DEĞER YÖNETİMİ – Ülkü Kulaç

... konulu sunumlar: "DEĞER YÖNETİMİ – Ülkü Kulaç"— Sunum transkripti:

1

2 DEĞER YÖNETİMİ – Ülkü Kulaç

3 YALIN ENSTİTÜ Yalın uygulamaları yaygınlaştırma vizyonu
Yalın Enstitü YALIN ENSTİTÜ Yalın uygulamaları yaygınlaştırma vizyonu 10 yıllık yalın dönüşüm deneyimi Eğitim ve danışmanlık kuruluşu Kar amaçlı olmayan dernek yapısı Uluslar arası Yalın Enstitüler Ağının üyesi JIPM-S, JUSE, TEC gibi uluslar arası kuruluşlarla işbirlikleri Nitelikli ve deneyimli kadro Türkiye’de değişim yönetimi tecrübesi 10 yıllık Yalın Dönüşüm deneyimi Tarımdan sağlığa, mobilyadan otomobile farklı sektörlerde uygulama Turquality akreditasyonu

4 Yalın Enstitü Hizmetleri
Yalın Enstitü Hizmetleri Sahada 33 ve merkezde 5 kişiden oluşan güçlü kadro Ortalama 25 yıl Endüstri deneyimi Mühendislik altyapısı ve farklı sektörlerde deneyim Yayınlar Eğitimler Konferanslar / Seminerler Yalın Uygulama Desteği Yalın Değerlendirme Enerji Verimliliği 2-3 ARALIK 2013

5 Referanslarımızdan Bazıları

6 Daha az kemanla daha çok ses?
AZ İLE DAHA FAZLA ? Daha az kemanla daha çok ses? Uçak doluluğu ? Verimlilik ? Ayakkabı satış sektöründe elde kalan ürün miktarı toplam üretimin %40’ı, bununla birlikte kayıp satış oranı %20 dir. Call center aramalarının %40’ı yeniden aramadır.

7 Peter Drucker - 5 En Önemli Soru
Misyonumuz Nedir ? Müşterimiz Kimdir ? Müşterinin Parasını Tercih Edeceği Değer Nedir ? Bizim Sonuçlarımız Nedir ? Bizim Planımız Nedir ? YALIN DÜŞÜNCE AMAÇ : Nihai kullanıcıya mükemmel değer sunmak YÖNTEM : İsraflardan arındırılmış mükemmel prosesler Sonuçlara ulaşmak için araçları geliştirmek İnsan odaklı yönetim SONUÇ : Karlılık, rekabet gücü, büyüme, refah P. Drucker

8 İdeal sisteme giden yol hangisidir
İdeal sistem nedir Ne Yapmalı? İdeal sisteme giden yol hangisidir KÜRESEL REKABET Daha kaliteli ama düşük maliyetli Yüksek hız beklentisi Kısa ürün ömrü, kişiye özel ürünler Daha çok ürün çeşidi ve küçük siparişler Artan girdi maliyetleri İşletme sermayesi ihtiyacı Beklentilerin hızla değişmesi Global ortamda artan belirsizlik Krizler ve nakit akışı Endüstriyel gelişim içinde farklı dönemlerde farklı sistemler başarının anahtarı olmuştur

9 Yalın düşüncenin gelişimi
1800 Ustalık döneminin müşteri ve ürün odaklılığı Henry Ford’un temelini attığı “akış” fikri Geniş kitleleri otomobil sahibi yapma vizyonu 1900 Savaş sırasında hızla iş gücü yaratmak için TWI programı 1940 Savaş sonrası kıt kaynaklar ve küçük pazarın gerektirdiği esneklik Japonya’da gelişen ve olgunlaşan Toyota Üretim Sistemi 1950 1960 E. Deming Prensipleri

10 Yalın düşüncenin gelişimi
MIT araştırması ve “Dünyayı Değiştiren Makina” 1990 Otomotiv sektöründe benimsenip yaygınlaşması Yalın Şirket Projesi ve Japonya dışında ilk örnekler Womack ve Jones tarafından “Yalın Düşünce” kitabı ile aktarıldı 1996 1997 İlk Yalın Enstitü ABD’de kuruldu Diğer imalat endüstrilerinde yaygınlaşma Servis ve kamu alanlarında uygulamalar 2000 Yalın Enstitü Türkiye kuruldu 2002 Sağlık, İnşaat, IT alanlarında uygulamalar ve Yönetim felsefesine odaklanma 2010

11 Toyota’nın başarısı #1 üretici #1 brand (Lexus)
Diğer markalar ilk 10 da EPS %22 artış Tsunami ve geri çağırma problemlerinden sonra hızla toparlanma "Rather than going after numbers, we hope to make fine products, one by one, to keep out customers satisfied. The numbers are just a result of our policy. And our policy will continue unchanged," said Toyota spokeswoman Shino Yamada

12 İnşaat örneği

13 Sağlık hizmetlerinde kazanımlar
Hasta kalış süresi %29 azaldı ve yeni acil servis inşaatına 1,25 milyon dolar harcanmasının önüne geçildi -Avera Mckennan, Güney Dakota Çalışan memnuniyeti %15 yükseldi –St. Paul’s Hospital, Vancouver Çalışanların katettiği mesafe metre, hastaların katettiği mesafe metre azaldı-Virginia Mason Medical Center- Washington, USA Stoklarda %53 azalma sağlandı; maddi kazanç: $ -Virginia Mason Medical Center- Washington, USA Eldeki nakit 105 milyon $ arttı- ThedaCare Center - Wisconsin, USA Hasta memnuniyeti %68’den %91,4’e yükseldi - ThedaCare Center-Wisconsin, USA Kaynak: Yalın Hastane, Mark Graban

14 Yalın Üretim Sistemi tasarım üretim satış Akış süresinin elemanları
HEDEF : Akış süresini kısaltmak Para dönüşünü hızlandırmak Kaynakları değer yaratmaya yönlendirmek Müşteri memnuniyetini arttırmak Az ile çoğu başarmak = israfları yok etmek Değere Katkıda Bulunmayan İş Değer Yaratan İş İsraf Müşterinin parasını ödemek isteyeceği, faydayı oluşturan Müşteri açısından gereksiz, üretici için zorunlu Müşteri ve üretici açısından gereksiz, üründe dönüşüm yaratmayan Akış süresinin elemanları

15 Doğru süreçler doğru sonuçları doğurur
Yalın yaklaşım Doğru işi yapmak İşi doğru yapmak Az ile çoğu elde etmek Sistematik olarak iyileştirmek İSRAFLA VE DÜZENSİZLİKLE SAVAŞ ! Doğru süreçler doğru sonuçları doğurur Önemli olan tüm çalışanların düşünmesini ve inisiyatif almasını sağlamaktır PROBLEM ÇÖZME KÜLTÜRÜ !

16 Introduction to Lean Leadership LGN Training
Lean Vision & Values Introduction to Lean Leadership LGN Training Yalın Vizyon ve Değerler Müşteri önce gelir bakış açısı İlk seferde doğru yap prensibi Problemleri fırsat olarak görme anlayışı Git-gör-anla prensibi Tüm paydaşlar için karşılıklı saygı ve uzun dönemli refah paylaşımı Gelişme fırsatları Yalın Düşüncenin 5 ilkesi Değer Değer akışı Sürekli akış Çekme Mükemmellik Respect For People Continuous Improvement Teamwork Challenge Kaizen Genchi Genbutsu “Go & See”

17 Yalın Yönetim Sistemi Amaç İnsanlar Süreç Vizyon/Değerler Gerçek Kuzey
Müşterinin çekmesiyle birlikte yatay değer akışı Standartizasyon ve Görsellik bazlı İşalanı Yönetimi İsrafa, fazla iş yüküne ve düzgünsüzlüğe karşı amansızca savaş Yalın Araçların uygun şekilde uygulanması Çalışanlar: Sürekli iyileştirmeye bağlı ve işin içindedir Sürekli problem çözer Takım çalışması yürütür Yöneticiler: Sistemin bütününü düşünür Problem çözer Öğrenicidir Öğretici/Koçdur Vizyon/Değerler Gerçek Kuzey Bakış Açısı Strateji Formülasyonu ve Yayılımı PDCA A3 Düşüncesi Yalın Yönetim Sistemi ® Copyright Lean Enterprise Institute, Inc. All rights reserved.

18 Azla çoğu başaranlar Akış süresi %60-90  Üretkenlik %30-100 
Azla çoğu başaranlar Akış süresi %  Üretkenlik %  Hata sayısı %  Stok %  Alan kullanımı %50  İş kazaları %50  Yeni yatırım YOK Mevcut yatırım açığa çıkma İşletme sermayesinden tasarruf Yeni müşteriler, yeni siparişler YALIN ENSTİTÜ