Personel Seçme ve Yerleştirme DERS I

... konulu sunumlar: "Personel Seçme ve Yerleştirme DERS I"— Sunum transkripti:

1 Personel Seçme ve Yerleştirme DERS I
Yrd. Doç. Dr. Meral ELÇİ

2 Psikoteknik Laboratuvarı
GEBZE YÜKSEK TEKNOLOJİ ENSTİTÜSÜ Psikoteknik Laboratuvarı

3 GYTE PSİKOTEKNİK LABORATUVARINDA BULUNAN TEST MATERYALLERİ
II. ALETLİ VE ELEKTRONİK TEST ARAÇLARI B101-Bonnardel’in Küpleri/Somut zeka Testi B19-İki El ve Gözün Koordinasyonu Testi BOS-Sunisoidal El ve Parmak becerisi Testi BOS-Omega El Becerisi Testi PRG Basit Reaksiyon Zamanı Testi PRG Karmaşık Reaksiyon Zamanı Testi VTE-Görme Testi I. BİLGİSAYARLI TESTLER DT-Tepki Hızı ve Kalitesi Testi SİNYAL-TAKİP Seçici Dikkat / Dikkat Düzeyi Testi LVT-Görsel Süreklilik Testi COG-Sürekli Dikkat ve Problem Çözme Testi TAVTMB-Takistoskopik Trafik Algı Testi FVW-Sürekli Görsel Fark Etme Becerisi VIGIL-Sebat Değerlendirme Testi DAKT-Farklı Dikkat Testi 2 EL–İki El Koordinasyon Testi MLS-Motor Performans Serisi/İnce Motor Becerileri Değerlendirme Testi İİB-İkili İşlem Becerisi Testi HMT-Hız Mesafe Tahmin Testi III. KAĞIT KALEM TESTLERİ PM38-Raven’in Standart Gelişim Matrisleri Zeka Testi PMA-Raven’in İleri Gelişim Matrisleri Zeka Testi MGM-Pire’nin Zeka Testi KR34-Kouteynıkoff’un Nümerik Seriler Zeka Testi KR26-Kouteynıkoff’un Desen Tamamlama Serileri Zeka Testi Mekanik Zeka Testi Mesleki Değerlendirme Testi Soyut Kavrama Testi Uzay İlişkileri Testi Sözlü Düşünme Testi QMF-Başarı Motivasyonu Testi Cattell 16 PF Kişilik Envanteri D.I.S.C Kişilik Envanteri Duygusal Zeka Testi

4 Bu derste genel olarak ele alınacak bazı konu başlıkları
İK yönetiminin ana fonksiyonları Dikkatli Seçim Neden Önemlidir? İş Kazalarının Maliyetleri Personel seçim sürecinin adımları İşe Alım: İç kaynaklar ve dış kaynaklar, Etkili ve Etkin olmayan ilanlar İş analizi, İş Analizi Adımları, İş Analizi için Bilgi Toplama metodları Test Türleri ve yetenek testleri Kişilik ve İlgi Alanlarının Ölçümü, Grafoloji (el yazısı analizi) Mülakat Türleri, mülakatın temel özellikleri, mülakatta güvenirliği sarsan unsurlar? Etkili Mülakatın Tasarımı ve yürütülmesi

5 Bu derste genel olarak ele alınacak bazı konu başlıkları
Klasik, davranışsal ve durumsal mülakat türleri, İş görüşmelerine dair önemli ipuçları ve teknikler, örnek mülakat soruları ve cevapları. Personel seçiminde güncel Konular, Değerlendirme merkezleri Biyografik analiz, Referans kontrolü, tıbbi muayene İş Teklif Süreci, İş ilanları formülasyonu, İş ilanları sunumu, İş Teklifi Kabulü veya Reddi, işe alınan yeni Personelin Oryantasyonu ve Sosyalleşme süreci Psikoteknik Laboratuvarı uygulaması

6 Ders kitapları Gülruh Özışık Gürbüz

7 İK gündemini takip edebilmek için...
Web  acarbaltas.com Dergi  HR İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, Capital Gazete Hürriyet, Milliyet, Sabah Gazeteleri İK ekleri

8 Günümüzde işletmeleri birbirinden farklı kılan, rekabette bir adım öne çıkaran temel unsur insan kaynaklarıdır Rekabette ayırt edici özelliğin ilk başlarda üründe, daha sonraları pazarlamada, dağıtım kanallarında ve fiyatlarda şekillendiği dönemlerden sonra varılan en son nokta, insandır.  Aynı ürünleri artık herkes üretmekte, benzer mecralarda pazarlamakta, fiyatlar birbirine gittikçe yaklaşmaktadır.

9 Örgütler… İnsan, amaçlarına ulaşabilmek için her eylemi kendi başına gerçekleştiremeyeceğini anladığı günden bu yana gruplaşmaya başlamış, gruplar giderek büyümüş, örgütlere dönüşmüştür. Örgütler, amaçları olan yapılandırılmış sosyal varlıklardır.

10 Örgütler… Örgütler, yaşamımızın her karesinde mevcuttur.
Ailemiz, okulumuz, desteklediğimiz futbol takımı, üyesi olduğumuz dernekler, çalıştığımız işyeri; hepsi birer örgüttür, çünkü hepsinin belli başlı amaçları vardır, hepsinde bir yapı mevcuttur. Yani astların ve üstlerin bulunduğu bir düzen içinde yetkilerin, sorumlulukların, hiyerarşinin, görev tanımlarının, yaptırımların mevcut olduğu bir düzen vardır. Bu dersin temelini işletme örgütleri oluşturacaktır.

11 İşletme örgütleri İşletme örgütlerinin en önemli varlığı bünyesinde istihdam ettikleri insan gücüdür. Çünkü bu örgütleri kuran, devamını sağlayan, kısaca onları yaşayan varlık haline getiren insandır. Bir işletme örgütünü sistem olarak değerlendirecek olursak, gerek yöneticiler, gerekse her kademede çalışan personel bu bütünün ayrılmaz bir parçasıdır. Ve bu sistemin amaçlarına ulaşabilmesi için bu ayrılmaz parçaların uyum içerisinde çalışması gerekir.

12 Günümüzde İKY nin Amaçları:
Yetenekli insan kaynaklarını şirkete çekmek Yetenekli insan kaynaklarını yetiştirmek ve geliştirmek Yetenekli insan kaynaklarını elde tutmak

13 Bir işletme örgütünün insan kaynaklarıyla ilgili gerçekleştirmesi gereken fonksiyonları:
İşgören planlaması İşgörenleri seçme ve yerleştirme Yeni işgörenlerin işe alıştırılması İşgören eğitimi İşgörenlerin performanslarının değerlendirilmesi İşgörenlerin motivasyonu İşgörenlerin ücretlendirilmesi İşgörenleri çalışmaya özendirici parasal teşvik planlarının düzenlenmesi İşgörenlere yapılacak ayni yardımlar İşletmelerin insan kaynakları fonksiyonu içinde en önemli ve zor olanı…işgören seçimidir.

14 İşletmelerin insan kaynakları fonksiyonu içinde en önemli ve zor olanı
işgören seçimi Çünkü; bir işletmenin işin gereklerine uygun niteliklere sahip insan gücünü bulabilmesi ve bunlar arasından en vasıflı olanları seçmesi kolay olmadığı gibi, zaman, para ve enerji gerektiren önemli bir maliyet kalemidir. Bu fonksiyonun hakkıyla yerine getirilmediği durumlarda insan kaynaklarının diğer fonksiyonlarının da sağlıklı işleyişi beklenemez.

15 Türkiye’nin İnsan Kaynakları Sorunları (Prof. Dr. İsmet Barutçugil)
İnsanların Sorunları İstek, ihtiyaç ve yeteneklerine göre eğitim alamama sorunu. Yetişmiş insan gücünün yetenek ve yetkinliklerine uygun işler bulamama sorunu  Şirketlerde çalışma disiplini konusundaki yetersizlikler (iş ahlakı–işyeri kültürü) Beklentileri gerçekçi değil – sabır ve sadakat konusunda yeterli değiller

16 Türkiye’nin İnsan Kaynakları Sorunları
Şirketlerin Sorunları Şirketler işe almanın öneminin farkında değiller. % 5 daha fazla dikkatin İKY sorunlarını % 30 azaltacağını çoğu kez göremiyorlar. Şirketlerin eğitim–geliştirme konusuna inançsızlığı Şirketlerin çalışanlarını elde tutmanın önemi konusunda bilinçsizliği.  Motivasyonu yalnızca ücret-para-ödül olarak görme eğilimi  Kurumsal kültürün ne olduğu konusunda bilgisizlik (Kültürü söz ve slogandan öteye taşıyamama) Entelektüel kapital konusunda ilgisizlik. Kullanamadıkları ve giden elemanlarla kaybettikleri değerlerin genellikle farkında olmama.

17 Yönetici birlikte çalıştığı işgöreni tanımak zorundadır.
Yöneticilerin başarılarının önemli bir kısmı astlarının başarılı çalışmalarına bağlıdır. Doğru ve gerekli becerilere sahip çalışanlar yöneticileri ve işletmeleri için en iyi işi yaparlar. Yetenek ve özellikleri nedir? Birey hangi işi daha kolay ve arzulu yapar? Zaman içerisinde işgörenin göreceği gelişmeler ne olabilir?

18 Uyum İŞ İŞGÖREN

19 Yetenekleri işe uygun elemanın kendisine ve işletmeye getireceği katkılar
İşi yapmada gönüllüdür, kendi kendini motive edebilir. İşi daha kısa zamanda kolayca öğrenir, verilen eğitimden daha fazla yararlanır. Daha hızlı ve daha verimli olur. İşine ve çevresine uyumu kolay olur. Yaratıcı olur, yaptığı işe katkıda bulunur. Yaptığı işte daha hızlı yol alır. İyi örnek teşkil eder. Kaliteyi daha çabuk yakalar. Mutluluğu görünümüne yansır ve gülümsemesi hiç eksik olmaz. İşiyle gurur duyar. Çalıştığı şirkete ait olmaktan gurur duyar. Şirket kültürünü benimser ve ona layık olmaya çalışır. İşini yaparken iş tatmini alır. İş tatmini alan kişi, enerjisini kendini geliştirmeye yöneltir. İş tatmini alan kişi kendini geliştirmekle kalmaz, içinde bulunduğu çevreyi, işletmeyi geliştirir. İşini geliştirmek üzere sürekli öneriler getirir. Her şeye pozitif bakar, yeni pozitif fikirler üretir, dedikodu üretmez. İş tatmini alan kişi yaratıcı olur, çalıştığı gruba, departmana, işletmeye güç katar. Kendi kendisini motive edebilir. Çalışmalarında daha az gözetim gerekir. Şirket içinde öne çıkan bir uzmanlığı oluşturmanın maliyeti daha onu bulma, işe seçme ve yerleştirme süreciyle birlikte başlıyor. En az bir o kadar zaman ve masraf, işe adaptasyon ve eğitim sürecinde yaşanıyor. İleride şirket için değerli böyle bir uzmanlık kaybedildiğinde hem bu maliyetler boşa çıkmış oluyor hem de yeni bir eleman için aynı işe yerleştirme ve adaptasyon maliyetleriyle yüzyüze kalınıyor. O yüzden doğru seçme ve yerleştirme yapılması, adaptasyonun etkin şekilde sağlanması ve uzmanlaşmış, yetkin kaynağın elde tutulması gerekiyor. Aslında önemli bir maliyet bu kaynaklar, eski ve yeni eleman arasındaki geçiş döneminde ortaya çıkan üretken kapasite kaybında yaşanıyor. Eski kalifiye elemanı kaybettiğimizde, yeni eleman aynı hızda ve etkinlikte iş sonuçlarını olağandır ki hemen üretemiyor. İşi yapabilecek donanıma sahip olacağı döneme değin oluşacak bu maliyet; kaybedilen kalifiye elemanın şirket içindeki rolü ister gelir üretmeye yönelik pazarlama veya satış, ister süreçleri, giderleri kontrole, karlılığı gözetmeye yönelik operasyon veya destek birimlerinde, isterse müşteri tatmini ve bağlılığına yönelik bir hizmet ünitesinde olsun, her halükarda önemli bir kayıp söz konusudur. Bu kayıplar; o dönem gelirlerde yaşanan düşüşle, müşteri şikayetlerindeki artışla, maliyetlerin yükselmesiyle görülüp, ölçülebilecektir. Bu kayıplarla yüzyüze kalmamak için şirket içi yetenek yönetimine ve kritik işlerde yedeklemeye önem vermek, şirket içi uzman geliştirme benzeri uygulamalarla yapısal önlemler almak, insan kaynaklarına yatırım yapmak gerekiyor.

20 Yetenekleri işe uygun elemanın kendisine ve işletmeye getireceği katkılar
Yeni işe alınan elemanın işletme ortamına uyum sağlaması zaman alacaktır. Fakat kişi ne kadar işe uygun vasıflara sahipse, gerçek performans seviyesine varması da o kadar az zaman alacaktır. Kendilerine bağlı çalışanların, işleri düzenli ve iyi yaptığına inanan yöneticiler, kendilerini geliştirmek, yeni fikirler üretmek, planlar yapmak ve stratejiler saptamak için daha fazla zaman ayırabilirler. İşe yeni başlayan bir eleman işin gerektirdiği vasıfları bünyesinde taşıyorsa, bu ona güven veren bir unsur olacağından çevresini tanımak, astları ve üstleriyle ilişki kurmak için daha rahat davranacak, işletmeye uyum sağlaması daha kolay olacaktır. İnsanlar bireysel farklılıkları nedeniyle mutlaka işin ve çevrenin doğasına bağlı olarak bir engel yaşamayabilir. Örn: Münsterberg (1913), ampul fabrikası Örn: Klein (1963), diş macunu fabrikası

21 Yetenekleri işe uygun olmayan elemanla karşılaşılabilecek sorunlar…
Kaliteyi yakalayamaz, ıskartaları çoğalır. Zorlandıkça negatifler üretir ve zaman içerisinde negatif bir çevre oluştururlar. İstenilen hıza ulaşamaz, hedefi yakalayamaz. Toplam kalite çalışmalarına ayak uyduramaz Daha uzun zaman eğitime ve deneyime ihtiyaç duyarlar, çoğu zaman da istenilen seviyeye ulaşamazlar. İşlerini yaparken zorlanır ve bu zorlanma onlarda iş tatminsizliği ve yabancılaşma duygusuna sebebiyet verir. Zorlanmalar nedeniyle stres ve buna bağlı çeşitli psikosomatik hastalıklara daha çok yakalanıp, tedavi ve iş gücü kayıplarını doğururlar. Zorlanan elemanlar işlerinde yaratıcı olamaz, yeni fikirler üretemezler. Negatif insanlar tüm enerjilerini, negatifliklerle mücadelede yitirdiğinden, kendilerini geliştirmede kullanacağı enerjileri kalmaz. Yapmak zorunda olduğu ekstra bir işi angarya olarak algılarlar. Motivasyonu düşüktür, dışarıdan motive edilmeyi bekler. Her şeyi eleştiren bir tip olurlar. Şirket kültürünü benimseyemez Daha çok iş kazasına sebep olur. Kendisini güçsüz, kayıtsız, anlamsız ve yalnız hisseder. Yaptığı işi ya küçümser yada gözünde büyütür. Asık suratlı ve tebessüm etmekte zorlanan bir görüntü sergiler Böylelerine daha çok denetim gerekir.

22 Yetenekleri işe uygun olmayan elemanla karşılaşılabilecek sorunlar…
Yanlış elemanın seçilmesi öncelikle işgören bulma ve seçme aşamasında harcanmış olan tüm para, zaman ve enerjinin boşa gittiği anlamına gelir. Bir yöneticinin işin gerektirdiği standartların altındaki bir kişiyi, eğitmek için çok zaman harcaması gerekebilir. Oysa yönetici bu zamanı, bir grup vasıflı elemanı potansiyellerinin en üst sınırına çıkartmak için kullanabilir. İletişimdeki önemi: yetenekler işe uygun değilse, zorlanma durumunda enerji uyum için harcanır. Başarmak için hırs geliştirilir. Başkalarının başarıları kıskanılır. Yatay ve dikey ilişkiler bozulur. Oysa, yetenekleri işe uygun kişi, “paylaşmaya yatkındır”. “ben” yerime “biz” olmaya eğilimlidir. Gerek fiziki, gerekse psişik zorlanma bireyin sağlığını bozar. Kişinin kimyasal yapısı değişir. Gözü saattedir. Dikkati dağınıktır. İş kazası yapabilir

23 İş kazalarının nedeni:
% 10 araç ve gereç hataları % 90 insan faktörü İŞ KAZALARININ MALİYETİ İş kazalarının sonuçlarından en önemlisi tartışmasız çalışan insanın yaşamını yitirmesidir. Kuşkusuz insan yaşamının değerini ölçmek ve maliyetini değerlendirmek olanaklı değildir. İş kazaları neden oldukları bu acıların yanı sıra makine, araç, gereç, hammadde, malzeme ve ürün kayıplarına da neden olmakta, verimliliği düşürmektedir. İş kazaları sonucu üretimin durması, gerekli yeniden düzenleme ve onarım çalışmaları da diğer kayıpları oluşturmaktadır. Ayrıca iş kazalarının işçiler üzerindeki etkisi ile iş yavaşlamakta, işçilerin moral bozukluğu ve çekingenliği artmakta bu da üretimde niteliksel ve niceliksel düşmelere neden olmaktadır. Psikotekniğin işgören sağlığına ve ekonomiye en büyük katkılarından biri de iş kazalarının azalması yönündeki faydalarıdır. İş kazalarının nedenlerine baktığımızda sadece % 10’luk faktörün araç ve gereç hatalarından meydana geldiğini, ancak geriye kalan % 90’ının “insan faktörü”nden kaynaklandığı görülmektedir.

24 Yapılan araştırmalar sık kaza yapan bireylerde şu ortak özellikleri saptamışlardır:
Sakarlık Dalgınlık Dikkat noksanlığı Uzmanlık yetersizliği Soğukkanlı olamama Yargı eksikliği Tedbirsizlik Görev bilincinin yetersizliği Karar verme, gözlemleme, bilgi alma, tepki gösterme güçlerinde eksiklikler İş görenlerle ilgili kaza nedenleri genellikle çalışanların bilgi ve yeteneklerinin iş araç ve gereçleri ile uyum sağlayamaması, iş makinelerine veya makinelerin etkilerine gereken tepkinin zamanında gösterilememesi, dalgınlık, sakarlık, uzmanlık yetersizliği, soğukkanlı olamama, dikkatsizlik, yargı eksikliği, görev bilincinde yetersizlik ve kararsızlıktır. Psikoteknik ile belirli işler için kaza yapma olasılığı düşük olan kişilerin işe yöneltilmesi sağlanarak kaza riskini azaltmak mümkün olabilecektir. İş kazalarının azalması bundan doğacak tazminatların da en aza indirgenmesini sağlayacaktır.

25 İş Kazalarının Maliyeti
Görünen Maliyetler Tıbbi maliyetler Sigortaya ödenen maliyetler Tazminat maliyetleri Görünmeyen Maliyetler İşgünü ve işgücü kaybı Mahkeme masrafları Fazla mesai Bina, makine, alet, teçhizat, üretim veya üründeki hasarın maliyeti İşin durması nedeniyle uğranılan maliyet kaybı İşyerinde yapılan denetim, araştırma ve yazışmaların maliyeti Verimin düşmesinin maliyeti Çalışanlardaki moral bozukluğunun getirdiği maliyet Kazalı işçinin yerine alınan geçici işçiye verilen eğitim maliyeti

26 PERSONEL SEÇİM SÜRECİ TANIM
ADAYLAR HAKKINDA BİLGİ ELDE EDİLMESİNE YARDIMCI OLACAK YÖNTEMLER SERİSİDİR. Tüm firmalar için genel kabul gören bir süreç yönetimi yoktur. Seçim sürecindeki aşamaların sayısı veya kullanılan araçlar, örgütün çapına, doldurulmak istenen işin düzeyine, türüne ve İKY’nin felsefesine göre değişmektedir.

27 Personel seçim sürecinin aşamaları
Personel araştırmaları: iç ve dış kaynaklar Başvuru Kabulü ve Ön görüşme: Adaylar, şartlara uygun olarak ve yazılı olarak e-posta yoluyla işletmedeki göreve talip olabilirler. Niteliksiz veya aşırı nitelikli aday sayısı azaltılmalı İşe giriş testleri: bilgi ölçüm testleri ve psikoteknik testler Mülakat: Genel, Kişisel bilgiler, Eğitim, Mesleki deneyim/bilgi, Kişilik özellikleri, Yetkinlikler, Motivasyon ile Beklenti/koşullara ilişkin sorular Adayın geçmişinin araştırılması-Referans Kontrolü: tamamlayıcı ve doğrulayıcı bilgi almak amacıyla önceden çalıştığı yer yöneticileriyle ya da referans olarak gösterilen kişilerle görüşme yapabilir. Böylelikle daha önce çalıştığı yerden ayrılma nedenleri  başarı ve başarısızlıkları davranışları ve iş birliği yapma nitelikleri , performansı, iletişim gücü, kişiliği ile davranışları hakkında bilgi toplanması hakkında bilgi toplanması mümkün olur. İşe Alım Kararı: Ancak bu personel seçimine ilişkin son kararı temsil etmez. Bu kararın daha doğru olmasını sağlamak için adayı yönetecek olan ilk amirin de görüşü alınır. Çünkü ilk amir, işi teknik olarak daha iyi bilmektedir ve işe alınacak kişinin çalışmasından, başarısından bizzat sorumlu tutulacak kişidir. Sağlık taraması: genellikle işe başlamadan önce yada daha sonra deneme süresi içinde adayların sağlık kontrolünden geçirilmesi çoğu kez yasal bir zorunluluktur. Özellikle fiziksel çalışmayı gerektiren işlerde gereklidir. İş teklifi: işe alınan kişinin gerekli dokümanları insan kaynakları departmanına teslim etmesi İşe kabul edilmeyen adaylara olumsuz sonuç mektupla iletilmeli kısaca nedeni belirtilmelidir. (Luthans ve Hodgetts, 1989) Kuşkusuz bu işten işe, firmadan firmaya değişecektir. Ancak bu temel bir modeldir. Ve bu modelin her adımında işletmenin başvuruyu kabul edip etmeme konusunda karar alması gerekir. Başvuru dilekçeleri ve özgeçmiş belgelerinde ya da ilk görüşmede, işin gerektirdiği asgari eğitim, deneyim ve fizik şartlarına sahip olmadığı belirlenen kişiler elenir. Bunlardan bazıları başvurdukları iş dışında boş işler için uygun görülebilir ve iş teklifi yapılabilir. Bu yolla istekte bulunan adayların verdikleri bilgiye göre iş şartlarına uygun olup olmadığı saptanır. Bu aşamada amaç açık olan işin gerektirdiği nitelikleri taşımayan adayların elenmesidir. Bilgi Ölçüm Testleri Adayların yabancı dil bilme, bilgisayar kullanabilme ya da meslekle alakalı herhangi bir makine bilgisini ölçmek amacıyla kişilere yapılan bilgi yeterlilik sınavıdır. Yapılacak sınav işe ve işletmeye gerekli bilgileri ölçmelidir, Sınav geçici bilgileri değil kalıcı bilgileri ölçmelidir. Psikoteknik testlerin temel amacı; Kişinin fizyolojik ve psikolojik niteliklerinin ölçmesidir, İş gücünün verimli ve etkin çalışması için kişinin işe uyumu ile yeteneklerini karşılaştırmasıdır. Kişiyi öz olarak veya gruba göre davranışsal özelliklerini ortaya koymada kullanılmasıdır.

28 PERSONEL SEÇME SÜRECİ E M K P İ Y A S I Yapılmış Olması Gerekenler
Organizasyonel planlamaya paralel İKP Yapılmış Olması Gerekenler Politikanın belirlenmesi İş analizi E M K P İ Y A S I Personel ihtiyacının belirlenmesi ve personel alımına karar Gazete ilanı, üniversite tanıtımları, danışmanlık şirketleri Aday Havuzu Oluşturma Ön Eleme Olumsuz ilk izlenimler, fiziksel yetersizlik Evrakların istenmesi, seçim sürecinin bildirimi Eksik evrak ya da kişinin işten vazgeçmesi Seçim Başarısız sınav ya da psikoteknik test sonucu Mülakat Olumsuz izlenimler Mesleki Geçmişin Araştırılması Başarısız mesleki geçmiş Bölüm Yönetiminin Seçimi Bölüm Yönetiminin onay vermemesi Kuşkusuz bu işten işe, firmadan firmaya değişecektir. Ancak bu temel bir modeldir. Ve bu modelin her adımında işletmenin başvuruyu kabul edip etmeme konusunda karar alması gerekir. Sağlık Kontrolü Fiziksel uygunsuzluk İşe Kabul Oryantasyon + Deneme Süreli Çalışma Fiili Çalışmaya Başlama Kaynak: Bülent CERİT ders notları

29 Ref: Career Solutions Group

30 PERSONEL SEÇİM SİSTEMİ Türkiye’de Kamu ve özel kurumların, işe eleman almak için izledikleri yöntemlerden bazıları şunlardır: Hatırlı birinin tavsiyesiyle: İşe girmede hâlâ kullanılan bu yöntem özellikle "adama göre iş bulma" söz konusu olduğu zaman işe yaramaktadır. Bahsedilen hatırlı kişi, yönetim kurulu üyesi, mütevelli heyeti üyesi, yönetim görevini sürdüren kişi, milletvekili ya da vali olabilir. Kartvizite göre: Ülkemizde etkinliğini eskiye göre kaybetmekle birlikte hala yaygın olarak kullanılır. Hatırlı kişi kartvizitinin arkasına "Bu kartı getiren kişi benim yakınımdır, gereğinin yapılmasını rica ediyorum" yazarak adaya verir. İşyerinde çalışan bir yakını nedeniyle: Bir işyerinde başarılı, sevilen, güvenilir bir çalışan boş olan bir konum için tanıdığı uygun bir kişiyi teklif edebilir.

31 PERSONEL SEÇİM SİSTEMİ
Hemşeri olması nedeniyle: Bazı işletmelerin yönetimine gelen kişilerin kendi hemşerilerini kayırması ya da onlardan gelen taleplerle yönetimdeki gücünü kullanması işe yerleştirmede rol oynayabilir. Bazı işletmelerde belli bir şehirden gelen insanların yoğunlaşmasının arkasında yatan nedenlerden biri de bu olabilir. Aynı okuldan mezun olmak: Belirli okul mezunlarının birbirlerini tutması ya da kendi okullarının verdiği eğitim ve kültür nedeniyle güvenmesi bir tercih olarak karşımıza çıkar. Böylece bazı şirketlerde Ortadoğulu, İTÜ’lü, Boğaziçili hatta bazen de Amerika'da eğitim görmüş olmak tercih sebebi olabilir. Mülakata göre: Özellikle mavi yakalılardan eleman ihtiyacı olduğunda, yönetimde olan ya da mülakatları yapmak üzere görevlendirilmiş kişi, adaylarla görüşerek kendi karar verir.

32 PERSONEL SEÇİM SİSTEMİ
Başvuru formuna göre: Okulun yerleştirmesi: Bazı okullar, özellikle meslek okulları, bağlantılı oldukları işyerlerine adayları gerek staja göndererek, gerekse seçilmek üzere yollayarak işe yerleştirmede rol oynayabilirler. İş Kurumu: Adaylar bu kurumlarda form doldurarak sahip oldukları vasıfları belirtirler. Ne var ki, bu süreçte adayın formda doldurduğu beyanı esas alınır. Eski adıyla İş ve İşçi Bulma Kurumu, bugünkü İş Kurumu'nda, işler durumda olan bir değerlendirme laboratuvarı vardır. Adayın beyanına dayanarak o iş için yeterliliği orada test edilebilse ya da adayın ne gibi yeteneklere sahip olduğu belirlenerek işverenlere gönderilebilse, özellikle böyle bir değerlendirme merkezi olmayan işletmelere uygun eleman yerleştirilmiş olur.

33 PERSONEL SEÇİM SİSTEMİ
Sınav Sistemiyle: Bazı işletmeler, özellikle kamu kuruluş­ ları, düzenledikleri anket formunda sorularla adayları sınamayı yeğler. Bu sınav formlarında, kullanılan günlük bilgilerden, bazı hesaplamaları gerektiren aritmetik problemlere kadar çeşitli sorular yer alır. Deneyerek: Aday gereken konuma hiçbir sorgulama yapılmadan, acilen alınır ve yaptığı işte denenir. Üstleri belirli bir süre içinde çalışması hakkında rapor verir. Böylece işe alınıp alınmayacağına karar verilir. Bugünkü koşullar için pahalı bir uygulama olarak görülen bu yol hem kalitenin bozulmasına hem de ıskartanın çıkmasına neden olur ve niteliksiz işgücü nedeniyle işletmelerin gelişme kaydedebilmelerini engeller. Bu sebeple, bu yöntem ülkemiz için kayıp bir uygulamadır.

34 PERSONEL SEÇİM SİSTEMİ
Test uygulanarak: İşletmede bir değerlendirme merkezi kurulmuşsa (kapsamlı bir laboratuvar olması gerekmiyor), adayların bu laboratuvarda sahip olduğu yetenekleri ya da konum için gereken vasıflara uygun olup olmadığı test edilir Test Uygulama ve Görüşme Yöntemiyle: en İdeal seçim yöntemi. Test yöntemi ve yüz yüze görüşme yöntemleri birarada kullanılır. Batıda yaygın olmasına karşın ülkemizde son on senenin ürünüdür. Pahalı kabul edilen bu sistemi, işletmeler önce mülakat yapıp, karar verdikleri adayların işe uygunluğunu test ederek tersinden uyguluyor. Almayacağı adaylara maliyeti yüksek testleri uygulamak istemiyorlar. Halbuki test sistemi ucuz ve doğru kestirimde bulunulması prensibiyle oluşturulmuştur. Almayacağı adaylara maliyeti yüksek testleri uygulamak istemiyorlar. Halbuki test sistemi ucuz ve doğru kestirimde bulunulması prensibiyle oluşturulmuştur. İnanıyoruz ki, ülkemizde de bilimsel yöntemlerle yerli üretilen testler arttıkça doğru uygulamalar yaygınlaşacaktır.

35 PERSONEL SEÇİM SİSTEMİ
Test uygulanarak: İşletmede bir değerlendirme merkezi kurulmuşsa (kapsamlı bir laboratuvar olması gerekmiyor), adayların bu laboratuvarda sahip olduğu yetenekleri ya da konum için gereken vasıflara uygun olup olmadığı test edilir Test Uygulama ve Görüşme Yöntemiyle: en İdeal seçim yöntemi. Test yöntemi ve yüz yüze görüşme yöntemleri birarada kullanılır. Batıda yaygın olmasına karşın ülkemizde son on senenin ürünüdür. Pahalı kabul edilen bu sistemi, işletmeler önce mülakat yapıp, karar verdikleri adayların işe uygunluğunu test ederek tersinden uyguluyor. Almayacağı adaylara maliyeti yüksek testleri uygulamak istemiyorlar. Halbuki test sistemi ucuz ve doğru kestirimde bulunulması prensibiyle oluşturulmuştur. Almayacağı adaylara maliyeti yüksek testleri uygulamak istemiyorlar. Halbuki test sistemi ucuz ve doğru kestirimde bulunulması prensibiyle oluşturulmuştur. İnanıyoruz ki, ülkemizde de bilimsel yöntemlerle yerli üretilen testler arttıkça doğru uygulamalar yaygınlaşacaktır.

36 İşe Alım Süreci 1. Aşama - BAŞVURU Eğitiminiz, becerileriniz ve deneyiminizle ilişkili olan, ilgi duyduğunuz her bir pozisyona, careers..com adresinden başvurabilirsiniz. 2. Aşama - DEĞERLENDİRME Başvurunuz sistemimize iletildikten sonra, pozisyonun gereklerine göre incelenecektir. Çalışan adaylarından çok sayıda özgeçmiş aldığımızdan sadece pozisyona en yakın görülen adaylarla doğrudan irtibat kurulacaktır. 3. Aşama - MÜLAKAT Mülakat süreci, DuPont İşe Alım Görevlisi ve/veya İşe Alım Yöneticisi tarafından telefon üzerinden gerçekleştirilebildiği gibi yüzyüze de yapılabilir. Mülakat sürecinin asıl amacı, adayın teknik ve kültürel açıdan DuPont’un ihtiyaçlarına uygun olup olmadığını değerlendirmektir. 4. Aşama - SEÇİM Bir pozisyona adaylardan biri kabul edildiğinde seçilmeyen adaylar da başvurularının konumu hakkında bilgilendirileceklerdir

37 Bankaya başvurular yalnızca elektronik ortamda WEB sitemizde bulunan başvuru formu aracılığıyla yapılmaktadır. Yeterlik Ölçüm Testleri Deneyimsiz personel alımlarında adayların grup olarak katıldıkları panel mülakat, deneyimli personel alımlarında ise bireysel mülakat yapılır. İşe Alım Süreci Kadro Test Paketi Bankacılık ve Finans Sektöründe Şube Bireysel Pazarlama Mülakat 3 yıl ve üzeri deneyimi bulunan Şube Kredi Pazarlama Psikometrik Test -Yönetmen Şube Operasyon -Yetkili Genel Müdürlük Genel Yetenek 3 yılın altında deneyimi bulunan -Yetkili Yardımcısı Destek Personeli Sekreter PsikometrikTestler Ofis Programları kullanım testi Güvenlik Görevlisi Şoför Detay Algılama, Tutum ve Davranış Tahsildar Deneme Sürüşü(Şoför Alımlarında)

38 Biraz da gülelim…

39 Teşekkürler!...