performans Ölçme ve Değerlendirme Sisteminin Özellikleri Kapsamlı olmalıdır: İşi, çalışanları, örgütü ve çevresini bir bütün olarak ele almalı, kısmi olmamalıdır. Sürekli ve düzenli olmalıdır: Değerlendirmeler sürekli ve düzenli (belirli aralıklarla) yapılmalı ve kayıtları tutulmalıdır.

İdeal Performans Ölçme ve Değerlendirme Sisteminin Özellikleri
Çalışanların katılımı sağlanmalıdır: Performans kriterlerinin belirlenmesinden, uygulama ve sonuçların paylaşılıp değerlendirilmesine kadar tüm süreçte çalışanların söz sahibi olmaları sağlanmalıdır. Katılım hem çift yönlü bir iletişim mekanizması sağlayacaktır hem de kararların alınmasına katılım, kararlara uymaya ve genel kanaate olumlu etki yapacaktır.

1.Bireyin Çalışmalarına Yönelme
DEĞERLENDİRMEDE DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR 1.Bireyin Çalışmalarına Yönelme 2.Önceki ve Mevcut Verilerin Derlenmesi ve İncelenmesi 3. Geliştirici Öneriler Amaçlama ve Oluşturma 4.Bireylere Bilgi Verilmesi

Performans Değerlendirilmesinde Hangi Soruları Sormalıyız ?
İyi bir performans değerlendirme sistemi kurmanın özü öncelikle doğru soru sormaktan geçmektedir. Kısaca aşağıdaki soruların karşılığını bulmalıyız; Neyi ölçmeliyiz? İyileştirmemiz gereken süreçler nelerdir? Kaynaklarımızı öncelikle yönlendirmemiz gereken alanlar nelerdir? Çalışanların motivasyon derecesi nedir? Acaba daha iyiye gittik mi? 121

İyi Bir Performans Değerlendirmesi İçin Gerekli Olan Başlıca Performans Standartları
1. Yazılı: Hedef ve standartlar yazılı olmalıdır. 2. Kesin: Hedeflere ve standartlara uygun bir performansın vereceği sonuçlar kesin bir dille belirtilmelidir. Muğlaklık sonradan iletişim güçlüklerine yol açar. 3. Ölçülebilir: Ölçmeye elverişli olmayan hedef ve standartlar öngörülen sonuçların elde edilip edilmediğini saptamaya olanak vermediği için yararsız olacaklardır. 4. Zamanı belli: Bir hedefe ve standarda ne zaman ulaşılacağının belirtilmesi gerekir. Tarihi belli olmayan hedef ve standartlar (zaten ulaşılmış sonuçların sürdürülmesiyle ilgili olmaları durumu dışında) genellikle istenen performansın elde edilmesini sağlamazlar. 5. Ulaşılabilir: Hedef ve standartlar çalışanlar için ulaşılabilir olmalıdır. Aksi halde teşvik edici olmazlar. Gerçekçi olmayan, çok yüksek hedefler saptanması, yıllar geçtikçe performansın daha da iyileşmesine rağmen hedeflere bir türlü varılamamasına, bunun sonucunda da, elemanların çok iyi çalıştıkları halde düşük değerlendirilmesine yol açar. onur 122

İyi Bir Performans Değerlendirmesi İçin Gerekli Olan Başlıca Performans Standartları
6. Esnek: Hedef ve standartlar katı olmamalıdır. Bunların saptandıkları zamanın koşullarından etkilenmeleri kaçınılmazdır. Bu koşulların değişmesi halinde hedef ve standartlar da değiştirilmelidir. 7. Meydan Okuyucu: Hedefler ve standartlar, çalışanların gelişimlerini teşvik etmek için, onların yeteneklerine meydan okumalıdır. Hangi hedef ve standartların üretken bir meydan okuma özelliği göstereceğine yöneticilerle çalışanlar birlikte karar vermelidirler. 8. Dikey ve yatay olarak bağdaşır: Hedef ve standartların, organizasyonun çeşitli düzeyleri arasında dikey olarak birbirine bağlı olmasına dikkat gösterilmelidir. Aynı zamanda, değişik bölümlerde çalıştıkları halde işbirliği yapacak elemanların koordinasyon içinde çalışabilmeleri açısından da ele alınmalıdır. 9. Yetkiyle uyumlu: Hedef ve standartlar, elemanların kendi yetkileri dahilinde ulaşabilecekleri şekilde saptanmalıdır. Elemanlara, ulaşmak için yapılması gerekenleri kontrol etme yetkisinde olmadıkları hedef ve standartlar vermenin hiçbir yararı yoktur. onur 123

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ
Dereceleme ve Puanlama Yöntemi Faktörlerin Ağırlıklandırılması Değerleme Ölçekleri Beşli Puanlama Çok Zayıf-Çok Çok İyi Beşli İçinde Beşli Davranışsal Beklenti Ölçeği Kritik Olay Yöntemi (İşin Başarılmasında ve Başarılamamasında Kritik Olaylar Not Edilir, Daha Sonra Performans Değerleme Sisteminde Ölçüt Olarak Kullanılır) Grafik ölçek tekniği Davranış temelli ölçek tekniği Amaçlara Göre Yönetim (Çalışanın Hedefleri Belirlenir ve Bu Hedefleri Başarmalarına Göre Başarı Değerlemesi Yapılır) Karma Yöntemler

6. Kurum Temsil Kabiliyeti 1. İşe Devam
Faktörler Değerlendirme Puan / Ölçek 1. Görev Bilinci 2. Problem Çözme 3. Yönetim Becerisi 4. İnisiyatif Kullanma 5. İletişim Becerisi 6. Kurum Temsil Kabiliyeti 1. İşe Devam

Kritik olay (Critical Incidents) tekniği:
Performans Ölçme ve Değerlendirme Teknikleri Kritik olay (Critical Incidents) tekniği: Bu teknik değerlendiricinin dikkatini önemli kritik olaylar üzerinde yoğunlaştırır. Kritik olarak tanımlanan olaylar, olumlu ya da olumsuz sonuçlar doğurmuş olaylar olabilirler. Bu tekniğin avantajı, değerlendirmenin bir takım akılda kalan genel izlenimler kullanılarak yapılması yerine somut olaylardan ve davranışlardan hareketle yapılmasını sağlamasıdır. Çalışanların kendilerinden beklenen ve beklenmeyen davranışların neler olduğunu anlaması bu teknik kullanıldığında kolaylaşmaktadır. Ancak, bu tekniğin arzulanan etkiyi gösterebilmesi için değerlendiricilerin yaşanan kritik olayların ayrıntılı kayıtlarını tutmaları gerekmektedir.

2. Acil Müdahale Durumundaki Tutum (sağlık işleri)
Kritik Olaylar Değerlendirme Puan / Ölçek Olumlu/Olumsuz 1. Kaza Halinde Davranış 2. Acil Müdahale Durumundaki Tutum (sağlık işleri) 3. Yangın Halinde Önemli Evrakın Kurtarılması

Grafik ölçek tekniği (graphic rating scale):
Performans Ölçme ve Değerlendirme yöntemleri Grafik ölçek tekniği (graphic rating scale): Tipik bir grafik ölçek uygulamasında başarılı iş performansının farklı boyutları listelenir. Bunlar, işin miktarı, işin kalitesi, inisiyatif kullanma, sorumluluk alma konusunda isteklilik gösterilip gösterilmediği, iş hakkında bilgi sahibi olma, işe devam gibi pek çok farklı boyutları içerebilir. Her bir çalışan, değerlendirmenin kapsadığı zaman dilimi içerisinde bu davranışları sergileyip sergilemediği konusunda beşli ya da yedili ölçekte değerlendirilir. Arzulanırsa tüm değerlendirmelerin ortalaması alınarak genel bir puana ulaşılabilir. Bu tekniğin avantajı, hızlı, etkili bir biçimde ve farklı işlere uygulanabilir olmasıdır.

Davranış temelli ölçek tekniği :
Performans Ölçme ve Değerlendirme yöntemleri Davranış temelli ölçek tekniği : Grafik ölçek tekniğinde olduğu gibi başarılı iş performansının farklı boyutları listelenir. Grafik ölçekten farklı olarak, her bir kriter, her bir iş için çok ayrıntılı olarak farklı yaşanmış durumların incelenmesi sonucu tespit edilir ve kritik olaydaki gibi her bir kriter için arzulanan ve arzulanmayan davranışlar özel olarak tespit edilir. Bu tekniğin avantajları kullanımının kolay olması, değerlendiriciler arası tutarlılık sağlaması ve çalışanların kişilik özelliklerinden çok işle ilgili davranışlarına odaklanılmasını sağlamasıdır. Ancak, bu tekniğin geliştirilmesinin zaman, emek ve para maliyetleri yüksek olmaktadır. Her bir iş için ayrı ayrı yapılması gerekliliği de bu maliyetleri daha da artırmaktadır. Ayrıca, örgütte yapılan işler sıkça değişime uğrayabildiğinden geliştirilmiş olan teknik geçerliliğini yitirebilmektedir.

Faktör Türü Faktör Tanımı Ana Faktör (ler) Yönetim Becerisi Değerlendirme Puan/Ölçek 6 Alt Faktörler (Yönetim Becerisini Oluşturan Alt Faktörler) (10 üstünden) 1. İnisiyatif Kullanabiliyor 7 2.Çalışanların görevlerini izleyebiliyor 5 3.Görev dağıtımlarını yapabiliyor 4.İş Bölümünde adaletli davranıyor 5.Çalışanlar arasında eşitliği sağlıyor 6. Ekip çalışmasına yatkın

Çok Kimseli Karşılaştırmalar :
Performans Ölçme ve Değerlendirme Yöntemleri Çok Kimseli Karşılaştırmalar : Bu teknikte (Çoklu Karşılaştırma) çalışanın performansı diğer bir ya da birden fazla çalışanın performansı ile karşılaştırılır. Dolayısıyla, mutlak değil görece karşılaştırma yapılır. Bu tekniğin farklı uygulamaları vardır. Bunlardan sıralama tekniğinde, mesela 12 kişiden oluşan bir grubu, değerlendirici, performanslarına göre 1-12 arası sıralayarak değerlendirir. En son sıradaki en düşük performansa sahip çalışandır. Bu tekniğin bir diğer versiyonu (Zorunlu Dağılım Yöntemi) değerlendiricinin çalışanları mutlak bir sıralamaya koyması yerine önceden belirlenmiş gruplara ayırmasıdır. Örneğin en başarılı %25, ortadaki %50 ve en alttaki %25 gibi. Bu teknikte görece değerlendirme yapılıyor olmasına rağmen, değerlendirici çalışanları sıralamak zorunda kalmaktadır.

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ
İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi Çalışanlar 1 Ali 2 Ayşe 3 Fatma 4 Veli 5 Gül Sıralama 1 Ali + 1. 2 Ayşe 5. 3 Fatma 4. 4 Veli 3. 5 Gül 2. 133

Zorunlu Dağılım Yöntemi Normal Dağılım Kuralına Göre Personel Aşağıdaki Yüzdelere Paylaştırılır: %5 Çok Çok Başarılı %20 Başarılı %50 Vasat %20 Başarısız %5 Çok Çok Başarısız

Sonuçlara Göre Değerlendirme Tekniği:
Performans Ölçme ve Değerlendirme Yöntemleri Sonuçlara Göre Değerlendirme Tekniği: Bu teknik amaçlara göre yönetim anlayışının bir sonucudur ve bu tekniğin esasında, kişilerin, elde ettikleri sonuçlara göre değerlendirilmesi söz konusudur. Bu teknikte kişilerin elde ettikleri sonuçlar (fiili sonuçlar) daha önce yönetim ya da yönetim ve çalışan işbirliğince ortaklaşa olarak saptanan somut hedeflerle (arzulanan sonuç) karşılaştırılır. Bu tekniğin üstünlüğü, örgüt, birimler ve çalışanlar için somut hedefler tespit edilmesini sağlaması ve bu hedeflerin herkes tarafından anlaşılır ve ölçülebilir hedefler olma özelliği taşımasıdır. Dolayısıyla değerlendirme sonuçlarının yorumlanması kolay ve anlaşılırdır. Ayrıca çalışanların hedef tespitine katılması sağlanmaktadır.

Güçlü Ve Zayıf Olunan Yönlerin Belirlenmesi:
Performans Ölçme ve Değerlendirme Yöntemleri Güçlü Ve Zayıf Olunan Yönlerin Belirlenmesi: Bu değerlendirme tekniğinde çalışanların kişisel özellikleri yerine görevin yapılış biçimine ağırlık verilir. Liste tekniğinin aksine, burada değerlendirici (amir) belli başlıkları işaretlemek yerine belli konularda astları hakkındaki düşüncelerini bir ya da birkaç cümle ile ifade eder.

Performans Ölçme ve Değerlendirme Teknikleri
Kompozisyon Yöntemi: Değerlendirici birkaç paragraflık bir kompozisyon yazarak çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini, davranışlarını, yeteneklerini ve niteliklerini anlatır. Özellikle işe alma konusunda başvurulan referans mektupları buna iyi bir örnektir ve sıkça kullanılmaktadır.

Liste (Checklist) yöntemi:
Performans Ölçme ve Değerlendirme Yöntemeleri Liste (Checklist) yöntemi: Belli etmenlere göre değerlendirme yöntemi de denilen bu teknikte, değerlendirici, işle ilgili davranışların önceden hazırlanmış bir listesi üzerinde çalışanı değerlendirir. Çalışanların başarı dereceleri her bir faktöre göre saptanır. Uygulama da en sık kullanılan tekniktir. Farklı işlere göre farklı listelerin hazırlanması gerekebilir çünkü örgütte görülen farklı işlerin gerektirdiği davranışlar farklı olabilir. Aynı faktörlerin/listenin kullanılması durumunda davranışlar ya da faktörler yapılan işe göre eşit ya da farklı ağırlıklar verilerek değerlendirilebilir.

360 Derece Performans Değerleme Yöntemi:
Performans Ölçme ve Değerlendirme Teknikleri 360 Derece Performans Değerleme Yöntemi: Yöntem performans kriterlerinin, performansa etki edebilecek tüm alanlardan ve işletmenin sunduğu ürün ve hizmeti tüketen çevre unsurlarından toplanması gerektiğini savunur.

2. Belirli Puanlara Yönelme Aşırı Hoşgörü Yetersiz Hoşgörü
PERFORMANS DEĞERLEME HATALARI 1. Hale Etkisi 2. Belirli Puanlara Yönelme Aşırı Hoşgörü Yetersiz Hoşgörü Merkez Eğilim 3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme 4. Kontrast Hataları 5. Pozisyondan Etkilenme (Yöneticilere Fazla Puan Verme) 6. Kişisel önyargılar “Benim Gibi - Benden Farklı” görme (Kendisi Gibi Çalışana Fazla Puan Verme) 7. Üste Bağlı Astın Sayısal Fazlalığı 8. Atıf hataları

Kariyer Geliştirme Kariyer nedir?
Bireyin yaşam boyunca işle ilgili elde ettiği tecrübeler bireyin tüm yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümü Bireyin yaşamı boyunca katıldığı iş ve bu işlere katılma konusundaki tavrı Bireyin işle ilgili pozisyonları iş yaşamı boyunca peş peşe kullanması Çalışanın işe ilişkin üstlendiği rol ve beklentilere ilişkin gerekli bilgi, beceri yetenek ve motivasyonla desteklenerek işletmedeki iş yaşamının ilerleyerek sürdürülmesi

Kariyer Kavramıyla İlişkili Kavramlar
Kariyer planlama: kişinin kendisini değerlendirerek güçlü ve zayıf yönlerini belirlemesi bilgi beceri ve kabiliyetlerine bağlı olarak kariyer beklenti ve hedeflerinin oluşturulması ve bunlara ulaşma konusundaki temel faaliyet veya aksiyon planlarını geliştirilmesidir.

Kariyer yönetimi: örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı nitelikte personelin zaman içerisinde yetiştirilmesini ifade etmektedir

Kariyer yolu: bir işgörenin zamana bağlı olarak kariyerini oluşturacak işlerin sıralanmış halidir. Bunlar: 1-Geleneksel kariyer yolu: kişinin kariyer basamaklarında dikey olarak ilerlemesine imkan sağlanmasıdır. 2-Yatay kariyer yolu: işgörenler açısından sadece yatay kariyer fırsatlarının var olduğu bir sistemdir 3-Ağ kariyer yolu:işgörenin kariyer geliştirme sürecinde dikey ve yata kariyer fırsatlarından istifade edebilmesidir 4- ikili kariyer yolu: yönetici olmayan teknik personele yetki ve sorumluluk vererek organizasyonda kalmalarını sağlamaktır.

Kariyer kalıpları: işgörenlerin çalışma yaşamları boyunca iş ve kariyerle ilgili davranışlarını ifade eder. Bunlar: 1-Devamlı kariyer kalıpları:işlerinde uzmanlaşmış ve sürekli olarak içsel motivasyon sağlamış başarılı ve becerikli işgörenleridir. Doktorlar 2-Doğrusal kariyer kalıbı: işgörenlerin zaman içerisinde organizasyonun kariyer kademelerinde ilerlemesini ifade eder. Ustanın şef olması gibi 3-Spiral kariyer Kalıbı: işgörenlerin belli bir zaman diliminden sonra uzmanlığı açısından pek de farklı olmayan değişik alanlardaki işlerde çalışmasıdır. Serbest muhasebecinin bir şirkette muhasebe müdürü olması gibi 4-Geçiş tipi kariyer kalıbı: işgörenlerin sık sık iş değiştirmelerini ifade eder. Garson, tezgahtar, komi, vb işlerde belli aralıklarla çalışmak gibi.

Kariyer çapaları: bireyin kişisel değer ve tutumlarından oluşan kendi algıladığı nitelik ve yetenek gücü tutum ve davranışlarıyla ilgili bunları dengeleyen yönlendiren unsurlardır. Kısaca kişisel değer kümesi olarak adlandırılabilir

Kariyer platosu:işgörenein kendi iş veya özel yaşamından dolayı belli bir dönem itibariyle kariyer ilerlemesinde meydana gelen durağanlığı ifade eder.

Fizyolojik yaşam süreci
Kariyer gelişimi İlerleme Plato keşfetme Gerileme Orta kariyer aşaması Kurma Fizyolojik yaşam süreci

Bireysel yaşam ve Kariyer evreleri
Büyüme everesi: bu evre 0-14 yaş aralığını kapsamaktadır. Keşif evresi: yaş aralığını kapsamaktadır. Kurma evresi: yaş aralığını kapsamaktadır. Orta kariyer evresi:45-64 yaş aralığı Azalma ve çözülme evresi: 65 yaş üzeri

Kariyer geliştirme sistemi
Kariyer planlama (bireysel boyut) Kariyer yönetimi (örgütsel boyut)

Kariyer planlama Kişinin kendi kendini değerlendirmesi
Bilgi, beceri, değer, güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerinin belirlemesi Organizasyon içi ve dışı kariyer fırsatlarını belirleme Kısa orta ve uzun dönemli hedefleri belirleme planlarını hazırlama planların uygulanması

Kariyer yönetimi Kariyer geliştirme sisteminin İK planlaması ile entegrasyonu Kariyer yollarının tasarlanması Kariyer imkanlarına ve açık işlere ilişkin bilgilerin duyurulması Çalışanların değerlendirilmesi Kariyer patikasının çizilmesi Kariyer danışmanını kullandırılması Çalışanların iş deneyimlerinin artırılması Yönetimin desteği Eğitim faaliyetleri Yeni personel politikalarının geliştirilmesi

Yeni kariyer yaklaşımları
Sınırsız kariyer İki basamaklı kariyer yolu Esnek kariyer Portföy kariyer

Kariyerle ilgili güncel sorunlar
Cam tavan Çift kariyerli eşler çift kariyerlilik Ay ışığı sorunu Kariyer evrelerindeki sorunlar uluslar arası işletmelerde kariyer geliştirme

İş Değerleme Dengeli bir ücret yapısının ortaya çıkarılması için işlerin göreceli değerlerini ortaya çıkarmak adına yapılan değerleme çalışmalarına iş değerleme denir Bir iş yerinde işler arası değer farkını ortaya çıkaran bir karşılaştırma yöntemine iş değerleme denir.

İş değerlemenin aşamaları
Ön çalışmalar 1- değerleme amacını belirlemek 2- değerlme çalışmalrını yapacak kişileri belirlemek 3- değerlenecek iş gruplarını sıralamak 4- değerleme yönteminin seçimi İşlerin incelenmesi 1- iş analizleri 2- iş tanımları ve görev şartnameleri 3-işlerin değerlenmesi Değerleme sonuçlarını düzenlenmesi 1- her iş değerinin saptanması 2- iş yapısının oluşturulması 3- belirlenen amaca uygun olarak sonuçların kullanılması

İş değerlemenin amacı ve yararları
İş değerleme sonuçları ücret yönetiminde kullanılabilir 1- bilimsel ve gerçekçi bir ücret için temel ilkeleri saptanabilir 2-eşit işe eşit ücret ödenmesi sağlanabilir 3- işe ve iş pazarına göre ücret saptandığı için ücret adaleti sağlanabilir Ücret tatmini ile işgörenin motivasyonu sağlanabilir 4-işgücü arz ve talebinin beklentilerine uygun ücret ödemesi yapılabilir 5-işgücü maliyetine ilişkin doğacak yükümlükler denetlenebilir İşletmelerin çeşitli sorunlarını çözümlenmesi ve özellikle üretim ve personel yönetimine ilişkin uygulamalarda kullanılır 1- işlere ilişkin yetkilerin, sorumlulukların ve çalışanlar arası ilişkilerin düzenlenmesini kolaylaştırır 2-işlerin ve işlemlerin basitleştirilmesinde kullanılır 3-eğitim planlamasında kullanılır 4-kadrolama kullanılır 5-iş-ücret,iş-iş yükü,iş çalışma şartları vb gibi moral ve motivasyon bozukluğu ve şikayetlerin gerçekçiliğinde kullanılır 6-Özendirme önlemleri ücret artışı ve terfi gibi uygulamalarda kullanılır 7- Sendikalarla bilimsel olarak pazarlık etmek için kullanılır 8-işgücü planlamasında kullanılır 9-işgören bağlılığı için kullanılır 10-işe adam ilkesi ve iş tatminin sağlanmasında kullanılır 11 işlerin ve iş yöntemlerinin ve işlemlerin incelemelerin ortaya çuıkan sorunların çözümünde kullanılır

İş değerleme yöntemleri
Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri 1- sıralama yöntemi 2- sınıflama yöntemi Sayısal iş değerleme yöntemleri 1- faktör karşılaştırma yöntemi 2- puana yöntemi

Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri
sıralama yöntemi aşamaları 1 işe ilişkin bilgilerin düzenlenmesi 2 Sıralama yapacak kişilerin seçimi ve sıralanacak işlerin seçimi 3 karşılaştırılacak iş faktörlerinin belirlenmesi 4 işlerin sıralanması 1-Basit sıralama 2-İkili karşılaştırma eşleştirme( kart uygulaması) ikili karşılaştırma matriksi

Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri
Sınıflama yöntemi aşamaları 1 İşe ilişkin bilgilerin düzenlenmesi 2 İşlerin türlere ayrılması 3 Sınıf tanımlarının yapılması 4 İşlerin sınıflanması 1. Sınıf işler: basit rutin ve mesleki bilgi gerektirmeyen kısa sürede öğrenilerek yapılan…….. Gerçekleştirilen işler 2. Sınıf işler: belli mesleki bilgi dayanan ve uygulamaları olarak desteklenmesi gerek bilgilerle kısa sürede uzmanlık sağlanarak yapılabilen…….işler 3. Sınıf işler:iş için gerekli olan bilginin teorik ve pratik eğitimlerle sağlanır, ileri düzeyde beceri, bilgi ve yetenek gerektiren sorunluluğu yüksek, …….işler 4. Sınıf işler:

Sayısal iş değerleme yöntemleri
Faktör karşılaştırma yöntemi aşamaları 1 İşlerin incelenmesi ve faktörlerin belirlenmesi 2 Anahtar işlerin seçimi ve tanımlanması 3 Anahtar işlerin faktörlere göre sıralanması 4 Anahtar işlerin ortalama ücretlerini ücretlere dağıtılması 5 Faktör karşılaştırma ölçeğinin oluşturulması 6 Tüm işlerin ölçekteki yerlerinin belirlenmesi

Faktörlere göre anahtar işlerin belirlenmesi
Beceri Zihini çaba Bedeni çaba Sorumluluk İş koşulları Ambar işçiliği 5 Kamyon şoförlüğü 4 1 Presçilik 3 2 Tornacılık Makine bakımcılığı

Anahtar işlere ödenen ücretlerin faktörlere paylaştırılması
İş unvanı BECERİ ZİHNİ ÇABA BEDENİ ÇABA Sorumluluk İş koşulları Ort. ücret Ücret payı Önem sırası Ambar işçiliği 15 5 7,5 6 10 6,5 45 Kamyon şöförü 18 4 9 12 1 11 60 Presçilik 20 3 14 2 62 Tornacılık 28 8 7 74 Makine bakıcılığı 30 21 84

Faktör karşılaştırma ölçeği
Ücret aralığı Faktörler Beceri Zihni çaba Bedeni çaba Sorumluluk İş ıkoşulları 0-2.00 Presçilik Ambalaj işçiliği Kamyon şöförlüğü Tornacılık (Elektrikçilik) Makine bakımcılığı Tornacılık (Elektrikçilik)

Sayısal iş değerleme yöntemleri
Puan yöntemi aşamaları 1 Puanlama için kullanılacak faktörlerin seçimi 2 Faktörlerin tanımlanması 3 Faktör derece sayısının belirlenmesi ve tanımlanması 4 Faktör puan değerlerinin belirlenmesi faktör derece puan değerlerinin saptanması

Derecelerin saptanması
İlk okul 1. derece Ortaokul 2. derece Lise 3.derece Myo derece

Temel bilgi ve öğrenim düzeyine göre derece tanımları
Puan 1 En az ilk okul düzeyinde bilgi birikimine ek olarak işin, işyerinin ve usullerinin kısa sürede öğrenilmesinin mümkün olduğu işler 20 2 En az ilk okul düzeyinde bilgi birikimine ek olarak, işin yapılışının iş başında eğitim yoluyla uygulamalı olarak gösterilmek suretiyle öğretilmesinin mümkün olduğu işler 40 3 En az orta okul düzeyinde bilgi birikimine ek olarak bazı mesleki bilgilere ait temel kavramların bilinmesini sağlayacak düzenli ve işbaşında uygulamalı bir eğitimle gerçekleştirilecek işler 60 4 En az mesleki lise veya lise eğitimi gerektiren işler 80 5 Mesleki ön lisans ve tekniker düzeyinde bir öğrenim ve bilgi gerektiren işler 100

Faktörlerin derece puan değerlerinin saptanması
Faktör Ağırlık (%) Faktör Dereceleri Ustalık 50* Sorumluluk Çaba İş koşulları İlk dereceye göre ağırlıklama En yüksek dereceye göre ağırlıklama Dengeli ağırlıklama

Ücret Yönetimi Ecir/Ücret/ödül/maaş:
1.Emeğin karşılığı bedeli veya fiyatı 2.bir kişinin bedeni ve zihni emeğinin karşılığında yaşamını idame ettirmek için üretime katkısı olarak ödenen bedeldir. 3.Bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutardır. Md 32(4857) 4.İşçinin bedeni ve zihni faaliyetleri sonucunda işveren tarafından ödenen ayni ve nakit değerdir 5.Yapılan veya yapılacak bir iş veya hizmet karşılığında yazılı veya sözlü iş sözleşmesi uyarınca, bir işveren tarafından bir işçiye her ne isim altında ve hangi hesaplama biçimiyle olursa olsun ödenmesi gereken ve parasal olarak değerlendirilen, karşılıklı anlaşma yahut ulusal yasalarla saptanan bedel ya da kazançtır.

Ücret Bileşenleri Toplam ödüller Maddi olmayan ödüller Doğrudan Ücret
(maddi ödüller) Maddi olmayan ödüller Doğrudan Ücret Dolaylı Ücret Ek yararlar Sosyal Yardımlar Temel Ücret Değişken Ücret

Ücret kavramları Ücret haddi- ücret geliri: belirlenen ölçüte göre (Zaman/miktar) belirlenen ücret miktarına ücret haddi; belli bir dönemdeki ücret kazancına ise ücret geliri denir. Çıplak- Giydirilmiş Ücret: işgörenin emeğinin işin veya çalışmanın karşılığı olarak temel veya doğrudan ücrete çıplak ücret; çıplak ücrete eklenen diğer ücret kalemlerinin(performans, tatil ücreti ek yararlar vb) eklenmesiyle bulunan ücrete denir Brüt (gayrisafi)- Net ücret: kesintiler öncesi tahakkuk eden ücrete brüt; çeşitli kesintilere bağlı olarak hesaplanan ücrete ise net ücret denir Parasal - Gerçek ücret:ücretin geçerli para cinsinden değerine parasal ücret; parasal ücretin satın alma gücünü gösteren ücrete ise gerçek ücret denir. Asgari ücret: belli yaşam şartları ve piyasa koşulları altında verilmesi gereken en alt düzeydeki ücrete asgari ücret denir. ücret gideri- maliyeti: ücretler için işveren tarafından yapılan her türlü ödeye ücret gideri; birim başına ortalama olarak düşen ücret giderine ise ücret maliyeti denir. Ayni ve nakdi ücret:para ve nakit değerlerle ödenen ücrete nakit (Cash) mal veya hizmetlere bağlı olarak ödenen ücretlere ise ayni ücret denir. Ödül:işgörenin belli bir dönemdeki başarılarının sonucunda kendisine verilen maddi ve maddi olamayan yararlara ödül denir Maaş: belli bir zaman dilimine istinaden peşin olarak ödenen ve büro ve profesyonel personele ödenen ayni ve nakdi değerlere denir.

Ücretin önemi İşletmeler ve yönetim açısından ücret
İşgörenler açısından ücret Motivasyon teorileri ve iş tatamini açısından ücret

Ücret yönetimi Ücret strateji ve politikalarının geliştirilmesi, ücret yönetimi sisteminin tasarlanması, uygulanması ve sürdürülmesini kapsayan; işgörenlerin uzmanlık ve hizmetlerinin karşılığı olan kazanç ve ödüllerle ilgili ücret sisteminin tasarımı ve yönetimiyle ilgili faaliyetleri kapsayan sürece ücret yönetimi denir

Ücret yönetim sistemini oluşturan bileşenler
Süreçler;işlerin ve işgörenlerin değerini ölçme ve buna göre sağlanacak ek yararların düzeyini ve dağılımını belirlemeye yöneliktir. iş değerleme, piyasa ücret analizi performans değerleme Uygulamalar: işgörenleri finansal ve finansal olmayan ödülleri kullanarak motive etmeye yöneliktir Yapılar:ücret ve ek yararları örgütteki pozisyonların değeriyle ilişkilendirerek işgören performansı, yetkinlik, beceri ve tecrübeye uygun olarak ücretlendirilmesi için bakış açısı ve çerçeve oluşturan düzenlemelerdir Planlar ve sistemler: birey ve grup performasına uygun olarak işgörenlere finansal ödüller ve teşvikler vermeye yönelik ücret sistemlerini içerir. Prosedürler: sistemin etkin ve esnek biçimde işlemesini ve devamlılığını sağlamaya yönelik düzenlemeleri kapsar

Ücret yönetim süreci Örgüt ve çevre analizleri
Ücret yönetim sisteminin oluşturulması 1 Ücretleme amaç ve politikalarının belirlenmesi *ücret paketinin hangi bileşenlerden oluşacağı * temel ücret yapısının hangi kriterlere bağlı olarak belirleneceği *işgörenlerin ücretlerinin neye göre ve nasıl hesaplanacağı ve ödeneceği *piyasa ortalamalarına göre işletmenin ücret düzeyinin belirlenmesi *ücret yönetim sisteminin kimler tarafından ve nasıl yönetileceğinin belirlenmesi *ücretleme de açıklık veya kapalılık ilkesinin belirlenmesi 2 Temel ücret yapısının oluşturulması 3 Ücret sisteminin tasarlanması 4 Ücretleme işlevine ilişkin görev ve sorumlulukların tasarımı Uygulama Ücret yapısına ilişkin uygulamalar Mevcut ücretlerin oluşturulan yapıya uyumunun sağlanması Dönemlik ücret artışı ve ayarlamalarının yapıya uygun olarak belirlenmesi Ücret sistemine ilişkin uygulama: işgörenlerin temel ücret hadleri, devam ve performans durumlarını, ücret pakatinin bileşimini dikkate alarak ödeme döenemleri itibariyle toplam ücretin hsaplanması ve ödenmesi faliyetlerini kapsar Değerleme ve kontrol

ÜCRET YÖNETİMİNİ AMAÇLARI
YASALARA UYGUNLUK YETERLİLİK GÜDÜLEYİCİLİK EŞİTLİKÇİLİK GÜVENCE MALİYET ETKİNLİĞİ DENGELİKİK KABUL EDİLEBİLİRLİK

ÜCRET POLTİKALARI ÖNDER ÜCRET POLTİKASI
PİYASA ÜCRET DOĞRUSUNA YAKIN EŞİT ÜCRET POLİTİKASI DÜŞÜK ÜCRET POLİTİKASI

TEMEL ÜCRET YAPISINI OLUŞTURULMASI SÜRECİ
İŞ ANALİZLERİ İŞ TANIMLARI VE GEREKLERİ İŞ DEĞERLEME YÖNETEMLERİ/FAKTÖRLERİ İŞ DEĞERLEMESİ İŞ YAPISI/HİYERARŞİ ÜCRET POLİTİKASI MEVCUT ÜCRETLER NİHAİ ÜCRET YAPISI PİYASA ÜCRET ARAŞTIRMASI ÜCRET AYARLAMALARI DENEYİM KIDEM PERFORMANS BİLGİ BECERİ BİREYSEL ÜCRETLER

İŞLETME PİYASA ÜCRET DOĞRUSUNU KARŞILAŞTIRILMASI
900 PİYASA ÜCRET DOĞRUSU 800 700 İŞLETME ÜCRET DOĞRUSU 600 500 400 300 200 300 400 500 600 700 İŞİN DEĞERİ

ÜCRET ARTIŞI KIDEME GÖRE ÜCRET ARTIŞI
BAŞARIYA GÖRE ÜCRET ARTIŞI BECERİ VE YETKİNLİKLERE GÖRE ÜCRET ARTIŞI KARMA ÜCRET ARTIŞI

ÜCRET SİSTEMLERİ ZAMAN BİRİMİNİ ESAS ALAN ÜCRET SİSTEMLERİ
1 TEMEL GELENSEL ZAMAN ÜCRETİ: Ügünlük=ÇalışmasaatixÜcret tutarı 2 ÖLÇÜLMÜŞ İŞ MİKTARLARINA GÖRE GÜNLÜK ÜCRET: Ügünlük=(Çalışma saati<Üretim miktarı)Xücret tutarı 3 DEĞİŞKEN GÜNLÜK ÜCRET İşgören üretilen miktar temel ücret % ?(20) Fazlası toplam ücret A B C D E ÖZENDİRİCİ ÜCRET SİSTEMLERİ 1 ÜRÜN NİCELİKLİ ÖZENDİRİCİ ÜCRET SİSTEMLERİ PARÇA BAŞI AKORT PARÇA BAŞI ÜCRET(PBÜ)=BİRİM PARÇA BAŞI ÜCRETİ(PÜ)x ÜRETİM MİKTARI(MÜ) AKORT ÜCRET SİSTEMİ 2 PRİMLİ ÜCRET SİSTEMİ TEK FAKTÖRLÜ PRİMLİ ÜCRET SİSTEMİ ÇOK FAKTÖRLÜ PRİMLİ ÜCRET SİSTEMİ

KORUMA=İş güvenliği işçi sağlığı
Güvenli bir çalışma ortamının yaratılması için gerekli insan davranışlarının sağlanması, iş kazaları ve meslek hastalıklarını ortaya çıkaran nedenlerin saptanması ortadan kaldırılması ve bunların sebep olduğu kayıp iş gücünün ortadan kaldırılması veya azaltılmasıyla iş yaşamının kalitesinin iyleştirilmesine ilişkin diğer faaliyetlerdir.

2005 yılı İş kazası istatistikleri
Gülük ortalama kaza Ölümle sonuçlanan İş kazaları Sürekli iş göremez sakatlık Toplam İş günü kaybı 73.923 207 888 1.374

İş kazası Her türlü iş ve endüstride istihdam sonucu doğan, bireysek yaralanma ve maddi hasara veya üretim aksamamsına yol açan ve bireysel yaralanma yaratacak istenmeyen olaylara iş kazası denir.

İş kazası 506 sayılı SSK 11/A İş kazası aşağıdaki hal ve durumlardan birinde meydana gelen ve sigortalıyı hemen veya sonradan bedence veya ruhça arızaya uğratan olaydır. İşçinin işyerinde bulunduğu sırada İşveren tarafından verilen işin yürütülmesi esnasında işçinin işveren tarafından başka bir yere görevlendirilmesi esnasında asıl işi yapmaksızın geçen zaman doğum yapmış kadın işçinin çocuğuna süt vermek için ayrılan zamanda işverenin tahsis ettiği taşınma aracıyla seyahat halinde geçen zamanda

1 Ocak 2008 5754 sayılı sosyal sigortalar ve genel sağlık sigortası kanunu Madde 13 İş Kazası
Sigortalının işyerinde bulunduğu sırada işveren tarafından yürütülmekte olan iş nedeniyle, sigortalı kendi adına veya bağımsız çalışıyorsa yürütmekte olduğu iş nedeniyle Bir işverene bağlı olarak çalışan sigortalının, görevli olarak işyeri dışında başka bir yere gönderilmesi nedeniyle asıl işi yapmaksızın geçen zamanda Emziren kadının çocuğuna süt vermek için ayrılan zamanda Sigortalının işverence sağlanan bir taşıtla işin yapıldığı yere gidiş geliş sırasında; meydana gelen ve sigortalıyı hemen veya sonradan bedenen ya da ruhen özre uğratan olaya iş kazası denir.

İş yerinde Tehlikeyi oluşturan kaynaklar
Enerji kaynakları Mekanik Elektrik Isı buhar Radyasyon/Nükleer Makinalar Cinsiyet Yaş Kültür Kişilik Fiziki yapı Ruhsal yapı İklim Zaman İşyerinin özellikleri Fiziki şartlar Gözetim Değişiklikler İnsan Çevre Tehlikeyi oluşturan mekanizma

Kaza istatistikleri KSO Kaza Sıklık oranı=iş görmezlik yaratan kaza sayısıx çalışılan saatler toplamı Örnek: imalat bölümünde bir kazan patlamış ve 4 işgören yaralanmıştır. Bu bölümün ay içerisindeki ortalama işgören sayısı 150 kişidir. Haftada 45 saatten 4 hafta çalışılmıştır. KSO=4* /4*45*150=148 Kaza ağırlık oranı: Kayıp Gün Toplamıx saat Çalışılan Saatler Toplamı örnek: yaralanan işgörenlerden 1 i ölmüş diğerleri de 150 gün rapor almıştır bu verilere göre: KAO= (ölüm)* saat/4*45*150=283,333

Meslek hastalıkları 5510 sayılı sigortalılar ve genel sağlık sigortası kanunu madde 14: sigortalının çalıştığı veya yaptığı işin niteliğinden dolayı tekrarlanan bir sebeple veya işin yürütülmesi şartları yüzünden uğradığı geçici veya sürekli hastalık, bedensel veya ruhsal özürlülük halleridir.

Meslek hastalıklarının nedenleri
Madensel cisimlerden oluşanlar Organik cisimlerden oluşanlar Fiziki veya mekanik etkilerden oluşanlar Tozlardan oluşanlar Bakterilerden oluşanlar Örgütün psiko-sosyal ortamından oluşanlar Genetik yapıdan dolayı oluşanlar

İşyerinde insan sağlığını tehdit eden unsurlar
MADDENİN ADI NEDEN OLDUĞU HASTALIK KARŞILAŞAN İŞGÖRENLER ARSENİK Akciğer ve lenf kanseri Petro kimya işçileri, ilaçlama işinde çalışanlar ASBEST Asbestosis, Akciğer ve diğer organ kanserleri Maden tekstil,yalıtım ve tersane çalışanları BENZİN Loösemi, anemi Rafineri, ayakkabı imalathanesi çalışanları BİSKOLOROMETİLER Akciğer kanseri Kimya endüstrisi çalışanları KÖMÜR TOZO Madenci hastalığı Kömür medeni çalışanları KOK FIRINI İFRAZATI Akciğer ve böbrek kanseri Kok fırınında çalışanlar PAMUK TOZU Bisinosis, kronik bronşit ve anefizemi Tekstil çalışanları KURŞUN Çeşitli böbrek hastalıkları, anemi,sinir sistemi bozuklukları Medeni eşya ve kurşun eritme çalışanları RADYASYON Troid, akciğer,kemik, kan kanseri Tıp teknisyenleri, uranyum işçileri VİNİL KLORİD Karaciğer ve beyin kanseri Plastik sanayi çalışanları

İş ortamında stres yaratan faktörler
Roller Ruhsal çatışma Düşük rol bilinci Yönetim desteğinin eksikliği Orta kademe yönetim pozisyonları Değişiklikler Örgütsel değişiklik Mekansal değişiklik Bireysel değişiklik İlişkiler Üst ast ve denetçilerle ilişkiler Yetki devredememek Emsaliyle ilişkiler Fırsat yetersizliği Maaş ücret ve başarı değerleme eksikliği Çalışma saatleri İşin nitelikleri Nicel ve nitel yükü Süre baskıları Sorumluluk İş hızı Güvence Fiziki ç.evre Isı, gürültü ışıklandırma Alan düzenlemeleri Sıkışıklık Mahremiyet yokluğu Güvenlik yokluğu Örgütsel yapı Katılım yetersizliği Bağlılık aidiyet duygusu yetersizliği Kötü veya zayıf iletişim Davranış kısıtlamaları Mesleki gelişme Statü belirsizliği Yetersiz terfi Aşırı terfi Mesleki eskime

İş kanunu madde 77 İşverenler işyerlerinde iş sağlığı ve güvenliğinin sağlanması için gerekli her türlü önlemi almak, araç ve gereçleri noksansız bulundurmak, işçiler de iş sağlığı ve güvenliği konusunda alınan her türlü önleme uymakla yükümlüdürler. İşverenler işyerinde alınan iş sağlığı ve güvenliği önlemlerine uyulup uyulmadığını denetlemek, işçileri karşı karşıya bulundukları mesleki riskler, alınması gerekli tedbirler, yasal hak ve sorumlulukları konusunda bilgilendirmek ve gerekli iş sağlığı ve güvenliği eğitimini vermek zorundadırlar. Yapılacak eğitimin usul ve esasları Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığınca çıkarılacak yönetmelikle düzenlenir. İşverenler işyerlerinde meydana gelen iş kazasını ve tespit edilecek meslek hastalığını en geç iki iş günü içinde yazı ile ilgili bölge müdürlüğüne bildirmek zorundadırlar.

Çalışma İlişkileri 4857 sayılı İş Kanunu 122 maddeden
oluşmaktadır. Ancak burada Yöneticilerimiz için gerekli olduğunu düşündüğümüz maddelerin üzerinde duracağız.

01. 09. 1971 tarihinde yürürlüğe giren 1475 sayılı İş Kanunu, 10. 06
tarihinde yürürlüğe giren 1475 sayılı İş Kanunu, tarihinde, 1 maddesi dışında, yürürlükten kaldırıldı. Aynı tarih itibariyle 4857 sayılı İş Kanunu yürürlüğe girdi.

Çalışma İlişkileri Tanımlar
Madde 2 - Bir iş sözleşmesine dayanarak çalışan gerçek kişiye işçi, işçi çalıştıran gerçek veya tüzel kişiye yahut tüzel kişiliği olmayan kurum ve kuruluşlara işveren, işçi ile işveren arasında kurulan ilişkiye iş ilişkisi denir. İşveren tarafından mal veya hizmet üretmek amacıyla maddî olan ve olmayan unsurlar ile işçinin birlikte örgütlendiği birime işyeri denir. İşverenin işyerinde ürettiği mal veya hizmet ile nitelik yönünden bağlılığı bulunan ve aynı yönetim altında örgütlenen yerler (işyerine bağlı yerler) ile dinlenme, çocuk emzirme, yemek, uyku, yıkanma, muayene ve bakım, beden ve meslekî eğitim ve avlu gibi diğer eklentiler ve araçlar da işyerinden sayılır. İşyeri, işyerine bağlı yerler, eklentiler ve araçlar ile oluşturulan iş organizasyonu kapsamında bir bütündür. İşveren adına hareket eden ve işin, işyerinin ve işletmenin yönetiminde görev alan kimselere işveren vekili denir. İşveren vekilinin bu sıfatla işçilere karşı işlem ve yükümlülüklerinden doğrudan işveren sorumludur. Bu Kanunda işveren için öngörülen her çeşit sorumluluk ve zorunluluklar işveren vekilleri hakkında da uygulanır. İşveren vekilliği sıfatı, işçilere tanınan hak ve yükümlülükleri ortadan kaldırmaz. Bir işverenden, işyerinde yürüttüğü mal veya hizmet üretimine ilişkin yardımcı işlerinde veya asıl işin bir bölümünde işletmenin ve işin gereği ile teknolojik nedenlerle uzmanlık gerektiren işlerde iş alan ve bu iş için görevlendirdiği işçilerini sadece bu işyerinde aldığı işte çalıştıran diğer işveren ile iş aldığı işveren arasında kurulan ilişkiye asıl işveren-alt işveren ilişkisi denir. Bu ilişkide asıl işveren, alt işverenin işçilerine karşı o işyeri ile ilgili olarak bu Kanundan, iş sözleşmesinden veya alt işverenin taraf olduğu toplu iş sözleşmesinden doğan yükümlülüklerinden alt işveren ile birlikte sorumludur. Asıl işverenin işçilerinin alt işveren tarafından işe alınarak çalıştırılmaya devam ettirilmesi suretiyle hakları kısıtlanamaz veya daha önce o işyerinde çalıştırılan kimse ile alt işveren ilişkisi kurulamaz. Aksi halde ve genel olarak asıl işveren alt işveren ilişkisinin muvazaalı işleme dayandığı kabul edilerek alt işverenin işçileri başlangıçtan itibaren asıl işverenin işçisi sayılarak işlem görürler. İşletmenin ve işin gereği ile teknolojik nedenlerle uzmanlık gerektiren işler dışında asıl iş bölünerek alt işverenlere verilemez.

Çalışma İlişkileri Madde 3 - İstisnalar
Madde 4 -Aşağıda belirtilen işlerde ve iş ilişkilerinde bu Kanun hükümleri uygulanmaz; a) Deniz ve hava taşıma işlerinde, b) 50'den az işçi çalıştırılan (50 dahil) tarım ve orman işlerinin yapıldığı işyerlerinde veya işletmelerinde, c) Aile ekonomisi sınırları içinde kalan tarımla ilgili her çeşit yapı işleri, d) Bir ailenin üyeleri ve 3 üncü dereceye kadar (3 üncü derece dahil) hısımları arasında dışardan başka biri katılmayarak evlerde ve el sanatlarının yapıldığı işlerde, e) Ev hizmetlerinde, f) İş sağlığı ve güvenliği hükümleri saklı kalmak üzere çıraklar hakkında, g) Sporcular hakkında, h) Rehabilite edilenler hakkında, ı) 507 sayılı Esnaf ve Sanatkârlar Kanununun 2. maddesinin tarifine uygun üç kişinin çalıştığı işyerlerinde. Şu kadar ki; a) Kıyılarda veya liman ve iskelelerde gemilerden karaya ve karadan gemilere yapılan yükleme ve boşaltma işleri, b) Havacılığın bütün yer tesislerinde yürütülen işler, c) Tarım sanatları ile tarım aletleri, makine ve parçalarının yapıldığı atölye ve fabrikalarda görülen işler, d) Tarım işletmelerinde yapılan yapı işleri, e) Halkın faydalanmasına açık veya işyerinin eklentisi durumunda olan park ve bahçe işleri, f) Deniz İş Kanunu kapsamına girmeyen ve tarım işlerinden sayılmayan, denizlerde çalışan su ürünleri üreticileri ile ilgili işler,

MADDE 5 :Eşit Davranma İlkesi
Çalışma Süreleri Farklı Olan Çalışanlara (Part Time, Full Time) farklı uygulamalar yapılabilir mi? İşveren esaslı sebepler olmadıkça tam süreli çalışan işçi karşısında kısmi süreli çalışan işçiye, belirsiz süreli çalışan işçi karşısında belirli süreli çalışan işçiye farklı işlem yapamaz İş ilişkisinde dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi inanç, din ve mezhep ve benzeri sebeplere dayalı ayırım yapılamaz İşveren biyolojik veya işin niteliğine ilişkin sebepler zorunlu kılmadıkça, bir işçiye, iş sözleşmesinin yapılmasında, şartlarının oluşturulmasında, uygulanmasında ve sona ermesinde, cinsiyet veya gebelik nedeniyle doğrudan veya dolaylı farklı işlem yapamaz.

MADDE 8 : İş Sözleşmesi, Türleri ve Feshi
İşçi ile İşveren Arasında İş Sözleşmesi Yapılması Zorunlu mudur? Zorunludur. İşçinin bağımlı olarak iş görmeyi işverenin ise ücret ödemeyi üstlenmesinden oluşan bir yazılı hizmet sözleşmesi imzalanmalıdır, özel bir şekle tabii değildir. Yazılı yapılmadığı durumda, işveren en geç iki ay içinde; Genel ve özel çalışma koşullarını Çalışma süresini Temel ücreti ve eklerini Ücret ödeme dönemini Sözleşme süresini (Belirli ise) Fesih halinde tarafların uymak zorunda oldukları hükümleri içeren yazılı bir belge vermek zorundadır. Eski Kanun : İş sözleşmesinin yazılı yapılması hususu aynıdır. Yazılı yapılmaz ise, işçi isterse işeveren çalışma şartlarını belirten bir belge verir.

Madde 8 - İş sözleşmesi, Madde 8 - İş sözleşmesi, bir tarafın (işçi) bağımlı olarak iş görmeyi, diğer tarafın (işveren) da ücret ödemeyi üstlenmesinden oluşan sözleşmedir. İş sözleşmesi, Kanunda aksi belirtilmedikçe, özel bir şekle tâbi değildir. Süresi bir yıl ve daha fazla olan iş sözleşmelerinin yazılı şekilde yapılması zorunludur. Bu belgeler damga vergisi ve her çeşit resim ve harçtan muaftır. Yazılı sözleşme yapılmayan hallerde işveren işçiye en geç iki ay içinde genel ve özel çalışma koşullarını, günlük ya da haftalık çalışma süresini, temel ücreti ve varsa ücret eklerini, ücret ödeme dönemini, süresi belirli ise sözleşmenin süresini, fesih halinde tarafların uymak zorunda oldukları hükümleri gösteren yazılı bir belge vermekle yükümlüdür. Süresi bir ayı geçmeyen belirli süreli iş sözleşmelerinde bu fıkra hükmü uygulanmaz. İş sözleşmesi iki aylık süre dolmadan sona ermiş ise, bu bilgilerin en geç sona erme tarihinde işçiye yazılı olarak verilmesi zorunludur.

Sözleşme Türleri Nelerdir?
Belirsiz Süreli : İş ilişkisinin belli bir süreye bağlı olarak yapılmadığı sözleşme türüdür. Belirli Süreli : Belirli süreli işlerde veya belli bir işin tamamlanması veya belirli bir olgunun ortaya çıkması gibi objektif koşullara bağlı olarak işveren ile işçi arasında yapılan sözleşme türüdür. Bu tür sözleşme esaslı bir neden olmadıkça, birden fazla üst üste yapılamaz. Aksi halde iş sözleşmesi başlangıçtan itibaren belirsiz süreli kabul edilir. Bu iki tür sözleşme çalışma zamanlarına göre; Tam Süreli Kısmi Süreli Çağrı Üzerine Çalışma Tam Süreli İş Sözleşmesi; İşyerinde tam süreli çalıştırılan işçiyle yapılan iş sözleşmesidir. Kısmi Süreli İş Sözleşmesi; İşçinin normal haftalık çalışma süresinin, tam süreli iş sözleşmesiyle çalışan emsal işçiye göre en fazla 2/3 oranına kadar belirlenmesi durumunda sözleşme kısmi süreli iş sözleşmesidir. (aylık max 150 saat) Dene süreli hzimet akti: Tüm sözleşme türlerinde; taraflarca iş sözleşmesine bir deneme kaydı konulduğunda, bunun süresi en çok iki ay olabilir.

MADDE 17: İhbarlı Fesih Sözleşmelerin Feshinden Önce Diğer
Tarafa Bildirmek Gerekli midir? Belirsiz süreli iş sözleşmelerinin feshinden önce durumun kanunda belirtilen sürelerle diğer tarafa bildirilmesi gerekir. Kanunda belirtilen süreler; 0-6 ay için iki hafta 6 ay-1.5 yıl için dört hafta 1.5 yıl-3 yıl için altı hafta 3 yıl ve üzeri için sekiz hafta Belirli süreli iş sözleşmelerinde önceden bildirim yapmaya gerek yoktur.

MADDE 18 : FESHİN GEÇERLİ SEBEBE DAYANDIRILMASI
Personelin İhbar Süresine Ait Ücreti ve Kıdem Tazminatını Ödeyerek İş Akdini Feshetmek Yeterli midir? Yeterli değildir. Otuz veya daha fazla işçi çalıştıran işyerlerinde en az altı aylık kıdemi olan işçinin belirsiz süreli iş sözleşmesini fesheden işveren, feshi; işçinin yeterliliğinden veya davranışlarından ya da işletmenin, işyerinin veya işin gereklerinden kaynaklanan geçerli bir sebebe dayandırmak zorundadır.

Geçerli Sebepler Neler Olabilir?
Kanunda geçerli sebeplerin neler olabileceği belirtilmemiştir, neler olamayacağı belirtilmiştir. Geçerli Sebep Oluşturamayacak Haller; Sendika üyeliği veya çalışma saatleri dışında veya işverenin rızası ile çalışma saatleri içinde sendikal faaliyetlere katılmak İşyeri sendika temsilciliği yapmak Mevzuattan veya sözleşmeden doğan haklarını takip için işveren aleyhine idari veya adli makamlara başvurmak veya bu hususta başlatılmış sürece katılmak Irk, renk, cinsiyet, medeni hal, aile yükümlülükleri, hamilelik, doğum, sin, siyasi görüş ve benzeri nedenler Kadın işçilerin çalıştırılmasının yasak olduğu günlerde işe gelmemek Hastalık veya kaza nedeniyle kanunun öngördüğü bekleme süresinde işe devamsızlık

Kanunda Belirtilmediği Halde İşçinin Yeterliliğinden ve
Davranışlarından Kaynaklanan Geçerli Sebeplere Hangi Örnekleri Verebiliriz? İşyerinde işi yapan diğer çalışanlara göre daha verimsiz çalışmak İşe olan ilginin ve performansın giderek azalması Amirleri ve iş arkadaşları ile uyumsuz çalışmak İzin almadan işe gelmeme kapsamına girmeyen devamsızlıkların sürekliliği İşyerinde rahatsızlık verecek şekilde iş arkadaşlarından borç almak İş akışını ve verimini olumsuz etkileyecek düzeyde özel telefon görüşmeleri yapmak ve özel amaçla internet kullanmak

Kanunda Belirtilmediği Halde İşletmenin, İşyerinin
veya İşin Gereklerinden Kaynaklanan Geçerli Sebeplere Hangi Örnekleri Verebiliriz? Ekonomik kriz, Yeni teknoloji uygulanması İşyerinin bazı bölümlerinin kapatılması

MADDE 19 : Sözleşmenin Feshinde Usul
İş Akdi Feshi Nasıl Yapılmalıdır? İşveren fesih bildirimini yazılı olarak yapmak ve fesih sebebini açık ve kesin bir şekilde belirtmek zorundadır. Hakkındaki iddialara karşı savunmasını almadan bir işçinin belirsiz süreli iş sözleşmesi, o işçinin davranışı veya verimi ile ilgili nedenlerle feshedilemez.

MADDE 20 : Fesih Bildirimine İtiraz ve Usul
İş Akdi Feshedilen İşçi Dava Açabilir mi? Sonuçları Neler Olabilir? İş Sözleşmesi feshedilen işçi, fesih bildirimine sebep gösterilmediği veya gösterilen sebebin geçerli bir sebep olmadığı iddiası ile fesih bildiriminin tebliği tarihinden itibaren bir ay içinde dava açabilir.

Feshin geçerli bir sebebe dayandığını ispat yükümlülüğü
işverene aittir. İşçi feshin başka bir sebebe dayandığını iddia ettiği takdirde, bu iddiasını ispatla yükümlüdür. Dava seri mahkeme usulüne göre iki ay içinde sonuçlandırılır. Mahkemece verilen kararın temyizi halinde, Yargıtay bir ay içinde kesin olarak karar verir.

MADDE 21 : Geçersiz Sebeple Yapılan Feshin Sonuçları
Geçersiz Sebeple Yapılan Feshin Sonuçları Neler Olabilir? Mahkeme tarafından feshin geçersizliğine karar verildiğinde, işçi 10 gün içinde işverene başvurmak zorundadır. 10 gün içinde başvurmazsa fesih geçerli sayılır. İşçi başvurduğunda, işveren işçiyi bir ay içinde işe başlatmak zorundadır. İşçiyi başvurusu üzerine işveren bir ay içinde işe başlatmaz ise, işçiye en az dört aylık ve en çok sekiz aylık ücreti tutarında tazminat ödemekle yükümlü olur.

Mahkeme feshin geçersizliğine karar verdiğinde, işçinin işe başlatılmaması halinde ödenecek tazminat miktarını da belirler. Kararın kesinleşmesine kadar çalıştırılmadığı süre için İşçiye en çok dört aya kadar doğmuş bulunan ücret ve diğer haklar ödenir. İşçi mahkeme kararına göre işe başlatılırsa ve bildirim süresine ait ücret ile kıdem tazminatı peşin ödenmişse, bu tutar, işçinin bekleme süresi için yapılacak ödemeden mahsup edilir.

İşveren, işçiyi işe başlatır. Başlatmazsa tazminat öder.
Temyiz halinde yargıtay davayı sonuçlandırır İşçi, İşverene başvurur. Başvurmazsa fesih geçerli sayılır. Mahkeme davayı sonuçlandırır İş Akdi Feshi İşçi Dava Acar 1 ay 2 ay 1 ay 10 gün 1 ay

MADDE 22:Çalışma Koşullarında Değişiklik ve İş Sözleşmesinin Feshi
İşçinin Çalışma Koşullarında Yapılacak Değişikliğin Sonuçları Ne Olabilir? İşveren, iş sözleşmesiyle veya iş sözleşmesinin eki niteliğindeki personel yönetmeliği ve benzeri kaynaklar ya da işyeri uygulamasıyla oluşan çalışma koşullarında esaslı bir değişikliği ancak durumu işçiye yazılı olarak bildirmek suretiyle yapabilir.

Bu şekle uygun olarak yapılmayan ve işçi tarafından altı iş günü içinde yazılı olarak kabul edilmeyen değişiklikler işçiyi bağlamaz. İşçi değişiklik önerisini bu süre içinde kabul etmezse, işveren değişikliğin geçerli bir nedene dayandığını veya fesih için başka bir geçerli nedenin bulunduğunu yazılı olarak açıklamak ve bildirim süresine uymak suretiyle iş sözleşmesini feshedebilir. Taraflar aralarında anlaşarak çalışma koşullarını her zaman değiştirebilir.

MADDE 23:Yeni İşverenin Sorumluluğu
Bir işçiyi işe alırken, çalıştığı kurumdan hemen ayrılıp gelmesini isteyebilir miyiz? Süresi belirli olan veya olmayan sürekli iş sözleşmesi ile bir işverenin işine girmiş olan işçi, sözleşme süresinin bitmesinden önce yahut bildirim süresine uymaksızın işini bırakıp başka bir işverenin işine girerse sözleşmenin bu suretle feshinden ötürü, işçinin sorumluluğu yanında, ayrıca yeni işveren de aşağıdaki hallerle birlikte sorumludur.

İşçinin bu davranışına, yeni işe girdiği işveren sebep olmuşsa
Yeni işveren, işçinin bu davranışını bilerek onu işe almışsa Yeni işveren işçinin bu davranışını öğrendikten sonra dahi onu çalıştırmaya devam ederse

MADDE 24: İşçinin Haklı Nedenle Derhal Fesih Hakkı
İşçi, Bildirim Süresine Uymadan veya Sözleşmesi Bitmeden Ayrılabilir mi? Süresi belirli olsun ya da olmasın işçi, kanunda yer aldığı şekilde aşağıda belirtilen haklı nedenlerle sözleşme süresinin bitiminden önce ya da bildirim süresini beklemeksizin (derhal) iş sözleşmesini feshedebilir.

1-Sağlık Sebepleri; İş sözleşmesinin konusu olan işin yapılması işin niteliğinden doğan bir sebeple işçinin sağlığı veya yaşayışı için tehlikeli olursa İşçinin sürekli olarak yakından ve doğrudan buluşup görüştüğü işveren yahut başka bir işçi bulaşıcı veya işçinin işi ile bağdaşmayan bir hastalığa tutulursa

2-Ahlak ve İyi Niyet Kurallarına Uymayan Haller ve Benzerleri;
İşveren iş sözleşmesi yapıldığı sırada bu sözleşmenin esaslı noktalarından biri hakkında yanlış vasıflar veya şartlar göstermek yahut gerçeğe uygun olmayan bilgiler vermek veya sözler söylemek suretiyle işçiyi yanıltırsa İşveren işçinin veya ailesi üyelerinden birinin şeref ve namusuna dokunacak sözler söyler, davranışlarda bulunursa veya işçiye cinsel tacizde bulunursa İşveren işçiye veya ailesi üyelerinden birine karşı sataşmada bulunur veya gözdağı verirse, yahut işçiyi veya ailesi üyelerinden birini kanuna karşı davranışa özendirir, kışkırtır, sürükler, yahut işçiye ve ailesi üyelerinden birine karşı hapsi gerektiren bir suç işlerse yahut işçi hakkında şeref ve haysiyet kırıcı asılsız ağır isnad veya ithamlarda bulunursa,

İşçinin diğer bir işçi veya üçüncü kişiler tarafından işyerinde cinsel tacize uğraması ve bu durumu işverene bildirmesine rağmen gerekli önlemler alınmazsa İşveren tarafından işçinin ücreti kanun hükümleri veya sözleşme şartlarına uygun olarak hesap edilmez veya ödenmezse Ücretin parça başına veya iş tutarı üzerinden ödemesi kararlaştırılıp da işveren tarafından işçiye yapabileceği sayı ve tutardan az iş verildiği hallerde, aradaki ücret farkı zaman esasına göre ödenerek işçinin eksik aldığı ücret karşılanmazsa, yahut çalışma şartları uygulanmazsa

3-Zorlayıcı Sebepler; İşçinin çalıştığı işyerinde bir haftadan fazla süre ile işin durmasını geciktirecek zorlayıcı sebepler ortaya çıkarsa

MADDE 25: İşverenin Haklı Nedenle Derhal Fesih Hakkı
İşveren, Bildirim Süresine Uymadan veya Sözleşme süresi bitmeden İşçinin İş Akdi Feshini Yapabilir mi? Süresi belirli olsun ya da olmasın işveren, kanunda yer aldığı şekilde aşağıda belirtilen haklı nedenlerle sözleşme süresinin bitiminden önce ya da bildirim süresini beklemeksizin (derhal) iş sözleşmesini feshedebilir.

1-Sağlık Sebepleri; İşçinin kendi kastından veya derli toplu olmayan yaşayışından yahut içkiye düşkünlüğünden doğacak devamsızlığın ardı ardına üç iş günü vaya bir ayda beş iş gününden fazla sürmesi İşçinin tutulduğu hastalığın tedavi edilemiyecek nitelikte olduğu ve işyerinde çalışmasında sakınca bulunduğunun Sağlık Kurulu’nca saptanması durumunda

2-Ahlak ve İyi Niyet Kurallarına Uymayan Haller ve Benzerleri;
İş sözleşmesi yapıldığı sırada bu sözleşmenin esaslı noktalarından biri için gerekli vasıflar veya şartlar kendisinde bulunmadığı halde bunların kendisinde bulunduğunu ileri sürerek, yahut gerçeğe uygun olmayan bilgiler veya sözler söyleyerek işçinin işvereni yanıltması İşçinin, işveren veya ailesi üyelerinden birinin şeref ve namusuna dokunacak sözler sarfetmesi veya davranışlarda bulunması yahut işveren hakkında şeref ve haysiyet kırıcı asılsız ihbar ve isnadlarda bulunması İşçinin işverenin başka bir işçisine cinsel tacizde bulunması İşçinin, işverene yahut onun ailesi üyelerinden birine yahut işverenin başka işçisine sataşması veya işyerinde işyerine sarhoş veya uyuşturucu madde almış olarak gelmesi ve işyerinde alkollü içki veya uyuşturucu madde bulundurması

İşçinin işverenin güvenini kötüye kullanmak, hırsızlık yapmak, işverenin meslek sırlarını ortaya atmak gibi doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlarda bulunması İşçinin, işyerinde, yedi günden fazla hapisle cezalandırılan ve cezası ertelenmeyen bir suç işlemesi İşçinin işverenden izin almaksızın veya haklı bir sebebe dayanmaksızın ardı ardına iki iş günü veya bir ay içinde iki defa herhangi bir tatil gününden sonraki iş günü, yahut bir ayda üç iş günü işine devam etmemesi İşçinin yapmakla ödevli bulunduğu görevleri kendisine hatırlatıldığı halde yapmamakta ısrar etmesi İşçinin kendi isteği veya savsaması yüzünden işin güvenliğini tehlikeye düşürmesi, işyerinin malı yada malı olmayıp da eli altında bulunan makineleri, tesisatı veya başka eşya ve maddeleri otuz günlük ücretinin tutarıyla ödeyemeyecek derecede hasara ve kayba uğratması

4-İşçinin Gözaltına Alınması veya Tutuklanması Halinde Devamsızlığın
3-Zorlayıcı Sebepler; İşçiyi işyerinde bir haftadan fazla süre ile çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı bir sebebin ortaya çıkması 4-İşçinin Gözaltına Alınması veya Tutuklanması Halinde Devamsızlığın Bildirim Sürelerini Aşması

İşçilere Verilecek Yıllık Ücretli İzin
Süreleri Ne Kadardır? Bir yıldan beş yıla kadar (beş yıl dahil) olanlara 14 günden Beş yıldan fazla onbeş yıldan az olanlara 20 günden, Onbeş yıl (dahil) ve daha fazla olanlara 26 günden az olamaz Ancak onsekiz ve daha küçük yaştaki işçilerle elli ve daha yukarı yaştaki işçilere verilecek yıllık ücretli izin süresi 20 günden az olamaz.

MADDE 68: Ara Dinlenmesi İşçilere Hangi Sürelerle Ara
Dinlenmesi Verilmesi Zorunludur? 4 saat veya daha kısa süreli işlerde 15 dakika 4 saatten fazla ve 7,5 saate kadar (7,5 saat dahil) süreli işlerde yarım saat 7,5 saaten fazla süreli işlerde 1 saat Ara dinlenmesi verilir. Bu dinlenme süreleri en az olup aralıksız verilir. Dinlenmeler bir işyerinde işçilere aynı veya değişik saatlerde kullandırılabilir. Ara dinlenmeleri çalışma süresinden sayılmaz.

MADDE 74: Analık Halinde Çalışma ve Süt İzni
Kadın işçilerin doğumdan önce sekiz ve doğumdan sonra sekiz hafta olmak üzere toplam onaltı haftalık süre için çalıştırılmamaları esastır. Çoğul gebelik halinde doğumdan önce çalıştırılmayacak sekiz haftalık süreye iki hafta süre eklenir. Ancak, sağlık durumu uygun olduğu takdirde, doktorun onayı ile kadın işçi isterse doğumdan önceki üç haftaya kadar işyerinde çalışabilir. Bu durumda, kadın işçinin çalıştığı süreler doğum sonrası sürelere eklenir. Yukarıda öngörülen süreler işçinin sağlık durumuna ve işin özelliğine göre doğumdan önce ve sonra gerekirse artırılabilir. Bu süreler hekim raporu ile belirtilir. Hamilelik süresince kadın işçiye periyodik kontroller için ücretli izin verilir. Hekim raporu ile gerekli görüldüğü takdirde, hamile kadın işçi sağlığına uygun daha hafif işlerde çalıştırılır. Bu halde işçinin ücretinde bir indirim yapılmaz. İsteği halinde kadın işçiye, onaltı haftalık sürenin tamamlanmasından veya çoğul gebelik halinde onsekiz haftalık süreden sonra altı aya kadar ücretsiz izin verilir. Bu süre, yıllık ücretli izin hakkının hesabında dikkate alınmaz. Kadın işçilere bir yaşından küçük çocuklarını emzirmeleri için günde Toplam birbuçuk saat süt izni verilir. Bu sürenin hangi saatler arasında ve kaça bölünerek kulllanılacağını işçi kendisi belirler. Bu süre günlük çalışma süresinden sayılır.

2721 sayılı sendikalar kanunu
Sendika: işçilerin veya iş verenlerin çalışma ilişkilerinde, ortak ekonomik veya sosyal hak ve menfaatlerini korumak ve geliştirmek için meydana getirdikleri tüzel kişiliğe sahip kuruluşlara denir

Sendikaların amaçları ve faaliyet organları
Üyelerin ortak ekonomik hak ve çıkarlarını korumak ve geliştirmek Üyelerin ortak toplumsal hak ve çıkarlarını korumak ve geliştirmek üyelerin kültürel ve mesleki yönden gelişimini sağlamak Bir baskı grubu oluşturarak hükümet ve parlamenterlerle yakın işbirliği yapmak

Sendikaların örgütlenmesi
İşyeri sendikası İşkolu sendikası Meslek sendikası Birlik ve federasyonlar Konferadasyonlar

2822 sayılı Toplu iş sözleşmesi kanunu
Toplu iş sözleşmesi: hizmet akdinin yapılası muhtevası ve sona ermesi ile ilgili hususları düzenlemek üzere işçi sendikası veya sendika üyesi olmayan işçi ile işveren ve temsilcisi arasında yapılan sözleşmeye denir.

Toplu iş uyşmazlığı Hak uyuşmazlığı: var olan bir menfaatin yok sayılması çıkar uyuşmazlığı: var olan bir hakkın değiştirilmesi

Toplu iş uyuşmazlığında barışçı yollar
Uzlaştırma Arabuluculuk Hakem Araştırma komisyonları

Toplu iş uyuşmazlığında Mücadeleci yollar
Grev: Çlışma koşullarını kendi lehlerine değiştirmek ve yeni hak ve menfaatler sağlamak amacıyla bir iş yerinde veya çalışma kolunda belli veya belirsiz bir süre için işçilerin çalışmalarına son vermeleri Lokavt:İşyerinde faaliyetin tamamen durmasına sebep olacak tarzda işvren veya işveren vekili tarafından kendi teşebbüsü veya bir işveren kuruluşunun verdiği karara uyarak işçilerin topluca işten uzaklaştırılmasıdır.

Grev Türleri Çıkar uyuşmazlığı grevi Hak uyuşmazlığı grevi Genel grev
Siyasal grev Dayanışma grevi Değişik eylem biçimlerine göre grev

İnsan kaynakları yönetimi

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "İnsan kaynakları yönetimi"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim

Giriş

Sosyal ağ üzerinden giriş yapmak:

İnsan kaynakları yönetimi

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "İnsan kaynakları yönetimi"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim