Çok Boyutlu Liderlik® II

... konulu sunumlar: "Çok Boyutlu Liderlik® II"— Sunum transkripti:

1 Çok Boyutlu Liderlik® II
Hoş geldiniz Çok Boyutlu Liderlik® II Başkalarına Öğretmek Ken Blanchard • Patricia Zigarmi • Drea Zigarmi Günümüzde lider rolünde ana değişiklikler meydana gelmiştir. Özellikle lider, bir patron, yargıç ve eleştirmen olmaktan çıkıp, ortak, kolaylaştırıcı, destekçi ve koç haline gelmektedir. Çok Boyutlu Liderlik II, zaman içinde belirli bir amaç ya da görevde, en üst performans düzeyine ulaşmaları için insanları geliştirmeye yönelik bir modeldir. Kişilerin kendilerini motive etmelerine ve kendilerini yönlendirmelerine yardımcı olan bir süreçtir. Çok Boyutlu Liderlik, insanlara yaptığınız bir şey değildir, insanlarla beraber yaptığınız bir şeydir. © “The Ken Blanchard Companies®”. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• Item #14363 • V YÖNETİM GELİŞTİRME MERKEZİ – Blanchard® International adı altında The Ken Blanchard Companies®’in Türkiye Çözüm Ortağıdır. Gazi Umur Paşa Sok. 36 Balmumcu Plaza 4 K. 3 D Balmumcu – İstanbul Tel: +90 (212) pbx Fax: +90 (212) – © 2001 The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V032702

2 Çok Boyutlu Liderlik® II’nin Amaçları
Açık iletişim—performans ve gelişim hakkındaki konuşmaların sıklığını ve kalitesini artırmak Başkalarının yeterlilik ve bağlılıklarını geliştirmelerine yardımcı olmak Başkalarına, kendini yönlendirmeyi ve desteklemeyi öğretmek Farklılıklara değer vermek ve saygı duymak İnsanlar gelişebilirler ve gelişmek isterler. Liderin görevi; ulaşılabilir hedefler tayin ederek, gerçekçi eylem planları geliştirerek, performansları takip ederek ve sık sık geribildirimde bulunarak onların kazanmalarına yardımcı olmaktır. İnsanlar olaylara dahil edilmeye ve iletişime değer verir. Katılım ve iletişimle mutlu ve başarılı olurlar. Kendilerinden neler beklendiğini bilme ihtiyacındadırlar. Sonuçlar üzerinde geribildirime ihtiyaçları vardır. Gerçekte bireyler, kişisel ve organizasyonel hedeflerine ulaşmalarına yardım etmek için liderlerinin gerekli uzmanlığa sahip olduğuna inandıklarında onların kendilerini yönetmesine izin verirler. © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

3 Çok Boyutlu Liderin Üç Becerisi
Teşhis Bir kişinin direktif ve destek ihtiyacını (Gelişim Düzeyi) belirlemek Esneklik Çeşitli Liderlik stillerini rahatça kullanmak Performans için ortaklık Liderin ve kişinin birlikte çalışırken birbirlerinden olan ihtiyaçları üstünde görüş birliğine varmak Teşhis: İnsanların beceri ve şevkini artırmak ve kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmek için belli bir duruma en uygun liderlik stilini seçmenize yardımcı olur. Harekete geçmeden önce durup düşünmek demektir. Hangi Liderlik stilini kullanacağınızı ve ne zaman kullanmanız gerektiğini öğrenmek için insanların gelişim düzeyini teşhis etmelisiniz. Esneklik: Direktif verici ve destekleyici davranışların hepsinin gerekli yerlerde kullanılmasıdır. Performans için Ortaklık: Çok Boyutlu Liderlik II’nin terminolojisini kullanmak, ortaklık yapabilmek, gelişim düzeyi konusunda anlaşmazlıkları gidermek, hareket planları konusunda koçluk yapmaktır. © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

4 Gelişim Düzeyi Teşhisi
Yeterlilik Bağlılık Kanıtlanmış bilgi ve beceriler Aktarılabilir bilgi ve beceriler Göreve ilişkin Motivasyon Görevi yapabilmeye Özgüven “Gelişim Düzeyi” hedef veya göreve bağlıdır! Bir amaç, bir görev, bir beceri çerçevesinde Gelişim Düzeyini teşhis edebilmek için yeterlilik ve bağlılık boyutları incelenir. Yeterliliğin de iki boyutu vardır. Kanıtlanmış bilgi ve beceriler: Belli bir amaç veya görev için daha önce bu işi yaptığınız anlamına gelir. Aktarılabilir bilgi ve beceriler: Bu beceriler genel becerilerdir. Proje yönetimi, yabancı dil bilgisi, planlama becerisi, kişilerarası iletişim becerisi, problem çözme-karar verme becerisi gibi. Yeterlilik davranışsaldır, birisini bilgi ve becerisini kullanırken gözlemleyebilirsiniz. Yeterlilik zaman içinde eğitim, deneyim ve başkalarının koçluğunda pratikle kazanılır. Yeterlilik zeka demek değildir, doğuştan sahip olunmaz, geliştirilir. Yeterlilik potansiyel değildir, sahip olunan beceridir. (bankadaki paradır, kafadaki müthiş fikir değildir) Bağlılık tutumla ilgilidir, kişinin tasarrufundadır. Davranıştan anlaşılamayabilir. Etrafımızda işini bilen ama motive edilmeyi bekleyen insanlar var. Bağlılık da iki boyutta ele alınır: Motivasyon ve Özgüven. Motivasyon: Kişinin amaç veya görev gösterdiği ilgi veya şevktir. Kişi ne kadar ilgili? Ne kadar heyecanlı? İşe dört elle sarılacak gibi mi? Özgüven: Kişinin liderinden fazla yardım almadan bir amacı gerçekleştirebileceğini ya da görevi yerine getirebileceğini hissetmesidir. Özgüven kişinin kendisine inanmasıdır. Bağımsız olarak çalışma ve görevi yerine getirme konusunda yeterli beceriye sahip olduğuna kişinin güvenmesidir. Kişi işine motive (istekli) ama özgüvensiz (rahatsız) olabilir. Ya da isteksiz ama rahat (özgüvenli) olabilir. (İyi satıcıyı Bölge Müdürü yapar ve onu gerekli becerilerle donatmazsanız, hem iyi bir satıcıdan olursunuz hem de başarısız bir Bölge Müdürünüz olur.) © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

5 Dört Gelişim Düzeyi G4 G3 G2 G1 Kendine Yeterli Başarılı
Yüksek Yeterlilik -  - Yüksek Bağlılık G3 Yetenekli ama Temkinli İş Çıkarıcı Orta – Yüksek Yeterlilik -  - Değişken Bağlılık G2 Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci Az - Düşük Yeterlilik -  - Düşük Bağlılık G1 Şevkli Deneyimsiz Düşük Yeterlilik -  - Yüksek Bağlılık Çok Boyutlu Liderlik II Modeli, dört gelişim düzeyi tanımlar. G1, G2, G3 ve G4. Bir konu ile ilgili acemi olduğunuz zamanları düşünün. Nasıldınız? Muhtemelen heyecanlı, istekli ama işi bilmeyen bir noktadaydınız. Sorularınız ne yapacağım, kiminle yapacağım, nasıl yapacağım? Biçimindeydi. Yani yüksek bağlılık ve düşük yeterliliğe sahiptiniz. (G1) Bir konunun bazı kısımlarında yeni yeni iyi olduğunuz zamanları düşünün. Öğrenmek için çok çalışıyordunuz ama tüm becerileri daha geliştirememiştiniz. Öğrenecek çok şey vardı ve kendinizden beklentilerinizle gerçekler örtüşmediğinden hayal kırıklıkları başlamıştı. Neden sorusunu sorma ihtiyacı içindeydiniz. Bu işi neden yapıyorum? Düşük yeterliliğe sahiptiniz ve hayal kırıklığı yüzünden artık bağlılığınız da düşüktü. (G2) Bir konuda zaman zaman iyi olduğunuzu hissettiğiniz bir durumu düşünün. Neyi nasıl yapacağınızı biliyordunuz ama becerilerinize tam olarak güvenemiyordunuz. Yeterliliğiniz orta-yüksek düzeyde idi ve bağlılığınız küçük değişkenlikler gösteriyordu. Zaman zaman özgüven ile ilgili problemler yaşıyordunuz. (G3) Bir konunun piri/uzmanı olduğunuz zamanları düşünün. İşi yapmak için her türlü yeterlilik ve bağlılıkla donanmıştınız. (G4) © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

6 Gelişim Düzeyi Tanımlayıcıları
Kendi kendini eleştiren Temkinli Kuşkulu Yetkin Katkıda bulunan Güvensiz Kararsız / emin olamayan Sıkkın / kayıtsız G4 Açıklanabilir özgüvenli İstikrarlı şekilde yetkin İlham sahibi / ilham veren Uzman Özerk Kendinden emin Olgun Kendine yeterli / kendi kendini yönlendiren G2 Bunalmış Kafası karışık Motivasyonsuz Morali bozuk Yılmış Hayal kırıklığına uğramış Cesareti kırılmış Yeterlilik belirtilerine sahip G1 Umutlu Deneyimsiz Meraklı Yeni / beceriden yoksun İyimser Heyecanlı Hevesli Şevkli © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

7 Gelişim Düzeyi Teşhisi
Kendine Yeterli Başarılı G3 Yetenekli ama Temkinli İş Çıkarıcı G2 Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci G1 Şevkli Deneyimsiz Başkaları tarafından uzman olarak görülür. Özgüvenlidir; katkıları istikrarlıdır. Bağımsız olarak çalışabilme becerisine güvenir, kendinden emindir. İlham sahibidir, başkalarına ilham verir. Öngörülüdür, birçok şey yapması istenebilir. Genel olarak kendini yönlendirir ama fikirlerini başkalarının doğrulamasına ihtiyacı vardır. Bazen duraksar, emin değil, karar veremez. Her zaman özgüvenli değildir; kendini eleştirir, becerilerine nesnel olarak bakmak için yardıma ihtiyaç duyabilir. Amaç ya da görevden bazen sıkılabilir. Verimli katkılarda bulunur. Bazı bilgi ve becerileri vardır. Henüz yeterli değildir. Hayal kırıklığına uğramıştır, vazgeçmek üzere olabilir. Cesareti kırık, bunalmış, kafası karışmıştır. Gelişmekte ve öğrenmektedir, hataların öğrenmenin bir parçası olduğuna dair güven verilmesine ihtiyacı vardır. Güvenilmez ve istikrarsızdır. Amaç ya da görevde yenidir, deneyimsizdir. Öğrenmeye heveslidir, direktif almaya hazırdır. Şevkli, heyecanlı ve iyimserdir. Neyi bilmediğini bilmez, hata yapabilir. Özgüveni gerçeğe değil, umut ve aktarılabilir becerilerine dayanır. G1 direktife açıktır. Çünkü heyecanlıdır ve iyiyi yapma arzusundadır. Halihazırda kendileri için yapamadıkları, kendi amaçlarını seçmek, kendi eylem planlarını oluşturmak ya da doğru yolda olup olmadıklarına karar vermektir. G2 deki kişilerin hala direktife ihtiyaçları vardır. Amaçlar, eylem planları, zamanlama ve öncelikler konularında yardıma gereksinim duyarlar. Ayrıca desteğe ihtiyaçları vardır. Çünkü motivasyon ve özgüvenleri düşüktür. G2 de bağlılık düşer, çünkü bu gelişim düzeyinde kişiler belirli bir amaç ya da görevdeki yeterlilikleri konusunda genelde yüksek beklentiye sahiptirler. Gerçekler beklentilerle örtüşmez. Kişiler çoğu zaman vazgeçer ya da G2 seviyesinde takılırlar. Doğal bir aşama olduğunu bilen liderler G2 nin ihtiyaçlarının farkına varıp gidererek kişiyi G3 e doğru çekerler. G3 ler görevin nasıl yapılacağını bilirler, becerileri sağlam ve yüksektir. Ama bağlılıkları değişkendir. Bazen becerileri konusunda rahat değildirler. (düşük özgüven belirtisi) Bu genelde bir G2- G3 e dönüşürken olur veya G3 düzeyindeki kişi kendini aklı karışmış, tatmin olmamış hissedebilir (düşük motivasyon belirtisi). Düşük motivasyon işle ilgili ya da iş dışı nedenlerle oluşabilir. G3 düzeyinde değişken bağlılığa yol açan düşük motivasyon genelde G4 ün G3 e gerilemesiyle ortaya çıkar. Bir problemi bekledikleri kadar çabuk ya da bağımsız olarak çözemediklerinde özgüvenleri azalabilir ya da motivasyonlarını kaybedebilirler. © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

8 Beş Kilit Teşhis Sorusu
1. Amaç ya da görev nedir? 2. Bu amaç ya da görev çerçevesinde, kişinin kanıtlanmış görev bilgi ve becerisi ne kadar güçlü ya da iyi? 3. Kişinin aktarılabilir becerileri ne kadar güçlü veya iyi? 4. Kişinin motivasyonu, ilgisi, şevki nasıl? 5. Kişi inançlı mı, kendine güveniyor mu? Kişinin belirli bir amaç ya da görevde gelişim düzeyini teşhis etmek ve uygun liderlik stilini tayin etmek için beş kilit teşhis sorusu kullanılır. © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

9 Gelişim Düzeyini Teşhis Modeli
Gelişim düzeyi teşhis modelinde iki karar noktası bulunmaktadır. Birinci karar noktasında kişinin işi öğrenmekte mi yoksa yapmakta mı olduğu sorgulanır. Kişi öğrenmekte ise G1 ya da G2 dir. İkinci karar noktasında ise kişinin bağlılığı sorgulanır. Kişi öğreniyorsa ve bağlılığı yüksekse G1, Kişi öğreniyorsa ve bağlılığı düşükse G2, Kişi yapıyorsa ve bağlılığı değişkense G3, Kişi yapıyorsa ve bağlılığı yüksekse G4. © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

10 Gelişim Düzeyi hedef veya göreve bağlantılıdır
Gelişim Düzeyi Teşhisi K İ L İ T N O K T A Gelişim Düzeyi hedef veya göreve bağlantılıdır Gelişim düzeyi kişi ile değil, kişinin belli bir amaç ya da görevdeki yeterlilik ve bağlılığı ile ilgilidir. Kişi genel anlamda herhangi bir gelişim düzeyinde değildir. Gelişim düzeyi amaçtan amaca, görevden göreve farklılık gösterir. Kişi farklı amaçlarda ve farklı görevlerde farklı gelişim düzeylerinde olabilir. Örnek: Konu, pazara yeni ürünler sürmek, yeni pazarlar açmak. Mehmet bu konuda bir dahi olabilir. Bir G4. Ancak konu demografik verileri ve satınalma eğilimlerini izlemek için bir veri tabanı oluşturmak olduğunda Mehmet’in bilgisayar deneyimi sınırlıdır. Örnek: Bir takım üyesi olarak Lale, harika raporlar hazırlıyor olabilir. Bu raporların takdimi istendiğinde ise sunum yeterlilikleri konusunda henüz farklı bir gelişim düzeyinde olabilir. © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

11 Temel Liderlik Davranışları
Direktif Verici Davranış İnsanlara neyi, ne zaman, nasıl yapacaklarını söylemek ve sonuçlar üzerinde sık sık geribildirim vermek. Destekleyici Davranış Dinlemek, kolaylaştırmak, kendine yeterli problem çözmek, cesaretlendirmek, takdir etmek ve başkalarının karar vermeye katılmalarını sağlamak. Direktif verici davranış, ne ve nasıla odaklanır. İnsanlara ne yapılacağını, nasıl yapılacağını, ne zaman yapılacağını söylemek ve göstermeyi, performans gözlemlemeyi ve sonuçlar hakkında sık sık geribildirimde bulunmayı içerir. İnsanların YETERLİLİK lerini geliştirir. Yapılandırma Düzenleme Öğretme Değerlendirme Denetleme Destekleyici davranış, kişinin bağlılık ve inisiyatifini geliştirmeye odaklanır. Odaklandığı bir başka konu da amaca yönelik olumlu tutum ve hisleri geliştirmektir. Destekleyici davranış BAĞLILIK ları geliştirmek içindir. İsteme (bilgi) Dinleme Kolaylaştırma (problem çözümü) Açıklama (nedeni) Cesaretlendirme © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

12 Dört Liderlik Stili S3 Stil 3 - Destekleme S2 Stil 2 - Koçluk
Düşük Direktif Verici Yüksek Destekleyici S2 Stil 2 - Koçluk Yüksek Direktif Verici Yüksek Destekleyici S4 Stil 4 - Delege Etme Düşük Destekleyici S1 Stil 1 - Direktif Verme Liderlik Stili Tanımı: Zaman içerisinde başkalarına karşı kullandığınız davranış modellerinin o kişiler tarafından algılanma şeklidir. Liderin sağladığı direktif ve destek miktarıyla, kişinin karar verme sürecine katılımı, dört liderlik stili arasındaki farkları oluşturur. S1 Yüksek Direktif Verici, Düşük Destekleyici davranıştan oluşur. Bu stilde lider, neyin gerçekleştirileceğine, amaç ya da görevlerin nasıl gerçekleştirileceğine dair kesin talimatlar verir. Performansı yakından takip eder. Kararları lider verir. S2 Yüksek Direktif Verici ve Yüksek Destekleyici davranıştan oluşur. Lider kararları açıklar, kişiden öneri talep eder, gelişmeleri över, görev gerçekleşimini yönetmeye devam eder. Kişinin fikirleri alınır fakat son kararı lider verir. S3 Düşük Direktif Verici ve Yüksek Destekleyici davranıştan oluşur. Lider dinler, teşvik eder, kendine yeterli problem çözme sürecini kolaylaştırır. Kararı kişinin vermesini salar. S4 Düşük Direktif Verici ve Düşük Destekleyici davranıştan oluşur. Lider, kişiye bağımsız hareket etme yetkisini verir, işin gerçekleşmesi için gerekli kaynakları sağlar. Kararları G4 verir. © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

13 Stil Tanımlayıcıları S3 - Destekleme S4 – Delege Etme S2 - Koçluk
Sorar / dinler Güven verir Kendine yeterli problem çözümünü kolaylaştırır İşbirliği yapar Geribildirimi teşvik eder Takdir eder S4 – Delege Etme İzin verir / güvenir Teyit eder Yetki verir Farkındalığını gösterir Kendini aşmaya iter S2 - Koçluk Araştırır / sorar Açıklar / açıklık getirir Yeniden yönlendirir Geribildirimi paylaşır Cesaretlendirir İlerlemeyi över S1 – Direktif Verme Tanımlar Planlar / öncelik belirler Yönlendirir Öğretir / nasıl yapılacağını gösterir ve anlatır Kontrol eder / gözlemler Geribildirimde bulunur © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

14 Dört Liderlik Stili © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

15 Lider Davranışı Lider, her dört stilde de
Amaç ve beklentilerin açık olduğundan emin olur Performansı izler ve kontrol eder Geribildirimde bulunur © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

16 ÇBLII® Modeli Hedef ‘UYUM’dur S1  G1 S2  G2 S3  G3 S4  G4
Uyum sağlanırsa kişiler zamanla kendilerini yönlendirme ve desteklemeyi öğrenirler S1-G1 Direktif Verme, birinci gelişim düzeyi içindir. Çünkü yüksek direktif, kişinin ihtiyaç duyduğu görev bilgi ve becerilerini geliştirir. Kişi başlamaya ve öğrenmeye hevesli olduğundan bu seviyede destek ihtiyacı daha azdır. S2-G2 Koçluk Etme, ikinci gelişim düzeyi içindir. G2 deki kişi, yeterliliğini artırmak için yüksek direktife, bağlılıktaki düşüşü engellemek için yüksek desteğe ihtiyaç duyar. S3-G3 Destekleme, üçüncü gelişim düzeyi içindir. G3 teki kişinin bağlılığı değişkendir. Dolayısıyla sağlam olmayan özgüvenini pekiştirmek, motivasyon sorunlarının üstesinden gelmek için 3. stilin destekleyici davranışlarından yararlanır. Bu seviyede yeterlilik orta-yüksek olduğundan direktif ihtiyacı daha azdır. S4-G4 Delege Etme, dördüncü gelişim düzeyi içindir. G4 teki kişinin yeterliliği ve bağlılığı yüksektir. Kişi kendi direktif ve desteğini sağlayabildiği için 4. stilin düşük direktif vermesi ve düşük desteklemesi uygundur. © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

17 Aşırı ve Yetersiz Denetleme aynı sonucu verir:
ÇBLII® Modeli Hedef ‘UYUM’dur Aşırı Denetleme S1/S2  G3/G4 Yetersiz Denetleme S3/S4  G1/G2 Aşırı ve Yetersiz Denetleme aynı sonucu verir: Motivasyon Azalması Yeterlilik ve bağlılığın artacağından emin olmak için liderlik stili, kişinin gelişim düzeyi ile doğru olarak eşleşmelidir. Kişiler gerektiğinden aşırı ya da yetersiz denetlendiğinde, yani, çok fazla ya da çok az direktif verildiğinde bu, gelişimlerini olumsuz etkiler. Aşırı denetim Neler Hissettirir? ALINMA –KIZGINLIK -DÜŞÜK İNİSİYATİF –HÜSRAN – DÜŞÜK YARATICILIK – DAHA AZ FİKİR VE ÇÖZÜMÜN PAYLAŞILMASI Yetersiz Denetim Neler Hissettirir? DÜŞÜK BAŞARI – HÜSRAN –ALINMA –YALNIZ BIRAKILMIŞLIK HİSSİ – BAŞARISIZLIK İÇİN TUZAĞA DÜŞÜRÜLMÜŞLÜK HİSSİ UYUM’un Pozitif Sonuçları Neler Olabilir? Verimlilik artışı Yeterlilik artışı Motivasyon artışı Özgüven artışı Problemlerin daha kısa sürede tanımlanması ve çözümü İnsanların kendi kendilerini daha fazla yönlendirmesi ve motive olmaları © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

18 Lütfen Videoya Tıklayınız.

19 Performans İçin Ortaklık
Hedef Başarılı Olmanızdır! Adımlar “MAKET” hedeflerde görüş birliği sağlayacağız. Amaç ve Hedefler için ihtiyaçlarınızı birlikte belirleyeceğiz. Bunları size sağlayacak davranışı belirleyeceğiz. Ne zaman ve ne sıklıkta temasta olacağımızı belirleyeceğiz. MAKET AMAÇLAR Motive edici Açık ve ölçülebilir Konuyla ilgili Erişilebilir Takip edilebilir © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

20 Sizin Başarınız İçin Buradayız!
© The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308

21 Blanchard International Türkiye, En Güncel Makaleler, Tartışmalar ve Paylaşımlarla Sosyal Medya'da... YÖNETİM GELİŞTİRME MERKEZİ, The Ken Blanchard Companies’in Türkiye’de ki tek yetkili çözüm ortağıdır. © The Ken Blanchard CompaniesTM. Her hakkı saklıdır. Kopya edilemez.• V • 1308