Ar-GE YÖNETİMİ PROF. DR. İSMAİL ÜSTEL.

ar-GE YÖNETİMİ PROF. DR. İSMAİL ÜSTEL

AR-GE “GENEL ÇERÇEVE”

AR-GE TEMEL KAVRAMLARI
Temel Araştırma: Bir konu alanını anlamak üzere, uygulamayla doğrudan ilişkili olmayan bilgi edinme. Uygulamalı Araştırma: Temel araştırma bulgularının uygulamaya yansıtılmasına ilişkin bilgi zenginleştirme. Teknoloji: Bir ürün/ürün kuşağı oluşturulmasına yönelik ustalık bilgisi (know-how). Geliştirme: Araştırma sonuçlarının yeni/yenilenmiş ürüne (mal-hizmet-süreç) transferi. Yenilik: Bilime dayalı bir buluşun kullanım değeri taşıyan ürüne dönüştürülmesi yol haritası.

ÖZEL SEKTÖRDE AR-GE’NİN 20. YY KRONOLOJİSİ
Birinci Kuşak İkinci Kuşak Üçüncü Kuşak Dördüncü ve Beşinci Kuşak

ÖZEL SEKTÖRDE 20. YY AR-GE KİLOMETRE TAŞLARI
Birinci Kuşak, temel ve uygulamalı araştırmanın da geliştirme kadar önem taşıdığı devredir. İkinci Kuşak, ilginin yeni ürün geliştirme sürecinde yoğunluk kazandığı devredir. Üçüncü Kuşak, AR-GE projeleri ve proje portföyü yönetiminin öne çıktığı devredir. Dördüncü Kuşak -ürün ve süreç yanısıra- bilgi yönetimi, örgüt yapısı ve teknoloji yönetiminin AR-GE’sinin de gündeme geldiği devredir (AR-GE’nin AR-GE’si) Beşinci Kuşak, şirketin dış çevre paydaşları ile işbirliği-güçbirliği modellerinin gündeme geldiği devredir.

ŞİRKET PENCERESİNDEN AR-GE OLGUSUNA BAKIŞ
Bilimsel bilgi, özel sektör açısından -akademik çevrelerde olduğunun aksine- yalnızca bir ara çıktıdır. Teknolojiye transfer edilerek ticari beklentileri karşılayacak ürüne dönüştürülmedikçe, iş açısından anlam taşımayacaktır. Bu temel prensip gözden kaçırılırsa, AR-GE etkinlikleri ile ticari amaçlar arasındaki köprü zayıflayacaktır.

YENİ/YENİLENEN ÜRÜN – ANLAMI VE ÖNEMİ
Ürünün hem kendi geçmişinden, hem de rakip ürünlerden üstün kılınması (pozitif farklılaştırılması) Şirket ve marka imajının yerleştirilmesi ve pekiştirilmesi Pazarlama taktiklerinin alanının genişletilmesi İş geliştirme girişimlerinin desteklenmesi Böylece; Müşteri mutluluğunun ve sadakatinin artması Rekabet üstünlüğü sağlanması Pazar payının genişlemesi Cironun iyileştirilmesi

“AR-GE YOĞUNLUĞU” ÜZERİNE…
Cironun AR-GE harcamalarına ayrılan yüzdesi (AR-GE bütçesinin ciro içindeki payı), “AR-GE Yoğunluğu” olarak adlandırılmaktadır. Bu değer, ortalama % 3-4 düzeyindedir. Bazı sektörlerde (örneğin, ilaç) ise, % 10’un üzerine çıkabilmektedir.

BULUŞTAN YENİLİĞE YOLCULUK
Buluşun yeni / yenilenmiş ürüne dönüşümünün başarısı, temelde şu faktörlerin fonksiyonudur: Girişimcilik ruhu (risk alma) kapasitesi Yaratıcı (kalıp-ötesi) düşünce potansiyeli Elverişli pazar (müşteri ve rekabet) dinamikleri Teknolojik bilgi-beceri-deneyim Teknoloji yönetimi yetkinliği (örneğin, AR-GE, risk sermayesi, patent yönetimi) Destekleyici dış çevre koşulları (örneğin, devletin özendirici politikaları)

AR-GE Mİ, TEKNOLOJİ YÖNETİMİ Mİ?
“Teknoloji Yönetimi” kavramı, AR-GE’yi de kapsayan, ancak onun ötesine geçen bir yelpazedir. Teknoloji Yönetimi anlatımı örneğin- risk sermayesi ve patent konularını da barındırmaktadır.

AR-GE İLE ETKİLEŞEN İŞLETME FONKSİYONLARI
Stratejik Yönetim Halkla İlişkiler (PR) Kalite Geliştirme Lojistik İnsan Kaynakları Finansman Üretim Pazarlama

AR-GE’NİN “KARAKTERİ”
EVRİMSEL Sürekli iyileştirme (yenileştirilen ürünler) Taklit, uyarlama Çıktı: “ben de varım” türevi ürünler DEVRİMSEL Kesikli (sıçrama biçiminde) Çıktı: Gerçek anlamda yeni ürünler (bazen, sektörde /diğer sektörlerde çığır açabilir)

AR-GE’Yİ TETİKLEYEN FAKTÖRLER
“ÇEKME” ETKİSİ Müşteri talepleri kaynaklıdır. Genellikle sürekli / evrimsel karakterdeki AR-GE için söz konusudur. “İTME” ETKİSİ Bilim-teknoloji kaynaklıdır. Çoğunlukla kesikli/devrimsel karakterli AR-GE durumunda geçerlidir.

YENİLİK – FIRSAT PENCERELERİ
Ürün-esaslı Tasarım Performans Ambalaj odaklı Süreç temelli Üretim Pazarlama Hizmet tabanlı

ÜRÜN GELİŞTİRME SÜREÇ KOORDİNATLARI
Başlangıç noktası seçenekleri: Yaratıcı düşüncelerin önceliklenmiş listesi Ürün spesifikasyonları taslak çerçevesi Bitiş* noktası seçenekleri: Ürün lansmanı Ürün yaşam döngüsü aşamaları _____________ * Ürün geliştirme süreci, noktanın konmadığı sürekli bir yolculuk da olabilir.

Pazar payı ve karlılığa dönüşen bilgi birikimidir.
AR-GE’NİN ÖZÜ : İNSAN Entelektüel Sermaye: Pazar payı ve karlılığa dönüşen bilgi birikimidir. Bu kapsamda; Yaratıcı düş – düşünce adımları Buluşçuluk – yenilikçilik girişimleri yer almaktadır.

BİR AR-GE EKSENİ: KURUMSAL BİLGİ YÖNETİMİ
AR-GE açısından önem taşıyan bilgiler – Bilimsel ve teknolojik çerçeve Teknoloji yönetimi yelpazesi Kurumsal bilgi yönetimi, şirket bilançosundaki “bilgisel aktiflerin”: Müşterilerin yaşam kalitesine değer katacak, Rekabet üstünlüğü sağlayacak, Ürünün nitelik dokusunu sürekli iyileştirecek biçimde yönetilmesidir.

KURUMSAL BİLGİ ENVANTERİ
Şirketin bilgi havuzu: Kurumun bilgi bankasında yer alan (kurumsal bellekte kayıtlı) İnsanların aklında bulunan (yazılı olmayan) bilgilerden oluşur. Tekil ve çoğul (ortak) akıl arasında karşılıklı beslenme zinciri söz konusudur. Bireysel ölçekteki ve şirket genelindeki bilgi akışlarının güçlendirilmesi, kolayca taklit edilemeyen bir kurumsal “çekirdek yetkinlik”tir.

KURUMSAL BİLGİNİN YÖNETİMİ
Stratejik yönetim başlıkları Şirket-içi bilgi üretiminin (öncelikle yaratıcı düşüncenin) özendirilmesi Tekil bilginin kurumsallaştırılması Şirket dışından / dışına bilgi transferi Örgütsel yapılanma ve işleyişin (karar – iş – ilişki akışlarının) düzenlenmesi Bilişim teknolojilerinden yararlanılması Kurum kültürünün bilgi yönetimini destekleyici kılınması Not: Kurumsal bilgi yönetimi, donanım ve yazılım unsurları kadar kurum kültürüne de dayanmaktadır.

KURUMSAL BİLGİ YÖNETİMİ – AR-GE AÇISINDAN ÖNCELİKLER
Yaratıcılık sergileyebilen profesyonellerin seçilmesi ve sürekli güçlendirilmesi Yaratıcı düşünce engellerinin (özellikle, kültürel faktörlerin) belirlenmesi ve ortadan kaldırılması Bilgi paylaşımının kolaylaştırılması (şirket-içi ve paydaşlar arası) Yazılı olmayan bilginin kaybolmasının önüne geçilmesi Kritik bilginin rakiplere sızmasının önlenmesi Bilgi yönetiminin performans ve verimliliğinin ölçülmesi

AR-GE’YE KALİTE YÖNETİMİ PENCERESİNDEN BAKIŞ
Kalite yönetimine (örneğin, kalite güvencesi sistemlerine) ilişkin kavramlar AR-GE etkinliklerine yansıtılırken şu unsurlar göz önünde bulundurulmalıdır: Süreçler -özellikle ilk başlarda- tam anlamıyla tanımlanamaz. Süreçler -diğer fonksiyonların aksine- rutin (yinelenen karakterde) değildir. Yapı-süreç-sonuç kriterleri bazı durumlarda netleştirilemeyebilir. Ara çıktıların ölçümü her zaman mümkün olmayabilir. Doğasında bulunan belirsizlik ve yanılgı payı nedeniyle, “işin, ilk seferinde doğru yapılması” ilkesi geçerliliğini yitirmektedir.

AR-GE GİRİŞİMLERİ – BÜTÇE PROFİLİ
(*) Temel araştırma harcamaları, sektörden sektöre belirgin biçimde farklılaşmaktadır. Dahası, teknoloji stratejisinin karakterine bağlı olarak, aynı sektörde dahi değişkenlik gösterebilmektedir.

AR-GE ETKİNLİKLERİ – GLOBAL TRENDLER
ABD, AB ve Japonya’daki gelişmeler, özel sektörde şu belirgin eğilimlere işaret etmektedir: Ağırlık noktası, giderek AR’dan GE’ye kaymaktadır. Artık kısa dönemli (< 3 yıllık) projeler öncelik almaktadır (toplam AR-GE bütçesinin üçte ikisi) Bu alandaki yatırımlar, gittikçe ülke / bölge dışına yönelmektedir (AR-GE’nin küreselleşmesi olgusu)

AR-GE ALANINDA ÖN PLANA ÇIKAN UNSURLAR
AR-GE’nin ötesinde, “toplam teknoloji yönetimi” felsefesinin yerleşmesi AR-GE atılımlarının şirket stratejileri ile bütünleşmesi Pazarın “çekme etkisi”nin öne çıkması Müşteri ile erken ve yoğun ilişkiler Entelektüel sermayeyi destekleyen insan kaynakları yönetim araçları (örneğin, bu alana özgü motivasyon) Şirket-içi koalisyonlar (örneğin, departmanlar arası çapraz takımlar) Dış çevre paydaşları (örneğin, tedarikçiler; dahası, rakipler) ile ağdokulanma türü güçbirlikleri

ŞİRKETLERDE AR-GE YÖNETİMİ NEREDEN NEREYE…
Kavramlara Katkı İş Amaçlarına Katkı Teknolojik Mükemmellik Müşteri Beklentilerinin Karşılanması Devrimsel Atılımlar Evrimsel Adımlar Departman-İçi Gruplar Departmanlar Arası Takım Çalışması AR-GE Yönetimi Teknoloji Yönetimi

AR-GE STRATEJİK YÖNETİMİNDE ÖNCELİKLİ SORUNLAR
İş (ürün-pazar) geliştirme çabalarının yenilikçilik girişimleri ile desteklenmesi Proje portföyünün şirket stratejileri ile uyumlandırılması / bütünleştirilmesi Portföy-içi (örneğin, kısa ve uzun dönemli projeler arası) dengelerin kurulması ve sürdürülmesi AR-GE kalitesinin metriklenmesi Yeni ürün geliştirme sürecinin performans ve verimliliğinin iyileştirilmesi Yeterli nitelikte insan kaynaklarının sağlanması ve elde tutulması

AR-GE GİRİŞİMLERİNİN “YAZGISI”
Yeni ürün geliştirme yolculuğunda ortalama başarı oranı : 1 / 3.000 (Bu oran sektörden sektöre değişmektedir. Örneğin, ilaç sektöründe daha düşüktür.) Genelde, ortaya şöyle bir tablo çıkmaktadır:

AR-GE GİRİŞİMLERİNİN “YAZGISI”
BASAMAK ADET Ham düş / düşünce 3.000 Öneriye dönüşen düşünce 300 Geliştirme aşamasına erişebilen 9 Lansman evresine ulaşabilen 1.7 Lansman sonrası başarılı olabilen 1 Ref: J. Prod. Innov. Manag.,16:455-68,1999.

AR-GE “STRATEJİK YAKLAŞIM”

TEKNOLOJİ STRATEJİSİNİN GEREKÇESİ
Teknoloji, üretim dostu tasarımdan ürün kalitesine, üretim süreci maliyetinden garanti hizmetinin maliyet-etkililiğine yayılan yelpazede, sürdürülebilir kurumsal gelişim faktörünün anahtar kavramıdır. Şirketler açısından teknoloji, “100 Metre” değil, “Maraton” yarışıdır. Bu nedenle, stratejik ölçekte yaklaşılmalıdır: Uzun dönemli Bütünleşik

ŞİRKET SİKLETİ x AR-GE İLİŞKİSİ
Çeyrek yüzyıl öncesine kadar, AR-GE bakımından “ağır siklet” şirketlerin çok daha avantajlı olduğu düşünülürdü. Günümüzde ise, “KOBİ siklet” şirketlerin de -kendi başlarına ve/veya bu siklet içinde ya da ağır siklet ile ağdoku modellerine giderek- AR-GE’de belirgin yol aldıkları görülmektedir.

“KOBİ SİKLET”İN AVANTAJLARI
Girişimcilik ruhu Çevik karar mekanizması Esnek yapılanma Süreç dinamizmi Biçimsel olan ve olmayan güçlü iletişim Bürokratik hantallıktan uzaklık Değişime-yeniliğe ayak uydurabilme Uzmanlık gerektiren gedik (niş) pazarda / segmentte üstünlük şansı

KOBİ’LERDE AR-GE YAPILANMASI AÇISINDAN “EMEKLEME” DÖNEMİ
Teknoloji yönetiminin daha başında olan şirketlerde, işe bir “ön yapılanma” dönemi ile başlanabilir. Bu devrede, ayrı bir AR-GE departmanı kurulması yerine -ön hazırlık olarak- geçici bir süre için “ikiz görevlendirme” yoluna gidilebilir. Tepe ve orta kademe yöneticilerden oluşan bir takım, sistemli bir çalışma düzeni sürdürerek, bu süre boyunca teknoloji yöneticisi boşluğunu bir derecede doldurabilir. Başta pazarlama ve üretim olmak üzere, çeşitli fonksiyonlardan insan kaynaklarının katılımıyla kurulacak takımlar, AR-GE insan kaynakları eksiğini bir ölçüde giderebilir.

TEKNOLOJİ STRATEJİK YÖNETİMİ – DIŞ ÇEVRE YELPAZESİ
Fırsatlar ve riskler “radarı”, yalnızca bulunulan sektör ile sınırlı kalmamalıdır. Gerek çekme etkisi anlamında, gerekse itme etkisi kapsamında -ilk bakışta ilgisiz gibi görünenler de dahil- diğer sektörler üzerinde de durulmalıdır. Dış çevre faktörlerine, teknolojik işbirliği-güçbirliği paydaşı penceresinden de bakılmalıdır.

TEKNOLOJİ STRATEJİK YÖNETİMİ – DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ
Müşteriler Rakipler Tedarikçiler Kredi Kuruluşları Akademik Kurumlar Sivil Toplum Kuruluşları Devlet

TEKNOLOJİ STRATEJİK YÖNETİMİ – DIŞ ÇEVRE DEĞİŞKENLERİ
Kültürel / Sosyolojik / Psikolojik Makro / Mikro Ekonomik Politik / Hukuksal Ekolojik Bilimsel / Teknolojik

TEKNOLOJİ STRATEJİSİ - ÖNCELİKLİ SORULAR
Teknoloji, şirketin vizyon çerçevesinde ve misyon belgesinde ne yönde ve hangi ölçüde yankılanmalıdır? Dış çevreden yansıyan fırsatlar ve riskler, şirketin teknoloji alanında nasıl bir duruş sergilemesini gerektirmektedir? Şirket, teknoloji yönetimi ile hangi açılardan ve ne derinlikte ilgilenecektir? Şirket, AR-ge (araştırma ağırlıklı) / ar-GE (geliştirme öncelikli) yaklaşımlar arasında nasıl bir yol izleyecektir? Şirketin teknoloji yönetimi bakımından daha da geliştirmesi gereken yanları nelerdir?

TEKNOLOJİ STRATEJİSİ - TEMEL SEÇENEKLER
AR-GE alanına yatırım yapılması x yapılmaması Teknoloji yönetiminin AR-GE dışı başlıkları da kapsaması x kapsamaması AR-GE girişimlerinde ürün x süreç üzerinde durulması Teknolojik hamlelerde proaktif x reaktif olunması AR-GE’ye yatırımın kendi başına x güçbirliğine gidilerek yapılması Yönetim stilinde ve örgütsel yapı-işleyişte değişime gidilmesi x gidilmemesi

TEKNOLOJİ STRATEJİSİNİN TEMEL EKSENLERİ
“Teknovasyon” (teknolojik inovasyon), başlıca üç kulvarda ilerlemektedir: Uyarlama Başkalarınca geliştirilmiş teknolojiden yararlanarak, bunun üzerine yeni teknoloji / ürün inşası* Evrimsel Yaklaşım Teknolojiyi / ürünü kademe kademe iyileştirmek Devrimsel Yaklaşım Temel araştırmaya dayandırılmış yepyeni bir teknoloji / ürün yaratmak *Birden çok teknolojinin kombinasyonu “teknoloji füzyonu” olarak anılır

TEKNOLOJİ YÖNETİMİ – İŞİN “PÜF” NOKTASI
AR-GE’nin Pazarlama Üretim Finansman fonksiyonları ile bütünleşik biçimde sürdürülmesidir.

ŞİRKET-İÇİ AR-GE KOALİSYONLARI
AR-GE projelerinde, şirket fonksiyonları arası (çapraz) takım çalışması yaklaşımı giderek yaygınlaşmaktadır. Yeni ürün geliştirmede başarılı olan şirketlerde, evrimsel nitelikteki AR-GE projelerinde dahi departmanlar arası koalisyonlara yaklaşık % 70 oranında gidilmektedir. Bu koalisyonlar, devrimsel karakterdeki ürün geliştirme süreçlerinde daha da yoğunluk kazanmaktadır.

DEPARTMANLAR ARASI KOALİSYON FORMÜLLERİ
Koalisyonun tarafları belirlenirken, yeni ürün geliştirme sürecinin evresine göre seçici yaklaşılmalıdır. “AR-GE+Pazarlama+Üretim” yapısındaki koalisyonunun her aşamada beklentileri karşılamayacağı -dahası, bazen geri tepebileceği- unutulmamalıdır. Örneğin, pazar fırsatlarının analizi aşamasında AR-GE ile Pazarlama koalisyonu anlamlı olmakta; ancak, bu basamakta koalisyona Üretimin de katılması, verimliliği düşürmektedir.

DEPARTMANLAR ARASI İKİLİ - ÜÇLÜ KOMBİNASYONLAR
Departmanlar arası AR-GE odaklı koalisyonlarda ikili uygulamalar (fonksiyonların ayrı ayrı eşleştirilmesi) ön plana çıkmaktadır. Yeni ürün geliştirme sürecinin ön test evresinde “AR-GE+Pazarlama+Üretim”üçlüsü yerine; “AR-GE+Pazarlama”, “AR-GE+Üretim”, “Pazarlama+Üretim” ikili çalışma düzenlerine gidilmektedir. Çapraz takımların performansı yeterince bilinmektedir. Ancak, çok yönlü maliyetleri (örneğin, kültürel uyumluluğun psikolojik bedeli, uzlaşma menziline girmenin zaman bütçesi) göz önüne alındığında, ikili kombinasyonda bile verimlilik bazen düşük kalabilmektedir.

ŞİRKETLER GRUBU ÇAPINDA AR-GE ÖRGÜTLENMESİ
Tek merkezli (santralize) model Bu modelde, şirketler grubu genelinde bir tek AR-GE departmanı bulunmaktadır. Çok merkezli (desantralize) model Bu modelde ise, şirketler grubunun stratejik iş birimlerinde AR-GE departmanları yer almaktadır. Bazen, her bir stratejik iş biriminde AR-GE yapılanmasına gidilmekte; bazen de, bir AR-GE departmanı birkaç birimi beslemektedir.

ŞİRKETLER GRUBU ÇAPINDA DESANTRALİZE AR-GE YAPISI
AR-GE departmanlarının stratejik iş birimlerine yayıldığı çok merkezli modelde, şu seçeneklerle karşılaşılmaktadır: Her stratejik iş biriminde bir AR-GE yapısı yer almaktadır. Her iş biriminin değişik bölümlerinde (örneğin, tasarım / üretim) AR-GE departmanının bir “uzantısı” (irtibat elemanı / elemanları) bulunmaktadır. Departmanlar arası (çapraz) takımlar -özerklik düzeylerine / özyönetim durumlarına bağlı olarak- desantralize modelde rol almaktadır.

ŞİRKETLER GRUBU ÇAPINDA KARMA AR-GE ÖRGÜTLENMESİ
Stratejik birimler biçiminde örgütlenmiş olan bir şirketler topluluğunda, çoğunlukla karma model uygulanmaktadır. Karma modelde, esas olarak desantralize yaklaşımdan hareket edilmektedir. Desantralize model, daha çok temel ve uygulamalı araştırma ile teknoloji platformu geliştirilmesine yönelik merkezi bir birim ile desteklenmektedir. Karma model, bir AR-ge merkezi ve etrafındaki “uydu” ar-GE bölümlerinden oluşmaktadır.

TEKNOLOJİ STRATEJİSİ AÇISINDAN “ÇOKGEN” REKABET GÜCÜ
Buzdağının görünen kısmı: Bilim-teknoloji alanında yeterlilik Teknoloji yönetimi yetkinliği Buzdağının görünmeyen kısmı: Lider-yöneticilik enerjisi Stratejik bakış açısı varlığı Kurum kültürü elverişliliği Örgütsel yapı-işleyiş uygunluğu Bilgi yönetimi altyapısı geçerliliği İnsan kaynakları yönetimi dinamizmi Pazarlama yönetimi potansiyeli Üretim yönetimi esnekliği Finansman yönetimi kapasitesi Lojistik yönetimi akışkanlığı Paydaşlarla ilişkilerin sağlamlığı

TEKNOLOJİ YÖNETİMİNDE REKABET ŞEMSİYESİ
“Görünmeyen” rakipler de hesaba katılmalıdır. Bunlar, şimdiki zamanda söz konusu olmayan; ancak, stratejik zaman diliminde ortaya çıkabilecek rakiplerdir. Bu rakipler; Bugün için sektörde yer almıyor olabilir. Sektörde bulunmakla beraber, yeni teknoloji / ürün bakımından şimdilik rekabet gündeminde olmayabilir. Teknoloji açısından rekabet istihbaratı ve rekabet istihbaratına karşı koyma bakımından, görünenler kadar görünmeyen rakipleri de göz önünde bulundurmak gerekmektedir.

TEKNOLOJİK REKABETİ ETKİLEYEN PİYASA FAKTÖRLERİ
Rekabet üstünlüğünün ömrü -birçok unsurun yanında- piyasa dinamiklerine de bağlıdır. Sektörel yoğunlaşma (tam rekabet, tekelci rekabet ve tekel piyasası senaryoları), teknolojik rekabeti de etkilemektedir. Teknolojik rekabet üstünlüğünün en kısa ömürlü olduğu durum, oligopol piyasasıdır. Burada birbirlerini her açıdan çok yakından izleyen “başı çeken” şirketler, teknolojik atılımlara karşılıklı “çevik tepki”ler vermektedirler. Bu durum, bazen “statik rekabet” tablosuna yol açabilmektedir: Derhal taklit edilme riski nedeniyle, hiçbir şirket rekabeti birinci derecede teknolojik eksene dayandırmamaktadır.

AR-GE YÖNETİMİ PENCERESİNDEN REKABET ANALİZİ
Teknoloji, pazar dinamikleri / piyasa koşulları açısından ne düzeyde belirleyici bir anahtar kavramdır? Teknoloji, rekabet unsurları arasında ne derecede öncelikli bir faktördür? Rakiplerin teknolojik gücü nedir? (örneğin, yeni bir teknolojiyi / ürünü taklit etme kapasiteleri ne düzeydedir?) Teknoloji bakımından kalıcı rekabet üstünlüğü açısından rakiplerle aradaki “açıklar” nelerdir? Rekabetle başedebilmek için, teknolojik hamle stratejileri neler olmalıdır? (örneğin, atılacak adımların rotası, sırası, temposu – hızı ve ivmesi)

AR-GE KAYNAKLI “İÇ REKABET”
Yeni / yenilenmiş ürün, müşteri göçüne (müşterilerin bu ürüne kaymalarına) neden olmaktadır. Bu göç, rakip üründen olabileceği gibi, yenilenmiş ürünün bir önceki turundan da olabilir. Ürünün kendisiyle rekabet ettiği durumda (“yönetimli yamyamlık”), satış ekibinin motivasyonuna ve ürün turları arasındaki farkları eksiksiz konumlayabilmesine özen gösterilmelidir.

DIŞARIDAN / DIŞARIYA TEKNOLOJİ TRANSFERİ
Teknoloji stratejileri çerçevesinde yer alan öncelikli konular arasındadır. Şirket dışından / şirket dışına teknoloji transfer edilmesinin çeşitli formülleri karşılaştırmalı değrlendirilirken; Şirketin genel stratejileri ile tutarlılığı, Risk / yarar durumu, Maliyet / etkililik ve maliyet / yarar oranı “Domino etkileri” üzerinde durulmalı ve duyarlılık analizleri yapılarak, seçenek senaryoları yazılmalıdır. Benchmarking (kıyaslama) yapılırken, diğer şirketlerin dışarıdan / dışarıya teknoloji transfer yaklaşımları (gerekçeler, yöntemler, ölçme-değerlendirme, alınan sonuçlar) üzerinde durulmalıdır.

DIŞ VE İÇ ÇEVRE ANALİZİ IŞIĞINDA:
Teknolojik atılımların stratejik rotalanması Teknoloji yatırımlarının optimizasyonu Teknoloji yaratma altyapısı seçeneklerinin belirlenmesi (örneğin, ağdokulanma) Teknoloji yönetiminin iş geliştirme adımları ile köprülenmesi Yeni ürün geliştirme sürecinin iyileştirilmesi Yeni ürün lansman taktiklerinin formülasyonu (örneğin, pazara girişte “öncü” ya da “hızlı ikinci” olmak) Lansman sonrasına yönelik senaryolama ve yedekleme

TEKNOLOJİK STRATEJİ - YAYILMA x ODAKLANMA
Her iki yaklaşımın da başarılı ve başarısız örnekleri bulunmaktadır. Son on – onbeş yıllık eğilim, stratejik iş birimlerinde “odaklanma” seçeneğinin giderek ağırlık kazanmasıdır. Odaklanma, tercihli olarak sınırlı tutulmuş çekirdek yetkinliklerden yola çıkılmasıdır. Böylece; Kurumsal değer zincirinin kıyaslamalı üstünlükleri gündeme gelmekte, Kuruma özgü ve kolayca taklit edilemeyecek bir sinerji oluşmaktadır.

ÜRÜN x SÜREÇ ODAKLI AR-GE
Ürüne yönelik ve üretim sürecine dönük AR-GE etkinliklerinin ağırlıklandırılması ve orkestrasyonu, stratejik teknoloji yönetiminin öncelikli konularındandır. Ürün / süreç araştırma ve geliştirme girişimlerinin “dengelenmesi” -birçok faktörün yanısıra- yeni ürün lansman sonrası dönemdeki duruma da bağlıdır. Yeni ürünün yaşam seyrinin başlangıç aşamalarında (örneğin, pazara sunum), ürün-esaslı AR-GE ön plana çıkmaktadır. Daha sonraki devrelerde (örneğin, olgunlaşma) ise, süreç-temelli AR-GE (üretim operasyonlarının verimliliğinin iyileştirilmesi) ağırlık kazanmaktadır.

ÜRÜNÜN TEKNOLOJİK ÖMRÜ
Teknoloji stratejileri açısından önem taşıyan bir konu da, “yeni ürünün yenilenmesi” zamanlamasıdır. Dinamik sektörlerde, ürünün teknolojik ömrü giderek kısalmaktadır. Bu durumda, yeni ürün geliştirme süreci: Yeni ürünün “birinci tur” geliştirilmesi Yeni ürünün sonraki gelişim turları adımlarının koordinasyonu / entegrasyonu gerektirmektedir. Burada -sürecin başlarından itibaren- ilk tur yeni ürün lansmanının yanısıra, daha sonraki turların lansmanı üzerinde de çalışılmaktadır.

“ÜRÜN KATEGORİSİ YAŞAM SEYRİ” KAVRAMINA DİKKAT !..
Aralarında teknolojik ilerlemenin de bulunduğu çeşitli faktörlere bağlı olarak, yaşam süresi yalnızca ürün değil, “ürün kategorisi” bazında da kısalmaktadır. AR-GE bakımından olanaklı olsa bile, gözden düşmekte olan bir ürün kategorisine teknolojik yatırım yapmak, ticari başarı getirmemektedir. Bu nedenle, teknik açıdan mümkün olsa dahi, eskimekte olan bir ürün platformuna AR-GE yatırımına karar verilirken çok dikkatli olunmalıdır.

PAZARLAMA YÖNETİMİNİN “DEVRİMSEL” ÜRÜNE KATKISI
Pazarlama yönetimi -yeni ürün geliştirme sürecinin erken evrelerinden (ikinci aşamasından) başlayarak devreye girse dahi- devrimsel ürünlerin lansman sonrası yazgısını aydınlatmakta çok yetersiz kalmaktadır. Devrimsel ürünler müşteri tutum ve davranışlarında önceden kestirilemeyen köklü değişikliklere neden olabilmektedir. Bu değişimler zaman aldığından, test pazarlama türevi sınırlı ve kısa süreli nabız yoklamalar fazla fikir vermemektedir. Müşteriler bu tür ürünlere alışkın olmadığından, pazar-ürün etkileşmesinin gerçek boyutları ancak lansman sonrasında anlaşılabilmektedir.

AR-GE “YEDEKLEMESİ” Dinamik sektörlerde, şirket ürününün yaşam seyrini kendisi kısaltmayacak olursa, inisiyatif rakibe geçebilecektir. Tercihli kısaltılmış yaşam seyri (“denetimli yazgı”) mekanizmasıyla, şirket teknolojide proaktif kalabilmektedir. “Ürün klonlama” (tıpkı taklit) türü rekabet yaşanan piyasalarda / sektörlerde, yeni ürünün ikinci turunun lansmanı pazarın doygunluk aşamasına gelmesinden daha önce gerçekleşebilir. Bunun (“yönetimli yamyamlık”) yapılabilmesi, ilk ve sonraki (en azından, ikinci) tur yeni ürünlerin paralel biçimde (eşzamanlı) geliştirilmiş olmasına bağlıdır.

PAZARA GİRİŞ SIRALAMASI İLE TİCARİ BAŞARI İLİŞKİSİ
Bu ilişki, koşullara göre değişebilmektedir. Pazara ilk giren (öncü) yeni ürünün lansman sonrası performansına yönelik çalışmalar -koşullara bağlı olarak- birbiriyle örtüşmeyen sonuçlar vermektedir. Çeşitli faktörlerden dolayı, bazen ikinci ürün olmak daha uygun düşmektedir. Dahası, bazı çalışmalar, pazara üçüncü – beşinci sırada giren yeni ürünün daha yüz güldürücü olabildiğine işaret etmektedir.

PAZARA GİRİŞ STRATEJİSİ : “ÖNCÜ” MÜ, “İZLEYEN” Mİ ?..
Pazara ilk giren (öncü) ürün -yaygın kanının aksine- her zaman en başarılı olmayabilir. Piyasa koşullarına, pazar dinamiklerine ve ürün özelliklerine bağlı olarak, bazı durumlarda “hızlı ikinci” ürün daha yüksek bir başarıyı yakalayabilir. Özellikle devrimsel nitelikteki (pazarın önceden tanışmadığı) bir ürün söz konusu olduğunda, öncü ürünün işi zordur. Yenilik yayılım profili nedeniyle, pazarın yeni ürünü kabullenmesi ve kullanım alışkanlığı edinmesi zaman alacaktır. Dolayısıyla, öncü ürünün başabaş noktasına ulaşması ve kara geçmesi gecikecektir.

PAZARA GİRİŞ STRATEJİSİ : “HIZLI İKİNCİ” ÜRÜN AVANTAJLARI
Rakip tarafından sunulmuş olan öncü ürün, pazarı “eğitmiş” (ürüne alıştırmış) olacağından, ikincinin kabullenilmesi daha kısa sürede ve daha kolay olacaktır. Öncüyü izleyen (pazara ikinci giren) ürün, rakip ürünün zayıflıklarından ders alarak müşteri açısından daha üstün (kullanım değeri daha yüksek) olma şansına sahiptir.

“HIZLI İKİNCİ” ÜRÜN ZAMANLAMASI
Öncüyü izleyen ürünün pazara sunulmasındaki “hız” (daha doğrusu, zamanlama) faktörünün anlamı şudur: İkinci ürün -geliştirme çalışmaları tamamlanmış olsa dahi- öncü ürünün pazarı yenilik ile tanıştırmasına olanak tanıyacak süre boyunca bekletilmelidir. Diğer taraftan, ikinci ürün, öncü ürün henüz pazarda baskın pozisyon edinmeye zaman bulamamışken devreye girebilmelidir.

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME (YÜG) SÜRECİNİ HIZLANDIRMA STRATEJİSİ
YÜG sürecinin verimliliğine yönelik seçeneklerden biri de, hızlandırma (“zaman sıkıştırma”) girişimleridir. AR-GE bakımından süre kısaltma olanağı bulunsa bile, bu yola her zaman körü körüne gidilmemelidir. Yeni / yenilenmiş ürünün pazarlama zamanlaması -diğer çeşitli faktörlerin yanısıra- “müşterilerin ihtiyaç dalgaları” ile uyumlandırılmalıdır. Ürün sunum turlarının hızı pazarın çekme kapasitesinin üzerine çıktığında, YÜG süresinin kısaltılması ticari başarı açısından geri tepebilecektir.

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİ HIZLANDIRMA GEREKÇELERİ
Pazara ilk giren (öncü) ürün olmanın üstünlük sağladığı durumlarda, bu avantajdan yararlanılması AR-GE bütçesinin maliyet-etkili kullanımı Rakiplerin geliştirilmekte olan ürüne dönük istihbarat çabalarının kısıtlanması Rakiplerin yeni ürüne karşı önceden hazırlık yapma şansının sınırlandırılması

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME HIZINI ETKİLEYEN MÜŞTERİ FAKTÖRLERİ
Hız unsurunun müşterilerin talepleri açısından öncelik sırası Hız ögesi müşteri bakımından daha öncelik taşıyan diğer unsurları gölgede bırakacak olursa, AR-GE’de verimlilik artışına karşın yeni ürünün ticari başarısı olumsuz etkilenecektir. Hız faktörünün müşterilerin yeni ürün ihtiyaç zamanlaması ile orkestrasyonu Burada, prematüre (yeni ihtiyaç olgunlaşmadan) lansman, pazara girmekte geç kalmak kadar hatalı olacaktır. Diğer taraftan, yeni ürün geliştirme hızını derinden etkileyen müşteri dışındaki faktörlerin varlığı unutulmamalıdır.

YENİ / YENİLENMİŞ ÜRÜNÜN ÖNCEDEN DUYURULMASI
İki ucu keskin kılıç olan lansman öncesi duyuru konusu, pazar dinamikleri ışığında kararlaştırılmalıdır. Fırsat açısından: Bu yaklaşım, müşterilerin satın alma davranışlarını erteleyerek yeni / yenilenmiş ürünü beklemelerini sağlayabilir. Bu manevra, ara müşterilerin (örneğin, bayi örgütünün) yeni / yenilenmiş ürün ile önceden tanışmasına olanak tanıyacaktır. Risk bakımından: Ön duyuru, rakiplerin hazırlıklarını ve karşı hamlelerini öne çekmelerine neden olacaktır.

ŞİRKET-İÇİ AR-GE GEREKÇELERİ
Aşağıdaki türden teknolojilerin -dış çevre paydaşları ile ağdokulanmak yerine- şirket içinde araştırılıp geliştirilmesi ve titizlikle korunması uygun olacaktır: Şirketin çekirdek yetenekleri ile örtüşen Taklit edilme riski düşük İkame edilebilirlik olasılığı zayıf Dış çevre paydaşlarının çekirdek yetenekleri ile örtüşmeyen Böylece AR-GE, dış çevre paydaşlarına “öğretilmemiş” olur.

TEKNOLOJİYİ DIŞARIDAN TRANSFER GEREKÇELERİ
Aşağıdaki durumlarda, teknolojiyi şirket-içinde araştırıp geliştirmek yerine (ya da yanısıra), dışarıdan edinmek daha akılcı olacaktır: AR-GE, şirketin stratejik öncelikleri arasında yer almıyorsa Şirket, AR-GE altyapısı ve/veya teknoloji yönetimi becerileri açısından yetersiz kaldığında Dış çevre paydaşı patent sahibi olduğunda Dış çevre kaynaklı teknoloji daha üstün nitelikli ve/veya daha düşük maliyetli ise

ŞİRKETLER ARASI İLİŞKİ STRATEJİLERİ
Ağdokulanma Taşeronlama Rekabet Analizi Kıyaslama AR-GE “Stajı”

TEKNOLOJİ “SİNDİRME” KAPASİTESİ
Teknolojinin tamamen dışarıdan transferi durumunda dahi, şirket teknoloji yönetimi temel becerileri barındırmalı ve teknoloji “içselleştirme” kapasitesi sergilemelidir. Yoksa, teknolojiyi dış çevreden edinme seçeneklerini göremeyecek ve/veya karşılaştırmalı biçimde değerlendirmekte yetersiz kalacaktır. Dahası, dışarıdan sağlanan teknolojinin uyarlanmasında (örneğin, teknoloji füzyonunda) da sorunlar yaşanacaktır.

“ŞİRKET-İÇİ TEKNOLOJİ TRANSFER” KAPASİTESİ
AR-GE çıktılarının şirket içindeki genel ve odaklanmış yayılımı, stratejik açıdan önem taşıyan bir konudur. Yeni ürün geliştirme sürecinin tüm evrelerinde AR-GE bilgisinin şirket-içi yayılım durumu analiz edilmeli; engelleyici / geciktirici unsurlar belirlenerek, ortadan kaldırılmalıdır. Bu stratejik başlık -öncelikle- bilgi yönetimi, AR-GE uyumlu örgütsel yapılanma ve işleyiş ile kurum kültürü faktörlerinin fonksiyonudur.

ŞİRKET-İÇİ TEKNOLOJİ TRANSFER MODELLERİ
Teknolojinin / ürünün yalnızca AR-GE departmanı tarafından araştırılarak – geliştirilerek, şirketin diğer bölümlerinin kullanımına sunulması (Bu alanda departmanlar arası etkileşme söz konusu değil) Teknoloji / ürün araştırma – geliştirme etkinliklerinin en başından itibaren ya da belirli bir aşamadan sonra departmanlar arası girişimlerle gerçekleştirilmesi (Departmanlar / hiyerarşik katmanlar arası yaygın takım çalışması gündemde)

TEKNOLOJİ YÖNETİMİ BİLGİLERİNİN “AKIŞKANLIĞI”
AR-GE ile doğrudan ve dolaylı ilgili bilgilerin akışkanlığı üzerinde önemle durulmalıdır. Bu bilgilerin akışkanlığının önemi, lansman sonrasında da sürmektedir. Bu kapsamda, AR-GE departmanının, müşteri ilişkilerine yönelen müşteri şikayetlerinden ve yetkili servislerden yansıyan bakım – onarım – ürün değiştirme istatistiklerinden haberdar olması gerekir. Bilginin akışkan kılınmasını kolaylaştıracak mekanizmaların ayrıntıları (örneğin, bölümden bölüme raporlama yöntemi, rapor formatı ve değerlendirme esasları ile çapraz takımların çalışma yönergesi) planlanmalı ve yaşama geçirilmelidir.

AR-GE “YARATICILIK ”

“YARATICILIK” NE DEMEKTİR?
Kalıpların ötesine geçebilmektir. Alışılmışın dışına çıkabilmektir. Renkleri dinlemek, sesleri koklamaktır. Olaylara taze bir açıdan bakabilmektir. Kavramlar coğrafyasında keşfedilmemiş ilişkiler kurabilmektir. Özetle, akıcı ve esnek düşünebilmektir. Esas olarak, kullanım değeri taşıyan özgün yaklaşımlar sergileyebilmektir. Bir anlamda, sorun çözme becerisidir. Yaratıcılık enerjisi, her an aynı düzeyde değildir. Zaman zaman dalgalanmalar yaşanabilir.

YARATICI DÜŞÜNCE SÜRECİ
“Hazırlık” dönemi “Kuluçka” devresi “Evreka” basamağı “Rafinasyon” aşaması

YARATICI BİREY, “AYAKLI KÜTÜPHANE” DEĞİLDİR!
Bireyin kavram, tanım, olgu, bilgi ve yöntem dağarcığı, yaratıcılığını kısıtlamayacak zenginlikte olmalıdır. Yaratıcı düşünce açısından asıl önemli olan, bu dağarcığın bellekte depolanma öncelikleri, düzenlenme biçimi, gruplanma akılcılığı, erişim seçiciliği, ilişkilendirilme ve bütünleştirilme yaklaşımıdır.

YARATICI BİREYLERİN KARAKTERİSTİK ÖZELLİKLERİ
İstek enerjisi Sıra dışı zeka (türü?..) Tükenmeyen merak Tetiktelik Gerçekçi özgüven Açık fikirlilik İyimserlik Deneyci yaklaşım Yapıcı kuşkuculuk Çalışkanlık Pes etmemek Yaratıcılıktan keyif almak

YARATICI DÜŞÜNCE – KURUMSAL ÖNERİ SİSTEMLERİ
Önemli olan, insanların “mental tavanarası”nı harekete geçirmektir. Katılımcıların öneri havuzuna herhangi bir kişi / hiyerarşik katman üzerinden değil, doğrudan erişimi sağlanmalıdır. Bir taraftan, herkesin gönüllü katılımı desteklenmeli; diğer yandan da, gerçekten yaratıcı / yenilikçi olanları öne çıkaracak bir mekanizma oluşturulmalıdır. Yaratıcılık açısından değeri ne olursa olsun, her katılımcıya geri bildirimde bulunulmalı ve tüm katılımcılar özendirilmelidir.

KURUMSAL ÖNERİ MODELLERİ
Şirketlerdeki yaratıcılık öneri sistemleri -ana hatlarıyla- şu biçimlerde düzenlenmektedir: a ) Genel kapsamlı ve sürekli b) Konuya özel ve belirli süreli (Odaklanmış kampanya) Her iki durumda da, katılım - kurum kültürüne bağlı olarak- şirket geneline açık ya da belirli bir / birkaç departman veya proje takımı ile sınırlı tutulabilir.

YARATICI ÖNERİLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Kurumsal öneri sistemleri havuzlarına pompalanan düşlerin / düşüncelerin değerlendirilmesi, genellikle bir grup tarafından yapılmaktadır. Birincil görevlerinin yanı sıra -gönüllülük ya da atama çerçevesinde- “ikiz görev” olarak sürdürülen bu rol, özellikle yoğun katılım dönemlerinde bıkkınlık ve yorgunluk tablosuna neden olmaktadır. Sonuçta, gecikmelerle ve / veya baştan savma değerlendirmelerle karşılaşılmaktadır.

KURUMSAL ÖNERİ SİSTEMLERİNİN YARATICILIK AÇISINDAN ANLAMI
Bu sistemlerden “mucize” beklenmemelidir. Anılan uygulamalardan sağlanan gerçek yaratıcılık örnekleri % 2-3 ile sınırlıdır. Geriye kalanlar, yenilik açısından yetersiz kalmakta ya da öncekilerin tekrarından öteye geçmemektedir. Verimliliği çok düşük olmakla beraber, kurumsal öneri sistemleri sürdürülmelidir. Çünkü, en önemli yararları, yaratıcılık faktörünün kurum kültürüne yerleşmesini kolaylaştırmalarıdır.

“ÇOĞUL YARATICILIK” YÖNTEMLERİ
Kurumsal öneri sistemleri, “çoğul yaratıcılık” yöntemleri (gerçek ve sanal ortamdaki atölye çalışmaları) ile desteklenmelidir: Beyin fırtınası Nominal grup tekniği Zincirleme tetikleme İlişki ağacı / çağrışım haritalama Etkileşimli kurumsal öneri sistemleri

YARATICI DÜŞÜNCENİN KÜLTÜREL ALTYAPISI
Genelde toplum, özelde kurum kültürü, yaratıcı düşünce sergilenmesine elverişli bir iklim oluşturmalıdır. Değerler, ilkeler, tutumlar ve davranışlar, yaratıcı düşünceyi desteklemelidir. Yaratıcı düşüncenin önündeki engellerin kaynak nedenleri belirlenmeli ve ortadan kaldırılmalıdır. Toplumlarda “dahi”lerin görülme sıklığı, ortalama 2/ ’dir. Bununla beraber, gerekli kültürel ortam koşulları sağlandığında, insanların büyük çoğunluğu barındırdığı yaratıcılık potansiyelini gerçeğe dönüştürebilmektedir.

YARATICI ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN TEMELLERİ
Lider-yöneticilik anlayışı (örneğin, yenilikçi düşüncenin yüreklendirilmesi) Destekleyici değerler ve ilkeler (örneğin, hataya hoşgörülü yaklaşım) Kolaylaştırıcı süreçler (örneğin, yaratıcılık esaslı ödüllendirme / onurlandırma) Yeterli kaynaklar (örneğin, gereken zaman bütçesinin ayrılması) Güçlendiren alışkanlıklar (örneğin, pazarlayarak da öğrenme)

YARATICI YAKLAŞIMIN ŞİRKET KÜLTÜRÜNE DÖNÜŞMESİ
Yaratıcılık / yenilikçilik girişimlerinin şirket kültüründe yankılanması olgusunun altını çizen başlıca faktörler şunlardır: AR-GE tabanlı örgütsel yapılanma (örneğin, proje-esaslı matris yapı) Dinamik işleyiş düzeni (örneğin, takımlara özerklik tanınması) Sinerji-odaklı çokgen ilişkiler (örneğin, katılım / etkileşim / paylaşım)

YARATICI YAKLAŞIMIN ŞİRKET KÜLTÜRÜNE DÖNÜŞMESİ
Teknoloji-temelli pazar analizi (örneğin, AR-GE’ye indeksli rekabet istihbaratı) AR-GE’ye özgü insan kaynakları yönetimi (örneğin, yaratıcılık-bazlı özendirme) Kurumsal iletişimin önerilere açık tutulması (örneğin, öneri sistemleri) Esnek toplantı yönetimi (örneğin, “ortak akıl” teknikleri)

YARATICI ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN KURUMSAL YANSIMALARI
AR-GE tabanlı örgütsel yapılanma (örneğin, proje-esaslı matris yapı) Dinamik işleyiş düzeni (örneğin, takımlara özerklik tanınması) Sinerji-odaklı çokgen ilişkiler (örneğin, katılım / etkileşim / paylaşım) Bilgiye erişimin desteklenmesi (örneğin, bilimsel toplantılara katılımın finanse edilmesi)

YARATICI ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN KURUMSAL YANSIMALARI
Kurumsal iletişimin önerilere açık tutulması (örneğin, öneri sistemleri) Esnek toplantı yönetimi (örneğin, “ortak akıl” teknikleri) Teknoloji-temelli pazar analizi (örneğin, AR-GE’ye indeksli rekabet istihbaratı) AR-GE’ye özgü insan kaynakları yönetimi (örneğin, yaratıcılık-bazlı özendirme)

TEMEL YARATICILIK UNSURU: “KURUMSAL ZEKA”
“Zeki şirket modeli”nde dokuz eksen bulunmaktadır: Şirkete dış perspektiften bakabilme Psikolojik güçlendirme Belirsizlikle baş etme kapasitesi Sürekli öğrenme refleksi Seçenek türetebilme becerisi Tanımlanmış karar süreçleri Sistem yaklaşımı sergileme Değer yaratma kültürü Açık bilgi akışı / şeffaf iletişim Kurumsal zeka -kurumsal kültür elverişli ise- sürekli geliştirilebilir.

KURUMSAL ZEKAYI GELİŞTİREN YARATICI ADIMLAR
Yaratıcılık / yenilikçilik atılımlarını tetikleyen kurum-içi halkla ilişkiler örnek taktikleri : Periyodik “intrasempozyum” (şirket-içi sempozyum) düzenlenmesi Yaratıcı düşünce yarışmaları yapılması “e - beyin fırtınası” seansları düzenlenmesi

KURUMSAL ZEKAYI GELİŞTİREN YARATICI ADIMLAR
“AR-GE Kulübü” kurulması Biçimsel olmayan etkileşme ortamları sağlanması (örneğin, “ilham perisi” molaları) “AR-GE Serası” oluşturulması (örneğin, alışılmış toplantılarda bile, ilk 15 dakikalık sürede olumsuz görüş bildirilmemesi)

AR-GE KÜLTÜREL KULUÇKASI “TASARIMLI KAOS” ORTAMI
AR-GE başarısını belirleyen kritik faktörlerden biri de, stabilite ve değişimin harmanlandığı bir kurumsal kültür iklimi kurgulayabilmektir. Bir anlamda, “düzenli düzensizlik” temelli bir kurumsal yapılanma ve işleyiş ile bunu destekleyen türden psiko-sosyal atmosfer tasarlanmalıdır. Böyle bir kültürel ortamın çapı (yalnızca AR-GE departmanı ile sınırlı kalıp kalmayacağı), şirket / şirketler grubu / ağdoku stratejilerinin fonksiyonudur.

AR-GE KÜLTÜRÜ = ZITLIKLARIN UYUMU
Şirket “yapısal volatilite” dozu, AR-GE’ nin doğasında bulunan belirsizlik unsurunun gerektirdiği risk alma - inisiyatif kullanma olanağını tanıyacak kadar esnek ve dinamik olmalıdır. Diğer taraftan, yeni ürün geliştirme sürecinin (yol haritasının) gerekli kıldığı sistemik yaklaşım ve düzenli karar-ilişki-iş akışlarının kesintisiz sürmesi sağlanmalıdır. Bu zıtlıkların (gevşek ve sıkı yönlerin) buluşturulması, her şeyden önce buna elverişli bir değerler ve ilkeler sisteminin varlığına bağlıdır.

AR-GE’NİN ETKİLENDİĞİ KÜLTÜREL ENGELLER
“Burada AR-GE olmaz” ön yargısı (Daha kaç fırın ekmek yememiz gerekir) Stratejik yönetim anlayışı olmaması (Dereyi görmeden paçayı sıvama) Yaratıcı düşüncenin baskılanması (Eski köye yeni adet)

AR-GE’NİN ETKİLENDİĞİ KÜLTÜREL ENGELLER
Öneri sistemlerinin önemsenmemesi (Dostlar alışverişte görsün) Şirket-içi takım çalışması anlayışının yerleşmemesi (Böyle gelmiş, böyle gider) Dış çevresel ağdoku paydaşlarına güvensizlik (El elin eşeğini türkü çağırarak arar)

“YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME ”
AR-GE “YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME ”

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ PERFORMANS ALANLARI
Yol haritasının: - Kalitesi - Maliyeti - Süresi Bu faktörler arasında -ağırlıkları (öncelikleri) doğrultusunda- dengeleme yapılmalıdır. Söz konusu öğelerin her birinin diğerlerine yansıyan bedeli bulunmaktadır. Örneğin, süre unsurunun ön plana çıkartılması, kaliteyi düşürebilecek ve / veya maliyeti yükseltebilecektir.

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN EVRİMİ
Bu sürece ilişkin hiçbir bilgi yok Anılan süreç konusunda yalnızca farkındalık söz konusu Sürecin tasarımına yönelik girişimler gündemde Süreç sistemik biçimde tanımlanmış durumda Süreç akışına ilişkin bir eylem planı devrede Sürekli süreç iyileştirme adımları atılıyor

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜREÇ YÖNETİMİ EĞİLİMLERİ
Süreci yönlendiren teknoloji stratejisinin şirket stratejileri ile uyumlandırılması Birinci adım olan “alacakaranlık” (kavramların uçuştuğu puslu, gri) dönemin maliyet-etkili yönetimine ilişkin çabalar Müşterilerle erken aşamalarda ve doğrudan etkileşime yönelik girişimler Proje ve portföy değerlendirmede sistemik yaklaşımlar Ağdokulanma

AR-GE ODAKLI AĞDOKULANMA
Dış çevre paydaşları arasında teknoloji eksenli işbirliği-güçbirliği modelleri giderek yaygınlaşmaktadır. Stratejik düzeyde bu yönde bir karar alındığında, operasyonel düzlemde şu unsurlar üzerinde durulmalıdır: Paydaş belirleme esasları İşbirliği - güçbirliği zamanlaması Ağdokulanma modeli Ağdoku-içi iletişim yönetimi Ağdokunun performans yönetimi

AĞDOKU PAYDAŞLARI Dünya şirketlerinin teknoloji yönetiminde geldikleri nokta, dış çevre paydaşları ile işbirliği - güçbirliği modelleri kurulmasıdır. Bu paydaşlar arasında; Diğer şirketler (hatta, rakipler) Tedarikçiler Akademik çevreler Kamu kesimi Sivil toplum kuruluşları Danışmanlar yer almaktadır.

AĞDOKULANMADA KARŞILAŞILAN ÖNCELİKLİ SORUNLAR
Paydaşlar arasında kültürel geçimsizlik (değerlerin ve ilkelerin örtüşmemesi) Kurumsal rol dağılımının netleşmemesi Paydaşların birbirlerinin işine karışmaya kalkışması Kritik (“ticari hassas”) bilgilerin rakiplere sızma riskinin artması Sağlanacak yararların paylaşımı (örneğin, entelektüel mülkiyet) konusunda anlaşmazlıklar Çekirdek teknolojik yetkinliklerin gelişmemesi / körelmesi Karşılıklı güven bunalımına yol açacak iletişim kazaları yaşanması

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ - BAŞARI FAKTÖRÜ
Bu açıdan en başarılı olan şirketlerin ortak paydası, süreç yönetimi eğilimlerinden herhangi birini daha yaygın biçimde ve / veya daha profesyonelce kullanması değildir. En başarılı şirketlerin bu bakımdan karakteristik özelliği, birden çok süreç yönetimi yaklaşımını eşzamanlı kullanabilme becerisidir. Örneğin, ABD’de söz konusu açıdan başarılı şirketlerin yaklaşık dörtte üçü, şirket stratejileri ile tutarlı olan ve açıkça tanımlanmış teknoloji stratejisinden hareket etmektedir

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ ODAKLI ROLLER
“Süreç sahibi” Bu rolü üstlenen kişi / grup -süreç boyunca- doğrudan ve dolaylı ilgili bütün sistem unsurlarının orkestrasyonunu sağlamaktadır. Böyle bir rol, ABD şirketlerinin yaklaşık beşte dördünde gündeme gelmektedir. “Proje şampiyonu” Bir bakıma “projenin moral sponsorluğu” olan bu role soyunan kişi, projeye arka çıkarak, destek vermektedir. Rolün kapsamı, farkındalık sağlamaktan direncin kırılmasına kadar yayılmaktadır. Bu rol, ABD’deki şirketlerin yaklaşık yarısında göze çarpmaktadır.

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN “PUSLU” DÖNEMİ
Bu dönem, ortada yaratıcı düşlerin / düşüncelerin uçuştuğu deyim yerindeyse, “alacakaranlık”- bir aşamadır (FFE = fuzzy front end). Elde sadece -hem de alışılmamış, bir kısmı şirkete / sektöre yabancı- kavramların olduğu, hiçbir şeyin netlik kazanmadığı, değerlendirme kriterlerinin açıkça tanımlanamadığı ilk başlangıç devresidir. Yeni ürün geliştirme sürecinin bu en “gri” (belirsiz) dönemi, yol haritasının performans ve verimliliğini derinden etkilemektedir. Bir taraftan, kabul edilemeyecek derecede belirsizlik (risk) taşıyan projeler ayıklanmalı; diğer yandan da, ümit ışığı olanların önü açılmalıdır.

PUSLU DÖNEMDEN YANSIYANLAR
Fırsat penceresi açacağına -en azından sezgisel olarak- inanılan (“fırsat kokan”) düşlerin / düşüncelerin ortaya konulması Bunun için, beyin fırtınası ve nominal grup tekniği, çağrışım haritası çizme, kavram ilişkilendirme ve kurumsal öneri sistemleri gibi yaratıcılık / ortak akıl yöntemlerinden yararlanılmaktadır. Düşlerin / düşüncelerin konseptlere tercümesi ve “satılması” Üzerinde -şimdilik- durulmayan düşler / düşünceler, olgunlaştırılmak üzere tüm insan kaynaklarının erişimine açık tutulan “şirket yaratıcılık bankası”na yatırılmaktadır.

PUSLU DÖNEMİN BELİRSİZLİKLERİ
Genelde neredeyse “gizemli” olarak kabul edilen bu faz, belirsizliklerle doludur: Bu aşamadaki aktivitelerin tanımları Tanımlanmış etkinliklerden sorumlu adresler (departman / fonksiyon / hiyerarşik kademe) Kaynak ayırma esasları Performans metrikleri Değerlendirme yaklaşımı Sonlanma zamanlaması ve diğer basamaklarla eklemlenmesi

PUSLU DÖNEMİN YÖNETİM SORUNLARI
Yeni ürün geliştirilmesinde diğerlerinden daha yüksek performans sergileyen şirketlerin başarı faktörleri arasında, sürecin bu dönemini daha profesyonelce yönetebilmeleri de bulunmaktadır. Bilinen evre-geçit sisteminin öncesinde yer alan bu fazda karşılaşılan temel zorluk, değerlendirme sırasında karşılaşılan güçlüklerdir. Bu durumun kaynak nedenleri, söz konusu aşamayı değerlendirmek için elde yeterli veri-bilgi bulunmaması, standart değerlendirme algoritmalarının yetersiz kalması ve yaratıcılığı değerlendirmenin de yaratıcılık gerektirmesidir.

PUSLU DÖNEMİN SONU : 1. GEÇİT
Geçmişte yürütülmüş yeni ürün geliştirme projelerinin retrospektif analizi, ortak ve karakteristik başarı / başarısızlık faktörlerini ortaya koyabilmektedir. İlk ayıklamanın (1. geçidin) bu başarı / başarısızlık tablosundaki yeri ve anılan karar noktasının ürün yazgısı üzerindeki etkisi tanımlanabilmektedir. Böylece, puslu dönemin sonunda yer alan ve kavramların 1. evreye geçip geçmeyeceğini belirleyen 1. geçit karar mekanizmasının tasarımı kolaylaşmaktadır.

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRİLMESİNDE MÜŞTERİ İLE ERKEN ETKİLEŞİM
Yeni bir ürün geliştirilirken birkaç on yıl öncesine kadar müşteri ile ilk etkileşim prototip basamağında yaşanırken, bu doğrudan ilişki artık daha tasarım dahası, yaratıcı düş / düşünce- aşamasında başlamaktadır. “Kalite Evi” olarak da adlandırılan “Kalite Fonksiyon Yayılımı” (QFD = Quality Function Deployment) yöntemi, müşterinin ar-GE yolculuğuna sistemik biçimde katılımını kolaylaştırmaktadır.

“KALİTE FONKSİYON YAYILIMI” ENSTRÜMANININ KATKISI
Söz konusu metot, müşterilerin ihtiyaç ve istekleri rotasında kendi anlatımları ile dile getirdikleri beklentilerin, ürünü tanımlayan teknik özellikler envanterine tercümesini sağlamaktadır. Bu araç kullanılarak, yeni ürün speklerinin (nitelik dokusunun); Müşteriler ile doğrudan ilişki çerçevesinde Müşterilerin öncelikleri doğrultusunda Müşterilerin rakip ürünler ile kıyaslamalı değerlendirmeleri ışığında tanımlanması olanağı doğmaktadır.

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ GİDEREK HIZLANIYOR !..
Rakiplerin yeni ürünleri taklit süreleri ve maliyetleri giderek azalmaktadır. Bu eğilimin sonucunda, ürünün yaşam süresi kısalmaktadır. Anılan pazar dinamikleri, yeni ürün geliştirme sürecinin hızlanmasını gündeme getirmektedir. ABD ve AB’deki şirketlerin üçte biri, yeni ürün geliştirme süresini 1990’lı yıllarda % 50’nin üzerinde kısaltmış bulunmaktadır. Diğer bir anlatımla, bu grup şirketler, süreç hızını iki katından fazlasına yükseltmiştir. _______________________________ Ref: Research.Technology Management, 25-36, March-April 2001.

SÜRECİN HIZLANDIRILMASI TAKTİKLERİ
Sürecin sadeleştirilmesi (basamak sayısının azaltılması ve / veya içeriğinin basitleştirilmesi) Basamak işlemlerinin hızlandırılması (eşzamanlılık) Tasarım değişiklik / tekrarlama sayısının azaltılması (üretim dostu tasarım) Karar / onay mekanizmasının çabuklaştırılması “Kaldıraç etkili” mekanizmaların devreye alınması (örneğin, AR-GE odaklı özendirme yöntemleri, ürün gamındaki ortak parça sayısı) Kırtasiyeciliğin en aza indirilmesi (yalın raporlama)

SÜREÇ HIZLANDIRILIRKEN MALİYETLERE DİKKAT !..
Sürecin hızlandırılması kararı verildiğinde, bu yaklaşımın dozu belirlenirken “maliyetlerin hız esnekliği” kavramı esas alınmalıdır. Bu kavram, süreç toplam maliyetinin hızlandırma girişiminden ne ölçüde etkilendiğini ortaya koymaktadır. Sürecin % x sıkıştırılması (yeni ürün geliştirme süresinin % x oranında kısaltılması) durumunda, süreç toplam maliyetinin daha yüksek oranda (> % x) tırmanması tablosu ile karşılaşılabileceği unutulmamalıdır.

SÜRECİ HIZLANDIRMANIN RİSKLERİ
Ürünün başarısı açısından kritik bilgileri sağlayacak evreler -çok zaman aldıkları gerekçesiyle- kırpılacak olursa, lansman sonrası dönemde sorunlar yaşanması kaçınılmaz olacaktır. Öte yandan, lansman sonrasındaki ürün geliştirme maliyeti, önceden sağlanan tasarrufu ortadan kaldıracaktır. Dahası, prematüre (olgunlaşmamış) lansman, şirket / ürün / marka imajı erozyonuna da yol açabilmektedir. Örneğin, problemli bir ürünün pazardan geri çekilmesi (toplatılması ya da geri çağrılması), halkla ilişkiler açısından da bir kriz tablosudur.

AR-GE ÇERÇEVESİNDE SÜREÇ-ESASLI ODİT YAKLAŞIMI
Performans kriterleri sistemi, performansı ortaya koymakla beraber, onu yorumlamakta yetersiz kalır. Odit yaklaşımı ise, performans ölçümünün ötesine geçerek, oluşabilecek “açıkları” belirlemekte ve düzeltici eylem planlarını yönlendirmektedir. Araştırma ve geliştirme süreci-temelli odit yaklaşımı “AR-GE’nin AR-GE’si” olarak da adlandırılabilir.

AR-GE ODİT ALANLARI Belirleyici altyapı unsurları (örneğin, kurum kültürünün elverişliliği) Temel yapılar (örneğin, insan kaynaklarının nicel / nitel yeterliliği) Çekirdek süreçler (örneğin, basamaklar arası değerlendirme kalitesi) Kolaylaştırıcı unsurlar (örneğin, bilgi teknolojisi) Çıktılar (örneğin, yeni ürünün kullanım değeri) Odit metodolojisinin de odit kapsamında yer alması gerektiği unutulmamalıdır.

AR-GE ODİT ALANLARININ AYRINTILANDIRILMASI
Araştırma ve geliştirme sürecinin oditi yapılırken, her alan alt başlıklara dönüştürülerek ayrıntılandırılmalıdır. Örneğin, “tarama-ayıklama” aşaması, şu biçimde alt başlıklanabilir: Tarama kriterlerinin (örneğin, göz önüne alınan pazar dinamiklerinin) geçerliliği Yapılanmanın (örneğin, çapraz takım kompozisyonunun) yeterliliği Karar mekanizmasının (örneğin, oylama esaslarının) kabul edilebilirliği Elenen projelere dönük işlemlerin (örneğin, bekleyen projeler havuzuna erişilebilirliğin) uygunluğu

ODİT SİSTEMİNİN OMURGASI
“Performans açığı”nın belirlenebilmesi ve yorumlanabilmesi için, minimum (“eşik”) performans düzeyinin önceden birimsel olarak tanımlanmış olması gerekmektedir. Örneğin, “kurumsal yaratıcık” alanında şöyle bir yol izlenebilir: “x süresince” şirket çalışanlarından “y adet” öneri gelecek olursa, bunun karşılığı “z” puanıdır. Bütün ayrıntıları kapsayan bir nicel (kantitatif) ölçme-değerlendirme sistemi kurulmalıdır. Bunun için, genellikle çift sayılı ölçekler (örneğin, 1-4 skalası) kullanılmaktadır. Mevcut durumun puanlanmasında temel alınacak metodoloji netlikle açıklanmış olmalıdır.

AR-GE “PROJE YÖNETİMİ”

AR-GE PROJELERİNİN BELİRSİZLİK ÖZELLİĞİ
AR-GE projelerinin ortak karakteristiği,belirsizlik olgusudur. Bu belirsizlik, pazar dinamiklerinden ve / veya bilim-teknoloji ekseninden kaynaklanmaktadır. Belirsizlik katsayısı (riski) yüksek olan projelerin maliyet-etkili sonuç verip vermeyeceği önceden bilinemeyebilir. Belirsizlik unsuru barındıran projelerin stratejik potansiyel taşıyabileceği unutulmamalıdır. Önemli olan, belirsizlik derecesinin tanımlanması ve bu tür projelere portföyde optimum oranda yer verilmesidir.

AR-GE PROJELERİNİN BELİRSİZLİK KATSAYISININ TANIMLANMASI
Projelerin ne ölçüde belirsizlik (risk) taşıdığını ortaya koyacak çeşitli kriterler ve ölçekler bulunmaktadır. Değerlendirmenin bir takım (ortak akıl) tarafından yapılması, analizin sağlığı açısından önemlidir. Belirsizlik tablosunun çizilmesinde bir taraftan pazar dinamiklerinden, diğer yandan da bilim-teknoloji unsurlarından yola çıkılmaktadır. Projenin özelliğine göre, belirsizlik alanlarının ağırlıklandırılması da söz konusu olabilmektedir.

PAZAR KAYNAKLI RİSK UNSURLARI
Müşteri araştırmalarının duyarlılık düzeyi Rekabet analizinin sağlığı Pazarın potansiyeli, stabilitesi, eğilimleri Pazar kesit(ler)inin doğruluk derecesi Yeni ürün konumlanma geçerlilik durumu Fiyatlandırma tutarlılık düzeyi Promosyon karması uygunluğu derecesi Lansman zamanlaması Satış gücünün yeterliliği Rakiplerin manevra çeşitliliği Ürünün yaşam seyrinin eğimleri

TEKNOLOJİ KÖKENLİ RİSK FAKTÖRLERİ
Yeni ürün geliştirme sürecinin performans düzeyi Yeni ürün geliştirme sürecinin verimlilik derecesi Üretim süreçlerinin yeni ürün açısından yetkinlik durumu Ağdoku paydaşlarının geçimlilik duruşu

PROJELERİN BELİRSİZLİK PUANTAJI
Örneğin, 1(en düşük risk) – 7(en yüksek risk) ölçeğinde, projenin belirsizlik düzeyi şöyle tanımlanabilir: PUAN RİSK < 3 Düşük > 5 Yüksek Projelere yalnızca belirsizlik (risk) açısından bakılması, yanıltıcı olacaktır. Karar, her projenin “risk-yarar duruşu” ışığında alınmalıdır. Bir başka anlatımla, projelerin portföye katılması kararı, risk ile yararın birlikte değerlendirilmesine dayandırılmalıdır.

PROJE ELEME KRİTERLERİ
AR-GE portföyüne katılacak aday projelerin gerek ilk başta, gerekse yol boyunca elenmesinde esas alınacak kriterler: Seçicilik ve duyarlılık özelliği taşımalıdır. Doğru karar verilmesini desteklemelidir. Portföy koridorlarına (proje kategorilerine) özgü olmalıdır. Proje evrelerine göre seçilmeli ve /veya ağırlıklandırılmalıdır. Portföyün “tünel” değil, “huni” biçimini almasını (projelerin zaman ekseni boyunca ayıklanmasını) sağlamalıdır. Kolay uygulanabilmelidir.

PROJE DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ
Finansal göstergelerin esas alınması – (örneğin, net şimdiki değer, beklenen ticari değer) Bu uygulamada sıklıkla gündeme gelen yaklaşım, “karar ağacı diyagramı”dır.Modeli besleyecek nicelik ve nitelikte veri bulunmadığında, bu yöntem çok yanıltıcı olmaktadır. Duyarlılık analizi yapılarak,iyimser ve kötümser kestirimler ortaya konulmalıdır. Dengelenmiş Proje Karnesi – “Projenin çekiciliği” olarak da adlandırılan bu yaklaşım, finans göstergelerinin yanısıra, diğer parametreleri de kapsamaktadır.

KARAR AĞACI DİYAGRAMI– BİR ÖRNEK
Ar-Ge yatırım kararı Ar-Ge çıktısı Ticarileştirme kararı Piyasa çıktısı Başarılı 0.8 Evet 0.2 Mükemmel Başarısız Hayır Başarılı 0.3 0.6 Evet Evet 0.4 0.6 İyi Başarısız Hayır Başarılı 0.1 0.4 Evet 0.6 Zayıf Başarısız Hayır Hayır

PROJE DEĞERLENDİRME SEÇENEKLERİ
Proje eleme kriterlerinden hareketle aday projeler arasında değerlendirme yapılırken, iki temel seçenek söz konusu olmaktadır: a ) Projelerin puan açısından sıralanması Eldeki kaynaklar projelere puan sırasına göre tükeninceye kadar dağıtılmaktadır. b ) Önceden belirlenmiş bir “eşik değer”in esas alınması Genelde ya da belirli bir kriter alanında (örneğin, “müşteri mutluluğu”), bir taban puan tanımlanmaktadır. Yalnızca minimum puan ve üzerinde not alan projeler desteklenmektedir Bu sistemde, geriye kullanılabilir kaynak kalsa dahi, taban puanı geçemeyen projelere dağıtılmamaktadır.

PROJE DEĞERLENDİRMEDE YANLIŞ YAKLAŞIM
Proje değerlendirilirken yapılan hataların başında, “tek eksenli değerlendirme” gelmektedir. Örneğin, sadece verimlilik esaslı bir değerlendirme, şirket stratejileri ile çelişen bir projeye -sırf verimli bulunduğu için- yeşil ışık yakılması sonucunu doğurabilir (“Çivinin yanlış duvara doğru çakılması!”). “Dengelenmiş Proje Karnesi” yaklaşımı, tek eksenli değerlendirme kaynaklı hataları ortadan kaldırmaktadır.

PROJE PUANLAMA SORUNLARI
Puantaj sorunlarının başında, birimlendirilecek alanların tanımlanması ve ağırlıklandırılması (önceliklenmesi) gelmektedir. Puantaj sisteminin projeleri ayrıştırmada (başarılı olacak projeleri diğerlerinden ayırmada) yetersiz kalması, diğer bir sıkıntıdır. Çok eksenli puanlamada karşılaşılan bir sorun, bunlardan birinde ortaya çıkacak belirgin puan farkının genel puantaja yeterince yansımamasıdır. Diğer bir yetmezlik, yalnızca proje performansı üzerinde durulduğunda, verimlilik faktörünün göz ardı edilmesidir.

BİR AR-GE PROJE YÖNETİMİ TEKNİĞİ: “EVRE - GEÇİT” SİSTEMİ
“Faz - Kapı” sistemi olarak da adlandırılan bu yaklaşım, ABD’deki şirketlerin yaklaşık dörtte üçünde uygulanmaktadır. Bu teknikten yararlanan firmaların, yeni ürün geliştirmede daha başarılı oldukları görülmektedir. “Geçit”ler, yalnızca gözden geçirme noktaları değil, “tamam mı, devam mı?” (projenin sonlandırılması ya da sürdürülmesi) kararının verildiği kilometre taşlarıdır.

TİPİK BİR “EVRE - GEÇİT” ALGORİTMASI
YARATICI DÜŞ / DÜŞÜNCE ÜRETİMİ 1. Evre Ürün konseptinin oluşturulması 1.Geçit 2.Geçit 2. Evre Ürünün tanımlanması ve ön analizler ışığında prototip tasarımı Bunların taranması / elenmesi Konseptin değerlen- dirilmesi Ara değerlen- dirme 3.Geçit PAZARA SUNUM VE PAZARLAMA SONRASI 4. Evre Pilot uygulama ve test pazarlama 3. Evre Ürünün çok yönlü geliştirilmesi 5.Geçit 4.Geçit Lansman kararı Geliştirilmiş ürün değerlendirme

“EVRE” DEYİNCE… Bütün “evre”ler, fonksiyonlar arası karakterdedir. Her aşamada, yeni ürün geliştirme ile ilgili tüm fonksiyonlar devreye girmektedir. Evre etkinlikleri, yalnızca o aşamadakiler ile sınırlı değildir. Örneğin, 4. evrede -o basamaktaki uygulamaların yanısıra- lansman (5.geçit) sonrasına yönelik planlama çalışması da yapılmaktadır.

“GEÇİT” DEYİNCE… Her geçitte, iki boyutlu karar alınmaktadır:
Tamamlanmış olan evrenin kriterler ışığında değerlendirilerek, projenin yazgısının belirlenmesi Bir sonraki geçite (karar noktasına) kadarki evreye / evrelere yönelik eylem planının rafinasyonu (örneğin, temponun ayarlanması) “Proje - portföy entegre değerlendirme modeli” uygulandığında, geçit enstrümanı -yukarıdaki karar boyutlarının yanısıra- projenin portföy bazındaki yazgısını da belirlemektedir.

GEÇİT ZAMANLAMASI Yaratıcı düşlerin / düşüncelerin tarandığı ve elendiği 1. geçit söz konusu olduğunda -kurumsal öneri sisteminin temposuna göre- ayda ya da üç ayda bir toplanılması uygun olacaktır. Diğer geçitlerin zamanlaması, değişkenlik sergileyebilir. Projenin ve proje portföyünün “entegre değerlendirilmesi” durumunda, portföy değerlendirme toplantısı ile projenin ilgili geçit toplantısının senkronize edilmesine özen gösterilmelidir.

GEÇİT – FORMAT ESNEKLİĞİ
Geçit (proje değerlendirme ve karar) mekanizmasının formatı, projenin yol haritasındaki koordinatlarına göre farklılaşmaktadır. Örneğin, potansiyel barındıran projelere haksızlık etmemek kaygısıyla, 1. geçitte diğer geçitlere kıyasla daha esnek davranıldığı gözlenmektedir. Öte yandan, geçit formatının esnekliği, proje kategorisine göre de değişmektedir. Örneğin, temel araştırma projelerinde ve uzun vadeli geliştirme projelerinde daha esnek davranılmaktadır.

GEÇİT – KARAR TAKIMI Geçitin hangi evreler arasında bulunduğu, karar takımının kompozisyonunu etkilemektedir. Geçidin öncesindeki ve sonrasındaki evrelere bağlı olarak; AR-GE, pazarlama, üretim, finansman ve lojistik gibi şirket departmanları ile dış çevre paydaşlarının yer alması gündeme gelmektedir. Stratejik yönetim ve kalite yönetimi departmanları / fonksiyonları bütün geçitlerde karara katılmalıdır. Projenin ve portföy genelinin “entegre değerlendirilmesi” söz konusu olduğunda, takım kompozisyonunun hiyerarşik kesit bakımından da farklılaşması gerektiği unutulmamalıdır.

EVRE - GEÇİT SİSTEMİNDE TEPE YÖNETİM
Tepe yönetimin sistemdeki rolü, özellikle 3. geçitten başlayarak belirginleşmektedir. Tepe yönetimin zamanı son derece kısıtlı olduğundan, bu hiyerarşik kademenin zamanını verimli kullanabilmek için çeşitli uygulamalar yapılmaktadır: “Sanal Geçit” – Hazırlık (ön okuma) materyali tepe yöneticilere elektronik ortamda gönderilmekte ve kriterler doğrultusunda verilen puanlar gene sanal ortamda havuzlanmaktadır. “Kademeli Geçit” – Karar toplantısının iki turlu yapılmasıdır. İlk turda yalnızca ön çalışmalar sürdürülmekte, karar alınması -yöneticilerin de katıldığı gerçek ya da sanal- ikinci toplantıya ertelenmektedir.

GEÇİT – PROJE YAZGISI KARAR KRİTERLERİ
Projenin yoluna devam edebilmesi (bir sonraki evreye geçebilmesi) için, geçit değerlendirmesinde bir minimum (eşik) puan alabilmesi gerekmektedir. Karar kriterleri arasında, özellikle “pazarın çekiciliği”, “ürün üstünlükleri” ve “teknolojik yapılabilirlik” faktörleri başı çekmektedir. Birimlendirme, yalnızca pozitif açılımlı (örneğin, +1 ile +10 arasında) olabileceği gibi, her iki yöne de yayılabilir (örneğin, + / – 10 skalası).

GEÇİT – KARAR YAPILANMASI
Bu noktalardaki karar toplantılarına yönelik bir “çalışma yönergesi” hazırlanması gerekmektedir. Yönergede özellikle şu hususlar vurgulanmalıdır:

GEÇİT - KARAR YAPILANMASI
Toplantı tarihine ve saatine uyulması ve eksiksiz katılımın sağlanması Ön hazırlık bilgilerinin katılımcılara önceden gönderilmesi Katılımcıların “dersine çalışmış” olması Projeler arasında kişisel / departmana dönük nedenlerle ayrımcılık yapılmaması Kararların veriye dayandırılması ve kriter puanlarına temellendirilmesi Oylama ilkelerine her zaman uyulması Kararın gereksiz yere ertelenmemesi Kararın proje takımına uygun biçimde duyurulması

AR - GE PROJELERİNDE EN KRİTİK NOKTALAR: 2. EVRE VE 3. GEÇİT
Yeni ürünün yazgısı -esas olarak- tanımlama ve ön analizler çerçevesinde prototip tasarlama basamağında (2. evrede) belirlenmektedir. Bu aşamada, şirket “ev ödevini” çok iyi yapmalıdır. Maliyetlerin hızla tırmanışa geçtiği dönemin (3. evrenin) öncesindeki karar noktası olan 3. geçit, yeni ürün geliştirme sürecinin performansını ve verimliliğini belirgin ölçüde etkilemektedir. Bu noktada atılacak yanlış bir adım, kabullenilen riskler ve / veya kaçırılan fırsatlar bakımından pahalıya mal olacaktır.

2. EVRE – ŞİRKET EV ÖDEVİ Yeni ürünün risk profilini ve ticari başarı şansını ileri derecede etkileyen bu dönemde, ayrıntılandırılması gereken alanlar şunlardır: Müşteri gereksinim ve beklentileri Rekabet profili senaryoları Ürünün potansiyel değeri ve kıyaslamalı üstünlükleri Ürünün konumlandırılması seçenekleri Teknolojik geliştirilebilirlik duruşu Üretilebilirlik durumu Sürecin finansal boyutları (maliyet-değer, risk-yarar…)

3. GEÇİT – KARAR EKSENLERİ
Bu kritik noktada ar-GE projesine dönük “tamam / devam” kararı verilirken, şu unsurlar göz önüne alınmalıdır: Stratejik uyumluluk (projenin şirket genel stratejisi ile tutarlılığı) Pazarın çekiciliği (büyüklüğü ve gelişim eğilimi) Ürün karakteristikleri (kullanım değeri, rekabet üstünlükleri) Şirketin kaynakları-çekirdek yetkinlikleri Yeni ürünün maliyet-değer ve risk-yarar duruş senaryoları Diğer ar-GE projeleri ile karşılaştırmalı değerlendirme bulguları (bu husus, proje ve portföy “entegre değerlendirilmesi” durumunda söz konusudur)

EVRE - GEÇİT SİSTEMİ = RİSK DEĞERLENDİRME MODELİ
Yeni ürün geliştirme sürecinin belirsizlik katsayısının (riskinin) yüksek olduğu durumda, geçitlerdeki karar mekanizması tüm boyutlarıyla devreye girmektedir. Buna karşılık, düşük risk söz konusu olduğunda, değerlendirmelerde “kestirmeden gidilebilmektedir”. Diğer bir deyişle, bazı geçitler birleştirilmekte veya atlanmakta ya da karar algoritması sadeleştirilmektedir. Evrelerin de sadeleştirilmesi söz konusu olabilmektedir.

“SADELEŞTİRİLMİŞ” EVRE - GEÇİT SİSTEMİ ÖRNEĞİ
Riskin (belirsizlik katsayısının) düşük olduğu durumda gündeme gelen bir modelde, yalnızca üçer adet evre ve geçit bulunmaktadır. Alışılagelmiş yaklaşımdaki ilk iki evre birleştirilmekte (2. geçit atlanmakta); dahası, 3. ve 4. evrelerin bütünsel kılınması sonucu, klasik sistemdeki 4. geçit de devre dışı kalmaktadır. Görüldüğü gibi, geriye yalnızca 1., 3. ve 5. geçitler kalmaktadır. Düşük riskli bazı durumlarda -daha da kestirmeden gidilerek- yalnızca 1. ve 3. geçitler göz önüne alınmaktadır. Burada, 1. ve 2. evreler ilk aşamayı; 3., 4. ve 5. evreler ise ikinci aşamayı oluşturmaktadır.

SADELEŞTİRİLMİŞ “EVRE - GEÇİT” ALGORİTMASI
YARATICI DÜŞ / DÜŞÜNCE ÜRETİMİ 1. Evre Ürün konseptinin oluşturulması 2. Evre Ürünün tanımlanması ve ön analizler ışığında prototip tasarımı 1.Geçit Bunların taranması / elenmesi Ara değerlendirme 3.Geçit PAZARA SUNUM VE PAZARLAMA SONRASI 4. Evre Pilot uygulama ve test pazarlama 3. Evre Ürünün çok yönlü geliştirilmesi 5.Geçit Lansman kararı

KESTİRME “EVRE - GEÇİT” ALGORİTMASI
YARATICI DÜŞ / DÜŞÜNCE ÜRETİMİ 1. Evre Ürün konseptinin oluşturulması 2. Evre Ürünün tanımlanması ve ön analizler ışığında prototip tasarımı 1.Geçit Bunların taranması / elenmesi Ara değerlendirme 3.Geçit PAZARA SUNUM VE PAZARLAMA SONRASI 4. Evre Pilot uygulama ve test pazarlama 3. Evre Ürünün çok yönlü geliştirilmesi

PROJENİN “ÖLDÜRÜLMESİ”
Herhangi bir geçitte, karar, projenin öldürülmesi (sonlandırılması) yönünde çıkabilir. Bu kararın bedeli hesaplanırken, geçmiş dönemde katlanılan maliyetlerin yanısıra, projenin durdurulmasından dolayı gelecek döneme yönelik maliyet tasarrufu üzerinde de durulmalıdır. Bu radikal kararın gereksiz yere ertelenmesi (sonlandırılması gereken projenin sürüncemede bırakılması) durumunda, potansiyeli daha yüksek olan diğer projelere haksızlık yapıldığı unutulmamalıdır.

PROJENİN SONLANDIRILMASI KARARI – BELİRLEYİCİ FAKTÖRLER
Projenin şirket stratejik rotasından sapması Takvimin sarkması (proje süresinin kabul edilebilir sınırlar dışına taşması) Teknolojik başarı olasılığının düşük / gittikçe belirgin biçimde azalıyor olması Maliyetlerin yüksekliği / gittikçe öngörülenin üzerine tırmanması Ürünün pazarda başarılı olma şansının -örneğin, rekabet tablosu nedeniyle- düşük / giderek önemli ölçüde zayıflıyor olması Proje takımında -örneğin, projenin maliyet-etkililiği konusunda- uzlaşma menziline girmeyen görüş ayrılıklarının ortaya çıkması

PROJENİN SONLANDIRILMASI KARARI – ÇOK FAKTÖRLÜ YAKLAŞIM
Projenin yalnızca bir faktörden yola çıkılarak (diğer unsurlar göz ardı edilerek) sonlandırılması, çok yanıltıcı olacaktır. Hatta, kararı belirleyici faktörlerden sadece 2-3 tanesine bakılarak projenin herhangi bir geçitte sonlandırılması bile, ABD ve AB şirketlerinin yalnızca % 10 kadarında karşılaşılan bir tablodur. Çoğunlukla, bütün unsurlar göz önüne alınarak ve proje kategorisine / süreç aşamasına özgü- ağırlıkları da hesaba katılarak karar verilmektedir.

PROJENİN SONLANDIRILMASI KARARI – KARŞILAŞILAN SORUNLAR
Geçitte esas alınan kriterlere ilişkin yetersizlikler Kriter alanlarının ağırlıklandırılmasında yapılan hatalar Kriterlere yönelik veri-bilgi-istihbarat eksikliği (projenin sonlandırılması kararını belirleyici faktörlerin birimlere ve eşik değerlere dönüştürülememesi) Karar takımının oluşturulmasında yapılan yanlışlıklar Karar takımının psikolojik açıdan zorlanması (“duygusal sahiplenme”)

PROJENİN VE PORTFÖYÜN “ENTEGRE DEĞERLENDİRİLMESİ”
Burada, projelerin tek tek değerlendirilmesi (evre-geçit sistemi) ile proje portföyünün bütünüyle değerlendirilmesi eşzamanlı gerçekleşmektedir. Bu modelde, projelerin yoluna devam edebilmesi için, bir taraftan kendi başlarına geçer not almaları (geçitten geçmeleri); diğer yandan da -portföy perspektifi gereği- projeler arası kıyaslamada elenmemeleri gerekmektedir.

ENTEGRE DEĞERLENDİRME - KADEMELİ YAKLAŞIM
Bu modelin ilk adımı, projenin kendi başına değerlendirilmesidir. Şu farkla ki, ilk tur kararı “tamam mı, devam mı?” değil de, “tamam mı, geçer mi?” olmaktadır. Buradaki “geçer” kararı -alışılmış geçitteki “devam” kararının aksine- projenin yoluna devamını garanti etmemektedir. Aynı geçitte, birinci turda “geçer” statüsü kazanmış proje konusunda -bu kez, portföy bazında- ikinci tur karar alınmaktadır. İlk turda “geçer” kararı verilmiş proje, ancak ikinci turdaki değerlendirmede de elek üzeri kalırsa, bir sonraki evreye geçebilmektedir.

ENTEGRE DEĞERLENDİRME ADIMLARI
PROJE PORTFÖY TAMAM MI? GEÇER Mİ? GEÇER TAMAM MI? DEVAM MI? DEVAM TAMAM TAMAM

ENTEGRE DEĞERLENDİRME KAVŞAK NOKTASI
Entegre değerlendirme yaklaşımında, bir tek projenin evreleri arasındaki karar noktası (geçit) ile tüm projelere / proje segmentinin tamamına yönelik karar noktası içice geçmektedir. Proje özelinde ve portföy genelinde değerlendirmenin eşzamanlı yapıldığı entegre modelde, bu bütünleşik işlemin koordinatları -genellikle- 2. veya 3. geçit olmaktadır.

AR-GE “PORTFÖY YÖNETİMİ ”

AR-GE PROJE PORTFÖY YÖNETİMİNİN GEREKÇELERİ
Projelerin / proje kategorilerinin şirket stratejileri ile köprülenmesi Projeler / proje kategorileri arasında ağırlıklandırılmış dengelerin kurulması Kıt kaynakların projeler / proje kategorileri arasında akılcı dağıtılması

AR-GE PROJE PORTFÖY YÖNETİMİNİN GEREKÇELERİ
AR-GE yatırımlarının maliyet-etkili kılınması AR-GE tabanlı iş (ürün / pazar) geliştirme girişimlerinin odaklanması Şirketin teknolojik rekabet gücünün desteklenmesi Yeni ürün konusundaki önceliklerin altının çizilmesi

AMAÇ : “TÜNEL” DEĞİL, “HUNİ”
Portföyde yer alan projelerin tek tek değerlendirilmesinde, yeni ürün geliştirme süreci boyunca bir eleme mekanizmasının çalışması ve projelerin “yönetimli budanması” beklenmektedir. Bu yapılmayacak olursa, “ekspres tren sendromu” gündeme gelmektedir: Projeler yol boyunca (evrelerde ve geçitlerde) zaman zaman yavaşlamakta, ancak hiçbir yerde durmamaktadır. Yeni ürün geliştirme sürecinde ilerledikçe (özellikle 3. evreden başlayarak) maliyetler hızla tırmandığından, projeler yönetimli budanmayacak olursa, kaynak sıkıntısı doğmaktadır.

PORTFÖY YÖNETİMİ – ÖRGÜTSEL YAPILANMA
AR-GE proje portföyü, şirket stratejileri ile rota ve tempo açısından tutarlı olmalıdır. Bunun için, şirketin tepe yöneticileri ile teknoloji yöneticileri arasında karar yapıları oluşturulmalıdır (örneğin, “yenilik yönlendirme kurulu”). Söz konusu yapılanmalar, taktik platformlar (örneğin, “AR-GE portföy konseyi”) ile ilişkilendirilmelidir. Anılan mekanizmalara kurumsal karakter kazandırılmalıdır. “Çalışma yönergesi” benzeri norm çerçeveleri çizilmelidir (örneğin, karar oylaması esasları).

AR-GE PROJE KATEGORİLERİ
Araştırma temelli – Geliştirme esaslı Çekme kökenli – İtme kaynaklı Devrimsel – Evrimsel Kısa dönemli – Uzun erimli Şirketle sınırlı – Ağdokuya yayılmış

PORTFÖY OLUŞTURMA SEÇENEKLERİ
AR-GE projelerinden hareketle portföy oluşturulurken, şu iki yaklaşımdan biri izlenmektedir: Seçilen (elemeyi kazanan) projelerden yola çıkılarak, bir karma portföy hazırlanması; Adaylıktan asil statüye geçen projelerin kategorize edilerek, kuşaklardan (segmentlerden) meydana gelen bir portföy formülasyonu.

PORTFÖY OLUŞTURMA SEÇENEKLERİ
Projelerin ceplere bölünmesi senaryosunda (“b” seçeneği), her zarftaki proje sepeti kendi başına bir portföy biçiminde değerlendirilebilir. Burada, kendi içinde ortak özellikler bulunduran her koridor, diğerlerinden belirgin olarak farklılaşmıştır.

PORTFÖYE GİREMEYEN ADAY PROJELERİN YAZGISI
Portföyde yer alamayan aday projeler, ya tamamen ya da bir sonraki proje / portföy değerlendirme toplantısına kadar devre dışında kalmak durumundadır. Tamamen gözden çıkarılmayıp, “askıya alınan” aday projeler: Karakterine uygun koridordaki projeler tamamlanıp, o kulvar için sırada bekleyenlere yer açıldıkça; Puanını tanımlanmış eşik değerin üzerine çıkardığında; Kendi sepetindeki projeler arası sıralamada yukarılara tırmandığında; Söz konusu portföy segmenti için fazladan kaynak seferber edilecek olursa; portföyün ilgili koridorunda yer alabilecektir.

PROJE KADRANLARI İNCİLER “Yıldız adayı” Yüksek YAĞLI EKMEK “Sıra işi”
Ticari Başarı Yüksek Düşük Olasılığı Teknik Başarı Olasılığı İSTRİDYELER “Pes etmeden” BEYAZ FİLLER “Unut gitsin” Düşük

PROJE PORTFÖYÜ KADRANLARI
“İnci” grubu (sol üst kadran), potansiyel yıldız projelerdir. “İstiridye” grubu (sol alt kadran), değeri de, riski de yüksek projelerdir. “Yağlı ekmek” (sağ üst kadran), kolayca başarılı olunabilecek; ancak, ticari getirisi sınırlı projelerdir. “Beyaz fil” (sağ alt kadran), düşük değerli ve yüksek risk taşıyan projelerdir.

PORTFÖY–TABANLI KAYNAK DAĞITIM TAKTİKLERİ
AR-GE kaynaklarının dağıtımında başlıca iki taktik uygulama söz konusudur: Mevcut kaynakların tamamının portföy ceplerine dağıtılması Eldeki kaynakların bir kısmının (örneğin, % 5-15 kadarının) yedekte tutulması Yedek kaynaklar (finansman, insan…), şu durumlarda devreye girmektedir: a) Önceden kestirilememiş olan bir fırsat çıkması b) Hesaba katılamamış olan bir riskle karşılaşılması Kullanılmayıp yedekte tutulan kaynaklar için fırsat maliyetinin söz konusu olacağı unutulmamalıdır.

PORTFÖY–ESASLI KAYNAK PLANLAMASI
Seçeneklerden biri, kaynakların portföy geneline dağıtılmasıdır. Bu uygulamada, projelerin sınıflandırılması söz konusu değildir. Diğer bir seçenek, kaynakların proje segmentlerine dağıtılmasıdır. Burada, portföyün proje kategorilerine ayrılması (“dilimlenmesi”) gündeme gelmektedir. Kategorik yaklaşımda, her bir proje kulvarı için -öncelikler ışığında- ayrı bir kaynak sepeti oluşturulmaktadır. Her kulvardaki projeler, portföyün o kategorik dilimine ayrılmış olan kaynaklar havuzu için kendi aralarında (segment-içi önceliklerine göre) yarışmaktadırlar.

PROJELERİN PORTFÖY GENELİNDE DEĞERLENDİRİLMESİ
Portföy genelindeki değerlendirme, dinamik karakterde bir süreçtir. Aktif (sürmekte olan) AR-GE projeleri -bulundukları portföy kulvarı çerçevesinde ve o koridora uyarlanmış kriter paketi ışığında- sürekli gözden geçirilmelidir. Burada, segment-içi aktif projelerin hem birbirleriyle, hem de pasif (beklemekte olan) projelerle karşılaştırılması gerekmektedir

PORTFÖY KULVARINA YENİ BİR PROJENİN KATILMASI
Portföy kulvarına yeni bir proje katılacak olursa; a) Söz konusu segmentte yer alan bir / birkaç projeden vazgeçilmesi (tamamen sonlandırılması ya da geçici olarak durdurulması) b) O kuşakta bulunan bir / birkaç projenin yavaşlatılması (öncelik sıralamasında gerilere kaydırılması) c) Portföyün yeni proje eklenen koridoruna ayrılan kaynakların desteklenmesi yoluna gidilebilir. Bu seçeneklerin kombinasyonu da düşünülebilir.

PORTFÖY KORİDORUNDAN PROJE ÇIKARTILMASI
Portföyün herhangi bir segmentindeki projelerden biri / birkaçı -yol boyunca, geçit değerlendirmesine bağlı olarak- sonlandırılacak ya da beklemeye alınacak olursa, gerisinde kullanıma hazır bir kaynak havuzu kalacaktır. Sürekli veya geçici olarak vazgeçilen projelerden geriye kalan kaynaklar: a) Aynı segmentteki diğer projelere (bir / birkaç tanesine) yönlendirilebilir; b) Yedekte tutulabilir. Her iki seçenek de -değişik ağırlık katsayılarıyla- kombine edilebilir.

KAYNAKLARIN SEGMENT İÇİNDE YENİDEN DAĞITILMASI
Portföyün herhangi bir cebindeki proje havuzuna yeni proje eklendiğinde ya da bu sepetten proje eksiltildiğinde, aynı zarftaki diğer projelerin özellikle “risk / yarar oranı” (başarı olasılığı / belirsizlik katsayısı) üzerinde durulmalıdır. Proje eklenmesi nedeniyle segment-içi diğer projelerin öncelik puanının düşürülmesi veya bunlardan vazgeçilmesi gündeme geldiğinde, risk / yarar oranı en yüksek olandan başlanarak ayıklanmalıdır. Proje eksiltilmesinden dolayı serbest kalan kaynakların segment-içi diğer projelere transferi durumunda ise, risk / yarar oranı en düşük olandan başlanarak desteklenmelidir.

PORTFÖY YÖNETİMİ TEKNİKLERİ
Portföy yönetimi, şirketlerin büyük çoğunluğunda finansal analizlere dayandırılmaktadır. Ne var ki, bu yaklaşım -veri yetersizliği nedeniyle- genelde yanıltıcı olabilmektedir. “Kabarcık Diyagramı” ve diğer grafik gösterimler, bir başka portföy yönetim tekniğidir. Monte-Carlo simülasyonu gibi olasılık hesaplama tekniklerinden yararlanılması da söz konusu olmaktadır.

Üç boyutlu (örneğin, “risk–yarar–zaman” açılımlı) modeller de bulunmaktadır. AR-GE alanında başarılı şirketler, bunlardan yalnızca bir tanesi ile yetinmemekte; genellikle iki-üç teknikten yararlanmaktadır.

Portföyün bütünü, iki boyutlu bir grafikte gösterilir. Eksenler çoğunlukla “net şimdiki değer” ve “teknik / ticari başarı”dır. Bir karar modeli değil, görselleştirilmiş bilgi enstrümanıdır. Her kabarcığın boyutu, o projenin yıllık maliyetini dile getirmektedir. Birim olarak, finans ve / veya zaman bütçesi esas alınmaktadır.

PORTFÖYÜN GÖRSEL KILINMASI : “KABARCIK DİYAGRAMI”
Renklendirme ve tarama yapılarak ya da değişik geometrik biçimler de kullanılarak, görsel etki daha da vurgulanmaktadır. Projelerin daire değil de -belirsizlik eksenine ve derecesine göre- yatay ve / veya düşey uzanımlı elips biçimini aldığı gösterimler de bulunmaktadır.

PROJE KADRANLARI Yüksek Ticari Başarı Yüksek Düşük Olasılığı
Teknik Başarı Olasılığı Düşük

AR-GE “PERFORMANS ”

AR-GE PERFORMANS METRİKLERİ
ABD’deki Endüstriyel Araştırma Enstitüsü (IRI), Araştırma Konusunda Araştırma Komitesi – Metrikler Alt Komitesi, bu ülkede günümüzde 50’den fazla AR-GE performans biriminin kullanıldığına işaret etmektedir.

AR-GE PERFORMANS GÖSTERGELERİ
İstenen amaçlara yönelik hedefler (örneğin, süreç zamanının kısalması) İstenmeyen durumlara dönük önleyici hedefler (örneğin, departmanlar arası yetersiz raporlama oranının düşürülmesi) biçiminde formüle edilmektedir.

ARAŞTIRMA TÜRÜNE ÖZGÜ AR-GE PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Temel araştırma söz konusu olduğunda, bilimsel dergilerdeki yayın ve yayına atıfta bulunma sayısı ile bilimsel toplantılardaki sözlü ve poster sunum sayısı ön plana çıkmaktadır. Uygulamalı araştırma gündeme geldiğinde ise, patent başvuruları ve alınan patent sayısı belirleyici olmaktadır. Bilim ödülleri ve onursal unvanlar da bu konuda gösterge olarak anılmaktadır. Meslek örgütleri, sektörel oluşumlar ve kamu kesimindeki bilimsel komitelerde çağrılı / seçilmiş olarak rol alan şirket çalışanı sayısı, araştırma alanında göze çarpan bir diğer gösterge olmaktadır.

AR-GE PERFORMANSI GÖSTERGE KÜMELERİ
Yapı unsurlarına yönelik – (örneğin, lisans üstü eğitimli insan kaynaklarının oranı) Süreç faktörlerine ilişkin – (örneğin, değerlendirme kriterlerinin geçerliliği) Çıktı / Sonuç öğelerine dönük – (örneğin, başa baş noktasına ulaşma süresi)

AR-GE PERFORMANSI GÖSTERGE KORİDORLARI
Şirket stratejileri yelpazesi (örneğin, stratejilerle tutarlılık derecesi) Bilimsel-teknolojik çerçeve (örneğin, teknolojik yapılabilirlik duruşu) Finansal profil (örneğin, “taze” ürün cirosunun payı) Üretim başlıkları (örneğin, tasarım tekrarlama sayısı) Pazarlama satırbaşları (örneğin, ürünün yaşam seyri öngörülerinin gerçekleşmesi durumu)

GÖSTERGE KARAKTERLERİ
Kesinlik kazananlar, yalnızca retrospektif (geçmişe dönük = tarihsel) olanlardır. Prospektif (geleceğe ilişkin = tahminsel) olanlar için, bir yanılma payı (öngörülenden +/– sapma) söz konusudur. Yeni ürün geliştirme süreci performansının ileriye yönelik olarak değerlendirilmesi kadar, geriye dönülerek gözden geçirilmesi de önemlidir.

GÖSTERGE KARAKTERLERİ
Örneğin, lansman sonrasında karşılaşılan başarı (başarısızlık) tablosunun kaynak nedenleri irdelendiğinde, herhangi bir geçitte verilen “tamam / devam” (ya da “tamam / geçer”) kararının yeterliliği (yetersizliği) ile karşılaşılabilir. Böylece, daha sonraki projelerde, başarının tekrarlanması ve / veya başarısızlıktan kaçınma şansı artacaktır.

PERFORMANS GÖSTERGELERİ HAVUZLANMASI
AR-GE performansı, genellikle farklı koridorlardan ve kümelerden harmanlanmış 6-8 göstergeden yola çıkılarak değerlendirilmektedir. Bu göstergelerin -çoğunlukla, şirket stratejileri ışığında ağırlıklandırılarak- “dengelenmiş hedef tahtası”na dönüştürülmesi de söz konusu olmaktadır. Performansın daha az sayıda göstergeden hareketle izlenmesi, eksik değerlendirme ve yanlış yorumlamaya neden olabilmektedir. Diğer taraftan, değerlendirmede çok sayıda göstergenin esas alınması durumunda, sistemin uygulanabilirlik şansı azalmaktadır.

AĞDOKUSAL MODELDE GÖSTERGE ENVANTERİ
Şirketin dış çevresel paydaşlarla ağdoku oluşturduğu modelde, ağdokusal yapılanma ve işleyişe yönelik performans göstergeleri de gündeme gelmelidir. Bu bağlamda, örneğin: Aday paydaş değerlendirme / eleme süreci Kültürler arası uyumluluk tablosu Karşılıklı teknoloji transferinin kalitesi Bilginin paylaşımlı korunması esasları konularında ölçekler kullanılmaktadır.

AR-GE ETKİNLİKLERİ ODAKLI “DENGELENMİŞ HEDEF TAHTASI”
Araştırma ve geliştirme girişimlerine ilişkin performans göstergelerinin -teknoloji stratejik yönetimi öncelikleri doğrultusunda ağırlıklandırıldıktan sonra- bir tek bütünleşik değer biçiminde ifade edilmesi düşünülebilir. Bulunan AR-GE performansı tümleşik değeri -teknoloji yönetiminin şirket stratejilerindeki öncelik derecesi ölçüsünde ağırlıklandırılarak- şirketin genel performansını gösteren tahtaya yansıtılır.

PERFORMANS GÖSTERGELERİ = YÖNETİM TEKNOLOJİSİ GÖSTERGESİ
Şirketler, AR-GE ile doğrudan ve dolaylı ilgili olan alanlarda, kendilerine özgü performans göstergeleri araştırıp geliştirmektedirler. Bu alanlara örnek olarak, aşağıdaki başlıklar verilebilir: Evrimsel / devrimsel yaratıcılık kültürü AR-GE odaklı rekabet istihbaratı Ağdoku paydaşları arası sinerjik etkileşmeler Teknoloji açılımlı kıyaslama süreci Ürün geliştirme tabanlı şirket - danışman ilişkileri

BELİRLEYİCİ BİR UNSUR: TEPE YÖNETİCİ
Kariyer haritasında ilerlerken yolu teknoloji yönetiminden de geçmiş olan tepe yöneticiler, AR-GE etkinliklerini daha yapıcı ve kalıcı biçimde desteklemektedir. ABD, AB ve Japonya’daki şirket CEO’ larının yaklaşık yarısı (% 45-50’si), böyle bir geçmişten gelmektedir. _______________________________ Ref: Research.Technology Management, 25-36, March-April 2001.

TEPE YÖNETİMİN AR-GE STRATEJİK ROTALAMASI
Lider-yöneticilik yaklaşımı sergilenmesi Kurum kültürü mühendisliği uygulamaları Şirket-dışı teknoloji yatırımlarının yönlendirilmesi Fırsatların ve risklerin fark edilmesi İş geliştirme atılımlarının desteklenmesi AR-GE bütçesinin kararlaştırılması Proje portföyünün şirket stratejileri ile orkestrasyonu AR-GE projelerine “moral sponsorluk” yapılması Dış çevre paydaşları ile işbirliği - güçbirliği modelleri tasarımı ve hayata geçirilmesi

KRİTİK BİR ROL : TEKNOLOJİ YÖNETİCİSİ
Bu pozisyonun görev tanımının ana fikri, şirketin genel stratejileri ile örtüşen teknoloji stratejilerinin operasyonel düzleme taşınmasıdır. Teknoloji yöneticisi, olayları -eşzamanlı biçimde- stratejik, teknolojik, yönetsel ve örgütsel açılardan görebilmelidir. Anılan rol, bilimsel - teknolojik dünya ile iş dünyası arasında köprü kurabilmelidir.

AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ DEVİR HIZINA DİKKAT !..
Bir AR-GE profesyonelinin devre dışı kalmasının bedeli, diğer fonksiyonlarda ortaya çıkacak maliyetin birkaç katına ulaşmaktadır. Şirketten ayrılan AR-GE profesyonelinin, rekabet istihbaratı açısından da ilgi odağı olacağı unutulmamalıdır. AR-GE insan kaynaklarını şirkete bağlayan unsurlar arasında -alışılagelmiş faktörlerin yanısıra- esnek çalışma düzeni, kararlara katılım ve görev gerekleri ile yetkinliklerin uyumluluğu sayılabilir.

AR-GE İNSAN KAYNAKLARINA BECERİ KARMASI KAZANDIRILMASI
AR-GE profesyonellere şirketin diğer departmanlarında (örneğin, pazarlama bölümünde) rotasyon olanağı verilmesi Bilim-teknoloji kökenli profesyonellerin işletme yönetimi konularında lisans üstü eğitim almalarının sağlanması AR-GE’nin bilimsel yönü ve yönetsel yanı ile ilgili insan kaynaklarının ağdoku paydaşlarında “teknoloji stajı” yapmasına şans tanınması Teknoloji insan kaynaklarının diğer ülkelere gönderilerek, “AR-GE turizmi” çerçevesinde bilgi ve görgülerinin desteklenmesi .

AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ VERİMLİLİK ÖLÇÜMÜ
Verimlilik, performans (çıktı) ile kaynaklar (girdi) arasındaki oransal ilişkidir. Bilgi işgücünün birimlendirilmesinde sıklıkla kullanılan girdi ölçüsü, “insan-zaman” olmaktadır (örneğin, x kişi-ay). AR-GE insan kaynaklarının verimlilik ölçümünde karşılaşılan sorunların başında şunlar gelmektedir:

AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ VERİMLİLİK ÖLÇÜM SORUNLARI
Birden çok projede eşzamanlı çalışma düzeninde, ağırlıklandırma sıkıntıları Takım çalışmasında bireysel katkının ayrıştırılmasındaki güçlükler Uzun dönemli çıktıların hesaba katılmaması Diğer faktörlerden kaynaklanan verimsizliğin insan kaynaklarına fatura edilmesi

AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ “BUTİK” MOTİVASYONU
Projenin anlamlı ve “heyecanlandırıcı” (belirsiz, zorlayıcı) olması Rutin (yineleyen, bıkkınlık veren) işlerin ayıklanması Güçlendirici kariyer hareketleri İnisiyatif şansı ve özerklik Akademik enstrümanlar Proje bitirme yemeği Proje cenaze izni

AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ “BUTİK” MOTİVASYONU
Başarı plaketi / Ödül töreni Prestij-statü eksenli yaklaşımlar Kişisel gelişim zaman bütçesi Tazelenme molası Özendirme primi Yaratıcı uygulamalar (örneğin, “şirket müzesi /şirket efsaneleri salonu” kapsamında anılması)

AR-GE İNSAN KAYNAKLARININ “AKADEMİK” MOTİVASYONU
Bireysel akademik gelişimin psikolojik ve finansal desteklenmesi Lisans üstü eğitim için zaman bütçesi sağlanması Bilimsel toplantılara katılımın özendirilmesi (katılım ücreti ile ulaşım ve konaklama giderlerinin karşılanması) Bilimsel dergilere abonelik / erişim desteği Bilimsel derneklere üyelik desteği Bilimsel yenilenme seçenekleri sunulması Yaratıcı yaklaşımlar (örneğin, “şirket onursal doktora” derecesi)

AR-GE “FİNAL”

YARATICI BİR ŞİRKET: DÜŞ…MÜ?..
enilikçilik A raştırma B KAVRAMLAR R ehberlik A Ne dersiniz?.. kılcılık T akımdaşlık I lıman kültür C oşku I srarcılık

ŞİRKETİNİZDE AR-GE YÖNETİMİ : ÜTOPYA…MI?..
retim T eknoloji B KAVRAMLAR O ptimizasyon Neden olmasın?.. P azarlama Y aratıcılık A ğdokulanma

Ar-GE YÖNETİMİ PROF. DR. İSMAİL ÜSTEL.

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "Ar-GE YÖNETİMİ PROF. DR. İSMAİL ÜSTEL."— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim

Giriş

Sosyal ağ üzerinden giriş yapmak:

Ar-GE YÖNETİMİ PROF. DR. İSMAİL ÜSTEL.

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "Ar-GE YÖNETİMİ PROF. DR. İSMAİL ÜSTEL."— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim