Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Yönetim Kuramlarının Gelişimi Durumsallık Yaklaşımı.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Yönetim Kuramlarının Gelişimi Durumsallık Yaklaşımı."— Sunum transkripti:

1 Yönetim Kuramlarının Gelişimi Durumsallık Yaklaşımı

2 Sistem yaklaşımı 1970 yılından itibaren yapılan bir dizi araştırmalarla yerini durumsallık veya koşulsallık yaklaşımı adı verilen bir teoriye terk etmiştir. Organizasyonun içinde bulunduğu duruma ve çevresel koşulların özelliklerine göre yönetim biçimi ve sistemini etkileyen faktörlerin sayısı, nitelik ve etkilerinin değiştiğini ortaya koymaya çalışan durumsallık yaklaşımına göre her örgütün durumu, faaliyet konusu ve çevresi, diğer örgütlerden farklıdır. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

3 Durumsal yaklaşım, sistem yaklaşımı üzerine kurulmuş, tamamlayıcı bir yaklaşımdır. Örgütün karşılaştığı özel durum ve sınırlamalara uyarlanabilmede yönetimin becerisi olarak tanımlanabilir. Bir bakıma durumun gereklerine göre hareket edebilme ve karar verebilme demektir. Bu yaklaşımı kullanan yönetici, tepkide bulunacağı ya da uygun hareket etmek zorunda kalacağı birçok durumla karşılaşabilir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

4 Durumsallık yaklaşımı, değişik durum ve koşullarda başarılı olmanın anahtarını, değişik kavram, teknik ve davranışlarda arar. Bu yaklaşım da, örgütü bir sistem olarak ele alır. Sonuçta bir örgütün yapısı çeşitli dış çevre etmenleri ile ilim niteliği, kullanılan teknoloji, personelin özellikleri ve izlenen amaçlar gibi iç etmenlerden etkilenmektedir. Diğer bir ifadeyle, örgütün ve içerisinde yer aldığı koşulların birbirleri karşısında özel konum taşıdıkları, buna bağlı olarak ortam koşullarının örgütün iç işleyişini, yönetim türünü, yönetim tekniklerini ve yönetim süreci faaliyetlerini belirlediği; Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

5 incelenen durum dışında, her durumda uygulanabilecek genel ilkelerin olmadığı düşüncesini taşımaktadır. Bu yaklaşıma göre “her zaman her yerde geçerli” bir örgüt yapısından söz edilemez ve örgütlerle ilgili her şey koşullara bağlı olarak değişmektedir. Bir bakıma bu yaklaşım, “öyle olursa, böyle olmalıdır” ilişkisini inceler. Örneğin yönetici bir grup deneyimsiz kişileri yönetiyorsa, önderlik biçimi deneyimli astlara uygulanacağından farklı olacaktır. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

6 Durumsallık yaklaşımı, organizasyon yapısını çeşitli içsel ve dışsal koşullar arasındaki ilişkilere göre şekil alan bir yapı olarak görmektedir. Bu nedenle her yer ve koşulda geçerli tek bir en iyi organizasyon yapısı olmadığından en iyi, durumdan duruma değişecektir. Örgüt ve örgüt yapısı bağımlı değişkenlerdir. Örgüt Yapısı = ƒ(İç Koşullar + Dış Koşullar) Durumsallık kuramının özünü meydana getiren bu sonuç yukarıdaki denklem biçiminde ifade edilebilir. Herhangi bir örgüte en uygun olan yapıyı seçmek için örgütün iç ve dış koşullarını incelemek gerekir. Ancak iç ve dış koşulları incelendikten sonra uygun bir yapıya karar verilir. Durumsallık Değişkenleri şu şekilde belirtilebilir: Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

7 Örgütün iç çevresinin nasıl düzenlenip örgütlendiği, çalışan sayısındaki artış, kullanılan hammadde miktarı, yönetim şekli vb. gibi faktörler belirleyicidir.Bir örgütteki iş ve görev tanımları, örgüt el kitapları, teşkilat şemaları, kamu örgütü ise teşkilat kanunu ve ilgili yönetmelikler, sirkülerler, tebligatlar vb. düzenlemeler incelendiğinde formel örgüt yapısının neye benzediği ortaya çıkar. Örgüt yapısı “örgütteki işler ile bu işleri yapacaklar arasındaki ilişkilerin açık ve seçik olarak belirlenmesidir”. Yetki ve sorumlulukların paylaşımı, karar alma iktidarının dağılımı, haberleşme süreçleri, bölümler ve kademelerin sayısı ve büyüklüğü, plan yapma, eşgüdüm sağlama, denetleme vb. fonksiyonların yerine getirilme yol ve yöntemleri, performans kriterleri ve ölçümü, dış çevre ile kurulacak ilişkiler, ödül ve ceza mekanizmaları ve bunların kullanımı gibi ilişkiler örgüt yapısını meydana getirir. Biçimsel örgütlerde bu ilişkiler önceden belirlenerek belirli kalıp, şekil ve yöntemlere bağlanır. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

8 Bu tasarlanmış yapının yanında bir de kendiliğindenlik özelliği gösteren doğal ilişkiler örgüsü vardır. Neoklasik örgüt kuramının gösterdiği üzere enformel gruplar, normlar, anlamlandırma mekanizmaları, sosyal sistem içerisindeki statüler, roller; ilaveten örgüt kültürü, örgütlerde politik süreçler ve güç ilişkileri gibi formel örgüt tarafından tasarlanmayan hatta düzenlenip kapsanmayan pek çok unsurda vardır. Bunlarda yapı içerisine dahil edilebilir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

9 UNSURMEKANİKORGANİK İş tanımlarıAyrıntılıGeniş İş kapsamıDarGeniş Kontrol alanıDarGeniş StandartlarKatıEsnek İş genişletme ve iş zenginleştirme YokVar İşbölümü ve UzmanlaşmaYüksek; uzmanlaşmış birimler Düşük; genişletilmiş birimler

10 UNSURMEKANİKORGANİK ÇalışanlarDar uzmanlık alanlarıGenelci Kademelerin SayısıÇokAz Personel Seçim Yöntemi Özel performans testleri (hız, beceri) Genel eğilim ve tutum testleri Bölümlerin SayısıÇokAz Yönetici yoğunluğuYüksekDüşük Bölümleme kriteriFonksiyonelCoğrafi; Ürün temelli HiyerarşiDikBasık Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

11 UNSURMEKANİKORGANİK KurallarÇok sayıda ve ayrıntılıAz sayıda ve genel Yetki devriÜst kademede ve paylaşılmamış Yetki devri Karar VermeMerkeziyetçiAdem-i Merkeziyetçi Karar SüreçleriOtoriterKatılımcı, komiteler Örgüt BüyüklüğüBüyükKüçük Haberleşme KanallarıDikeyDikey ve yatay Haberleşmenin İçeriğiEmir talimat ile raporlama Fikir, görüş, eleştiri LiderlikOtoriterDemokratik Performans kriterleriSomut, iş çıktısına bağlı Genel, iş dışı unsurlar, kişilik, işin nasıl yapıldığı üzerine Performans ölçümüSık, maddiSeyrek ve genel Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

12 UNSURMEKANİKORGANİK Ödül ve cezalarMaddi; ücret vb.Maddi ve manevi MotivasyonMaddi müşevviklerSembolik, kültürel, sosyal müşevvikler Motivasyon kaynağıDışsalİçsel Formelleşme derecesiYüksekDüşük DenetimYukarıdan aşağıKendi kendini denetlemek PlanlarAyrıntılı ve esnekliği az Genel ve esnek EşgüdümEmir komuta ileKoordinatörler, komiteler, esnek haberleşme vb ile Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

13 Edinburg Üniversitesinden Tom Burns ile G. M. Stalker II. Dünya savaşı ardından ilk kez elektronik sektörüne giren İngiliz ve İskoç imalat firmalarını 1950lerde incelemeye başlarlar. Bu firmalar görece olarak kararlılık gösteren pazarlardan sürekli teknolojik değişimin ve yüksek belirsizliğin yaşandığı bir çevreye ilk kez girmektedirler. Araştırmacılar, bulgularını 1961 yılında “The Management of Innovation” adlı kitaplarında yayımlarlar. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

14 Analizlerinde, örgütlerin yönetim sistemleri bağımlı değişkeni, örgütlerin çevrelerindeki istikrar ise bağımsız değişkenlerini meydana getirir. Değişim yaşayan firmaların yeni çevreye geçtiklerinde yönetim sistemlerini farklılaştırdıklarını dolayısıyla da klasiklerin iddia ettiği gibi tek bir en iyinin olmadığını tespit ederler. Değişimin hızının ve istikrarın düzeyinin örgütlerde kontrolü, haberleşmenin işleyişini, verilecek yetkiyi ve müsaade edilecek davranışı farklılaştırdığını görürler. Ticari başarı yöneticinin çevre koşullarına uygun bir yönetim tasarlayabilmesine ve koşullar değişince yeniden tasarlayabilmesine bağlıdır sonucuna varırlar. Yöneticinin rolü çevreyi incelemek, değişimi okumak ve gerekli yapısal ve yönetsel değişikliklere gitmektir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

15 Burns ve Stalker mekanik ve organik yapılar kavramsallaştırmasını ilk kez ortaya atarlar. Mekanik ve organik yönetim sistemleri denklemin bağımlı değişkeni olan örgüt yapısının alabileceği iki farklı değer, iki ideal tip olarak önerilir. Bu ikisi aslında aralarında pek çok kombinasyonu barındıran iki uç noktaya karşılık gelir. Gerçek hayatta bunların varyasyonları yer alır; ancak burada kavramsal kolaylık ve analiz basitliği sağlaması için bunlar sürekli değişken yerine yerine iki sabit değer olarak alınmıştır. Başka bir ifadeyle aralardaki gri tonları meydana getiren kombinasyonlar şimdilik dışarıda bırakılmıştır. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

16 1. Teknoloji, Thompson’ın (1967) yaptığı tanımlamayla “Girdileri çıktılara çevirmeye yarayan araçlar topluluğudur”. Bir örgütte kullanılan makine, teçhizat, alet vb. fiziki teknolojiyi; kavramlar, modeller, programlar ise fikri teknolojiyi meydana getirir. Fiziki teknoloji mesela imalat işletmelerinde daha çok kullanılırken fikri teknolojiler üniversitelerde ya da reklam ajanslarında daha çok kullanılır. Hangi teknolojiler için ne tür örgüt yapısı ve süreçleri uygundur sorusuna cevap verebilmek için çeşitli araştırmalar yapılmıştır. Teknoloji, çevre ile birlikte örgüt yapısı üzerindeki etkisi en çok araştırılan durumsallık kuramı değişkenidir. Teknoloji üzerine yapılan çalışmalar 1950lere kadar gider ve ilk yapılan işlerden birisi teknoloji türlerini sınıflandırma gayretidir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

17 Woodward araştırması teknolojinin sınıflandırılması ve örgüt yapısına etkisi açısından öncü çalışmalardan biridir. 1953’te başlar; İngiltere’nin South East Essex Teknoloji Üniversitesinden Joan Woodward 100’ün üzerinde imalat işletmesini inceler. İlk raporu 1958’de yayımlar; nihai sonuçlarının yer aldığı “Industrial Organization: Theory and Practice” adlı kitabını ise 1965 yılında. Woodward ve ekibi inceledikleri firmaların “örgüt yapısı ile teknolojileri” arasındaki ilişkiyi incelerler. Aslında tıpkı Hawthorne araştırmaları gibi klasik argümanları test etmek için başlayan araştırma belirli durumlarda klasiklerin örgütlenme ve yönetim reçetelerinin başarısızlık getirdiğini; onların söylediklerinin tersini yapanların ise bazı durumlarda başarılı olduklarını tespit ettiklerinden çalışma zamanla teknoloji-yapı ilişkisini inceleyen bir araştırmaya dönüşür. Woodward ve ekibi inceledikleri örgütlerde kullanılan teknolojileri üç ana gruba ayırırlar: Birim üretimi teknolojisi, kitle üretimi teknolojisi ve süreç üretimi teknolojisi. Hangi teknolojide hangi örgüt yapısının başarılı olduğunu tespit ederler. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

18 Birim üretimi teknolojisinin (unit batch production) en ayırt edici özelliği müşteri siparişine (spesifikasyonlarına) göre üretim yapılmasıdır. Örneğin terzide bir müşteriye özel dikilen takım elbise müşterinin bedenine, tercihlerine göre üretilmektedir. Woodward ve ekibi bu tür üretimin inceledikleri işletmelerde kendi kendine yeterli çalışan grupları tarafından, arka arkaya tekrarlanmayan faaliyetlerle, standartlaşma olmaksızın ve farklı aletler kullanılarak yapılan üretim olduğunu tespit ederler. Birim üretimi teknolojisi kullanan ve başarılı olan örgütlerin küçük ve samimi gruplardan oluşan çalışanlara, yüksek katılımcı süreçlere, müsaade edici bir ortama sahip oldukları görülür. Yani Burns ve Stalker’ın kavramsallaştırmasını kullanırsak, birim üretimi teknolojisi kullanan örgütlere uygun yapı organik yapı olarak tespit edilir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

19 Kitle üretimi teknolojisi (mass production) kullanan örgütlerde çıktılar standarttır ve büyük partiler halinde üretilir. Örneğin konfeksiyon atölyesinde adet 40 beden beyaz gömlek üretimi gibi. Faaliyetler tekrarlanan cinstendir, aynı aletler kullanılır, teknoloji basittir, standart ilişkiler ve hareketler vardır. Woodward ve ekibi bu tür teknoloji kullanan örgütlerin en başarılılarının mekanik örgüt yapısını tercih ettiklerini tespit ederler. Bu örgütlerde görevler açık ve seçik tanımlanmış, katı bir emir komuta zinciri vardır, etkinlik ve karlılık iyi planlamaya ve büyük ölçüde tasarruf yapmaya bağlıdır, komuta birimleri ile kurmay birimleri arası çatışmalar gözlemlenir. Süreç üretimi teknolojisi (process production) kullanan örgütlerde daha gelişmiş bir kitle üretimi vardır. Çıktı tamamen standarttır, üretim faaliyetleri tamamen önceden belirlenmiştir. Kitle üretiminden farklı olarak daha karmaşık teknoloji ve denetim mekanizmaları kullanılır. Kağıt, kimyasal madde üretimi, petrol rafinerisi bu tür teknoloji kullanan örgütlere örnektir. İş, rutin olmasına rağmen karmaşık üretim yapılmakta ve yüksek teknoloji kullanılmaktadır. Bu tür örgütlere uygun yapı organik yapı olarak tespit edilir. Otomasyon az personel gerektirir; ancak, personel niteliklidir, bu sebeple yetkilendirilir ve yakından denetime gerek yoktur; teçhizat ve donanım karmaşıklığıda uzmanlık başka bir ifadeyle nitelikli personel gerektirir, uzmanlara ise yetki ve sorumluluk devredilir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

20 J. D. Thompson’un temel teknoloji sınıflandırması teknolojileri üç gruba ayırır. Bağlı teknolojide (long-linked) standart girdilerden standart ürünler üretilir; ancak, bunların üretiminde birbirine bağımlı bir iş ve faaliyet silsilesi izlenir ve buna uygun bir teknoloji vardır. Örneğin, otomobil montaj hattı. Thompson’un bağlı teknolojisi Woodward’ın kitle üertimi teknolojisi ile örtüşür. Bu tür faaliyetler birbirlerine sıralı bağlı olduğundan standardizasyon gereklidir; planlama ve denetim çok önemlidir. Dolayısıyla bu tür teknoloji kullanan örgütlere en uygun yapı mekanik yapıdır. Çözümleyici (mediating) teknolojide birbirlerinden bağımsız birimler vardır, örneğin banka şubeleri; bu birimler birbirlerine çeşitli işlemlerle bağlıdır- bir şubede toplanan mevduat öbür şubede kredi olarak satılır. Ancak, her birimdeki bağımsız faaliyet, tıpkı her iki birim arasındaki ilişki gibi ayrıntılı düzenlenmesi gereken, standartları belirlenen ve yakın kontrol edilen faaliyettir. Bu teknolojide girdi ve çıktı özeldir, ancak, dönüşüm süreçleri standarttır. Bankalar gibi, posta idareleri de buna örnektir. Her ne kadar hesabın ya da kredinin miktarı, türü, vadesi vb açılardan kişiye özel (girdi ve çıktının özel olması durumu) ayarlamalar yapılabilse de hesap açılması da şubeler arası işlem de ayrıntılı olarak planlanmış, düzenlenmiş, standartları tespit edilmiş ve yakından ve sıkı kontrol edilen faaliyetlerdir. Dolayısıyla bu tür teknoloji kullanan örgütlere en uygun yapı mekanik yapıdır. Gerçektende günümüz bankaları oldukça bürokratik ve esnek olmayan bir işleyişe sahiptirler. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

21 Yoğun (intensive) teknoloji kullanımında yapılan işler ve çalışanlar arasında çok yönlü ve karşılıklı bağımlılık vardır. Bir işi başarmak için gerekli faaliyetlerin tümü birbirlerine bağlıdır. Hem girdiler ve çıktılar özeldir hem de dönüşüm süreci standardize edilmiş değildir. Yüksek nitelikli personel tarafından üretim yapılır: Hastane acil servisleri, ar-ge firmaları gibi örgütler bu tür teknolojinin kullanıldığı örgütlerdir. Hekim, hemşire, laborant, cerrah ve hatta ambülans şoförü aynı anda ve ahenkli çalışmak, hastaya uygun müdahalede bulunmak ve inisiyatif almak durumundadırlar. İşin başarılması hepsinin işini tam ve zamanında yapabilmesine bağlıdır. Bu tür bir teknolojiye en uygun yapı organik örgütlenmedir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

22 İngiltere’de yapılan ve hem imalat hem hizmet sektöründe faaliyette bulunan işletmeleri inceleyen Aston Grubu Araştırması modal teknoloji ile birim teknolojisi ayrımı yapar. Woodward araştırmasında tüm örgütün tek bir teknoloji kullandığı (modal teknoloji demeyi tercih ederler) onunda üretim teknolojisi olduğu varsayılıyordu. Pugh ve Hickson tarafından yürütülen (1976) Aston grubu özellikle örgütlerin büyümesi ile birlikte üretimde olduğu gibi üretimi destekleyen faaliyetlerde de farklı birimler tarafından farklı özelliklere sahip teknolojiler (birim teknolojisi) kullanıldığını tespit ederler. Aynı örgüt içerisinde bazı birimler basit bazıları karmaşık; bazıları yoğun bazıları bağlayıcı teknoloji kullanabilmektedir. Bu durumda sadece örgütü değil örgütü meydana getiren ve farklı özelliklere sahip teknoloji kullanan birimleri de birbirlerinden farklı bir şekilde örgütlemek ve yönetmek gerekir sonucu çıkmaktadır. Örneğin bir belediyede hem kent bilgi sistemleri, şehir planlaması hem de sokak temizliği gibi karmaşıklık düzeyi açısından birbirlerinden çok farklı teknolojiler kullanılabilmektedir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

23 2. Büyüklük: Aston grubu araştırmasının sonuçlarından biriside örgütün büyüklüğü ile ilgilidir. Örgütün yapısı ile büyüklüğü arasında kayda değer bir ilişki olduğu tespit edilir. Aston grubu örgütün çalışan sayısı ile ölçülen büyüklüğü arttıkça örgütte uzmanlaşmanın, biçimselleşmenin ve standartlaşmanın arttığını ve teknolojinin belirleyiciliğinin azaldığını tespit ederler. Thompkins (2005:259) tarafından özetlenen başka çalışmalarda da büyük örgütlerin parçası olan örgütlerin tıpkı bağlı oldukları örgüt gibi otoriteyi merkezde toplama eğilimi gösterdikleri tespit edilmiştir. Yine Tompkins’in özetlediği gibi örgütler büyüdükçe taşra birimlerinin, bölümlerinin, görev sayısının, hiyerarşideki basamak sayısının arttığı; bu özelliğin kamu örgütleri ve özel sektör örgütlerinde yapılan çalışmalarda bulunan sonuçlar olduğu görülmektedir. Dolayısıyla örgütler büyüdükçe mekanik örgüt özellikleri kazanmaktadır. Bu bulgu Michels tarafından 1911’de formüle edilen oligarşinin tunç kanunu ile de tutarlı gözükmektedir. Michels, üyelerinin menfaatlerine hizmet etmek üzere kurulmuş sendikalar gibi demokratik örgütlerin bile büyüdükçe profesyonelleştiklerini, formelleştiklerini tespit etmiştir ve bu yapıların zamanla küçük bir grubun çıkarlarına hizmet eder hale geldiklerini oligarşinin tunç kanunu olarak ifade etmiştir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

24 3. İş: Charles Perrow, aslında teknolojiyi analiz etmektedir. Ona göre teknoloji, bir nesne üzerinde araçlı ya da araç kullanmaksızın kişilerin yaptığı etkinliklerdir. Perrow, örgüt teknolojisini sınıflandırırken iki değişkene bakar: 1)Değişkenlik boyutu: Bir iş gününde yapılan işlerin tekrar edilme miktarı ne kadardır? 2)Görevin analiz edilebilirliği boyutu: Çalışan işini yaparken karşılaştığı problemleri çözmede ne derece araştırma ihtiyacı hisseder? Analiz edilebilir işler işte karşılaşılabilecek sorunların öngörülebildiği, tespit edilip çözülebildiği işlerdir. Bu iki farklı boyuttan hareketle farklı teknolojilerin kullanıldığı dört temel iş çeşidi ortaya çıkartır Perrow. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

25 İŞ İş değişkenliği düşük (az istisnalı)işler İş değişkenliği yüksek (çok istisnalı) işler Yüksek analiz edilebilirlik-iyi tanımlanmış programlanabilir görevler Rutin İşMühendislik Düşük analiz edilebilirlik- iyi tanımlanmamış programlanamayan görevler SanatRutin olmayan iş Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

26 Perrow, bir örgütte amaçları gerçekleştirmek için yapılan işleri iki ana gruba ayırır: rutin işler ve rutin olmayan işler olarak. Rutin teknolojileri içeren işler iş değişkenliğinin düşük ve analiz edilebilirliğinin yüksek olduğu işlerdir. Rutin iş tam olarak bilinen teknikleri mevcut olan, aynı girdilere uygulanan, belirsizliği az olduğu, programlanmış, kuralarla bağlanmış işlerdir. Fordist ürtim yapan imalat işletmeleri, fast food restoranları, tekstil atölyeleri örnektir. Bu tür işlere en uygun yapı mekanik yapıdır. Rutin olmayan işler rutin işlerin tam tersi özellikler taşır. Girdilerin ve kullanılan teçhizatın standart olmadığı, pek çok farklı faaliyet yapmayı gerektiren, karşılaşılacak sorunları kestirmenin güç olduğu istisnası çok ve programlamanın çok güç olduğu işlerdir. Araştırma geliştirme işleri, siyasi parti faaliyetleri, dış politika, kriz yönetimi örnekleridir. Bu tür işlere en uygun yapı organik yapıdır. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

27 Perrow’a göre iş rutin olmayana doğru gittikçe organik yapıya doğru geçilmelidir. Örneğin bir sanatkarın yaptığı işin değişkenliği düşüktür; istisnası azdır; ancak iş programlanamayan bir iştir. Mesleki teknolojiler bu özellikleri taşır ve yüksek derecede eğitim ve deneyim gerektirir. Son olarak mühendislik, muhasebe vb işler istisnası çoktur; ancak, Perrow, mühendislik benzeri işlerin yinede programlanabilir, iyi tanımlanabilir işler olduğunu söyler. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

28 4. Personelin niteliği: Personelin niteliği yani eğitimi, bilgi ve deneyim seviyesi yükseldikçe organik örgütlenme daha başarılı olmaktadır. Aslında bu sonuç teknoloji-örgüt yapısı arası ilişkileri inceleyen araştırma bulguları ile çevre belirsizliği ve örgüt yapısı arası ilişkileri inceleyen araştırma bulgularının doğal bir uzantısı olarak da kabul edilebilir. Teknolojinin karmaşıklık düzeyi arttıkça teknolojiyi kullanabilmek için ihtiyaç duyulan çalışan niteliği de yükselmektedir. Benzer şekilde aşağıda değinileceği üzere örgütün karşı karşıya kaldığı belirsizlik miktarı yükseldikçe, istisnası çok olan işler arttıkça, müşteri spesifikasyonlarına göre üretim yapıldığında; sanat, mühendislik gibi programlanamayan faaliyetler yürütülmek istendiğinde nitelikli personele ihtiyaç vardır. Yukarıda sayılan durumların tamamına uygun örgütlenme biçimi organik yapı olduğuna göre personel niteliği yükseldiğinde de organik örgütlenmeye doğru geçiş gerekmektedir. İşler standardize edilebilir, önceden programlanabilir ise personel niteliğinin yükseltilmesine gerek yoktur ve dolayısıyla rutin ve belirsizliğin az olduğu bu tür işleri görecek düşük nitlikli personel için mekanik örgütlenme tercih edilmelidir. Mekanik örgütlenmeye tekabül edilen Weberyen bürokrasi, ilgili bölümde ifade edildiği üzere düşük nitelikli personelin istihdan edildiği örgütlere uygun örgüt modeli olarak tanımlanıyordu. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

29 5. Örgütün amaçları: Amaçları üzerinde uzlaşılmış, amaçları kolay değişmeyen örgütler için en uygun yapı mekanik örgüt ve yönetim yapısıdır. Çünkü amaçlar belirsizlik kaynağı değildir. Oysa tüm örgütler bu özelliklere sahip değildir. Bazı örgütlerin amaçlarının ne olması gerektiği konusunda çok farklı ve rekabet eden görüşler vardır. Özellikle bu durum kamu örgütleri için geçerlidir. Bazı diğer örgütlerin ise net olsa bile amaçları sık zaman aralıklarında ve/veya kapsamlı bir şekilde değişebilmektedir. İşte bu ikinci grupta yer alan örgütler belirsizliğe daha fazla maruz kalmakta daha esnek ve hızlı değişmeye ve uyum sağlamaya müsait yapıya ihtiyaç duymaktadırlar. Bunlara en uygun yapı organik yapı olarak tespit edilmiştir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

30 Açık sistem kuramı ilk kez örgütü açık sistem olarak tanımlar ve örgütlerin çevreleri ile etkileştiklerini söyler. Ancak sistem kuramı genel ve soyut ifadelerin ötesine çok fazla geçemediğinden dolayı çevre-örgüt ilişkilerinin ve etkileşiminin analiz edilmesi gayretleri durumsallık kuramı ile başlar.Dış çevre, tıpkı iç koşullar ya da iç çevre gibi bağımsız değişken olarak tanımlanır. Bağımlı değişken olan örgüt yapısını etkilediği, dolaysısıyla çevrenin özelliklerine uygun örgüt yapısı tercih edilmesi gerektiği temel kabuldür. Durumsallık kuramı hangi tür çevre koşullarının örgütü nasıl etkilediğini ve hangi koşullara ne tür yapıların uygun olduğunu tespit etmeye çalışır.Ancak örgüt ve yönetim alanında ilk kez çalışılmaya başlanan çevre konusunda her şey yenidir. Çevre ise ekonomik, sosyal, kültürel boyutu ile çok geniş çok aktörlü ve çok faktörlü bir deryadır. Dolayısıyla başlangıçta durumsallık kuramı mütevazı ama önemli katkılar yapar. Çevre örgüt ilişkisi üzerine odaklanan müstakil kuramlar 1970lerin sonundan itibaren hızla literatüre girecek ve günümüze kadar geçen süreçte yüksek bir çeşitliliğe ulaşacaktır. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

31 Demografik yapı: nüfus, işgücü, vatandaş, tüketici ve sosyoekonomik özellikleri İktisadi koşullar: pazarın büyüklüğü, rekabet düzeyi, tekelci davranışların avrlığı, hammaddeye erişim vb. Siyasal koşullar: demokrasinin varlığı, kurumsallaşma, devlet geleneği, istikrar, iktidar paylaşımı ve kullanımı Kültürel yapı: iş, üretim, çalışma, tüketim konusundaki normlar, toplumsal kurumlar Hukuki koşullar: Mevzuat, devletin tavrı ve düzenleme ayrıntısı, hukukun üstünlüğü Coğrafi koşullar: İklim, doğal kaynaklar, pazarlara yakınlık, jeostratejik konum Teknolojik koşullar: Var olan, erişilebilir ve kullanılabilir olan araç, gereç, altyapı vb. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

32 Çevre durumsallık kuramında örgüt sınırları dışında kalan her şey olarak tanımlanır. Örgüt sınırı ise örgütün kontrolü altında olan unsurlarla kontrolü altında olmayan değişkenleri ayıran hayali çizgi olarak tanımlanır. Bu çizginin dışında kalan her tür faktör çevre faktörüdür. Görüldüğü gibi çevre faktörleri çok geniştir. Ölçülmeleri mümkün görünmemektedir. Bunların tamamını ayrıntılı tahlil edebilmek, her birinin tek tek ve kombinasyonlar halinde örgüt ve işleyişi üzerindeki muhtemel etkilerini tek bir anda resmi dondurarak dahi tespit edebilmek mümkün görünmemektedir. Bu sebeple durumsallık kuramı araştırmalarında daha kestirme bir yol seçilmiştir. Çevreyi meydana getiren unsurların hangileri analiz edilen örgütü doğrudan etkiliyorsa onlar incelenir. Hangilerinin etkilediği de basit bir yolla bulunabilir: Karar vericiler karar sürecinde neyi dikkate alıyorlar? Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

33 İncelenen özellikÇEVRE 1-Dengeli mi? Dengeli, durgun çevre; değişim miktarı az; değişim yavaş, evrimci (transactional) Dengesiz, çalkantılı çevre; transformasyonel değişimler; dönüşümler yüksek 2-Bağlantılık düzeyi? Çevre unsurları bağlantısız; etkiler zincirleme sonuç doğurmuyor Çevre unsurları karşılıklı ilişkili ve bağımlı; bir bölge yada ubnsurda meydana gelen değişim çok sayıda bağlantılı unsuru etkiliyor 3-Değişimin hızı? Yavaş; ürünler, teknolojiler, rakipler, tüketici tercihleri, vatandaş beklentileri, bilgi az miktarda ve yavaş yavaş değişiyor. Hızlı değişim 4-Karmaşıklık düzeyi?Basit çevre Karmaşık; çok aktörlü çok faktörlü çevre Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

34 Devamı 5-Belirsizlik düzeyi? Çevredeki belirsizlik az; beklenmedik olaylar, umulmadık anlarda, büyük etkiler doğuracak şekilde yaşanmıyor. Çevredeki belirsizlik çok 6-Çeşitlilik miktarı? Homojen, benzeşen unsurlardan oluşan çevre Heterojen (kaynak, tedarikçi, rakip, müşteri, seçmen) unsurlardan oluşan çevre 7-Yoğunlaşma (konsantrasyon) Çevre yoğunlaşmış; aynı alana, konuya, ilgiye, tercihe, dağılıma sahip. Çevre dağınık (sorunlar, pazarlar, oy alınan kitleler, su olmayan köyler, suç oranı, şubeler, online siparişler….) 8-Öngörülebilirlik?Olacaklar kestirilebilir Öngörülemez, kestirilemez, tahmin edilemez Bu özelliklere daha uygun örgüt yapısı? MEKANİKORGANİK Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

35 Burns ve Stalker araştırması 1961 yılında başlar ve sonucu 1967 yılında yayınladıkları eserlerinde mekanik ve organik örgütler kavramsallaştırmasını geliştirilir. Bu araştırmada İngiltere’de faaliyette bulunan 20 sanayi işletmesinin kullandıkları örgüt yapıları ve yönetim tarzları ayrıntılı incelemeye alınmıştır. Burns ve Stalker iki uç işletmenin apayrı özellikler gösterdiğini bulurlar. Bir uçta rekabetin çok kuvvetli yaşandığı bir çevrede ancak maliyetleri minimumda tutarak ve üretimde mümkün olan en yüksek etkinliği sağlayarak ve tasarruf yaparak ayakta durabilen suni ipek işletmesi vardır. Öbür uçta ise değişim hızının çok yüksek olduğu bir çevrede sürekli yenilik yapmak, daha iyi ve gelişmiş parça üretmek zorunda olan elektronik malzemeler üreten şirket vardır. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

36 Burns ve Stalker suni ipek işletmesinin merkeziyetçi bir yapı kurduğunu, ayrıntılı iş tanımları yaptığını, ayrıntılı politikalar, ilkeler ve yöntemler tespit ettiğini gözlemlerler. Adeta sırasıyla Fayol’un, Taylor’un ve Weber’in önerilerini hayata geçirerek mekanik bir sistem kurgulamışlardır. Öbür uçta yer alan elektronik alanında faaliyette bulunan firma ise organik sistem ile faaliyetlerini ve varlığını sürdürmektedir: Ayrıntılı görev tanımlarından bilinçli olarak kaçınılmış, emir-komuta zinciri açık olarak belirlenmemiş, sorun çözümünde otoriteden değil bilgiden yararlanılıyor… Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

37 Paul Lawrence ve Jay Lorsch araştırmasında altısı plastik, ikisi gıda ve ikisiambalaj alanında faaliyette bulunan 10 işletme incelenir. Harvard Üniversitesi öğretim üyeleri tarafında 1967’de yapılan araştırmanın temel sorusu bu üç sektörde faaliyette bulunan örgütlerin çevre özelliklerindeki farklılaşma bu örgütlerin içyapılarında da farklılığa gidilmesi sonucunu doğurmuş mudur? Bu örgütlerin çevre özelliklerini karşılaştıran Lawrence ve Lorsch plastik endüstrisinin çevresinin en az istikrara ve belirliliğe sahip olduğunu; en çok istikrarlı ve belirliğin yüksek olduğu çevrenin ambalaj firmalarında olduğunu gıda üertimi firmalarının ise ikisi arasında yer aldığını ölçerler. Bu özelliklere mukabil olarak en esnek iç yapı plastik firmalarında, orta esneklik ya da katılık gıda firmalrında en katı ve esnek olmayan yapı ise ambalaj firmalarında karşılarına çıkar. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

38 Lawrence ve Lorsch araştırmasının bir diğer önemli katkısı ise sadece örgütlerin değil örgütü meydana getiren birimlerin de çevrelerinin birbirlerinden farklı özellikler taşıyabildiğini ve dolayısıyla aynı örgütün farklı birimlerinin içyapılarının birbirlerinden farklılaşabildiğini tespit etmiş olmalarıdır. Örneğin, plastik üretimi alanında faaliyette bulunan üretim, pazarlama ve ar-ge birimlerinin çevre özelliklerini sayısallaştırarak yaptıkları belirsizlik ve istikrarlılık hesabında bu birimlerim çevrelerindeki belirsizliğin ve istikrarsızlığın şu sıra ile arttığını tespit etmişlerdir: Üretim, pazarlama ve ar-ge. Bu farklılığa karşılık olarak bu birimlerin iç yapıları incelendiğinde bunlarında farklılaştığını görürler. Üretim birimi en katı ve formel özellikler sergilerken, pazarlama birimi orta düzeyde formellik ve katılık ar-ge birimi ise oldukça istikrarsız ve belirsiz bir çevreye sahip olduğundan en esnek ve enformel yapıya sahiptir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

39 James D. Thompson (1967) çevre unsurlarını iki boyutta inceler: Durgunluk-değişkenlik ve basitlik karmaşıklık. Durgunluk ve değişkenlik belirli bir zaman aralığında çevredeki değişimi kapsar. Basitlik-karmaşıklık boyutu ise ilgili çevredeki unsurların sayısı, az ve çok oluşuyla ilglidir. Thompson’a göre basit ve durgun çevrede (I. Bölge) faaliyette bulunan örgütlere en uygun mekanik yapılanmadır. Karmaşık ve değişken çevrede (IV. Bölge) faaliyette bulunan örgütlere en uygun yapılanma ise organiktir. Örgütlerin çevre özellikleri I’den IV’e doğru yaklaştıkça örgütün içyapısının daha fazla organik özellikler kazanması gerekir ve örgütün sınır birimlerinin rolü, önemi ve faaliyetleri artar. Bunun terside doğrudur, yani I. Bölge özelliklerini daha fazla taşıyan çevreye sahip örgütlerin yapılarının mekanik sistem unsurlarını daha fazla tecih ediyor olamalrı gerekir. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

40 Tablo 8. J.D. Thompson’ın çevre tasnifi DurgunDeğişken BasitIII KarmaşıkIIIIV Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

41 J. D. Thompson ögütlerin çevrelerindeki belirsizliği azaltmaya çalıştıklarını söyler. Bunun için izledikleri iki yol vardır: 1-Sınır birimleri kurmak, varolanların görev ve yetkilerini, güçlerini artırmak. Sınır birimleri örgütlerde dış çevre ile ilişkileri yürütmek üzere kurulan ve amacı belirsizliği emmek olan birimlerdir. Örgütün üst kademeelri ve birimleri bu fonksiyonu yerine getirir. Ayrıca halkla ilişkiler, dış ilişkiler vb adlar altında çeşitli birimler ve müşavirlikler oluşturularak uzman birimler kurulabilir. 2-Belirsizliği azaltmak için başvurulan ikinci yol belirli stratejiler izlemektir. Örgütlerin çevrelerindeki belirsizliği azaltmak, bu belirsizlikten mümkün olduğunca az etkilenmek için çevre unsurlarıyla nasıl, ne zaman, ne şekilde ve kimler aracılığıyla ilişki kurulacağına dair kararlarına strateji denir. Thompsona göre örgütler belirsizliği azaltmak için üç ayrı yol, yani üç grup strateji izlerler: Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

42 I-Örgüt İçi Stratejiler  Tamponlama (buffering); Dış etkileri azaltıcı önlemlerdir. Girdi çıktı akışını kesintiye uğratmamak, güvence altına almak. MADO’nun keçi sütü üretimini, Aytaç’ın civar köylerde büyük ve küçük baş hayvancılığı desteklemesi; hammadde stoklamak, personel yetiştirmek vb.  Seviyeleme, yumuşatma stratejisi (levelling, smoothing) Dış çevredeki değişimleri azaltma stratejisidir. Durgun dönemlerde araç satış kampanyaları, kış mevsiminde otel fiyatlarında önemli indirimler vb. ugulamalardır  Kestirme (forecasting): Yukarıdaki stratejilerle etkisi azaltılamayacak değişimleri önceden tahmin edip tedbirler almak.  Kemer sıkma (down sizing, rationing): Engerekli faaliyetleri tutup diğer faaliyetlerden, personelden ve işlemlerden vazgeçmek. Örgütsel diyet. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara

43 II-Çalışma alanı seçimi (diversification): Yeni alanlara, pazarlara ve faaliyetlere girmek ya da mevcutların bazılarından vazgeçmek. Portföy oluşturmak, birleşmeler, satınalmalar, yatırımlar, kapatmalar. III-Örgütlerarası Stratejiler  Dayanışmaya dayanan (cooperative) stratejiler: Riskleri ve belirsizliği azaltmak için başka örgütlerle antlaşmalar, sözleşmeler yapmak; örgütlerarası birliktelikler (joint ventures, partnerships, networks, alliances vb.) kurmak  Rekabete dayanan (competitive) stratejiler: Belirsizlik ortadan kalkana kadar rekabet etmek. Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN, Ankara


"Yönetim Kuramlarının Gelişimi Durumsallık Yaklaşımı." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları