Bağımlı Talep Olması Durumunda Bağımsız Talep Olması Durumunda

... konulu sunumlar: "Bağımlı Talep Olması Durumunda Bağımsız Talep Olması Durumunda"— Sunum transkripti:

1 Bağımlı Talep Olması Durumunda Bağımsız Talep Olması Durumunda
STOK YÖNETİMİ Bağımlı Talep Olması Durumunda Bir parçaya olan ihtiyaç, o parçanın kullanıldığı bir üst parça ya da ürünün talebine bağlıdır. Otomobildeki lastik, kapı, motor talebi Özellikleri Talep, son ürünün talebine bağlıdır Talep parçalar halinde ortaya çıkar. Dolayısıyla kesikli dağılıma sahiptir Kullanılan Yöntemler TÜP AÜP MİP Bağımsız Talep Olması Durumunda Birbirleriyle ilişkili olmayan ürün ya da parça talepleri bağımsızdır Otomobil gibi Talep Pazar tarafından belirlenir; mevsimsellik, dönemsel ya da trend içerebilir; düzensiz talep sözkonusu Düzensiz talepten dolayı stok bulundurmak gerekir. Süreklilik gösterir Sabit miktarlı stok modeli Sabit dönemli stok modeli Karma sistem ABC Analizi

2 Bağımlı Stok Yönetiminde Üretim Planlama Sistemleri
Toplam Üretim Planlaması Ana Üretim Programlaması Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) Kapasite Planlaması Kapalı İmalat Kaynakları Planlaması İmalat Kaynakları Planlaması (MRP II) Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)

3 Planlama Sistemlerinin Tarihsel Gelişimi
Yıl 1950’ler 1960’lar 1970’ler 1980’ler 1990’lar 2000’ler İsim Envanter Yönetimi MRP Kapalı Çevrim MRP MRP II ERP ERP II Özellikler Ekonomik Sipariş Miktarı, Sipariş Noktası Ana Üretim Programlama Talep Yönetimi Bilgisayar Bütünleşik Üretim, Üst Yönetim Bilişim Sistemleri Sonlu Kapasite Planlama, OLAP , İş Akışı , Portal , İş Zekası Yönetim Konsepti TQM, JIT, OPT Dünya Klâsında İmalat SCM, CRM, E-Ticaret Uygulama Odağı Stok Kontrol Üretim Planlama ve Kontrol Entegrasyon İçsel Verimlilik Dışsal Bağlantı Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

4 Toplam Üretim Planlaması

5 TOPLAM ÜRETİM PLANLAMASI (TÜP)
Toplam Üretim Planlaması (TÜP) Tanımı Üretim Plânlamada Temel Yaklaşımlar Toplu Üretim Plânlama Problemlerinin Çözüm Yöntemleri Toplu Üretim Plânından Ana Üretim Çizelgesine Geçiş Ana Üretim Çizelgeleme

6 Toplam Üretim Planlaması (Aggregate Production Planning):
Gelecek zaman dönemindeki üretim, talep ve stok miktarlarını, zaman dilimleri itibariyle toplu (aggregate) değerler (ton, hektolitre, adam*saat, makina*saat vb.) şeklinde gösteren plândır. Ürün aileleri (grupları) bazında genelde ay dönemleri olarak yapılır. Ayrıntıya inilmez ve ayrıntı açısından kesinlik yoktur. TÜP dayalı olarak Ana Üretim Çizelgesi hazırlanır.

7 TÜP Süreci (Aşamaları)
Ürün/Dönem bazında talep tahminin yapılması Talebin kapasite kullanım cinsinden ifade edilmesi Kapasite kullanım seçeneklerinin maliyetlerinin belirlenmesi ve karşılaştırılması Geçiçi kapasite planının oluşturulması Plan uygun mu? Planın gözden geçirilmesi ve uygulanması H E

8 TÜP’ın Girdi ve Çıktı Bileşenleri
Girdileri Çıktılar Dönemsel Talep Üretim Hızı Toplam Üretim Planlaması Kapasite Kısıtlılıkları Stok Düzeyi Kapasite Seçenekleri ve Maliyetleri Fason Üretim Miktarı Önceki Dönem Stok, İşgücü, Üretim Düzeyi Fazla Mesai

9 TÜP Stratejileri Talebi Karşılamaya Yönelik
Talebi Değiştirmeye Yönelik (Pazarlama Odaklı) Talebi Karşılamaya Yönelik (Üretim Odaklı Kapasite Ayarlama Seçenekleri ) Farklı Fiyatlandırma Seçeneklerinin Uygulanması Promosyon Siparişlerin Ertelenmesi Ters Talebe Sahip Ürünlerin Üretimi İşgücü Düzeyinin Değiştirilmesi Stok Düzeyinin Değiştirilmesi Fazla veya Eksik Mesai ile Üretim Hızının Değiştirilmesi Fason Üretime Başvurulması Kısmi-Zamanlı İşçi Çalıştırılması

10 Toplam Planlama Alternatifleri
Avantajları Dezavantajları Yorumlar Stok düzeylerinideğiştirmek İnsan kaynaklarındaki değişim çok az olur ya da hiç olmaz ; üretimde ani değişiklikler olmaz. Stok bulundurma maliyetleri artabilir. Stok bulunmaması satış kaybına yol açabilir. Daha çok hizmet işlemlerine değil, imalat için uygundur. İşe alma ve işten çıkarma yoluyla işçi sayısını değiştirmek Diğer alternatiflerin maliyetleri söz konusu değildir. İşe alma, işten çıkarma ve eğitim maliyetleri yüksek olabilir. İşgücü havuzu büyük olduğunda kullanılır. Tablo 13.1

11 Toplam Planlama Alternatifleri
Avantajları Dezavantajları Yorumlar Fazla mesai ya da boş zaman yoluyla üretim hızlarının değiştirilmesi Mevsimsel dalgalanmaları işe alma/eğitim giderleri olmadan karşılar. Fazla mesai primleri; yorgun işçiler; talebi karşılamayabilir. Toplam üretim içinde esneklik olanağı sağlar. Fason üretim Firmanın üretiminde esneklik ve düzgünleştirme sağlar. Kalite üzerinde denetim ortadan kalkar; karlar azalır; lgelecekteki iş kaybı olur. Daha çok imalat için uygundur. Tablo 13.1

12 Toplam Planlama Alternatifleri
Avantajları Dezavantajları Yorumlar Kısmi zamanlı işçilerin kullanımı Tam zamanlı işçilerden daha az maliyetlidir ve daha esnektir. İşgücü devir hızı/eğitim maliyetleri yüksektir; kalite zarar görür; çizelgeleme zordur. Büyük miktarda geçici işçi olan niteliksiz işler için uygundur. Talebi etkilemek Fazla kapasiteyi kullanmaya çalışır. Fiyat indirimleri yeni müşteri sağlar. Talepte belirsizlik vardır. Talep ve arzın tam olarak dengelenmesi zordur. Pazarlama fikirlerine yol açar. Bazı işlerde çifte rezervasyon kullanılır. Tablo 13.1

13 Toplam Planlama Alternatifleri
Avantajları Dezavantajları Yorumlar Talebin yüksek olduğu dönemlerde siparişin hemen karşılanmaması Fazla mesaiyi önleyebilir. Müşterinin beklemeye razı olması gerekir, fakat imaj kaybı olur. Birçok şirket talebi karşılamayı öteler. Mevsimsel döngüsü birbirinin tersi olan ürün ve hizmet karması Kaynakların tam olarak kullanılmasını sağlar; istikrarlı işgücünü mümkün kılar. Firmanın uzmanlık alanı dışındaki beceri ve donanım kullanılmasını gerektirebilir. Talep biçimleri birbirinin tersi olan ürün ve hizmetlerin bulunması risklidir Table 13.1

14 Toplam Planlama Alternatifleri
Avantajları Dezavantajları Yorumlar Fazla mesai ya da boş zaman yoluyla üretim hızlarının değiştirilmesi Mevsimsel dalgalanmaları işe alma/eğitim giderleri olmadan karşılar. Fazla mesai primleri; yorgun işçiler; talebi karşılamayabilir. Toplam üretim içinde esneklik olanağı sağlar. Fason üretim Firmanın üretiminde esneklik ve düzgünleştirme sağlar. Kalite üzerinde denetim ortadan kalkar; karlar azalır; lgelecekteki iş kaybı olur. Daha çok imalat için uygundur.

15 Toplam Planlama Alternatifleri
Avantajları Dezavantajları Yorumlar Kısmi zamanlı işçilerin kullanımı Tam zamanlı işçilerden daha az maliyetlidir ve daha esnektir. İşgücü devir hızı/eğitim maliyetleri yüksektir; kalite zarar görür; çizelgeleme zordur. Büyük miktarda geçici işçi olan niteliksiz işler için uygundur. Talebi etkilemek Fazla kapasiteyi kullanmaya çalışır. Fiyat indirimleri yeni müşteri sağlar. Talepte belirsizlik vardır. Talep ve arzın tam olarak dengelenmesi zordur. Pazarlama fikirlerine yol açar. Bazı işlerde çifte rezervasyon kullanılır.

16 Toplam Planlama Alternatifleri
Avantajları Dezavantajları Yorumlar Talebin yüksek olduğu dönemlerde siparişin hemen karşılanmaması Fazla mesaiyi önleyebilir. Müşterinin beklemeye razı olması gerekir, fakat imaj kaybı olur. Birçok şirket talebi karşılamayı öteler. Mevsimsel döngüsü birbirinin tersi olan ürün ve hizmet karması Kaynakların tam olarak kullanılmasını sağlar; istikrarlı işgücünü mümkün kılar. Firmanın uzmanlık alanı dışındaki beceri ve donanım kullanılmasını gerektirebilir. Talep biçimleri birbirinin tersi olan ürün ve hizmetlerin bulunması risklidir

17 TÜP’te Kullanılan Yöntemler
Tek Değişkene Yönelik Sabit Üretim Stratejisi Karma Strateji Talelebe uygun strateji

18 Talebi Karşılamaya Yönelik Tek Değişkenli Modeller
(Üretim Odaklı- Kapasite Ayarlama Seçenekleri ) Talebi Takip Eden Strateji Hizmet işletmeleri için daha uygun İşgücü büyüklüğünde değişim Artıları Stok ve stok maliyetleri düşük Eksileri İşgücündeki değişimindeki maliyetler (eğitim, uyumlaştırma sorunları)

19 Talebi Karşılamaya Yönelik Tek Değişkenli Modeller
(Üretim Odaklı- Kapasite Ayarlama Seçenekleri ) Üretimi Sabit Düzeyde Tutan Strateji Değişen talebin stoka üretim, stoktan kullanım, fazla mesai, fason üretim ile dengelenmesi Üretim işletmeleri için daha uygun Artıları Sabit işgücü Eksileri Stok ve stok maliyetleri, fazla mesai, fason üretim maliyetlerinde artış

20 Çok Değişkenli Modeller Tablo Yöntemi
Planlama dönemi boyunca kapasite kullanım seçeneklerinin minimizasyonu Artıları: Küçük boyutlu planlama problemleri için, uygun ve basit Eksileri: Hesaplama yükü fazla Doğrusal maliyet ilişkisi var İş büyüklüğü dikkate alınmıyor.

21 TÜP’te Kullanılan Yöntemler
Birden Fazla Değişkene Yönelik Simülasyon Diğer Sayısal Yöntemler Deneme/Yanılmaya Yönelik (Tablo, Grafik yöntemi) Matematiksel Programlamaya Dayalı Yöntemler (doğrusal prog. Ulaştırma modeli, amaç prog) Doğrusal karar kuralı Yönetim katsayıları modeli Arama karar kuralı Parametrik üretim planlaması

22 Tablo Yöntemi Aşağıda X işletmesine ait 12 aylık veriler gösterilmiştir İşletmenin kapasite kullanım seçeneğine ilişkin veriler ise aşağıda gösterilmiştir. Buna göre kapasiteleri de gözönünde bulundurarak talebi karşılayacak minimum maliyetli kapasite seçeneklerini tabloda gösterin. Dönem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Talep 500 400 300 700 900 1200 1100 800 600 Kapasite Kullanım Seçeneği Birim Maliyet (Yüzbin TL /Adet) Aylık Kapasite Normal Mesai 5 650 Fazla Mesai 8 150 Stoklama 1 sınırsız Fason Üretim 12 100

23 Tablo Yönetimi Çözümü 1 500 500(1) 2 400 400(2), 50 (7), 200 (8) 3 300
Dönem Talep Tahmini Normal Mesaiyle Üretim (Kapasite=650 br. ) Fazla Mesai ile Üretim (Kapasite= 150 br.) Fason Üretim (Kapasite=100 br. ) 1 500 500(1) 2 400 400(2), 50 (7), 200 (8) 3 300 300 (3), 150 (6), 200 (7) 4 500(4), 50(5), 100(6) 5 700 650(5) 100(8) 6 900 650(6) 150(7) 7 1200 650(7) 8 1100 650(8) 150(8) 9 650(9) 150(9), 100(9) 10 800 650(10) 150(10) 11 650(11) 50(11) 12 600 650(12)

24 Tablo Yöntemine Göre Toplam Maliyet
TM=7600 (5) +900(8)+100(12)+50(1)+100(2)+100(3)+150 (1) TM=49800 TL

25 Grafik Yöntemler Her dönem için talebi belirleyin
Normal mesai, fazla mesai ve fason üretim kapasitelerini belirleyin İşgücü maliyetlerini, işe alma ve işten çıkarma maliyetlerini ve stok maliyetlerini hesaplayın İşçiler ve stok düzeylerine ilişkin şirket politikalarını dikkate alın Alternatif planlar geliştirin ve bunların toplam maliyetini hesaplayın

26 Kullanımı ve anlaşılması kolaydır
Grafik Yöntemler Popüler teknikler Kullanımı ve anlaşılması kolaydır Optimal çözümü garanti etmeyen deneme-yanılma yöntemleridir Yalnızca sınırlı bir hesaplama gerektirir Grafik Yöntemler

27 Ortalama aylık talep tahmini kullanılarak üretimin düzgünleştirilmesi
Örnek 1 Talep tahmini 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 0 – Ocak Şubat Mart Nisan May Haz = Ay       = Çalışılan gün sayısı Çalışma günü başına üretim hızı Ortalama aylık talep tahmini kullanılarak üretimin düzgünleştirilmesi Şekil 13.3

28 Ulaştırma Örneği

29 Doğrusal Programlama Modeli
Zmin = Ht+Ft+It+Pt Kısıtlılıklar Talep Kısıtlılığı:It-1+Pt=Dt+It Dt=It-1+Pt-It Üretim Kısıtlılığı Pt= Wt * Üretim miktarı/işçi İşgücü Kısıtlılığı Wt=Wt-1+Ht-Ft Diğer Kısıtlılıklar Semboller Ht: t döneminde işe alma maliyeti Ft: t döneminde işten çıkarma maliyeti It: t dönem stoku Pt: t dönemindeki üretim miktarı Wt: t dönemindeki işgücü miktarı

30 Doğrusal Programlama Örnek Problem Çözüm Modeli
X işletmesine ait veriler aşağıda verilmiştir. Dönem Talep 80.000 50.000 İşe alma maliyeti: 100 TL /işçi İşten Çıkarma Maliyeti: 500 TL/işci Başlangıçtaki İşgücü: 100 işçi Stok Bulundurma Maliyeti: 0,50 TL /ton Üretim Maliyeti: 2 TL /ton Üretim Miktarı: 1000 ton /işçi Buna göre d.p modelini oluşturunuz. Zmin=100 (H1+H2+H3+H4)+ 500 (F1+F2+F3+F4+ 0,50(I1+I2+I3+I4) 2(P1+P2+P3+P4) Kısıtlılıklar Talep Kısıtlılığı P1-I1= I1+P2-I2= I2+P3-I3= I3+P4-I4= Üretim Kısıtlılığı

31 Doğrusal Programlama Artıları Eksileri
Fazla sayıda değişken ve kısıtlılık olanağının olması Optimal stok düzeyi, ertelenen talep, fason üretim miktarı vb. belirleyebilme Eksileri Doğrusal programlama varsayımları geçerli Doğrusallık Bölünebilirlik Pozitif olma Ancak doğrusallık ve bölünebilirlik varsayımlarının geçerliliğini sağlamak zor.

32 ANA ÜRETİM PROGRAMLAMASI
(Master Production Scheduling)

33 Ana Üretim Programlaması (AÜP) (Master Production Scheduling-MPS)
Tanım: Toplam plandan hareketle, dönemler itibariyle (haftalık) herbir ürünün üretim miktarını gösteren program. Ürün tür ve miktarları ile teslim tarihlerinin ilişkilendirildiği ilk aşamadır. Amaç: - Ürün türlerine göre işgücü, malzeme ve stok ihtiyaçlarını belirlemek - Uygulamaya konabilmesi için, toplam planda ortak birim cinsinden ifade edilen verilen ürün türlerine dönüştürülmesi gerekmektedir. Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

34 Ana Üretim Programlama Stratejileri
Stoka Dayalı Üretim Üretim odaklı firmalar için (standart ürün) Anında ve minimum maliyetle teslim Elektronik parçalar, kimyasal maddeler, bahçe araçları vb. Siparişe Dayalı Montaj Üretim Son ürün için çok fazla parça kullanan firmalar için Üretilen veya satın alınan parça sayısının hesaplanması Customizatiıon ve hızlı teslim Araba parçaları Siparişe Dayalı Üretim Süreç odaklı firmalar için Müşteri isteğine göre son ürün hesaplanması Müşteri isteklerine dayalı Hammaddeye dayalı hesaplama Özel üretilmiş tıp araçları, belirli bir şampuan markası için üretilmiş plastik şişeler.

35 Assemble to Order or Forecast (Repetitive) Stock to Forecast
Make to Order (Process Focus) Assemble to Order or Forecast (Repetitive) Stock to Forecast (Product Focus) Schedule finished product Steel, Beer, Bread Light bulbs, Paper Print shop Machine shop Fine dining restaurant Examples: Number of end items Number of inputs Typical focus of the master production schedule Schedule orders Schedule modules Motorcycles, autos, TVs, fast-food restaurant Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

36 Ana Üretim Programlaması (AÜP) (Master Production Scheduling-MPS)
Örnek: TÜP: Toyota Otomobil üretimi AÜP: Toyota Corolla, Toyota Avensis, Toyota Yaris, Toyota Auris Dönemler 1 2 3 4 Toyota Corolla 1000 1500 2500 3000 Toyota Avensis 2300 3400 5600 5400 Toyota Yaris 1200 1600 1800 Toyota Auris 300 600 800 Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

37 Ana üretim çizelgesi ve üretim çizelgesi ilişkisi

38 Ana Üretim Programlaması Süreci

39 Ana Üretim Programlaması Çizelgesinin Girdi ve Çıktıları
Girdiler Çıktılar Dönembaşı stok Eldeki stok miktarı Sipariş tahminleri AÜP Kesinleşen siparişler Siparişe hazır stoklar AÜP

40 Geçici AÜP Oluşturulması
Örnek: X işletmesine ait veriler aşağıda verilmiştir. Dönemsonu miktarı: 45 Sipariş miktarı: 80 adet. a) Eldeki stok miktarını hesaplayınız. b) AÜP için gerekli miktarları dönemsel bazda belirleyin. Nisan Mayıs Dönemler 1 2 3 4 Tahmini Siparişler 20 40 Kesinleşen Siparişler 23 15 8

41 Eldeki Stok Miktarının Hesaplanması
Problem Çözümü Eldeki Stok Miktarının Hesaplanması It: t dönemi sonundaki eldeki stok miktarı It-1: bir önceki dönem stok miktarı Ft: t haftasındaki tahmini siparişler Cot: t haftasında gönderilmeye hazır kesinleşen siparişler Hata payını dikkate almak için tahmini veya kesinleşen siparişlerden büyük olanı dikkate alınır. Nisan Mayıs Dönemler 1 2 3 4 Tahmini Siparişler 20 40 Kesinleşen Siparişler 23 15 8 Eldeki Stok Miktarı 22 -18

42 AÜP’nin Hesaplanması Problem Çözümü Dönem D.başı Stok Gereksinim
AÜP Miktarı Eldeki Miktar 1 45 - 23 + = 22 2 20 3 80 62 4 42 40

43 MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI _MİP (Materials Requirement Planning)_MRP
Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

44 Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP)
1960 ‘lı yıllar IBM firması tarafından stok kontrolü Bilgisayar tabanlı Güncelleştirme olanağı MRP sistemi üretim aşamasında; (1) Ne üretilecek? (2) Ne kadar ihtiyaç duyuluyor? (3) Ne zaman ihtiyaç duyuluyor? (4) Sipariş ne zaman verilmeli? sorularına cevap aranır. MRP’nin fonksiyonu, ana üretim programını detaylı bileşen ihtiyaç ve siparişlerine dönüştürmesidir. Neyin ne zaman üretileceğini ve neyin ne zaman tedarik edileceğini belirler. Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

45 Malzeme İhtiyaç Planlamasının Girdileri ve Çıktıları
Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

46 Ürün Ağacı Ana üretim planı, bağımsız talebi karşılamak için belirli tarihlerde her son üründen ne kadar gerektiğini belirlerken, ürün ağacı son ürünleri oluşturmak için gereken bağımlı parçaların miktarlarını hesaplar. 0. Seviye 1. Seviye 2. Seviye Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

47 Malzeme Listesi (Bills of Materials_BOM)
Malzeme listesi, bir ürünü veya alt montajı oluşturan tüm parça ve malzemelerin listesidir. Her parça ve malzeme için bir stok numarası ve tanımı verildikten sonra bir adet ürün veya alt montaj için bu parçadan veya malzemeden kaç birim gerektiği gösterilmeli ve hangi kaynaktan sağlandığı belirtilmelidir. Kademe Kodlaması (Level Coding) Kademe 0: Hiçbir üründe bileşen olarak kullanılmayan parça, son ürün. Kademe 1: Kademe 1’ de kullanılan parça, kademe 0’ da bulunan ürünün direkt bileşeni ya da bir son ürün. Kademe 2: Kademe 1 veya kademe 2’ de bulunan parçanın bileşeni ya da bir son ürün. Kademe n: Kademe (n-1)’ de bulunan parçanın direkt bileşeni. Bu kodlama, hammaddeye ulaşana kadar devam eder. Hammaddeler de uygun bir kademe koduyla tanımlanırlar.(1)  Malzeme ihtiyaç planlama sistemi malzeme listelerini kullanırken, bu listelerdeki bilgileri doğrudan kullanmaz. Bu nedenle ürüne ait bilgiler, bir ürün ağacı ( product tree) yapısına dönüştürülmelidir. Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

48 Stok Bilgileri (Stok Kütüğü)
Eldeki stok Sipariş edilmiş Stok Stok durum kayıtları Stok temin zamanları Tedarikçi listesi Tedarikçi temin performans ı Kullanım süresi Stok fire oranları Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

49 ÖRNEK: Masa Üretimi Ana Üretim Programı Temin Süreleri Düzeyler 1 2 3
4 5 6 A 200 150 100 Temin Süreleri Düzeyler İşlem Temin Süresi Masa Montajı 1 Üst Tablanın Satın Alınması 2 Masa Ayağı Montaj Grubu Yapılması Masa Ayağı Masa Üst Tabla (1) Ayak Montaj Grubu (1) Ayaklar (4) (0) (1) (2) Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

50 MASA ÜST TABLA MASA AYAĞI MONTAJI MASA AYAĞI (4)
1 2 3 4 5 6 Brüt İhtiyaçlar 200 150 100 Beklenen Siparişler Dönem sonu Stok ( 50) 50 Net İhtiyaçlar Planlanan Siparişler ÜST TABLA 1 2 3 4 5 6 Brüt İhtiyaçlar 150 100 Beklenen Siparişler 50 Dönem sonu Stok (50) Net İhtiyaçlar Planlanan Sipariş MASA AYAĞI MONTAJI 1 2 3 4 5 6 Brüt İhtiyaçlar 150 100 Beklenen Siparişler Dönem sonu Stok (100) Net İhtiyaçlar 50 Planlanan Sipariş MASA AYAĞI (4) 1 2 3 4 5 6 Brüt İhtiyaçlar 200 600 400 Beklenen Siparişler 100 Dönem sonu Stok (150) 50 Net İhtiyaçlar 550 Planlanan Sipariş Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

51 BAZI MRP SİSTEMİMLERİNDEN GÖRÜNÜMLER VE TABLOLAR
Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ Bir MRP Uygulamasının Genel Görünümü (IAS-MRP Modülü)

52 IAS-MRP Modülünde Bulunan Destek Tablolarında Görünüm
Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

53 Malzeme İhtiyaç Planlamasındaki Belirleyici Faktörler
Parti Büyüklükleri Kullanılan Yöntemler İhtiyaç kadar sipariş verme Ekonomik sipariş miktarı Maliyet minimizasyonu Sabit dönem esası Parça/dönem modeli Wagner/Whitner modeli (dinamik programlama) Güvenlik Stokları Güvenlik stoku yok; Ancak Değişken parçalar Değişken temin süreleri Kapasite sınırlaması Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

54 Malzeme İhtiyaç Planlamasının Başarı Koşulları
Uygulamanın iyi planlanmış olması Yeterli teknik desteğin sağlanması Doğru verilerin elde edilmesi Yönetim desteğinin olması Kullanıcıların yeterince eğitim alması Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

55 Malzeme İhtiyaç Planlamasının (MRP) nin Değerlendirilmesi
Yararları Stok düzeyini düşürür Stok dönüş hızını artırır Üretim sürelerini kısaltır Değişikliklere hızlı cevap vermeyi sağlar Zamanında teslimata olanak sağlar Müşteri hizmetlerinde iyileşme olanağı yaratır Kaynakların verimli kullanılmasını sağlar Maliyetleri Donanım ve donanım maliyetleri yüksektir Veritabanı oluşturma maliyetleri vardır Kullanıcı eğitim maliyetleri sözkonusudur Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

56 Kapalı Çevrim Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP I)
Kapalı çevrimli Malzeme İhtiyaç Planlaması, MRP çerçevesinde kullanılan ve üretim planlamanın diğer fonksiyonlarını, ana üretim programını ve kapasite ihtiyaç planlamasını da içeren bir sistemdir. Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

57 Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

58 İmalat Kaynakları Planlaması (İKP) (Manufacturing Resources Planning _MRP II)
- Müşteri Hizmetleri (sipariş girişi, bitmiş ürün envanteri, talep tahmini, satış analizi) - İşletme (üretim planlama, kapasite planlama, satın alma, envanter, ürün veri yönetimi) - Finansal Fonksiyonlar (maliyet muhasebesi, defter tutma, ödemeler, alacaklar) MRP + Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

59 Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP) (Enterprise Resource Planning_ERP)
İşletmenin tüm bölüm ve fonksiyonlarını tek sistem içinde birleştiren İhtiyaçları ve amaçları farklı bölümleri (pazarlama, dağıtım, muhasebe, finansman vb.) biraraya getiren, Aynı bilgi tabanını paylaştıran, bir yönetim sistemidir. Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

60 ERP’nin Kullanılma Nedenleri
Küreselleşme ve uluslar arası rekabetin ortaya çıkması Çok tesisli organizasyonların iyi idare ve kontrol edilmesi ihtiyacının belirmesi Ürün ve üretim politikalarındaki rekabete bağlı değişmelerin olması(stokların azaltılması, üretim süresinin kısaltılması vb.) Ürün çeşitliliğinin artırılması, Müşteriye daha fazla hizmetin sağlanması, Küresel arz, talep ve üretimin daha verimli koordine edilmesi Bilgi teknolojisinin sağladığı yeni olanaklardan yararlanılması Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

61 ERP Sisteminin Değerlendirilmesi
ERP Sisteminin Avantajları ERP Sisteminin Maliyeti Üretim süreçleri arasında işbirliği ve bilgi paylaşımı Süreçler arasında koordinasyon Tüm değişikliklerin anında tüm süreçlere yansıtılması Donanım Maliyeti, Yazılım Maliyeti, Eğitim ve Danışmanlık Maliyeti, Veri Oluşturma Maliyeti ( Ana Üretim Programı verileri, Ürün Ağaçları verileri, Stok verileri, Maliyet verileri....vb.) Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ

62 R/3 SAP R/3 İstemci/ Sunucu ABAP/4
FI Financial Accounting CO Controlling AM Fixed Assets Mgmt. PS Project System WF Workflow IS Industry Solutions MM Materials HR Human Resources SD Sales & Distribution PP Production Planning QM Quality Manage-ment PM Plant Main-tenance Bütünleşik çözümler Tüm iş tipleri için tasarlanmış olması Açık Sistemler Geniş Kapsamlı işlevsellik İstemci / sunucu mimarisi SAP mimarisi modüler bir tasarıma sahipve işletmenin fonksiyonel alanlarına göre düzenlenmiştir. Sonraki slaytlarda her bir modül bazında SAP fonksiyonelliği üzerinde duruluyor. Uluslararası Bütünleşik veri modeli Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ 19

63 Hizmet İşletmelerinde TÜP
Hizmetlerin stoklanamaması Değişken talep olması Kapasite tahminindeki güçlük Uygun yer ve zaman sorunu İşgücü kısıtlılığı Hizmet işletmelerinde TÜP farklı olduğu yönler

64 Hizmetlerde Toplam Planlama
İşgücü maliyetlerinin denetimi önemlidir, çünkü Müşteri talebine hızlı tepki verebilmek için işçi saatlerinin düzgün şekilde çizelgelenmesi gerekir Beklenmeyen talebi karşılamak için çağrı üzerine gelen işgücü kaynağı gerekebilir Bireysel işçilerin becerilerinde esneklik Çıktı hızında ya da çalışma saatlerinde esneklik

65 Getiri- Gelir (Revenue) Yönetimi
Sabit kapasite ile üretilen hizmetlerden en yüksek geliri elde etmek amacıyla, bütüncül, sistemli olan bir model Önce havayollarında, daha sonra başta konaklama işletmeleri olmak üzere restoran, araba kiralama gibi diğer hizmet işletmelerinde kullanılmıştır. Bu işletmelerde varlıklarla ilgili hizmetlerin sunumu zamana bağlı olduğundan, boş bulundurulmaları veya başka bir zamana ertelenmeleri mümkün olmamaktadır. Zamanı içinde satılmayan veya zaman geçtiği halde boş bekletilen her hizmet birimi gelir kaybına yol açmaktadır. Model talep ve pazarın sınıflandırılarak talep ve kapasite dengelenmesi üzerine kurulur. Talep ve pazarın sınıflandırılması ve değişik tüketici gruplarına göre biçimlendirilmiş ürünler geliştirilmesine yönelik geliştirilen bir yaklaşım

66 Law Firm Example Labor-Hours Required Capacity Constraints
(2) (3) (4) (5) (6) (1) Forecasts Maximum Number of Category of Best Likely Worst Demand in Qualified Legal Business (hours) (hours) (hours) People Personnel Trial work 1,800 1,500 1, Legal research 4,500 4,000 3, Corporate law 8,000 7,000 6, Real estate law 1,700 1,500 1, Criminal law 3,500 3,000 2, Total hours 19,500 17,000 15,000 Lawyers needed Table 13.9

67 Yield Management Allocating resources to customers at prices that will maximize yield or revenue Service or product can be sold in advance of consumption Demand fluctuates Capacity is relatively fixed Demand can be segmented Variable costs are low and fixed costs are high

68 Yield Management Example
Price Room sales 100 50 $150 Price charged for room $15 Variable cost of room Demand Curve Potential customers exist who are willing to pay more than the $15 variable cost of the room Passed-up contribution Money left on the table Some customers who paid $150 were actually willing to pay more for the room Total $ contribution = (Price) x (50 rooms) = ($150 - $15) x (50) = $6,750 Figure 13.5

69 Yield Management Example
Price Room sales 100 60 30 $100 Price 1 for room $200 Price 2 $15 Variable cost of room Demand Curve Total $ contribution = (1st price) x 30 rooms + (2nd price) x 30 rooms = ($100 - $15) x 30 + ($200 - $15) x 30 = $2,550 + $5,550 = $8,100 Figure 13.6

70 Yield Management Matrix
Unpredictable Predictable Duration of use Price Tend to be fixed Tend to be variable Quadrant 1: Quadrant 2: Movies Hotels Stadiums/arenas Airlines Convention centers Rental cars Hotel meeting space Cruise lines Quadrant 3: Quadrant 4: Restaurants Continuing care Golf courses hospitals Internet service providers Figure 13.7

71 Making Yield Management Work
Multiple pricing structures must be feasible and appear logical to the customer Forecasts of the use and duration of use Changes in demand

72 KAYNAKÇA Yrd. Doç. Dr. Ayşe YILDIZ