Kaizen.com KAIZEN TM Institute Etkin Sağlık Hizmet Yönetimi için Çözüm Ortağınız Hedefler ve Örnekler.

... konulu sunumlar: "Kaizen.com KAIZEN TM Institute Etkin Sağlık Hizmet Yönetimi için Çözüm Ortağınız Hedefler ve Örnekler."— Sunum transkripti:

1 kaizen.com KAIZEN TM Institute Etkin Sağlık Hizmet Yönetimi için Çözüm Ortağınız Hedefler ve Örnekler

2 © Kaizen Institute 8 gerekli soru …daha çok hizmet– daha az maliyet? …Tıbbi cihazların kullanımı –çok fazla veya çok az- …Bir hastanede „Katma Değer“ nedir? …Hastanenin kaynakları neler, optimizasyonu mümkün mü? …Değişen müşteri isteklerine yanıt verebiliyor mu? …Mevcut ekipman ve bina daha fazla kullanılabilir mi? …Terapiler gerekli mi? Gerekli değil mi? …Minimum maliyetle, maksimum kalite ? …Sağlık Hizmet Yönetiminde Hedefler... Hastanelerde Amaçlar Nelerdir? page 2

3 © Kaizen Institute...Artan müşteri taleplerine esnek ve hızlı cevap vermek …Düşük Maliyet Yüksek Kalite...işlemleri daha fazla şeffaf hale getirerek, Verimliliğin optimize edilmesi...Süreçlerde şeffaflık, organizasyon ve proseslerde kayıpların ortadan kaldırılması...Ekipmanlar ve bütün kaynakların kullanımında verimliliğin artırılması...Sağlık Hizmeti Yönetimi için hedefler nelerdir?...Anahtar noktalar nelerdir? page 3

4 © Kaizen Institute...Müşteri talep değişikliği karşısında esnekliği nasıl artırabileceğimizi KAIZEN gösterir......Süreçleri ve kuruluşları nasıl şeffaf bir şekilde değerlendirip geliştirebileceğimizi Organizasyon ve süreçlerde israfları nasıl kaldırabileceğimizi.. Ekipman ve Kaynakların verimliliğini nasıl artıracağımızı...Sağlık Hizmet Yönetimi için hedefler... KAIZEN Anahtar Yetkinlikleri page 4

5 © Kaizen Institute Fazla Veri Üretimi StoklarTaşıma Bekleme İş çeşitliliği / Süreçler Gereksiz Hareket Hatalar 100 € 1000 € 100 € Fayda…... KAIZEN ile “parayı nereye israf ediyoruz” bulabiliriz page 5

6 © Kaizen Institute...Yönetim, doktor, hemşireler arasında kötü iletişim... Yüksek amortisman ve depolama masrafları...Net ve Şefaf olmayan Hastalar...Labaratuvar,röntgen ve tetkikler için yüksek bekleme süreleri... Çalışma prosedürlerini geliştirmek gerekir, ama kimse üzerinde çalışmaz (İlaçların prosedürü)...Herkes ne gerektiğini bilir fakat birşey yapmaz (Tıp Teknikleri, prosedürler)...Hata durumunda nedeninden çok suçluyu aramak...Bir yanda boşta kaynaklar, diğer yanda stress Çok dik, daha az yatay yapılar Fayda…... KAIZEN aynı zamanda Müşteri ve Çalışanların nelerin rahatsız ettiğini gösterir page 6

7 © Kaizen Institute 1 29 300 KAIZEN “Heinrich Yasası” ‘ını kullanır page 7

8 © Kaizen Institute Kritik nokta,Uzun Müşteri bekleme süreleri…...ve Kötü bekleme alanları Fayda…... „Geomed-Klinik“ / Almanya - Ölçülebilir page 8

9 © Kaizen Institute KAIZEN öncesi KAIZEN sonrası Koyulan teşhisin doğruluğu ve kalitesi Acil servis Kalitesi Dosaj hataları Müşteri bekleme süreleri Tıbbi teknikler ile Uygulama Hataları İlaç Stokları Röntgen filmlerindeki kayıplar Dietmeals hataları Fayda… Inoue Hastanesinde / Japonya- Ölçülebilir Source: Masaaki Imai „Gemba KAIZEN“ - 9-

10 © Kaizen Institute Önce  Hastanede işlemler sırasında, hata önleyici sistemler yok  Problem çözümünden çok sorumlu bulunmasu  Kalite için düşünce yok  QC Kalite Kontrol Sistemleri yok Sonra  „Shock-Raporlar“ Uygulama ve Analizi  Çalışanlara „Heinrich‘in Yasaları“ Eğitimi  Kalite için Kalite Çemberleri, Verimlilik, Güven ve Maliyet iyileştirmeleri  Müşteri gözünden bakmayı öğrenmek (Hemodialyse) Pratikler gösteriyor ki... … Inoue Hastanesinde“ ilaç siparişlerindeki hataları yüzde 1%’den yüzde 0,2% düşürmek nasıl mümkün oldu? Source: Masaaki Imai „Gemba KAIZEN“ page 10

11 © Kaizen Institute Önce  Ortopedi / Cerrahi Ünite de Etkin ve Dengeli bir iletişim yok  Zamanın 30%‘u diğer departmanların teşhis ve prosedürlerini beklemek için harcanıyor  Bu zamanlar, araştırmalar için gerekli zamanlardan bağımsız Sonra  İhtiyaç olan,bir Koordinasyon merkezinin (heijunka board) kurulmasından sonra gerekli ve ilave araştırma için koordinasyon sistemi kurulması  İlgili tüm departmanlar arasında koordinasyonu sağlayacak bir kişi ile geçerli standartların tanımlanması (Örneğin ; gereksiz bekleme süreleri..)  Yeni Koordinasyon Sistemi, TÜM ihtiyaç duyulan araştırma sonuçlarını garanti eder (1 yıl içerisinde gereksiz harcanan zamanları 33% oranında azaltmak) Pratikler gösteriyor ki......Bir Alman Üniversite hastanesinde, Ortapedi / Cerrahi ünitesinde Harcanan ortalama sürenin, Yaklaşık 33% oranında düşürülmesi nasıl mümkün oldu? Source: Masaaki Imai „Gemba KAIZEN“ page 11

12 © Kaizen Institute KAIZEN öncesi KAIZEN sonrası Kayıt için gerekli Işlem zamanları Kayıt işlemleri için yürüme mesafeleri Doktorla ilk temasta Bekleme süreleri Yeni PC‘ler de Lead Time azaltma Fayda…... Mannheim Üniversite Hastanesin“de / Almanya Ölçülebilir page 12

13 © Kaizen Institute KAIZEN öncesi durum Pratikler gösteriyor ki...... Radiogramların kullanılabilirliği „ Mannheim“ Hastanesi Üniversitesinde nasıl gelişti? page 13

14 © Kaizen Institute KAIZEN sonrası durum Pratikler gösteriyor ki...... Radiogramların kullanılabilirliği „ Mannheim“ Hastanesi Üniversitesinde nasıl gelişti? page 14

15 © Kaizen Institute KAIZEN öncesi: Müşterilerin kayıtları ayrı Doktorlar İdari Hemşireler Müşteri Pratikler gösteriyor ki...... Müşteri Bekleme Süreleri nasıl 140 minutes to 20 minutes? page 15

16 © Kaizen Institute KAIZEN sonrası: Müşteriler için tek bir Kayıt Merkezi Doktorlar Poliklinikler Merkezi Kayıt Koğuş Ameliyat odaları Pratikler gösteriyor ki... Müşteri Bekleme Süreleri nasıl 140 dakikan 20 dakika’ya düşebilir? page 16

17 „Gerçekten Önemli Birşeyler Söyleyin“ Eğitmen: Carsten Otto