Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

BÖLÜM VII KARİYER GELİŞTİRME. Kariyer Kavramının Tanımı ve Anlamı 2 Kariyer, Fransızca ''carrierre'' İ ngilizce ''career'' kelimesinin karşılı ğ ı olarak.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "BÖLÜM VII KARİYER GELİŞTİRME. Kariyer Kavramının Tanımı ve Anlamı 2 Kariyer, Fransızca ''carrierre'' İ ngilizce ''career'' kelimesinin karşılı ğ ı olarak."— Sunum transkripti:

1 BÖLÜM VII KARİYER GELİŞTİRME

2 Kariyer Kavramının Tanımı ve Anlamı 2 Kariyer, Fransızca ''carrierre'' İ ngilizce ''career'' kelimesinin karşılı ğ ı olarak Türkçe’ye çevrilmiştir. Kelimenin sözlük anlamı taş oca ğ ı, koşu yeri, yol, geçit, arena, mecazi anlamda ise yaşam, ömür, meslektir. Meslek, diplomatik kariyer, bir meslekte aşılması gereken aşamalar, yaşamda seçilen yön, arena gibi anlamlarda da kullanılmaktadır. Kariyer kelimesinin Türkçe de sözlük anlamı bir meslekte uzmanlıktır. Kariyer, belirli bir meslekte gelişmeyi, çalışılan organizasyon içinde hiyerarşik olarak sürekli yükselmeyi ifade eder.

3 Kariyer Kavramının Tanımı ve Anlamı 3 Kariyer kavramını metafor çözümlemesi yöntemiyle açıklamak da faydalı olacaktır. Metafor kullanımı işletmecilikte sıklıkla kullanılan ve edebiyattaki mecazi anlatıma benzer bir kavram ve yöntemdir. Metafor, bilinmeyen kavramların bilinen kavramlar yardımıyla açıklanması yöntemine dayanmaktadır. Kariyer metaforları arasında merdiven, yürüyen merdiven, asansör, paraşüt, koltuk vb. metaforlar sayılabilir. Çalışanlar genellikle kariyer yolunu bir “merdiven çıkma” eylemi olarak görmektedir. Oysa kariyer yolu merdiven çıkmaya de ğ il, daha çok bir kayaya tırmanmaya benzetilebilir.

4 Kariyer Planlaması  Kariyer planlaması kişisel yeteneklerin gelecekte kullanılması için bireyin kendini ve çevresini dikkate alarak, kariyer hedefleri belirlemesi ve bu hedeflere ulaştıracak faaliyetlerin düzenlenmesi çabasıdır.  Kariyer planlama, birey açısından bireyin mesleki gelişimini planlama olurken kurumsal açıdan kariyer planlama ise, bireyin kurum içindeki mesleki gelişimini ve terfilerini planlamasıdır.  Görüldü ğ ü gibi kariyer planlama kişisel ve kurumsal olarak ikiye ayrılsa da bir sistem olarak ele alındı ğ ında kişi ve örgütün ikisi birden sisteme katılırlar. 4

5 Kariyer Planlaması 5 Kariyer planlaması kişisel yeteneklerin gelecekte kullanılması için bireyin kendini ve çevresini dikkate alarak, kariyer hedefleri belirlemesi ve bu hedeflere ulaştıracak faaliyetlerin düzenlenmesi çabasıdır. Kariyer planlama, birey açısından bireyin mesleki gelişimini planlama olurken kurumsal açıdan kariyer planlama ise, bireyin kurum içindeki mesleki gelişimini ve terfilerini planlamasıdır. Görüldü ğ ü gibi kariyer planlama kişisel ve kurumsal olarak ikiye ayrılsa da bir sistem olarak ele alındı ğ ında kişi ve örgütün ikisi birden sisteme katılırlar.

6 Kariyer Planlamasının Amaçları  Kariyer planlamasında genellikle aşa ğ ıdaki amaçlara hizmet edilir:  Bireylerin edindikleri bilgi birikimi ile geleceklerini kontrol edebilme yeteneklerinin gelişmesi  İ nsan kaynaklarının etkin kullanımı  Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için işgörenlerin de ğ erlendirilmesi  Yeni ve farklı bir alana giren işgörenin de ğ erlendirilmesi  İ yi e ğ itim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş başarımının yükseltilmesi  İ şgörenlerin tatmininin, sadakatinin ve işe ba ğ lılı ğ ının sa ğ lanması  Bireysel e ğ itim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesidir. 6

7 Kariyer Planlaması Yapmanın Faydaları  Kariyer planlamasının genel olarak bireye ve örgüte sa ğ ladı ğ ı faydalar şunlardır:  Çalışanların potansiyel yeteneklerini ortaya çıkarır.  Boş pozisyonların doldurulmasında içeriden terfi politikası kullanıldı ğ ında çalışanlara yükselme imkânı sa ğ lar.  Çalışanlara kariyer planlama deste ğ i veren örgütle bireylerin bütünleşmesini sa ğ lar.  Çalışanların ba ğ lılık ve motivasyonlarını artırır, işgücü devir hızını düşürür.  Kariyer fırsatları ve hedefleri arasında uyumu sa ğ lar.  Yönetim çalışanların kapasitelerinden haberdar olur ve insan gücü planlaması daha sa ğ lıklı bir şekilde yapılır.  Çalışanlar kişisel gelişimlerin sa ğ larlar. 7

8 Kariyer Planlaması Yapma Sorumluluğu 8 Kariyer planlamasını yapma sorumlulu ğ u bireylere aittir. Ancak kariyer planlarına temel teşkil edecek bilgileri çalışanlara verme ve bireyleri destekleme yükümlülü ğ ü örgütlere aittir.

9 Kariyer Planlamasında Bireysel Boyut Özde ğ erleme Kariyer Amaçlarının Belirlenmesi Kariyer Yollarının Tespiti Kariyer Planlarının Yapılması ve Uygulama Geri Bildirim 9

10 Kariyer Planlamasında Örgütsel Boyut  Kurumsal De ğ erlendirme  Kariyer Olanaklarının Belirlenmesi  Çalışanların İ zlenmesi ve Performansın De ğ erlendirilmesi  Kariyer Danışmanlı ğ ı  Kariyer Olanaklarına Yönelik E ğ itimler Kariyer planlaması, hem birey hem örgüt açısından son derece önemlidir ve bir takım zorluklar taşır. 10

11 KARİYER PLANLAMA FORMU Adı Soyadı: Do ğ um Tarihi: İ şe Giriş Tarihi: İ şyerindeki Unvanı: Departmanı: Aşa ğ ıdaki sorular, kariyer planlaması amacıyla hazırlanmıştır. Bu sorulara verece ğ iniz samimi cevaplar ile kariyer ihtiyacınız ve kariyer olanaklarınız arasında uyum sa ğ lamaya çalışılacaktır. Böylece mesleki gelişmenize ve ilerlemenize yardımcı olunacaktır. 1. Halen çalıştı ğ ınız konumdan memnuniyet düzeyinizi belirtiniz. 2. Gelecekte hangi konuma gelmeyi düşünüyorsunuz? 3. Sahip oldu ğ unuz en önemli ve ayırdedici becerileriniz nelerdir? 4. Bulundu ğ unuz konumdan bir sonraki adım için hedef ve planlarınız nelerdir? 5. Hedefledi ğ iniz kariyer olana ğ ı için en önemli eksi ğ iniz nedir? 6.Halen iş yaşamında hiç kullanmadı ğ ınız bilgi ve becerileriniz var mı? Varsa belirtiniz. 7. Başka eklemek istedi ğ iniz bir konu var mı? 11

12 Kariyer Planlaması Nasıl Yapılmalıdır? Genel Bakış Sektör Belirleme Pazarlama Planı Konumlandırma Hareket Planı Finans Planı 12

13 13 Kariyer Planlamasının Olumlu Etkileri İ şletme içinden terfi etme imkanı oluşturdu ğ undan çalışanlara yükselme fırsatı sa ğ lar. Daha iyi bir iş, daha çok para, artan sorumluluk, hareketlilik verimlilik artırma becerisi kazanır. Kişinin gelişimi arttırır. Bireyi motive eder, ilerlemelerini sa ğ lar. Çalışanların spesifik konularda kariyer hedeflerini belirleyerek potansiyel yeteneklerini harekete geçirmelerini sa ğ lar. Bireyleri psiko-sosyal doyuma ulaştırır. Kariyer Planlamasının Olumsuz Etkileri Bazı yöneticiler kariyer planlamasının örgütün iş gücünü attıraca ğ ını düşünmektedirler. Ayrıca danışman kullanımının artması, hizmet içi e ğ itim ve e ğ itimsel yardımının artmasının bütçede a ğ ır yük oluşturaca ğ ını düşünürler.

14 Kariyer Planlamasının Aşamaları  Kariyer planlamasının aşamaları şunlardır: Birinci Aşama: Bu aşamada kişiler iş yerinde görev alırlar. İ kinci Aşama: Kariyer isteklerinin incelendi ğ i bu aşamada kişi kendisine karşı dürüst olmak zorundadır. Yetenek ve becerilerinin analizini yapmak zorundadır. Üçüncü Aşama: İ şin gereklerinin belirlenmesi, kariyer vasıf ve sorumluluklarının araştırılmasıdır. Dördüncü Aşama: Tam anlamıyla gerçekçi kariyer hedeflerinin belirlendi ğ i aşamadır. Beşinci Aşama: Kişi saptadı ğ ı amaca ulaşmak için gerekli e ğ itimi almalı, işvereni yetenekleri konusunda ikna etmeye çalışmalıdır. Altıncı Aşama: Kendi özelliklerine uygun bir iş araştırmaya başlayarak mesleki amaçlarını göz önünde bulundurur. Son Aşama: Birey kişisel ve mesleki amaçlarıyla bu amaçlara ulaşmak için gerekli çaba arasında denge sa ğ layabilmesi için kariyerinde gelişmeleri gözden geçirir. 14

15 Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler Sosyal Artyetişim Kişilik Gelişimi De ğ erlerin Gelişimi Kariyer seçimini yapan birey birçok faktörden etkilenir. 15

16 Kariyer Yönetimi 16  Kariyer yönetimi genel olarak, bireylerin kariyer planları ve örgüt ihtiyaçları arasında uyumun sa ğ lanması ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşabilmesi için örgüt tarafından desteklenmesi olarak tanımlanır. Kariyer Yönetiminin Önemi Örgütlerde kariyer yönetiminin uygulanmasının en önemli nedeni, çalışanların iş tatmini ve motivasyonlarını sa ğ layarak, örgütün amaçlarına ulaşabilmesinin sa ğ lanmasıdır.

17 Kariyer Yönetiminin Amaçları  Genel olarak kariyer yönetiminin amaçlarını aşa ğ ıdaki gibi sıralayabiliriz:  Birey ve örgüt amaçlarının bütünleştirilmesini sa ğ lamak,  Bireyin örgüt içinde beceri ve bilgisine uygun bir işe yerleştirilmesini sa ğ lamak,  Bireyin iş tatmininin artırılması ile örgütte kalmasını sa ğ lamak,  Çalışanlara kariyerlerini ve kendilerini geliştirecek imkânları sunmak,  Yönetim başarısı için örgüt ihtiyaçlarını karşılamak,  Bireylere ihtiyaç duydukları rehberlik ve teşvik hizmetlerini sunmak,  Kariyer durgunlu ğ una giren personeli yeniden canlandırmak,  Bireyler ve örgütler için karşılıklı yararlar sa ğ lamaktır. 17

18 Kariyer Yönetiminin Faydaları Kariyer yönetimi en basit anlamı ile kişilerin iş hayatına ilişkin planlar yapmalarıdır. İ nsan kaynakları yönetimi bakımından kariyer yönetiminin ayırıcı özelli ğ i, çalışanların kurum içindeki aktif olmalarının sa ğ lanması, böylece kişilerin motive olmalarıdır. Kariyer yönetimi, çalışanların işlerinde ilerlemek, üst düzeylere gelmek istemeleri, aldıkları e ğ itim, zihinsel yetenekleri, kişilik özellikleri, kendilerini geliştirme düzeyleriyle yakından ilişkilidir. 18

19 19 Kurumsal Kariyer Yönetimi Organizasyonda görev alan tüm işgörenlerin bir kariyer planlaması sistemi çerçevesinde kapsanması durumu kurumsal kariyer yönetimi olarak adlandırılır. Kurumsal kariyer yönetimi, organizasyonların insan kaynaklarını geliştirmek için sistemli faaliyetlerde bulunmasıdır. Bireysel Kariyer Yönetimi Giderek gelişen kişili ğ i çerçevesinde, bireyin yaşamının ilerleyen yıllarında daha çok etkisi altına girece ğ i kendini gerçekleştirme motifinin onun kariyer sürecinde önemli bir içsel itici güç olaca ğ ı açıktır.

20 Kariyer Yönetimi Araçları 1. Kariyer Haritaları  Kariyer haritası, bir organizasyon içinde bir işten di ğ erine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir. 2. Kariyer Danışmanlı ğ ı  Firma içinde kariyer danışmanlı ğ ı genellikle insan kaynakları bölümleri tarafından verilmektedir.  İ nsan kaynakları bölümleri dışında mentor adı verilen deneyimli yöneticiler de kariyer danışmanlı ğ ı yapabilmektedir. 3. Kariyer Rehberli ğ i  Kariyer rehberli ğ i, mesleki gelişimleri için bireylere hangi kitapları okumaları, hangi kursları almaları, belli yetenekleri geliştirmek için hangi danışmanların talimatlarına uymaları gerekti ğ i, kariyer olanakları, firma içinde ve dışındaki e ğ itim olanakları hakkında bilgi verilerek yön gösterilmesidir. 4. Kariyer Merkezleri  Kariyer merkezleri, kariyer yönetimi uygulamalarına destek sa ğ lamak üzere, çalışanların kendi kendilerini de ğ erlendirmelerine katkıda bulunan, e ğ itim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi kuruluşlardır. 20

21 21 1. Kariyer Haritaları Kariyer haritası, bir organizasyon içinde bir işten di ğ erine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir. 2. Kariyer Danışmanlı ğ ı Firma içinde kariyer danışmanlı ğ ı genellikle insan kaynakları bölümleri tarafından verilmektedir. İ nsan kaynakları bölümleri dışında mentor adı verilen deneyimli yöneticiler de kariyer danışmanlı ğ ı yapabilmektedir. 3. Kariyer Rehberli ğ i Kariyer rehberli ğ i, mesleki gelişimleri için bireylere hangi kitapları okumaları, hangi kursları almaları, belli yetenekleri geliştirmek için hangi danışmanların talimatlarına uymaları gerekti ğ i, kariyer olanakları, firma içinde ve dışındaki e ğ itim olanakları hakkında bilgi verilerek yön gösterilmesidir. 4. Kariyer Merkezleri Kariyer merkezleri, kariyer yönetimi uygulamalarına destek sa ğ lamak üzere, çalışanların kendi kendilerini de ğ erlendirmelerine katkıda bulunan, e ğ itim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi kuruluşlardır.

22 Kariyer Yönetimi Uygulamaları 1. İ ç İ şe Alım 2. Terfi 3. Transfer ve Yer De ğ iştirme 4. İ şten Çıkarma 5. Emeklilik 6. Örgütsel Yedekleme 7. Yönetici Geliştirme 22

23 Örgütsel (Kurumsal) Kariyer Yönetimi  Örgütsel verimlili ğ in artırılması yönetimin en önemli sorunları arasında yer almaktadır.  Kariyer yönetimi dinamik bir süreçtir. Kariyer Yönetimine Dahil Edilecek İ şgörenlerin Belirlenmesi  Kariyer Patikasının Çizilmesi  Kariyer Danışmanlarının Atanması  Bireysel Planların Geliştirilmesi 23

24 Kariyer Geliştirme Kariyer geliştirme, çalışanlara ileride ihtiyaç duyacakları, nitelik ve deneyimlerin örgüt tarafından sa ğ landı ğ ı biçimsel bir yaklaşımdır. Kariyer geliştirme sistemi iki önemli adımdan oluşmaktadır. Öncelikle çalışanın aktif oldu ğ u kariyer planlaması yapılmalıdır. Ardından kurumun bu konuda yapaca ğ ı çalışmalar ile kariyer yönetimi gerçekleştirilmiş olur. 24

25 Örgütlerde Kariyer Geliştirmenin Fonksiyonları - Bireyin yetenek, ilgi, beceri ve zayıf ve güçlü yanlarının değerlendirilmesi -Örgüt içi ve dışı fırsatların değerlendirilmesi -Kısa, orta ve uzun dönemli amaçların belirlenmesi -Planların hazırlanması ve uygulanması Kariyer Yönetimi -Personel planlama ile kariyer geliştirme programlarının bütünleştirilmesi -Kariyer yollarının ve stratejilerinin belirlenmesi -İş olanaklarının belirlenmesi, açık işlerin ilanı -Elemanların değerlendirilmesi -İş analizi yapılması -Meslek içi eğitim ve staj imkanının sağlanması -Yeni personel politikalarının üretilmesi -Kariyer danışmanlığı yapılması -Kariyer kavramının çalışanlara tanıtılması Kariyer Geliştirme Kariyer Planlama Kaynak: Beach, (1980), aktaran; Soysal, 2004:137) 25

26 Kariyer Geliştirme  Kariyer Geliştirmenin Önemi  Bireysel Kariyer Geliştirme  Örgütsel Kariyer Geliştirme  Kariyer Geliştirmenin Amaçları  Kariyer Geliştirmede Sorumluluklar  Kariyer Geliştirme Programlarının Faydaları  Kariyer Geliştirme Programları  Kariyer Kalıpları 26

27 Kariyer Geliştirmenin Amaçları  Mevcut işleri yanında, gelecekte yüklenecekleri işleri de etkili biçimde başarması için personele gereksinme duyaca ğ ı beceri ve deneyimi kazandırmak,  Verim kayıplarını azaltmak ve verimlili ğ i yükseltme önündeki engellerin kaldırılmasını sa ğ lamak,  Örgüt sadakatini oluşturmak, örgütsel de ğ erleri artırmak,  Kalitenin tamamlanmasında yardımcı olmak,  Örgüt içinde personelin gelişme, yetkinleşme ve esneklik arzularına seslenen bir örgüt iklimi yaratmak,  Onaylanmış eylem, hedef ve ilkelerin benimsenmesini ve kabullenilmesini sa ğ lamak,  Kadınlara gelişme ve ilerleme fırsatı sa ğ lamak,  Örgütsel yetene ğ i geliştirmektir. 27

28 Kariyer Geliştirmede Sorumluluklar Kariyer geliştirme uygulamaları bütüncül bir bakış açısı esas alınarak gerçekleştirilir. Buna göre bireylerin sorumlulu ğ unda gerçekleştirilen kariyer planlaması ile örgütlerin sorumlulu ğ unda gerçekleştirilen kariyer yönetiminin birlikte ele alınması gereklidir. Bu do ğ rultuda iki sürecin etkileşimi sonucu kariyer geliştirme ortaya çıkar. 28

29 Kariyer Geliştirme Programlarının Faydaları  Bireylere kendilerini daha iyi tanıma, de ğ erlendirme ve bu do ğ rultuda örgüt içindeki fırsatları dikkate alarak kariyer hedefi belirleme imkanı sa ğ lar.  Bireylerin kişisel ve mesleksel anlamda gelişmelerini sa ğ lar.  Çalışanlar performansları hakkında sistematik bir şekilde geri bildirim alırlar.  Bireylerin sorumluluk almasıyla ilgili olarak motivasyonları ve iş tatminleri artar.  Stratejik insan kaynakları planlaması do ğ rultusunda oluşacak çalışan ihtiyacının nitelik ve nicelik açısından karşılanmasını ve geliştirilmesini sa ğ lar.  Gelece ğ iyle ilgilenildi ğ ini düşünen çalışanların örgüte ba ğ lılıkları artar.  Olumsuz iş davranışlarında azalma ve işe yönelik tutumlarda olumlulaşma sa ğ lar.  Olumlu örgüt imajına önemli katkılar sa ğ lar.  Yetenekli çalışanları örgüte çekme ve elinde tutma olasılı ğ ını artırır.  Örgütteki farklı kültürlerden gelen çalışanların birbirlerine kaynaşmalarını ve bütünleşmelerini sa ğ lar. 29

30 Kariyer Geliştirme Programları Örgütlerde uygulanan kariyer geliştirme programlarının içeri ğ i bireylere ve örgütsel sisteme yönelik olarak de ğ işebilir. Kariyer geliştirme programları örgütlerin yapısına, büyüklüklerine, faaliyette bulundukları sektöre, ürettikleri ürünlerin özelli ğ ine göre farklılık gösterebilir. Kariyer geliştirme programlarının Türkiye’deki işletme ve genel olarak kurumlar tarafından yaygın bir şekilde kullanıldı ğ ı söylenemez. 30

31 Kariyer Geliştirme Programları  Kariyer Rehberli ğ i  Kariyer Merkezleri  İ ş Zenginleştirme  İ ş Rotasyonu  Kariyer Atölyeleri (Workshops)  Koçluk  Kariyer Danışmanlı ğ ı 31

32 Kariyer Geliştirme Programları Kariyer Yolları, çalışanların yaptıkları işlerin analiz edilmesiyle ileride yerleştirilebilecekleri işlerin mantıklı ve uygun bir sıralamasını gösterir. Kariyer Haritası, bir organizasyon içinde bir işten di ğ erine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir. 32

33 Kariyer Kalıpları  Kararlı Kariyer Kalıbı  Geleneksel Kariyer Kalıbı  Kararsız Kariyer Kalıbı  Çoklu Deneme Kariyer Kalıbı 33

34 Kariyer Devreleri  Birey hayalindeki iş yaşamı ile gerçek iş yaşamını kafasında uyumlaştırmaya çalışırken, çalışma yaşamı boyunca çeşitli devrelerden geçer.  Bireyler kariyerlerine ilk başlarda çocukluk yıllarında karar vermeye başlar.  Bilinçli kariyer tercihleri, kariyer planlamasında baz alındı ğ ı için; çocuklukta kurulan hayaller uygun adımlarla desteklenmedikçe kariyer planlaması kabul edilemez.  Kariyer devrelerini zaman boyutuyla ele aldı ğ ımızda kariyerin beş aşamadan oluştu ğ unu görebiliriz. 34

35 Kariyer Devreleri Grafiği Kaynak: Kaynak, (2004:191) 35

36 Kariyer Devreleri 1. Keşfetme-Arama Aşaması (0-25 yaş) 2. Kurma Aşaması (26-35 yaş) 3. Kariyer Ortası Aşaması (36-50 yaş) 4. Kariyer Sonu (51-65 Yaş) 5. Azalma / Emeklilik (65 -75) 36

37 Kariyer Geliştirmenin Diğer İK Süreçleri ile İlişkisi 1. İ K Organizasyonu 2. İ K Planlaması 3. İ şe Alma 4. E ğ itim Yönetimi 5. Performans Yönetimi 6. Ücret Yönetimi 7. Motivasyon Yönetimi 8. Özlük İ şleri 37

38 Kariyer Sorunları 38 Bireyler iş hayatları boyunca çeşitli kariyer sorunlarıyla karşı karşıya kalırlar. Bireyler çalışma yaşamlarında başarıyı yakalamak istiyorlarsa bu sorunların üstesinden gelmek zorundadırlar. Kariyerde karşılaşılan sorunların nedenleri kuşkusuz herkes için aynı olmayacaktır. Bireyin bulundu ğ u kariyer devresi, cinsiyet, becerinin yitirilmesi, bireyin kendisi ve örgüt kültürü gibi faktörler kariyer sorunlarının nedenleri olarak karşımıza çıkmaktadır. Kariyer hedeflerini gerçekleştirmek isteyen bireyler bu sorunları başarıyla yönetebilmelidirler. Aynı zamanda sorunlarla başa çıkma konusunda örgütler de çalışanlarını çeşitli şekillerde desteklemelidir. Kariyerde karşılaşılan sorunlar genel olarak cinsiyetten kaynaklanan kariyer sorunları, ayışı ğ ı, çift kariyerli eşler, kariyer transferleri, çift kariyerlilik, kariyer dönemi sorunları, gözden düşme, işten çıkartılma, stres ve tükenmişlik ve engellenme şeklinde sıralanabilir.

39 Cinsiyetten Kaynaklanan Kariyer Sorunları  Cinsiyet odaklı olan ve daha çok kadınların karşılaştı ğ ı ifade edilen kariyer sorunlarından en fazla bilinenleri “cam tavan” ve “kraliçe arı” sendromlarıdır.  Cam tavan sendromu kadınların organizasyonlarda tepe yönetimi pozisyonuna gelmeleri önündeki keyfi bir engellemeyi ifade etmektedir.  Cam tavan, örgütlerde tepe yönetim pozisyonu için kadınlara konulan keyfi bir engel olarak tanımlanmaktadır.  Cam tavanın neden kaldırılmadı ğ ı konusunda aşa ğ ıdaki gerekçeler ileri sürülmüştür:  Kadınların iş rolünün yanında annelik rolünün de olması kariyerlerini yavaşlatır veya durdurur. Bu bir engeldir.  İ ş ve aile hayatını dengeleme çabası kadının zamanını alır ve üst yönetime ulaşmak için gereken çabayı sarf edemez.  Kadınların işletme ve mühendislik yetenekleri azdır. Dolayısıyla tepe yönetime hazır de ğ illerdir.  Zeki ve kariyerinde başarılı olmuş kadınlar üst yönetime çıkmaktansa kendi işlerini kurmayı ye ğ lemektedirler.  Kadınlar insan ilişkileri a ğ ır basan işleri tercih ederler ve tepe yöneticilik için gerekli olan deneyimleri azdır. 39

40 Cinsiyetten Kaynaklanan Kariyer Sorunları Kraliçe arı sendromu ise yine bilim adamlarının bir arı kovanını gözlemlemesi sonucunda gördükleri bazı ilginç gerçekliklerden esinlenerek ortaya atılmıştır. Bilindi ğ i gibi arı kovanında bir kraliçe arı bulunmakta ve bu lider, rekabet kabul etmemektedir. Yerine geçebilece ğ i endişesiyle rakip dişi arılar eziyet görmekte ve kovandan atılmaktadır. İ ş yaşamında yine kadın yöneticilere ba ğ lı kadın yönetici adaylarının rekabet ve kıskançlık hisleriyle haksızlıklara u ğ raması ve yükselmesinin engellenmesi durumu da kraliçe arı sendromu olarak adlandırılmaktadır. Kadınların çalışma yaşamında tacize u ğ ramaları, kariyerlerine zorunlu ara vermek zorunda kalmaları, ücret adaletsizli ğ i ve ailedeki sorumluluklarının erkeklerden fazla olması cam tavan ve kraliçe arı sendromu gibi sorunların yanında kadınların karşılaştı ğ ı di ğ er sorunlardır. 40

41 41 Kadınlar çalışma hayatında daha fazla rol oynadı ğ ında ve bu arada kariyer basamaklarında ilerlemeye başladı ğ ında, çift kariyerli eşler sorunu ortaya çıkmaktadır. Her iki eşin farklı kariyer hedeflerinin ve farklı kariyer yollarının bulunması aile yaşamını da etkilemektedir. Çift kariyerli eşler örgütler için çeşitli sorunlar teşkil edebilirler. Çift Kariyerli Eşler Bu kariyer sorunu örgüte ba ğ lı olarak çalışan bireyin işi dışında da kendi hesabına çalışması durumunda ortaya çıkmaktadır. İ kinci bir iş olarak nitelendirilen bu işler ço ğ unlukla gece yapıldı ğ ı için “ay ışı ğ ı” adını almıştır. Bireyin ay ışı ğ ında olmasının nedenleri; gelir yetersizli ğ i, farklı tecrübeler kazanmak veya kariyer hedefini başarabilmek için izlenen bir strateji olarak sayılabilir. Ayışı ğ ı Sorunu

42 Çift Kariyerlilik Bireyin birden fazla uzmanlık alanına sahip olmasıdır. Çift kariyerlilik yeni kariyer yaklaşımları dikkate alındı ğ ında bireyin kariyer hedefine ulaşmasında bir yol olarak görülebilir. Bireysel başarısının düşmesine neden olaca ğ ı için bu uzmanlık alanlarından birinin tercih edilerek ona yo ğ unlaşılması daha mantıklıdır. 42

43 Başlangıç Dönemi Kariyer Sorunları Bireyin kariyerinin başlangıç döneminde karşılaşaca ğ ı en önemli sorunlardan biri gerçeklik şokudur. Gerçeklik şokunu en aza indirmenin en etkili yolu kariyer devreleri bölümünde bahsedildi ğ i gibi, işe alma görüşmelerinde do ğ ru bilgilerin alınması ve aynı zamanda verilmesidir. Gerçeklik şokunun atlatılmasında aynı zamanda sosyalizasyon süreci de çok önemlidir. 43

44 Kariyer Ortası Sorunları Bireyin daha fazla yükselme olasılı ğ ı bulunmayan ya da çok az olan bir kariyer basama ğ ında bulunmasını ifade eder. Kariyer düzleşmesi, birey odaklı veya firma odaklı olabilir. Birey odaklı kariyer düzleşmesinde bireyin yetkinlikleri, daha üst pozisyonlar için yetersiz kalmaktadır. Peters prensibi olarak da bilinen bu yaklaşıma göre bireyler yeteneksiz oldu ğ u noktaya kadar yükseltilirler. Bu durumda olan bireyler için kariyer düzleşmesi kaçınılmazdır. 44

45 Kariyer Ortası Sorunları Kariyer ortası sorunlarından en önemlileri kariyer düzleşmesi ile beceri ve yetene ğ in yitirilmesidir.  Kariyer Düzleşmesi (Kariyer Platosu)  Kariyer düzleşmesi, örgütteki ilerleme fırsatının eksikli ğ i nedeniyle bireyin iş fonksiyon ve kapasitesinin aynı kalması durumudur. Bireylerin % 99’unun çalışma hayatlarında en az bir defa kariyerlerinde platoya girdikleri tahmin edilmektedir.  Bireyler aşa ğ ıdaki nedenlerle platoya girebilirler.  Yetenek eksikli ğ i,  E ğ itim eksikli ğ i,  Başarı ihtiyacının azalması,  Adil olmayan ödeme kararları ve memnun etmeyen maaş artışları,  İ ş sorumlulukları hakkında karışıklık,  Yavaş şirket büyümesi ve sonuç olarak kısıtlı gelişme fırsatlarıdır.  Beceri ve Yetene ğ in Yitirilmesi  Bireylerin kariyer ortasında veya sonlarında karşı karşıya kaldıkları sorunlardan biri de beceri ve yetene ğ in yitirilmesi veya bilgilerinin eskimesi durumudur. 45

46 Kariyer Sonu Sorunları a. Gözden Düşme Gözden düşme sorunu aşa ğ ıdaki nedenlerden kaynaklanabilir:  Kişilerarası çatışma  Üst yönetimle anlaşmazlık  Aşırı rekabet hırsı  Çevreye karşı kötü muamele  İ şverene aşırı ba ğ lılık  Uyumsuzluk  Yeteneksizlik 46

47 Kariyer Sonu Sorunları b. İ şten Çıkartılma  Firma için bir kariyer yönetimi uygulaması olan işten çıkartma olgusu bireyler için önemli bir kariyer sorunudur.  İ şten çıkartma her zaman son çare olarak düşünülmelidir.  Bazı örgütler işten çıkardıkları çalışanların ma ğ dur olmaması için yeniden yerleştirme danışmanlı ğ ı (outplacement) hizmeti sunmaktadır.  E ğ er işten çıkartma kaçınılmazsa örgütler bir sistem dahilinde hareket etmelidir. İ şten çıkartma programı aşa ğ ıdaki uygulamaları kapsamalıdır:  Bireye işten çıkartılaca ğ ını önceden bildirerek yeni bir iş aramasına fırsat verilmesi,  Kariyer danışmanlı ğ ı, maddi ve manevi destek,  Yetenek ve ilgi belirlemesi e ğ itimi,  İ ş aramak için gerekli bilgilerin verilmesi,  İ ş aramada yardımcı olacak iş merkezleri. 47

48 Kariyer Sonu Sorunları c. Stres ve Tükenmişlik  Stres, genel olaylardan ve bireyin özel yaşamından kaynaklanabilir. Ekonomik bunalım, siyasi istikrarsızlık, teknolojik de ğ işim, çevre kirlili ğ i genel olaylara; ölüm, hastalık, boşanma, işsizlik, ailevi sorunlar bireyin özel yaşamı ile ilgili stres kaynaklarına örnek olarak verilebilir.  Stres en hafif etkisi ile bireyin performansında belirgin bir düşüşe yol açar.  Stres bireye psikolojik açıdan zarar verdi ğ i gibi bireyin vücudundaki dengeyi sa ğ layan mekanizmasını da bozar.  Stresin iş yaşamında oluşumu kaçınılmazdır. 48

49 Kariyer Sonu Sorunları c. Stres ve Tükenmişlik  Tükenmişlik uzun dönemli stres veya hayal kırıklı ğ ı sonucu yaşanan fizik veya duygusal bitkinlik durumudur.  Tükenmişlik yaratan örgütsel faktörler yöneticilerin yapabilece ğ i de ğ işimlerle ortadan kalkabilir veya en aza indirilebilir.  Stres dolu iş saatlerini azaltmak, kişisel gelişme ve dinlenme için tanınan süreleri ço ğ altmak,  Örgütsel esnekli ğ i artırmak,  İ ş koşullarını düzeltmek,  Ödül da ğ ıtımını gözden geçirmek, başarıları takdir etmek,  Kararlara katılımı artırmak,  İ şin yo ğ un oldu ğ u dönemlerde ek personel ve donanım sa ğ lamak,  Kişilerarası ilişkileri düzenlemek, iletişimi artırmak,  Üst yönetimin deste ğ ini sa ğ lamak,  Kişileri yeni görevlere atamak, iş de ğ işikli ğ i oluşturmak,  İ şle ilgili kişinin gerçekçi beklenti ve hedeflerini geliştirmek,  Kişisel gelişme ve danışmanlık gruplarına katılımı sa ğ lamak,  Monotonlu ğ u azaltmak. 49

50 Kariyer Sonu Sorunları 50 d. Engellenme  Engellenme bireyin çeşitli nedenlerle kariyer beklentilerine karşılık alamaması durumudur. Engellenme sonucunda bireyin performansı ve verimlili ğ i düşecektir.  Dolayısıyla örgüt kariyer hedeflerine ulaşmaya çalışan bireye yardım etmeli, kariyer yolları çizerek kariyer fırsatları sunmalıdır.

51 Kariyer Anlayışında Değişim ve Yeni Kariyer Yaklaşımları  Yeni kariyer modellerinde dikkat çeken noktalar şunlardır:  Dikey kariyer yerine yatay kariyer hareketlili ğ inin artması,  Kariyerin bir örgütle sınırlı olmaktan çıkıp sıkça iş de ğ iştirmelerin yaşanması,  Örgütsel ba ğ lılı ğ ın zayıflaması,  Örgütlerin sundu ğ u kariyer imkânlarının azalması,  Uzun süreli iş ve istihdam garantisinin azalması,  Büyük örgütlerden ayrılanların daha sonra bu örgütlerde iş yapan taşeronlar, tedarikçiler veya müşteriler olarak kariyerlerine devam etmeleri,  Büyük örgütlerden ayrılan yöneticilerin, kendilerini bir örgüt ile sınırlamak yerine meslekleri ve ait oldukları sektörle kendilerini tanımlamaya başlamaları,  Başarının ölçüsü olarak, gelirini yükseltmek, sahip oldu ğ u varlıkları artırmak ve kendi işini geliştirmek,  Yönetsel kariyerdeki kişilerin, iş ve aile arasında denge sa ğ lamaya çalışıyor olmaları. 51

52 Kariyer Anlayışında Değişim ve Yeni Kariyer Yaklaşımları  Geleneksel Kariyer  Yeni Kariyer Yaklaşımının Özellikleri Yeni kariyer yaklaşımı, geleneksel kariyer yaklaşımdan farklı olarak şu özellikleri taşımaktadır:  Profesyonellik ve mesle ğ e ba ğ lılık vurgulanmaktadır.  Bireylerin inisiyatif sahibi oldu ğ u bir süreç esastır.  Birey odaklıdır.  Dikey ve do ğ rusal ilerlemenin yanı sıra çoklu yatay ilerleme esastır.  Kariyerin sübjektif yönü vurgulanmaktadır.  Bireylerin aldıkları e ğ itime paralel bir kariyer yolu izlemesi şansı azalmaktadır.  Kariyer gelişiminin unsurları bilgi ve yetkinliklerdir. 52

53 Kariyer Anlayışında Değişim ve Yeni Kariyer Yaklaşımları  Yeni Kariyer Yaklaşımları a. Sınırsız Kariyer Yaklaşımı b. İ ki Basamaklı Kariyer Yolu Yaklaşımı c. Portföy Kariyer Yaklaşımı d. Çalışan Eşlerin Kariyerleri e. Kariyer Mozai ğ i f. Global Kariyer Yaklaşımı g. Esnek Kariyer Yaklaşımı ı. Ben A.Ş h. Çok Yönlü Kariyer 53

54 Kariyer Geliştirmede Yeni Yaklaşımlar  Örgüt yapılarında meydana gelen de ğ işimler kariyer yaklaşımlarını da etkilemiştir. Geleneksel kariyer yerini örgütle sınırlandırılamayan, bireyin sorumlulu ğ unda olan ve istihdam edilebilir yeteneklere sahip olmaya vurgu yapan yeni kariyer anlayışlarına bırakmıştır. Tırmanılacak merdivenlerin yani hiyerarşik kademelerin ortadan kalkması sonucunda kariyer başarısı farklı anlamlar kazanmıştır. Bireye yeni yetenek ve deneyimler kazandıracak anlamlı işler ön plana çıkmıştır. Geleneksel kariyer ve çok yönlü kariyer yaklaşımları aşa ğ ıdaki tabloda özetlendi ğ i şekilde karşılaştırılabilir. Kaynak: Noe, (1999:532) 54

55 Değerlendirme Soruları 1. Kariyer planlamasının birey ve örgüt açısından anlamını açıklayınız. 2. Kariyer devrelerini, insan hayatının evreleri ile paralellik kurarak açıklayınız. 3. Cinsiyete dayalı kariyer sorunları ülkemizde hangi örneklerle gösterilebilir? 4. Çift kariyerli eşler nasıl çatışmalara yol açabilir? 5. Yeni kariyer yaklaşımlarından örnekler vererek ülkemizde uygulanabilirli ğ ini tartışınız. 55

56 UYGULAMA: KARİYER BİZİ ŞİRKETİMİZE BAĞLAR Bursa’da tekstil sektöründe faaliyet gösteren X işletmesinde İ K müdürü olan Ali bey, İ K fonksiyonlarının bir kısmını uygulamakta istekli görünmekte; bazı İ K uygulamalarının gereksiz oldu ğ unu düşünmektedir. Patron olan Alp bey de bu durumdan memnun görünmektedir, çünkü maliyetler ve özellikle personel giderleri Alp beyi çok rahatsız etmektedir. Ali bey, kariyer geliştirme konusunda işgörenleri desteklemenin onların işletmeden ayrılmasını kolaylaştıraca ğ ını düşünmektedir. Bu da maliyetleri artıracaktır. Bu nedenle işletmede kurumsal kariyer planlaması hazırlanmış ve titizlikle takip edilmektedir. Ancak bu planlamadan işgörenlerin haberi olmamaktadır ve çok da memnun de ğ illerdir. Çünkü geleceklerini göremeyen ve kendilerine yol gösterilmeyen işgörenler uygun fırsat bulduklarında başka işletmelere geçmektedirler. Ücret politikası piyasa ortalaması civarı ödeme yapmak olan X şirketinde bu durum toplantılarda anlaşılamaz bir problem olarak ifade edilmektedir. Yine Bursa’da faaliyet göstermekte olan Y tekstil işletmesinde ise, İ K sistemi başarıyla uygulanmaktadır. Bu konuda özellikle İ K’dan sorumlu genel müdür yardımcısı Veli beyin payı tartışılmaz düzeydedir. Şirket sahibi olan Vedat bey de sürekli kendisini desteklemektedir. Birçok İ K fonksiyonu başarıyla uygulanmaktadır, özellikle kariyer geliştirme fonksiyonuyla ilgili bazı uygulamalar da mevcuttur. Uygulanmakta olan kariyer danışmanlı ğ ı ve kariyer koçlu ğ u sistemi yardımıyla işletmedeki tüm işgörenlerin kariyer planlaması konusunda sürekli desteklenmesi sonucunda oldukça pozitif bir iş ortamı oluşmuştur. Herkes halinden memnun görünmektedir. Yönetimin yaptırmış oldu ğ u son ankette, işletmedeki bu uygulamaların işgörenlerin iş tatmin düzeylerini yükseltti ğ i görülmüştür. İ şgören devir oranının son yıllarda belli bir seviyeyi aşmadı ğ ı ortaya çıkmıştır. 56

57 Tartışma Soruları 1. Y işletmesinde İ K konusunda yapılan yanlışlar nelerdir? 2. X işletmesinde nasıl bir İ K anlayışı uygulanmaktadır? Kariyer geliştirme programları hangi düzeyde uygulanmaktadır? 3. Kariyer geliştirme programları kapsamında hangi uygulamalar yer alabilir? 4. Kariyer geliştirme programları örgütsel ba ğ lılı ğ ı nasıl etkileyebilir? Tartışınız. 57


"BÖLÜM VII KARİYER GELİŞTİRME. Kariyer Kavramının Tanımı ve Anlamı 2 Kariyer, Fransızca ''carrierre'' İ ngilizce ''career'' kelimesinin karşılı ğ ı olarak." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları