Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

DEĞER YÖNETİMİ VE YALIN ÜRÜN GELİŞTİRME

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "DEĞER YÖNETİMİ VE YALIN ÜRÜN GELİŞTİRME"— Sunum transkripti:

1 DEĞER YÖNETİMİ VE YALIN ÜRÜN GELİŞTİRME
Cevdet Özdoğan Yalın Enstitü

2 PROBLEMLER Günümüzde özellikle sanayi şirketleri yoğun rekabet ve azalan karlar nedeniyle sıkıntıdalar Para kazananlar bile ciddi problemlerle boğuşuyor ve gelecekten endişe ediyorlar EKMEK ASLANIN AĞZINDA

3 Mevcut Durum -Problemler
Yeterince satış yok Rakiplerin ürünleri bizde yok Hatalı ürünler, müşteri iadeleri Müşteri siparişini sürekli değiştiriyor Siparişler zamanında yetişmiyor Kar marjı düşüyor Stokları koyacak yer yok Maliyetler yüksek

4 Mevcut Durum -Problemler
Maliyetleri bundan aşağı çekemeyiz. Ama o zaman zararı nasıl kapatacağız?

5 Mevcut Durum -Problemler
Stok seviyelerimiz böyle giderse yakında iş yapamaz hale geleceğiz. Sermayemizde yetmeyecek gene bankalara yalvaracağız

6 Mevcut Durum -Problemler
Hatalı ürün oranını hiç düşüremeyeceğiz, müşteri iadelerinden yorulduk. Yalın Enstitü Derneği

7 Mevcut Durum -Problemler
Yeni bir acele sipariş daha, zaten elimizde böyle siparişlerden yeterince vardı. Normali bile zamanında yetiştiremiyoruz zaten

8 Mevcut Durum – Küresel Rekabet
Ürün ömrü kısalıyor Æ Ürün geliştirme Ürün çeşitliliği artıyor Æ Kişiye özel Ürün kalitesi olmazsa olmaz Æ Regülasyonlar Servis, hizmet kalitesi Æ Sunulan değer Fiyatlar düşüyor Æ Rekabet Teslimat esnekliği ve hızı Æ Değişim Belirsizlik artıyor Æ HIZ ve BİLGİ Global rekabetin arttığı şu günlerde şirketler her geçen gün daha zorlayıcı ortamlara maruz kalıyor. Özellikle ülkemizde son dönemde artan dış kaynaklı yatırımlarla artık firmalar güvenli koruma duvarları arkasına sığınamıyor. Bizde dünya şartlarında rekabet ortamına istesek de istemesek de ayak uydurmamız gerekiyor. Pazarda artan rekabetçi firma ve ürün çeşidine karşın daha farklı yaklaşmamız gerekiyor. Gerek müşteri memnuniyeti gerekse çeşitli yasalar sayesinde en yüksek kalitede ürün temini şart oluyor. Her geçen gün daha fazla rakiple fiyatlar düşüyor, sevkiyatlar hızlanıyor, ve sistemden her anlamda daha fazla esneklik talep ediliyor. Hız ve bilgi en yüksek güç haline geliyor. Örneğin: Japonya da stok devir oranları yılda 25’lere ulaşırken, öte yandan teorisyenler elektrik, telefon veya su gibi hızın bir tedarik sistemi kurulabilir mi diye soruyorlar. Problemler ASLAN ve CEYLAN içinde gerçekte aynı.

9 2 ÜLKE VEYA 2 ŞİRKET İLK ÖĞRETİM 7. SINIF FİZİK DERSİ KONU : BİLEŞKE.
Kütle : şirket Şiddet : kişisel yetkinlik Yön: hedefe uyum Bileşke : şirketin sonucu SİZİNKİ HANGİSİ? HANGİSİ DAHA İYİ HANGİSİNDE PATRONUDA ÇALIŞANIDA MEMNUNDUR?

10 Büyük balık küçük balığı değil, hızlı balık yavaş balığı yutuyor artık.

11 ? Nasıl olacak ??? Temel Soru sürdürülebilir karlılık rekabet gücü
dönemsel fırsatların dışında kalıcı rekabet gücü kalite, fiyat, hız, güvenirlik, imaj toplumsal kalkınma ve refah artışı günümüzün temel soruları firmanın karlılığı nasıl sürdüreceği ve rekabet gücünü nasıl arttıracağıdır. Çünkü sürdürülebilir karlılık ancak küreselleşen ekonomide rekabet gücü kazanılması ile mümkündür firmaların giderek sektör ve ülkenin rekabet edebilirliği arttıkça kalkınma ve refah artışı hız kazanır Nasıl olacak ???

12 İdeal sisteme giden yol hangisidir
Ne Yapmalı İdeal sistem nedir İdeal sisteme giden yol hangisidir Endüstriyel gelişim içinde ideal sistemler nelerdi ?

13 YALIN SİSTEM YALIN DÜŞÜNCE
Cevap... SİSTEM YALIN SİSTEM FELSEFE YALIN DÜŞÜNCE

14 ÇÖZÜM: YALIN YÖNETİM Yalın yönetim gerçekte değerin yönetimidir.
O halde DEĞER nedir?

15 DEĞER Değer, ürünün müşterilerin talep ettiği ihtiyaçları karşılamada sağladığı faydanın, o ürünün elde edilmesi için katlanılan maliyete oranıdır. FAYDA MALİYET YALIN ENSTİTÜ

16 DEĞER >>>>>>>> DEĞMEK
MÜŞTERİ KİM??? İÇ-DIŞ İSTENEN ÜRÜN NE??? MÜŞTERİNİN TALEP ETTİĞİ Mİ? X MÜHENDİSLERİN / PAZARLAMACILARIN İSTEDİĞİ Mİ? YALIN ENSTİTÜ

17 DEĞER Değer, eğer bu gerçek müşteri ihtiyaçları gereken zaman, kalite ve öncelikte karşılanırsa bir anlam ifade eder. FAYDA MALİYET

18 FAYDA DIŞ MÜŞTERİ para öder, sorgular, rakiple mukayese eder İÇ MÜŞTERİ fayda, ihtiyaç, alışkanlık süreç verimsizliği YALIN ENSTİTÜ

19 MALİYET KATMA DEĞER VE İSRAF
Maliyet, ürün veya ürün grubunun hem şirkete maliyetini hem de müşteriye maliyetini kapsamaktadır. KATMA DEĞER VE İSRAF Eğer müşterinin üründen sağladığı gerçek fayda veya fayda algısı karşılığında ödemeyi göze aldığı bedel ve tüketilen kaynaklardan fazla ise katma değer üretilmiştir. Bunun tersi olursa israf gerçekleşmiş olur ve ya müşteri sizden bir daha almaz yada satış fiyatınızı düşürerek müşteriye sahip olmaya çalışırsınız.

20 DEĞER YÖNETİMİ Ürüne değer katmak ve gereğinden fazla kaynak tüketimiyle oluşan israfı gidermek, başka bir ifadeyle değeri en üst seviyeye çıkarmak için sistematik ve ekipler tarafından yapılan çalışmalar değer yönetimi olarak adlandırılır. Tedarikçilerden nihai müşteriye kadar tüm aşamalarda ürün ve süreçlerin etkinliğini artırmak ve devam ettirmek, dolayısıyla rekabet avantajı elde etmek için kullanılır. YALIN ENSTİTÜ

21 DEĞER YÖNETİMİ Değer yönetimi, şirket dışında müşterinin tatmin edilmesine, şirket içinde de israfın yok edilmesine odaklanır. İSRAF MÜŞTERİ TATMİNİ YALIN ENSTİTÜ

22 DEĞER YÖNETİMİNİN AMACI
Değer yönetiminin genel amacı ürün tasarımından sorumlu ekibin müşteriye yaratacağı değer ile şirkete yükleyeceği maliyet arasında dengeyi kurmasına yardımcı olmaktır. MÜŞTERİYE DEĞERİ TASARIM EKİBİ ŞİRKETE MALİYETİ YALIN ENSTİTÜ

23 DEĞER YÖNETİMİ İnsan dinamikleri Metodlar ve araçlar Değer yönetimi
Yönetim tarzı Ortam YALIN ENSTİTÜ

24 DEĞER YÖNETİMİ Temele inme mantığı
Hata yapmamaya odaklı düşünce sistematiği Müşterinin talep ettiği ≠ ? Mühendislerin yaptığı Şirket için hayat tarzı Yönetsel tutarlılık ve kararlılık YALIN ENSTİTÜ

25 DEĞER YÖNETİMİ Metodlar ve araçlar: Basite, temele inme yaklaşımı
Hedef maliyetleme, maliyete yönelik tasarım Değer analizi Fonksiyon analizi ve matrisi Fayda ve beklenti matrisi Bu metodlar sistematik ve sıralı düşünmeyi sağlar ve kolaylaştırır. Asıl amaç tüm organizasyonun fonksiyon ve maliyetle düşünmesini sağlamak ve sorgulayıcı bir bakış açısı geliştiştirmek olmalıdır. Paradigma değişimi. YALIN ENSTİTÜ

26 DEĞER YÖNETİMİ ŞİRKETTE MALİYETİN SAHİBİ KİM? MALİ İŞLER Mİ?
SATINALMACILAR MI? ÜRETİMCİLER Mİ? TASARIMCILAR MI? KİM BU MALİYETLERİ YARATIYOR? KİM SORUMLU? KİM MÜŞTERİ TATMİNİNDEN VEYA TATMİNSİZLİĞİNDEN SORUMLU? KALİTECİLER Mİ? PAZARLAMACILAR MI? SATIŞ VE SERVİSCİLER Mİ? YALIN ENSTİTÜ

27 Kâr = Fiyat - Maliyet Temel Felsefe
Fiyat = Maliyet + Kâr Örnek: İşlem Hareketleri İsraf Net İş Değere Katkıda Bulunmayan İş Toplam İş 7 ÇEŞİT İSRAF (MUDA) 1.GEREĞİNDEN FAZLA ÜRETİM 2.BEKLEMEDEN KAYNAKLANAN ZAMAN KAYBI 3.GEREKSİZ SEVKİYAT VE ELLEÇLEME 4.GEREĞİNDEN FAZLA İŞLEME 5.FAZLA STOK 6.GEREKSİZ HAREKET 7.KALİTESİZLİĞİN GETİRDİĞİ TAMİRAT VE DÜZELTME Tasarım başta olmak üzere ofis operasyonlarında mevcut durum max. %20 verim mevcut.

28 HEDEF MALİYETLEME + - = = Geleneksel Yaklaşım Hedef Maliyetleme
Satış Fiyatı + - Kar Kar = = Satış Fiyatı Maliyet Geleneksel Yaklaşım Hedef Maliyetleme YALIN ENSTİTÜ

29 HEDEF MALİYETLEME Geleneksel Yaklaşım Hedef Maliyetleme Satış fiyatı
YALIN ENSTİTÜ

30 HEDEF MALİYETLEME GELENEKSEL YAKLAŞIM HEDEF MALİYETLEME
ÜRÜN SPESİFİKASYONLARI ÜRÜN SPESİFİKASYONLARI ÜRÜN TASARIMI HEDEF FİYAT VE SATIŞ HACMİ TAHMİNİ MALİYET HEDEF KAR MARJI İSTENEN KAR MARJI HEDEF MALİYET HEDEF FİYAT ÜRÜN TASARIMI YALIN ENSTİTÜ

31 HEDEF MALİYETLEME Hedef maliyetleme ürün maliyetinin en etkili şekilde tasarım aşamasında oluşacağını varsaymaktadır. Bu nedenle maliyet bilgisi bir sonuç olmaktan ziyade girdi niteliğindedir. Maliyetin %70-80 i tasarımda veya proje safhasında oluşur. Hedef maliyetlemenin temel gayesi karı maksimize etmektir, ama ne olursa olsun herşeye gözü kapayıp maliyeti düşürmek değildir. YALIN ENSTİTÜ

32 DEĞER YÖNETİMİNİN AŞAMALARI
HEDEF DEĞER KOYMA DEĞER TASARIMI UYGULAMASI DEĞER MUKAYESESİ DEĞER PLANLAMASI DEĞER MÜHENDİSLİĞİ DEĞER ANALİZİ YALIN ENSTİTÜ

33 DEĞER YÖNETİM SÜRECİ ZAMAN AKIŞI
NİHAİ ÜRÜN HEDEFİ ANA ÜRÜN GRUBU HEDEFLERİ ALT ÜRÜN GRUBU HEDEFLERİ Hedefler amaçlarla değiştirilir PARÇA HEDEFLERİ Değer Mukayesesi Değer Planlaması Değer Mühendisliği Değer Analizi DEĞER YÖNETİMİ SÜREKLİ SÜREÇ İYİLEŞTİRME SSİ YALIN ENSTİTÜ

34 PROJE MALİYET TAKİBİ

35 PROJE MALİYET TAKİBİ Maliyetlerin aşağı çekilmesi adımlarının hızla atıldığı günümüzde, proje ve ürün maliyetinin takip edilmesi amacı için bir sistem kurulmaktadır.

36 Maliyet Planlama Hedefi
Satınalma çabası 120 100 Maliyet planlama 95 Yeni Model + İlave fonksiyonlar Mevcut Model Gerçek

37 Yalın Maliyet Yönetim Sistemi
Şirket Politikası Müşteri İhtiyaçları Ürün Planı Kar Planı Maliyet Hedefi Özellikler ve fiyat Geliştirme Safhası Ürüne Göre Maliyet Planı Sarf Merkezleri Bazında Bütçe Kontrolu Sermaye Yatırımı Maliyet Bakımı Maliyet İyileştirmeleri Üretim Safhasında Departmana Göre

38 KRİTİK SORULAR Maliyetlerimizi gerçekten biliyormuyuz?
Ürettiğimiz her parçanın gerçek maliyetini ve her müşterideki karlılığımızı biliyormuyuz? Bildiğimize eminmiyiz?

39 KRİTİK SORULAR Teklif hazırlama hızımız ve kalitemiz nasıl?
Rekabetçi bir fiyat gönderiyoruz bu işi alacağız derken içimizde bir yerde umarım maliyetimiz doğrudur diyormuyuz? İşleri aldık ama nasıl yetiştireceğiz? Bize hiç zaman tanımadılar, kalıpları, üretim takımlarını nasıl zamanında yetiştireceğiz ve kaliteyi tutturacağız? Bu kadar hızlı yapmaya çalışırken maliyet de tutarmı acaba diyormuyuz?

40 YALIN ÜRÜN GELİŞTİRME www.yalinenstitu.org.tr
Yalın Enstitü ve faaliyetlerini tanıtacağız Yalın Enstitünün temel felsefesi olan Yalın Düşünceyi tanıtacağız: Hangi ihtiyaçtan doğmuştur kökenleri, prensipleri nelerdir Bildiğiniz bazı konulara da değineceğiz. Bunların yalın düşünce perspektifinden nasıl yorumlandığını anlatmaya çalışacağız. YALIN ENSTİTÜ

41 Operasyonel Süreçlerde DEĞER
DEĞER’i müşteri gözü ile tanımla DEĞER AKIŞ yollarını ve israfları belirle Yalın düşüncenin prensipleri AKIŞ’ı sağla ÇEKME sistemini kur MÜKEMMELLİK yolunda devam et Yalın Enstitü

42 Yalın Düşünce Müşteriye mükemmel değer sunmak değer yaratma prosesleri
fiyat, kalite, teslimat, değişen ihtiyaçlara uyum değer yaratma prosesleri tasarım (kavramdan ürüne) imalat (siparişten teslimata) satış sonrası (ürün ömrü boyunca) Ürün kalitesinin beklentileri karşılamasından daha fazlasını kasdediyoruz İnsanların almak isteyecekleri, tam istedikleri ürünü İsraflardan arındırılmış mükemmel prosesler YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ

43 Mükemmel Proses Mükemmel bir prosesde
müşteri yönünden değer doğru tanımlanmıştır ve her adım Müşteri için bir değer yaratır İşi her seferinde doğru yapabilir Her an kullanıma hazır dır Küçük partilerle üretebilecek kadar esnek tir Kapasite boş kalmayacak ve darboğaz oluşturmayacak şekilde talep ile uyumlu dur YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ

44 Ürün Geliştirmenin Amacı
Karlı Bir Değer Akışı Yaratmak değer tedarikçi müşteri üretici YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ

45 Temel Kavramlar Değer Değer Akışı Sürekli Akış Çekme Sistemi
müşteriye sunulan fayda Değer Akışı başlangıçtan bitişe tüm aktiviteler pek çok israf içerir Sürekli Akış değerin hiç kesintisiz ilerlemesi değer yaratmayan adımların yok edilmesi Çekme Sistemi iç/dış müşteri talebi ile tetiklenen prosesler Mükemmellik daha iyisi daima vardır YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ

46 İsraflar Bilgi, sorumluluk ve eylemin ayrılması Bilgi beklemek
İlgisiz ve yararsız bilgi İyi niyetli ve yetersiz sorgulama Dikkate alınmayan bilgiler Bölünmüşlük (organizasyonel, öncelikler) İletişim duvarları Yetersiz araçlar YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ

47 Daha Ucuz, Daha Hızlı, Daha Başarılı
TOYOTA Hemen hemen tüm projeler ticari olarak başarılı 2000 yılında 14 ürün Yan sanayiler dahil kişi ile GM de kişi Tasarımda kalite başarısı Toyota için Müşteri şikayeti : toplam 5, tasarım kaynaklı 1 Ford için Müşteri şikayeti : toplam 30, tasarım kaynaklı 14 Styling onayından sunuma 15 ay ABD firmalarında genel olarak 24 ay ve 6 ay düzeltmeler Değer yaratan mühendislik oranı yüksek %20 geleneksel, %95 Toyota YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ

48 Yalın ÜrGe Sistemi Değer odaklılık Şef mühendis
Girişimci sistem mühendisi liderliği Seviyelendirilmiş Tempo, akış ve çekme tipi mühendislik Değer odaklılık İleri seviye Uzmanlardan oluşan Sorumlu ekip Küme yaklaşımı ile eşzamanlı mühendislik YALIN ENSTİTÜ

49 Tasarım İçin İki Model Küme yaklaşımı Nokta yaklaşımı değer Uygun?
düzelt YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ 3

50 ? Nokta Yaklaşımı Toplantı saatine karar vermek
B: Mümkün değil. 9’a ne dersin? A: Saat 10 olur mu? ? We never get a clear picture of the possibilities. We do not know when or if the process will converge. A: Maalesef. 3 yapalım mı? B: Hayır. 2 olur mu? YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ 6

51 Proje Maliyetleri Yeniden yap maliyet tasarım numune üretim test
YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ

52 Küme Yaklaşımı Toplantı saatine karar vermek
A: 1 saatlik toplantı yapalım. saat 10:00 - 1:00 veya 3:00 - 5:00 arasında müsaitim. B: 12:00 - 1:00 uygun By communicating sets, we: quickly understand the possibilities. communicate rich information. need fewer iterations. find a near-optimal solution efficiently, or quickly determine that no solution exists. We will explore this theme as we hit examples in the rest of the talk. YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ 7

53 Proje Maliyetleri Bir defada doğru yap maliyet tasarım numune üretim
test YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ

54 Nokta Yaklaşımı ile Sıralı Mühendislik
styling marketing body chassis manufacturing etc. Nokta Yaklaşımı ile Eşzamanlı Mühendislik marketing body Tasarım Çözümü Analiz & Kritikler Toyota most closely fits the set-based model of any company we’ve seen. Chrysler uses of mixture of the two models. chassis Düzelt manufacturing Styling YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ 4

55 Küme Yaklaşımı ile Eşzamanlı Mühendislik
Subsystem 1 Subsystem 2 Manufacturing System Tasarım paralel olarak olgunlaşır YALIN ENSTİTÜ YALIN ENSTİTÜ 5

56 Geleneksel Planlamada İkilemler
Uzun Dönem Orta Dönem Kısa Dönem ? Task 1 Task 1.1 Milestone Task 1.2 Task 2 Task 2.1 Task 2.2 End Long term: dates fixed by top managers, but people don´t believe they can achieve it. Mid term: easy to change lead time by erasing length on the mid-term schedule, but no real link with what people do. Personal weekly: you can´t see if someone is working or not, don´t know progress, so manager cannot support. Also weak point of scheduling software in PC: you change plan many times, difficult to capture history, why changes Each line looks very simple, but behind there are many problems, invisible but big for people Bütün üyelerle paylaşmak zor Sıklıkla güncellemek zor Bireysel ilerlemeleri anlamak zor

57 İletişim Destek Araçları
Beyin Faaliyeti Oobeya Neden Görsel Yönetim Diyalog Telefon Bireysel Ekip

58 NEDEN GÖRSEL YÖNETİM ? Projenin zamanında, hedef maliyetlere uygun olarak ve yükselen müşteri beklentilerini karşılar biçimde devreye alınması ve proje ekibi içindeki iletişimi güçlendirmek adına GÖRSEL PROJE YÖNETİMİ sistemi kurulmaktadır.

59 Visualization Değer Yaratır
Geliştirme Akış Süresi - 35% Dahili, Harici Müşteri Şikayetleri Dahili -33% Prototip Sayısı Harici -56% Saab LT 28 months Fiat 24 months. Toyota 18 months. Aiming at 12 months. LT definition: From Design approval to Job#1. Japan has a strong advantage in concurrent engineering. - 30%

60 Proje Odası OOBEYA Online QV Sistemi Ar/Ge Ana Pano Amaç
Beklenen Çıktı Ölçütler Faaliyet Panosu Proje Tarihçesi Proje Hedefi Teknik Spekler Proje Organizasyonu LaserJET Çıktı Beklenen çıktı Kalite Hedef İYİ Eşzamanlı Çizelge Maliyet Hedef İYİ Zaman Oca Şub Mar - Ara Frames Tasarım Mühendislik Üretim Pazarlama Servis OOBEYA Ayrıştırma Alanı Online QV Sistemi Konu panosu: Panel Konu Panosu İlerleme Kontrol Tablosu Potansiyel Gerçek Bitiş Tasarım Mühendislik Üretim Pazarlama Haftada 2 konu Ar/Ge Ana Pano

61 Alt Sistem Takım Panosu
Ölçütler Hedef Beklenen Çıktı Kalite Model 06 DIB PP Model 07 Proto DIB PP 08 -- Beklenen çıktı Hedef Maliyet Hedef Zaman Faaliyet Panosu Uzun dönem çizelge Model 06 Model 07 08 -- Aylık çizelge 1W 2W 3W 4W Pat Ron Çizelgelenmeyen iş İşyükü 110% 95% 130% Konu Panosu Risk Gerçek Bitiş Tasarım Mühendislik Üretim Pazarlama

62 Politikaların Yayılımı
ÜRGE Ana Panosu Politikaların Yayılımı Şirket Hedefleri Ölçütler Faaliyet Panosu Çizelge 2006 Oc Şu --- Ara Haftalık faaliyetler Konu panosu Zaman Target Actual Achievable Ürün sunma Proje A Proje B ---- Satış Ar/Ge Orta dönem hedefleri Kalite Proses Değişikliği 1. Çekme tipi geliştirme 2. Tasarım gözden geçirme 3. Hedef maliyete göre tasarım 4. Geri besleme sistemi 5. Teknik bilgi birikimi Kâr Maliyet Haftada 2 konu Konu Panosu Haftada 2 konu Potansiyel Gerçek Bitiş Orta kademe Yönetim Ürün Proje A Proje B Proces Değişikliği 1. Çekme 2. Tasarım

63 GENBA’nın (Çalışma alanı) Görselliği
Yatay ve Dikey Görsellik Yönetim Sisteminin Görselliği Orta kademe yönetim GENBA’nın (Çalışma alanı) Görselliği Tasarım Mühendisliği Üretim Mühendisliği Üretim Pazarlama - Satış

64 Proje Verimliliği için
Visualization: İnsan Yaklaşımı Değişim mühendisliği IT araçları, süreçler Değer akışı haritalama Metot Yaklaşımı Proje Verimliliği için İnsan Yaklaşımı Yönetim Boyutu Takım çalışması Liderlik Motivasyon Kendi kendini yönetme Bilgi Boyutu Çekme tipi geliştirme Tasarım gözden geçirme süreci Hedef Maliyet’e göre tasarım Geri besleme sistemi Teknik bilgi birikimi

65 Fonksiyonlar arası Organizasyon
Ürün Geliştirme Gövde Şasi Güç aktarma organları Vb.. Yönetici Yönetici Proje 1 Kaynak atama zorluğu A D E 3-Müdür, Öncelik? Proje 2 B Proje 3 C F

66 Proje Kontrol Odası Görünür yapın Amaç & Hedef Çizelge Analiz & Çözüm

67 Senaryo üzerine ayrıntılar
Görsel Planlamanın Yapısı KALİTE Bölümü MİKTAR Bölümü BARASHI Senaryo üzerine ayrıntılar Uzun dönem çizelge Nis. May. . . . Mar. OOO Net tanımlı çıktı Beklenen Çıktı - OXO XXX İşyükü kontrolu Aylık çizelge 1W 2W Takashi 120% 110% 95% 130% 4W Load 3W J.Louis Çizelgelenmemiş iş Faaliyetler ve işyükü Ayrıştırma - Süreç Haftalık çizelge Pzt Sal Cum Bireysel yönetim için Plan Çizelgelenmemiş İş

68 Aylık ve Haftalık Çizelge
Monthly schedule, week by week. The persons name on the other axis.

69 İşyükü Kontrolu Hafta 15 Hafta 16
Weekly schedule. Role of manager visualised!

70 Düşük yetenekli mühendis : 2 yıllık tecrübe
Bireysel Değer Yaratma Analizi Düşük yetenekli mühendis : 2 yıllık tecrübe İş İçeriği 1 2 3 4 5 Temmuz 99’ Pzt Sa Çar Per Cu Value added % Değer Yaratan - 20% Olay 1-Prototip Test Bölüm. Toplantısı Değer Yaratmayan - 80% Haftalık toplantı 0.5 1.0 ------ 3.0 4.0 Takım toplantısı 3.0 Takım toplantısı 1.5 1.0 ------ 1.5 1.0 ------ 3.0 4.0 Plan Sipariş hatası 3.0 2.0 ------ 3.5 3.0 Çizelgelenmemiş İş CAM düzeltme 3.0 2.0 Gecikme Kendi sorumluluğu Planlamayı unutma DR Raporu 1.0 0.5 --30% Yeniden yapma Analiz raporu 7.0 --15% Schedule ?? Plan ?? Diğer bölümlerden sorular --10% Zaman:Plan 6 6 5 6 7 Workshop takibi :Gerçekleşen 4.5 5 4 8 7 --10% Çizelgelenmemiş 5.5 5 5 1 2 Diğerleri -- 5% ---- 1.0 Y. Nokta pozisyonu 5.5 Soru satış 1.0 Tarih belirle 2.0 Diğerlerinin sorumluluğu Şikayet --15% ---- Çizelgelenmemiş Çizim düzlet me 2.0 1.0 ---- 3.0 ---- 1.0 Diğer bölümlerden sorular --10% Soru lider 2.0 Müdürün talebi -- 5%

71 DESIGN REVIEW - DR MASTER PLAN Benchmark Kalıp ve Fixture Üretim
Kalıp ve Proses Onay Süreci Ürün Dizayn SOP Ağırlık DR Rakipler ile DR Kavram DR Resim DR Maliyet DR Maliyet DR Kalıp ve Fixture DR Parça DR Ağırlık DR Montaj DR Test DR Üretim Proses DR Maliyet DR = Min 15 Adet 1 + 6 + 2 + 6

72 DRBFM (Design Review Based – on FMEA)
Yapılan bir değişiklik gelecekte muhtemel bir hata oluşturabilir. Tasarım ve Proses Design Review’ler mevcut FMEA formatı kullanılarak yapılacak. Amaç : Değişikliklerin potansiyel etkilerinin belirlenmesi ve gerekiyorsa önlem alınması

73 Çekme Tipi Ürün Geliştirme
Tasarım Gözden Geçirme Hedef Maliyet’e Göre Tasarım Geri Besleme Sistemi Teknik Bilgi Birikimi Üretim Kavramı TÜS’de olduğu gibi ürün “çekme” ile geliştirilmeli Çekme tipi planlama: Orijinal çizelgeyi korumak için Organizasyon: Yönetmek için Eşzamanlı Mühendislik: Eşzamanlı faaliyetler için Gyaku Misafir Mühendis: Üretim elemanları katılır Kalite Kontrol Sistemi : Standartlaştırılmış iş Source of info: A report of result made by JMAC consultants on Audio Maker, Audio Product Development, in 1994, 93. Name of the client, not informed The resources spent in the month and were for resolving post launch claims. The resolving work resulted as over workload for the development of the following product. After implementation of KI, the client is able to keep the timing. It is one of the fatal factor in this type of industry. The problem with this client before KI implementation were: 1.at the start point of the product development, often specification of the developing product had not been determined. 2.the information on the product specification had not been well communicated with all related staff and all team member of the project. 3.the client had not spent enough time for pre development technical investigation which is at later period of concept determination. (SHYOKI KENTO)

74 Çekme Tipi Planlama Uzun Dönemli Çizelge Müşteriye Teslimat Ana
Tasarım Dondurma Müşteriye Teslimat Ana Baş mühendis tarafından sunulur Proje lideri takım talebinden çeker Takım Takım tarafından koordine edilir Takım ana çizelgeden çeker Faaliyet Üyeler takımın çizelgesinden çeker

75 Standartlaştırılmış Komite
Organizasyon ve Toplantı Bütçe Belirleme Araç Projesi Kalite Proje VE KG KK k L L: Lider k: Toplantı katılımcısı Planlama & Strateji Finans Araç hedef fiyat & maliyeti buradan gelir. Kalite Güvence (KG) Müşteri ile ilgili Kalite güvence Standartlaştırılmış Komite Müşteri gözüyle kalite Endüstriyel tasarım İleri geliştirme Baş mühendis tamamen kontrol edebilir Ürün Geliştirme Ürün Planlama LEXUS 1C FR 2C FF Yürüyen Aksam Üretim Mühendisliği Komite fonksiyonlar arası projeyi yönetebilir. Üretim Fabrika A Fabrika Yönetimi Kalite Kontrol Boya Montaj Fabrika B

76 Geri Besleme Tablosu Anlamak için 10 sn kuralı.
Basit el yazısı, elle çizim, hızlı tamamlama. Açık öneriler. “Parça sayısı arasında olmalı”.

77 Tasarım Gözden Geçirme (DR)
Çekme Tipi Geliştirme Tasarım Gözden Geçirme Hedef Maliyet’e Göre Tasarım Geri Besleme Sistemi Teknik Bilgi Birikimi Üretim Kavramı Ürün hedeflerine ulaşmak ve problemleri çözmek için bilgi ve tecrübe toplama. Rakip ile DR Kavram için DR Araç için DR Komponent için DR Çizim için DR DRBFM Kavram DR1 Fizibilite DR2 Source of info: A report of result made by JMAC consultants on Audio Maker, Audio Product Development, in 1994, 93. Name of the client, not informed The resources spent in the month and were for resolving post launch claims. The resolving work resulted as over workload for the development of the following product. After implementation of KI, the client is able to keep the timing. It is one of the fatal factor in this type of industry. The problem with this client before KI implementation were: 1.at the start point of the product development, often specification of the developing product had not been determined. 2.the information on the product specification had not been well communicated with all related staff and all team member of the project. 3.the client had not spent enough time for pre development technical investigation which is at later period of concept determination. (SHYOKI KENTO) Doğrulama DR3 Üretim DR4 Bitirmek DR5

78 Toplam ürün maliyeti yıllık olarak %30-%50 azaltılmalı
Hedef Maliyet’e göre tasarım Çekme Tipi Geliştirme Tasarım Gözden Geçirme Hedef Maliyet’e Göre Tasarım Geri Besleme Sistemi Teknik Bilgi Birikimi Üretim Kavramı Toplam ürün maliyeti yıllık olarak %30-%50 azaltılmalı Maliyet planlama: Planlama aşamasında, spesifik faaliyetle başla Değer Mühendisliği: Bütün organizasyondan daha fazla fikir toplamak için Parça ortaklığı: Parça değişkenliğini azaltmak Ağırlık planlama: Planlama aşamasından başla (araçlar için, ağırlık maliyettir) Source of info: A report of result made by JMAC consultants on Audio Maker, Audio Product Development, in 1994, 93. Name of the client, not informed The resources spent in the month and were for resolving post launch claims. The resolving work resulted as over workload for the development of the following product. After implementation of KI, the client is able to keep the timing. It is one of the fatal factor in this type of industry. The problem with this client before KI implementation were: 1.at the start point of the product development, often specification of the developing product had not been determined. 2.the information on the product specification had not been well communicated with all related staff and all team member of the project. 3.the client had not spent enough time for pre development technical investigation which is at later period of concept determination. (SHYOKI KENTO)

79 Tedarikçi Kontrolü: Örnek
Tedarikçi Kararı SOP Proje boyunca yeni girdiler Yeni spekt değişimi Tedarikçiden yeni öneri ile Tedarikçideki yeni hat için yatırım Gerçek maliyet 110 Hedef maliyet 90 -> 95 100 Üretime kadar hedef maliyet $100 için tedarikçi ile anlaşma OOBEYA Görsel Hedef Panosu Tedarikçi $20 indirim sağladı, buna rağmen sadece -$5 kabul edildi Weekly schedule. Role of manager visualised! Tedarikçiden misafir mühendis - Yeni teknolojiyi sunar Azaltma fırsatlarını keşfetmek için değer mühendisliği ve değişkenlik azaltma programı. Yeni teknoloji kutusu - Bütün tedarikçiler bu kutunun içinde kayıtlı Kavram Tablosu SOP’den önce 4 sefer PUKÖ toplantısı tamamlandı Maliyet yönetim sürecini analiz et. Yeni süreci yeniden yapılandır ve standartlaştır.

80 Proje başarısı için organizasyonel bilgiyi kullanmak
Geri Besleme Sistemi Çekme Tipi Geliştirme Tasarım Gözden Geçirme Hedef Maliyet’e Göre Tasarım Geri Besleme Sistemi Teknik Bilgi Birikimi Üretim Kavramı Proje başarısı için organizasyonel bilgiyi kullanmak Geri besleme (G/B) tablosu: Eski projelerde yaşanan problemleri ve çözümlerini kaydetmek ve yeniden kullanmak için 2. Çizim ekli kontrol tablosu: Bütün organizasyondan daha fazla fikir toplamak için 3. Test ve değerlendirme yapısı: Daha etkin ve verimli test ve değerlendirme için Source of info: A report of result made by JMAC consultants on Audio Maker, Audio Product Development, in 1994, 93. Name of the client, not informed The resources spent in the month and were for resolving post launch claims. The resolving work resulted as over workload for the development of the following product. After implementation of KI, the client is able to keep the timing. It is one of the fatal factor in this type of industry. The problem with this client before KI implementation were: 1.at the start point of the product development, often specification of the developing product had not been determined. 2.the information on the product specification had not been well communicated with all related staff and all team member of the project. 3.the client had not spent enough time for pre development technical investigation which is at later period of concept determination. (SHYOKI KENTO)

81 Test & Değerlendirme Yapısı
Kavram Geliştirme isteği: Fizibilite Test planlama: Teknik Rapor: Teknik Standart: Tasarım Standardı: Tasarım Kontrol Tablosu: Teknik Bilgi Birikimi Doğrulama Konuları topla Test Bilgi Birikimi Bankası Karşı önlemler Kontrol et, takip et Önseri Üretim Proje Özet Üretim

82 Etkin bilgi yönetimi için, standart dokümantasyon kuralı gerekli.
Teknik Bilgi Birikimi Çekme Tipi Geliştirme Tasarım Gözden Geçirme Hedef Maliyet’e Göre Tasarım Geri Besleme Sistemi Teknik Bilgi Birikimi Üretim Kavramı Etkin bilgi yönetimi için, standart dokümantasyon kuralı gerekli. Baş Mühendis Mühendislik Diğerleri Tasarım Kontrol Tablosu Evet Tasarım Standardı Teknik Standart Teknik Rapor Kaydet Kullan Source of info: A report of result made by JMAC consultants on Audio Maker, Audio Product Development, in 1994, 93. Name of the client, not informed The resources spent in the month and were for resolving post launch claims. The resolving work resulted as over workload for the development of the following product. After implementation of KI, the client is able to keep the timing. It is one of the fatal factor in this type of industry. The problem with this client before KI implementation were: 1.at the start point of the product development, often specification of the developing product had not been determined. 2.the information on the product specification had not been well communicated with all related staff and all team member of the project. 3.the client had not spent enough time for pre development technical investigation which is at later period of concept determination. (SHYOKI KENTO) Kaydet

83 Birçok yalın uygulamacı “Üretim kavramı”nı göz ardı eder
Üretim Kavramı– Toplam TÜS Çekme Tipi Geliştirme Tasarım Gözden Geçirme Hedef Maliyet’e Göre Tasarım Geri Besleme Sistemi Teknik Bilgi Birikimi Üretim Kavramı Tasarımcı “Nasıl üretileceği”ni ciddi şekilde göz önüne alarak tasarım yapmalı Birçok yalın uygulamacı “Üretim kavramı”nı göz ardı eder Source of info: A report of result made by JMAC consultants on Audio Maker, Audio Product Development, in 1994, 93. Name of the client, not informed The resources spent in the month and were for resolving post launch claims. The resolving work resulted as over workload for the development of the following product. After implementation of KI, the client is able to keep the timing. It is one of the fatal factor in this type of industry. The problem with this client before KI implementation were: 1.at the start point of the product development, often specification of the developing product had not been determined. 2.the information on the product specification had not been well communicated with all related staff and all team member of the project. 3.the client had not spent enough time for pre development technical investigation which is at later period of concept determination. (SHYOKI KENTO)

84 Politika Yönetimi Yalın Enstitü Derneği Politika Planı Strateji
Uzun Vadeli Hedef (Öngörü) Firma Uzun vadeli planını belirler. Politika Yönetimi sanki bir geminin limandan ayrılırcasına yola çıkar. En uzaktaki adacık Uzun vadeli hedefleri temsil eder. Yoldaki adacıklar ise 3-5 yıllık Yıllık Hedeflerdir. Doğru yol haritası ve ve pusula ile hedefe zamanında varmak kolaydır. Yıllık Hedefler Yalın Enstitü Derneği

85 Politikaların Açılımı ve Yayılımı (Hoshin Kanri)
Hedefler Faaliyet Planı Sorumlular Ana Süreç Hedefleri GENEL MÜDÜR YRD. ÇALIŞAN Alt Süreç Hedefleri Alt Süreç Hedefleri YÖNETİCİ Süreç Hedefleri Süreç Hedefleri Alt Süreç Hedefleri Alt Süreç Hedefleri Ana İş Hedefi Hedeflerin açılımı GM başlayıp en alt organizasyonel birime (takım) kadar yapılmalı. Gelişim izlenmeli. Ana Süreç Hedefleri GENEL MÜDÜR

86 Örnek Uygulama Geri-besleme Uzun/Orta Planla Vade Planı
Politika Yönetimi toplantıları ile durumu kontrol et; Sorumlu yöneticinin tespitlerini en az yılda 2 defa kaydet; GM tespitlerini en az yılda bir kez kaydet ve raporla Sorumlu (Fabrika) Yönetici Politikası GM Politikası Faaliyet Planı Birim Yöneticisi Politikası Birim Yöneticisi Ürün A Faaliyet Planı Uygula Faaliyet Planın Uygulanması Birim Faaliyet Planı Proje Faaliyet Planı Sol tarafta merkez yönetimde uygulanan SDCA çevrimi gösterilmektedir. Sağ tarafta GM politikası doğrultusunda fabrika içersindeki politikaların yayılımı gösterilmekte. Fabrika müdürünün hedefleri tüm birim müdürlerin hedeflerine pareto analizi yöntemi ile ilişkilendirilerek politika açılımı sağlanır. Ürün A hedefleri çapraz fonksiyonel takımların hedefidir. Her birim müdürünün hedefi alt birim yöneticilerinin hedeflerine pareto analizi yöntemi ile ilişkilendirilerek politika açılımı sağlanır. Her hedef bir faaliyet planı ile eşleştirilerek belirlenir. Uygulama bölümü Yıllık Planın devreye alınması ve buna uyumla gerçekleşir. Kontrol bölümü, Politika Yönetim toplantısı ile her ay; Fabrika Müdürünün yılda 2 defa problem tespit çalışmaları ile; GM yılda 1 defa yaptığı problem tespit çalışması ve sonucunda yayınlanan Politika Yönetim Raporu ile yapılır. Aksiyon bölümü, üst yönetim ve fabrika müdürüne yapılan geri besleme, ve Bir Sonraki devreye alınacak karşı önlem planına eklenerek yapılır. Bu bir PUKA çevrimidir. Kontrol Rapor Alt Birim Yöneticisi Yönetim Tespitleri Tespitlere karşı alınan önlemlerin takibi yap; gelecek yıllın planlamasına ekle. Aksiyon Takip eden Yıllarda alınacak Tedbirlerin kararı Birim Faaliyet Planı Geri-besleme

87 Hedeflerin Açılımı Döküm Departmanı Ret Oranı Ürün A Ürün B Döküm
Ay 5 4 3 2 1 12 11 10 (%) Ret Oranı Ürün A Ürün B Döküm Departmanı Ret Oranı Kalıp Hasarı Kısmın Proje İyileştirmesi Kalıp Yapma Karıştırılan Kumun Nem Kontrol Şeması Döküm Kalıplarının Sertliğini Kontrol Şeması Denge Muayene Denetim Formu Sarsıntı Süresi Onarım ret oranı Döküm Kısmı Plan Ret Oranı Prototip Ret Oranı Fire Ret Oranı Model Ortalama Ret Miktarı, K - A 1964 Hedef Ret Miktarı, D 1964

88 Sürekli İyileştirme Süreci
Kaizen + Yeniden Tasarım Zaman Performans Mevcut Durum 1. Yeniden Tasarım 2. Yeniden Tasarım 3. Yeniden Tasarım Kaizen Zaman içersinde oluşan aşırı kalite ve idari kontrol noktalarından dolayı sürecin verimliliği düşer. Dolayısıyla, sürekli iyileştirmede yalnızca Kaizen yetmek. Sürecin zaman zaman tekrar tasarımı (Kaikaku) değeri artırır.

89 İzleme – Örnek 1

90 İzleme – Örnek 2 Aylık izlemelerle her seviyede gelişim izlenmeli. Gerekli iyileştirmeler için aksiyon çıkartılmalı ve hedeflere sadık kalmak için çözüm üretmeli Yalnızca başarı veya başarısızlık konuşulur. Her açılım seviyesi bir üst seviyeye sunuş yapar. Süresi birim başı 10 dakikadır.


"DEĞER YÖNETİMİ VE YALIN ÜRÜN GELİŞTİRME" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları