Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

YÖNETİM VE ORGANİZASYON B 1. 2 Değişim mühendisliğini ve ilişkili kavramları anlayabilmek, Değişim mühendisliği sürecini ve bu süreçte karşılaşılabilecek.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "YÖNETİM VE ORGANİZASYON B 1. 2 Değişim mühendisliğini ve ilişkili kavramları anlayabilmek, Değişim mühendisliği sürecini ve bu süreçte karşılaşılabilecek."— Sunum transkripti:

1 YÖNETİM VE ORGANİZASYON B 1

2 2 Değişim mühendisliğini ve ilişkili kavramları anlayabilmek, Değişim mühendisliği sürecini ve bu süreçte karşılaşılabilecek sorunları anlayabilmek ve çözüm önerilerinde bulunabilmek, Kıyaslama kavramını, kıyaslama sürecini ve türlerini anlayabilmek, Kıyaslamanın işletmeler arası ilişkilerdeki yerini anlayabilmek hedeflenmektedir.

3 3 DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) Değişim mühendisliğinin temel unsurları Değişim mühendisliğinin amacı Değişim mühendisliğinin özellikleri Değişim mühendisliğinin ilkeleri Değişim mühendisliğinde başarı faktörleri Değişim mühendisliği uygulayan işletmelerden örnekler KIYASLAMA (BENCHMARKING) Kıyaslamanın amaç ve yararları Kıyaslamanın özellikleri Kıyaslama türleri Kıyaslamanın uygulama kuralları Kıyaslama uygulama süreci GENEL DEĞERLENDİRME

4 B 4

5 * Değişim mühendisliği maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçütlerinde çarpıcı gelişmeler sağlamak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve köklü biçimde yeniden tasarlanmasıdır. * Süreç yenileme ya da süreçlerin yeniden yapılandırılması olarak da adlandırılan değişim mühendisliği, işletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha ucuz ve çabuk hizmet sunabilmek için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını ifade eder. 5

6 * Değişim mühendisliği yeni yönetim yaklaşımı olmaktan çok, teknik bir yaklaşımdır. * Değişim mühendisliği, süreçlerin yeniden yapılandırılması ve tüm sistemlerin yenilenmesi anlamına gelir. * Özellikle onarımı mümkün olmayan sistemlerde süreçlerin tamamı yenilenerek sistem yeniden kurulur. * 1993 yılında Michael Hammer ve James Champy'nin yayınladığı "Reegineering the Corporation" başlıklı kitap ile büyük bir popülarite kazanan değişim mühendisliği, sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçişi sağlayan gelişmeler sonucu, işletmeler için müşteri tatmini ve müşteri ihtiyaçlarına en kısa sürede cevap verme ihtiyacı sonucu ortaya çıkmıştır 6

7 * Süreç yenileme, müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını artırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılmasıdır. * Değişim Mühendisliği işimizi nasıl organize etmek ve sonuçlandırmak konusunda eski kurallardan kurtulmamızı sağlamaya çalışmaktadır. Değişim Mühendisliği titiz bir şekilde hazırlanıp, küçük ve çekimser adımlarla gerçekleştirilemez. Değişim Mühendisliği, belirsiz bir sonuçla ilgili ya hep ya hiç formülüdür. 7

8 * Değişim mühendisliği 4 temel unsurdan oluşmaktadır: 1. Temel: Temel kavramıyla anlatılmak istenen, değişim mühendisliğini gerçekleştirmek isteyen yöneticilerin, örgütler ve işleyiş tarzları hakkında en temel soruyu sormalarının gerekliliğidir. “Yaptığımız işleri neden yapıyoruz?” ve “Neden bu şekilde yapıyoruz?” şeklindeki temel soruları sormak yöneticileri, örgütlerinin çalışma tarzları altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları yeniden gözden geçirmeleri için zorlar. 2. Radikal: Radikal, köke inmek anlamına gelmektedir. Değişim mühendisliği var olan her şeyi geliştirmek demek değildir. Mevcut performansın ve yapılmakta olan işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi değil, yeniden yaratılmasını esas almaktadır. 8

9 3. Çarpıcı gelişme: Değişim mühendisliği, işte marjinal geliştirimler yapmak demek değildir. İşleri yüzde beş ya da yüzde on daha iyi hale getirmek demek de değildir. Değişim mühendisliği, performansta büyük bir atılım sağlamak ve büyük çıkışlar yapmak demektir. Performansı ölçmenin çeşitli yolları vardır: Maliyetlerin azalması, hızın artması, hataların azalması. İş açısından önemli olan faktörlere göre istenilen yol seçilebilir. Değişim mühendisliğinin başarısın göstergesi, performansta çarpıcı bir gelişmeye ulaşmaktır. 4. Süreç: Süreç, bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. 9

10 * Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten söz edilebilir: * Ana süreçler: Dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemler. Örneğin, sipariş alma, esas süreçlere bir örnektir. * Destek süreçleri: İç müşteriler ile ilgili olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişki gösterilebilir. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme, üretim, satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu söz konusudur. * İşletme ağı süreçleri: Bu süreçlerde tedarikçiler, müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. * Yönetim süreçleri: Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama, koordinasyon, üretim, satış, pazarlama vs. süreçlerdir. 10

11 1. Değişik nitelikteki işler tek bir iş grubu içinde birleştirilir. 2. İşi yapanlar karar verici haline gelir. 3. İşlerin yapılma sırası kendi doğal akışına göre oluşur. 4. İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir. 5. Süreçlerin, işlerin niteliğine göre değişen esnek yapıları mevcuttur. 6. Yapılan bir işin bir üst kademe tarafından kontrol edilmesi minimuma indirilir. 7. Katma değer yaratmayan, sadece birbirini başka şekilde tekrarlayan işler minimuma indirilir. 8. Merkezi olmayan bir yönetim anlayışı uygulanır. 11

12 * Ürün veya hizmet kalitesinin neler olduğuna ilişkin tanımlamalardan müşteri sorumludur. * Örgütün, katma değeri olan süreçleri içerecek ve destekleyecek şekilde yukarıdan aşağıya yapılandırılması gerekmektedir. * Çevrim zamanları, süreç maliyetleri ve/veya müşteri tatminin ölçülmesi ve değerlendirilmesinde gerçekleştirilen kapsamlı iyileştirmeler, değişim mühendisliğinin büyük bir kısmının başarısının ölçülmesinde kilit göstergeler olarak ortaya konulmalıdır. * İşletme süreçlerde direk görev alan tüm personele sürecin analizi ve yeniden tasarlanmasında görev vermelidir. 12

13 * Üst düzey yöneticiler değişim mühendisliğinin tüm aşamalarında yer almalıdır. * Değişim mühendisliği uygulamalarda diğer hususlardan ziyade sürecin performansı optimize edilmeye çalışılmalıdır. * İletişim ve güvenilirlik, değişim mühendisliğinin başarısında gerekli temel özellikler olmalıdır. * Sürecin performansını belirlemek, uygulama öncesi ve sonrası sonuçları karşılaştırabilmek için dikkatlice planlanmış bir ölçüm sistemi tasarlanmalıdır. 13

14 * Değişim mühendisliği projesine mevcut bir sürecin örgüt için gerçekten gerekli olup olmadığı sorusu ile başlanır. Eğer cevap evet ise, öncelikle sürecin günün şartlarına uyum sağlayacak şekilde iyileştirilmesi, daha sonra da diğer süreçlere göre optimizasyonu gerekmektedir. * Değişime karşı bir takım psikolojik ve duygusal engellerin ortaya çıkabileceği ve bunların değişim mühendisliği projesi boyunca dikkatlice yönlendirilmeleri gerektiği mutlaka gözönünde bulundurulmalıdır. * Değişim mühendisliği projesi içinde yer alan kişiler, süreç içindeki rollerinin ne olduğunu anlamak için yüklendikleri sorumlulukları nasıl uygulamaları gerektiği konusunda eğitilmelidir. 14

15 * Değişim mühendisliğinde başarı sağlamaya yönelik faktörler şu şekilde sıralanabilir (Daim 1995) 1. İşler Sonuçlar Etrafında Organize Edilmeli: Değişim mühendisliği süreçlere uygulanacağı zaman temel hedef süreçleri basitleştirilerek istenen amaca ulaşmasıdır. Yani süreçlerin yeniden tasarlanmasında karmaşık süreçleri oluşturma değil, bilakis hedefe kolay ulaşılabilecek yolu bulmak olmalıdır. Genelde, kontrolün kolay bir şekilde yapılabilmesi ve dokümantasyonun sağlanabilmesi için süreçler karmaşık hale getirilmişlerdir. Amaç süreçlerin basitleştirilerek işleri sonuçlar etrafında organize etmek olmalıdır. 15

16 2. Müşterilerin Firmaya Direk Temasını Gerçekleştir: Üretmiş olduğumuz ürünün ya da sunmuş olduğumuz hizmetin değerlenmesini yapacak olan müşteridir. Dolayısıyla süreçlerimizin değerlendirilmesinde daha iyi gözlemci olabilmeleri için onların fikirlerinden ve deneyimlerinden istifade etmek yoluna gitmek, onları süreçlere dolaylı bir şekilde katmak süreçlerin daha iyi çıktılar sağlamasında faydalı bir yol olarak gözükmektedir. Bunun için müşterilerle çeşitli zamanlarda ve çeşitli şekillerde anket yapmak onlarla mülakat yapmak çok faydalı olacaktır. 16

17 3. Teknolojiyi Kullanmak: Teknolojide yaşadığımız ve hali hazırda yaşamakta olan değişimin ve gelişmenin inanılmaz boyutlarda olduğu açık bir şekilde görülmektedir. Teknolojide yaşanan bu gelişmeden istifade etmek işletmeler için bir zorunluluk olmuştur. Dolayısıyla aşırı rekabet ortamında değişim mühendisliği projelerini uygulayacak olan işletmelerin teknolojiyi yoğun bir şekilde kullanması gerekmektedir. Teknolojiyi kullanmanın işletmeye sağlayacağı yararların başında ise, çevrim zamanının kısalması ve zaman kayıplarını minimize etmesidir. 17

18 4. Kontrolü Bazı Kurallar ve Değerlendirmelerle Sağlamak: Kontrol işletmelerde birçok aşamada yaşanan bir zorunlulukmuş gibi karşımıza çıkmaktadır. Kontrolün sık ve birçok aşamada direkt bir şekilde yapılmasından çok, yetkilerin bir bölümünün devredilmesi ile belli aşamalarda yapılması hem zaman hem de parasal olarak işletmeye getiri sağlayacaktır. Dolayısıyla direkt kontrolü ortadan kaldırarak zamandan kazanmak değişim mühendisliği projelerinin başarı anahtarlarından biri olmuştur. 18

19 5. Farklı Görevleri Birleştirmek: İşletmelerde tanımlanmış birçok görev ve bu görevleri yapacak birçok eleman bulunmaktadır. Tanımlanmış bir çok görev bazen farklı birimlerde tekrarlanması sebebiyle zaman ve maliyet kayıplarına yol açmaktadır. Eğer görevler arasında tekrarlar ortadan kaldırılırsa, işler arasında ortak noktalar birleştirilirse, işletme zaman tasarrufu sağlayacaktır. Bu ise, işletmenin Pazar payının artmasını sağlayacaktır. 19

20 6. Çalışanlara Karar Hakkı Vermek: Süreçlerin etkin ve verimli bir şekilde gerçekleşmesi ancak çalışanların işe sahiplenmesi ile mümkün olmaktadır. Bu ise onlara yetkinin devredilmesi ve süreçler üzerinde etkilerinin arttırılmasını beraberinde getirecektir. Ancak yetkilendirmeden kast edilen klasik yetki devrinin sağlanması değil, işgörenin güçlendirilmesi anlamına gelmektedir. 7. Geri Dönüşüm Kanalları Oluşturmak: Her süreç içerisinde, bir geri dönüşüm kanalı oluşturmak, bizim süreçleri ileride daha iyiye götürmemizi sağlayacaktır. 20

21 * FORD MOTOR * 1980'lerin başında ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi, Ford'u da etkilemiş ve yöneticileri çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır. Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden biri olmuştur. Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır. Ford'un rakiplerinden olan Mazda'nın muhasebe bölümünde ise, sadece 5 kişi çalışmaktaydı. Bu rakam farklılığı Mazda'nın ve Ford'un satış hacimlerine göre ayarlama yapılınca bile inanılmaz boyutlarda kalmaya devam ediyordu. Ford'u bu durum rahatsız ediyordu. 21

22 * Muhasebe operasyonlarını inceleyen Ford üst yönetimi, faturalama işlemlerinin inanılmaz zaman ve para kaybına nedene olduğunu belirlediler. Her seferinde yazılan faturalar listelerle karşılaştırılıyor, yanlış olanlar tekrar yazılıyor, iade edilen ürünlerin faturaları iptal ediliyor ve faturalar bir bölümden diğere bölüme geçerken bu işlemler tekrarlanıyordu. * Ford bu probleme çözüm olarak "Kayıtsız faturalama" fikrini ortaya attı. Siparişler veri tabanına girilecek ve her türlü işlem veri tabanında gerçekleştirilecekti. Bu küçük değişiklik, muhasebe bölümü çalışanlarının sayısını %75 oranında azaltmıştı. Ford'un ödeme kuralı "Faturayı alınca ödemeyi yaparız" iken, "malı alınca ödeme yaparız" oldu. 22

23 * Ford'u başarıya götüren bu değişikliklerin ana ilkelerini aşağıdaki gibi özetlememiz mümkündür: * Görevlere göre değil, sonuçlara göre organize edilmesi. * Süreçlerin, süreçlerin çıktılarını kullananlar tarafından gerçekleştirilmesini sağlanması. * Kaynaklar coğrafi olarak birbirinden uzak olsa da hepsi bir aradaymış gibi planlanması. * Sonuçlarını entegre etme yerine, paralel faaliyetlerin birbirine bağlanması. * Karar verme işleminin, süreçlerin gerçekleştirildiği yer ve zamanda sonuçlandırılması ve sürecin içine kontrolün de yapılandırılması. * Bilginin bir kerede ve kaynaktan edinilmesi. * Büyük düşünme. 23

24 * KODAK: 1987'de Kodak'ın ezeli rakibi Fuji, 35 mm. ve tek kullanımlık yeni bir fotoğraf makinesini piyasaya sürdü. Müşteri bu makineyi içinde filmiyle birlikte satın alıyor, bir kez kullanıyor ve sonra imalatçıya geri veriyordu. İmalatçı da film bastıktan sonra makineyi yeniden kullanılmak üzere parçalara ayırıyordu. Kodak'ın bu makineyle rekabet edecek bir ürünü yoktu. Hatta üzerinde çalışılan bir model bile yoktu. Şirketin geleneksel ürün geliştirme süreci, Fuji'nin makinesine rakip bir ürünün yaratılması için 70 hafta harcanmasını gerektirmekteydi. Bu kadar uzunu bir gecikme, Fuji'ye mükemmel bir başlangıç yapma ve bu yeni pazarda öne geçme avantajını sağlayacaktı. Kodak, Fuji'ye bu avantajı vermemek için ürün geliştirme sürecine değişim mühendisliğini uyguladı. 24

25 * Kodak ürün geliştirme sürecine, CAD/CAM - Bilgisayar destekli tasarım/ Bilgisayar destekli imalat- adı verilen yenilikçi bir teknoloji sayesinde değişim mühendisliğini uygulayabildi. Bu teknoloji, mühendislerin, çizim masaları yerine bilgisayar istasyonlarında tasarım yapabilmelerini sağlamaktadır. Sadece, kağıt yerine ekran üzerinde çalışabilmek bile tasarımcıların bireysel verimliliklerini arttırmaya yeterliydi; bu tür bir teknolojinin kullanımı ise, bir bütün olarak süreç üzerinde marjinal bir etki sağlayacaktı. * Kodak'ın sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmesini sağlayan teknoloji bütünleşik bir ürün tasarım veri tabanıdır. Bu veri tabanı her gün tüm mühendislerin çalışmalarını toplar ve uyumlu bir bütüne dönüştürür. Her sabah, tasarım grupları ve bireyler veri tabanını inceleyerek, başka birisinin önceki gün yaptığı çalışmaların kendileri veya tasarımın tümü için bir sorun yaratıp yaratmadığına bakarlar. 25

26 * Sorun varsa, haftalarca ve hatta aylarca boş yere uğraşmak yerine o sorunu anında çözerler. Dahası bu teknoloji imalat mühendislerinin alet tasarımına on hafta içinde, yani ürün tasarımcıları ilk proto tipi oluşturur oluşturmaz başlamalarını sağlamaktadır. Kodak'ın, uyum mühendisliği adı verilen yeni süreç, uzay ve otomotiv endüstrilerinde yaygın olarak kullanılmış ve son zamanlarda tüketici ürünleri şirketlerinin de ilgisini çekmeye başlamıştır. Kodak, uyum mühendisliği sayesinde 35 mm.'lik ve tek kullanımlık fotoğraf makinesini kavramdan üretime geçirmek için gereken süreyi nerdeyse yarı yarıya azaltarak otuz sekiz haftaya indirmiştir. Dahası, yeni süreç sayesinde ürün tasarımı bitmeden çalışmaya başlayabilen alet tasarımcılarının görüşlerinden yararlanarak daha kolay ve ucuz şekilde imal edilebilecek bir tasarım yaratılabilmektedir. Kodak tek kullanımlık makinenin, alet ve imalat maliyetini % 25 oranında azaltmıştır. 26

27 B 27

28 * “Kıyaslama” terimi topografyadan gelmektedir. * Benchmark, haritacıların bir referans noktası olarak kullandıkları bir nesne üzerindeki o nesnenin yüksekliğini gösteren işarete referans yapmaktır. * İş dünyasında bunun uygulanışı ise “bir şirketin en iyi uygulamalara sahip olmasıyla tanınan diğer kuruluş ya da kuruluşların ürünlerini, hizmetlerini, iş süreçlerini kendilerininki ile karşılaştırarak değerlendireceği sürekli ve sistematik bir süreç” olarak ifade edilebilir. * Kıyaslama, kendi şirketimizin etkinlik ve verimliliğini kalite ve uygulamalar açısından “mükemmelliği” temsil eden diğer şirketlerde sürekli ve sistematik olarak karşılaştırma sürecidir 28

29 * Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmelerin incelenmesi, bu işletmelerin iş yapma usullerini kıyaslaması, bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulamasıdır. * Bir başka tanıma göre benchmarking, ekonominin her alanında en iyi performansa sahip işletmeleri bulmak, bunların karşısında kendi performansını ölçmek, önce onlarla eşit düzeye gelmeyi, sonra da onların performansını geçmeyi hedef olarak belirlemektedir. 29

30 * Kıyaslama, seçilen konuda en iyi olabilmek için kendi ürünlerini, hizmetlerini ve uygulamalarını, rakipleri ya da endüstrinin önde gelen diğer şirketleri ile beraber değerlendirerek gelişme sürecidir. * Kıyaslamanın amacını doğru tanımlayabilmek için, ne olup ne olmadığı konusunda bilgiye sahip olmak gerekiyor. * Kıyaslama tekniği, hile, ahlaksızlık, yasa dışılık ya da sanayi casusluğu anlamına gelmeyip, iki şirketin işlem ve yöntemlerine ilişkin bilgileri paylaşma konusunda önceden anlaşmış olmalarını içerir. Her iki şirkette bilgi değişiminden bazı kazançlar bekler. Şirketler sahip olduğu bilgiyi vermemekte özgür olmakla birlikte, birbirlerini rakip olarak görmezler. Buna göre kıyaslama uygulaması bir işletmenin, işlemlerinin ya da iç proseslerinin endüstri içindeki ya da dışındaki ‘başarılı’ bir işletme ile karşılaştırılması ya da ölçülmesi sürecidir 30

31 * Kavram olarak kıyaslama (benchmarking) usta ile çırak arasındaki iş ilişkisine dayanmaktadır. Çırak, yaptığı işi, bir sıra (bank -bench) üzerinde oturan ustasının yaptığı ile kıyaslamakta; ustasının neyi nasıl yaptığını incelemekte ve kendi yaptığı işe uygulamaktadır. Böylece çırak ustasının düzeyine gelmeye çalışmaktadır. Bu düzeye ulaşıldıktan sonra, kendisi kendi usullerini geliştirerek başkalarının kendisi ile kıyaslama yapacağı bir usta haline gelmektedir. Böylece benchmarking - kıyaslama süreci işlemiş olmaktadır 31

32 * Kıyaslama konusundaki ilk sistematik örnek olarak, Xerox şirketinin 1979 yılında başlattığı kıyaslama faaliyetleri verilmektedir. * Xerox önce, Japonya’daki şirketi olan Fuji-Xerox’un ve daha sonra diğer fotokopi makinesi imalatçılarının imalat usullerini, süreçlerini, kullanılan parçalarını ve maliyetlerini ayrı ayrı incelemeye almış ve kendisinden daha başarılı olan bu şirketlerin neyi nasıl yaptığını belirlemiştir. * Daha sonra bu farklılıkları kendi faaliyetlerine uygulayarak performanslarını artırma yoluna gitmiştir 32

33 * Netice olarak kıyaslama, bir şirketin kendini, rakipleri, diğer sektörler ve dış pazarlardaki uygulamalar ile karşılaştırıp en iyi uygulamaları örnek alarak zayıf yönlerini geliştirmesi anlamına gelmektedir. * Kıyaslama, performans geliştirme ve rekabet amaçlarına ulaşmada bir araçtır. * Eğer doğru nedenlerle ve firma stratejisi ile bağlantılı olarak kullanırsa çok yararlı olmaktadır 33

34 * Kurumlar çeşitli nedenlerle kıyaslama yaparlar. En genel anlamda kıyaslamanın amaçları şunlardır 1. Performans arttırma aracı olarak kullanılır, 2. Sürekli gelişme aracı olarak kullanılır, 3. Performans değerleme aracı olarak kullanılır, 4. Stratejik araç olarak rekabet üstünlüğü sağlar, 5. Öğrenmeyi geliştirme aracı olarak kullanılır, 6. Değişim sağlama aracı olma özelliği vardır. 34

35 * Kıyaslamanın yararları ise şöyle sıralanabilir: 1. Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak, 2. Hedef ve amaçlara ulaşmak için en iyi uygulamaları saptamak, 3. Hedefleri, amaçları ve uygulamaları geçerli kılmak, 4. Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek, 5. Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak, 6. Şirket içindeki daha iyi uygulamaları açığa çıkartmak, 7. Maliyetleri düşürmek, 8. Çalışanlarda motivasyon sağlamak, 9. Rekabet avantajını ve şirket performansını arttırmak. 35

36 * Kıyaslama, dışa dönük bir bakış açısı elde etmeyi amaçlayan bir süreci ifade etmektedir. İyi bir kıyaslama çalışması yapısında şu özelliklere sahip olmalıdır; * Aktif ve sürekli değişim ve gelişim odaklı olmalıdır, * Atılımcı ve olumlu bir yaklaşımla yürütülmelidir, * Değişim için en geçerli kanıttır, * Yeni fikir ve görüşlere açıktır, * Uygulamalara yöneliktir. 36

37 * İşletmenin Seçtiği Ortağa Göre Kıyaslama Türleri * İçsel Kıyaslama: İşletme içi kıyaslama da denilmektedir. Aynı işletmenin kendi içerisinde veya bir holdingin bünyesindeki farklı işletmeler arasında kıyaslama yapılır. * Rekabetçi Kıyaslama: Bu tür bir kıyaslamanın amacı, rakiplerin ürünleri, süreçleri ve sonuçları hakkında belirli bilgileri edinerek, bunları işletmeninkilerle karşılaştırmaktır. Rakibin hangi yönden ve neden üstün olduğu araştırılıp elde edilen sonuçlar işletmenin yapışma uygun olarak uyumlaştırılıp performans artışı sağlanır. 37

38 * Direkt rakip olan firmalarla yapılacak kıyaslama aşağıdaki konuları kapsarsa risk teşkil etmez: * Kalite programları ve metodları. * İnsan kaynakları yönetimi ve personel idaresi. * Çalışan güvenliği ve sağlık. * Tesis planlaması. * İç denetim uygulamaları. * Satın alma ve tedarikçi yönetim. * Yasal işlemler. * Personel eğitimi ve geliştirilmesi. 38

39 * Sektör Dışı Kıyaslama: Farklı bir sektörden lider bir işletmenin kıyaslama ortağı olarak seçildiği kıyaslama türüdür. * Türünün En İyisi Uygulamaları: Diğer kıyaslama uygulamalarında, kıyaslama ortağı olarak tek bir işletme alındığı halde, bu uygulamada yapılacak kıyaslama birden fazla ortakla olmaktadır. Burada kıyaslama ortağı “en iyi” tek bir işletme değil, daha çok sektörlerinin en iyisi olan pek çok işletmenin bileşimidir. 39

40 * Fonksiyonel kıyaslama: Bu yöntemde, her sektöre dahil kuruluşlar ele alınabilmektedir. Fonksiyonel kıyaslamada pazarda şirkete rakip olmayan, bir başka konuda faaliyet gösteren, süreçleri iyi düzenlenmiş şirketlerin işlemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir, tespit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Bu tip kıyaslama birbirine rakip şirketleri doğrudan karşı karşıya getirme zorunluluğu taşımadığından, bilgi paylaşımı ve iş birliği olanakları daha geniştir. * Genel kıyaslama: Bu yöntemde dünya çapında başarılı olmuş şirketlerin ve organizasyonların yapı, sistem ve süreçleri hakkında genel bir takım bilgiler edinilmeye çalışılır ve bunların organizasyona uyarlanması için çaba harcanır. Burada diğer kıyaslamalarda olduğu gibi direkt olarak bir kıyaslama söz konusu değildir. 40

41 * İşletmenin Odaklandığı Noktaya göre Kıyaslama Türleri: * Ürüne Odaklı Kıyaslama: Uygulamada en sık karşılaşılan kıyaslama çalışmasıdır. Başka bir işletmenin ürününü parçalara ayırıp ya da bütün olarak detaylı bir biçimde incelemeyi içerir. * Sürece Odaklı Kıyaslama: İşletme içi faaliyetlerin daha etkin ve verimli hale getirilmesi amacıyla faaliyetlerin bütünsel bir bakışla yeniden gözden geçirilmesini kapsamaktadır. * Stratejilere Odaklı Kıyaslama: Başarılı bir stratejinin anahtar unsurlarını belirleyebilmek için farklı işletme stratejilerinin karşılaştırılmasıdır. Amaç, başarılı olarak kabul edilen işletmelerin ardında yatan stratejiyi ortaya çıkarmaktır. 41

42 * Kıyaslama hile, ahlaksızlık, yasa dışılık ya da sanayi casusluğu anlamına gelmeyip, iki şirketin işlem ve yöntemlerine ilişkin bilgileri paylaşma konusunda önceden anlaşmış olmalarını içeren bir yapı sergilemektedir. Bu bağlamda kıyaslamanın uygulama kuralları şu şekilde ifade edilebilir: * Hukuka uygun bir şekilde çalışmak * Almış olunan bilgi kadar diğer şirkete bilgi vermek * Gizliliğe saygılı olmak * Bilgiyi şirket içinde tutmak * Benchmarking ilişkilerini kullanmak. 42

43 * İzinsiz alıntı yapmamak * Baştan hazırlıklı olmak * Beklentileri anlamak. * Beklentilere uygun olarak hareket etmek. * Dürüst olmak * Hedef doğrultusunda hareket etmek. 43

44 * Birinci Adım-Hangi Süreçlerin Kıyaslanacağının Belirlenmesi: Bu aşamada kıyaslama yapılacak süreç olabildiğince doğru olarak tanımlanmaya çalışılır. Bu, tüm kıyaslama sürecinin temel taşıdır. Bütün süreçleri bir defada kıyaslama mümkün olamayacağı için bunları önem sırasına koymak, öncelikleri belirlemek önemlidir. Aksi taktirde çalışmalardan beklenen yarar elde edilemez. 44

45 * Kıyaslamanın ilk olarak hangi süreçlerde başlatılması gerektiği ile ilgili bir kural olmasa da, önceliklerin belirlenmesi için kullanılabilecek dört kriterden söz edilebilir: 1. Bir ürünün maliyeti içinde en yüksek paya sahip fonksiyonların hangileri olduğunu saptamak bir başlangıç olabilir. Potansiyel maliyet tasarrufunu maksimuma çıkaracak alanlarda kıyaslama öncelik taşır. 2. Pazarda rakipler arasında farklılaşmada en büyük rolü oynayan fonksiyonlar belirlenmelidir. 3. Sağlanacak iyileştirmenin derecesi açısından hangi fonksiyon ya da süreçlerin daha kapasiteli olduğu belirlenmelidir. 4. İyileştirmeyi en fazla gerektiren fonksiyon ya da süreçlerin hangileri olduğunu belirlemek başka bir yaklaşımdır. 45

46 * İkinci Adım-Benchmarking Ekibinin Oluşturulması: Kıyaslama ekibinin oluşturulması ve bu ekipte görev alacak kişilerin nitelikleri projeye verilen önemin bir göstergesidir. Ekipte görev alanların ilişki kurabilme ve çözümleme becerilerine sahip olmaları sürecin etkinliğini artırmaktadır. Ayrıca kıyaslama hakkında yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olan üyeler takımın görevlerini kolaylaştırmaktadır. Kıyaslanan süreçle ilgili doğrudan bilgi sahibi olan süreç sahiplerinin bu ekipte yer almaları çok önemlidir. * Kıyaslama grubunun diğer üyeleri de belirlendikten sonra bunların eğitilmesi gereklidir. Bu eğitim ile grup üyeleri, veri toplama, analiz etme ve aradaki farkların nasıl belirleneceğini öğrenirler. 46

47 * Üçüncü Adım- Kıyaslama Ortaklarının Belirlenmesi: Bir Kıyaslama projesinin temel amacı, yüksek performansa sahip örgütleri belirleyerek onlara nasıl yetişileceğinin ya da geçileceğinin yollarını işbirliği yapmaya istekli olanların belirlenmesi önemlidir. Bu noktada yanlış bir seçim, kurumu, süreçleri süreçlerimizle uymayan, uygulamaları ihtiyaçlarımıza cevap vermeyen ortaklarla çalışma zorunda bırakacaktır. En iyisinin belirlenmesinde çeşitli kaynaklardan yararlanılmaktadır. * ABD’de, faaliyet alanlarına göre en iyi uygulamalara sahip şirketleri araştıran ve listeleyen danışman kuruluşlar bulunmaktadır. Pek çok kuruluş da, kıyaslama ekip üyelerinin bir araya gelerek yapacakları beyin fırtınası sonucu en iyi uygulamalara sahip kuruluşları belirlemektedirler. 47

48 * Dördüncü Adım- Verilerin Toplanması ve Analizi: Bu aşamada, belirlenen kıyaslama ortağı ile ilişki kurularak tarafların kesinleştirmiş oldukları bir protokole göre bilgiler toplanır. Daha sonra analiz edilmek üzere özetlenir. * Bu adımın doğru uygulanması kuruluşumuzun performansını artırmada dolaysız biçimde kullanılabilecek verilerin elde edilmesini sağlayacaktır. Veri toplamada kıyaslama ekibince hazırlanan standartlaştırılmış bir yol izlenmelidir. * Bu durumda her üye, aynı veri toplama formunu kullanmalı, ne tür veriyi, hangi miktarda toplayacağını önceden belirlemelidir. Bu aşamada gereksiz bilgi toplamamaya özen gösterilmelidir. 48

49 * Beşinci Adım: Uygulamanın Gerçekleştirilmesi: Değişiklerin ortaya konması kuruluşlar için pek de kolay olmamaktadır. İlk kez kıyaslama çalışmalarına girişenlerin karşılaşabilecekleri ve başarıya ulaşmalarını engelleyebilecek çok sayıda engel bulunmaktadır. Bunlar: * Üst kademe yöneticilerinin kararlılıktan uzak olması, * Kaynak yetersizliği ( Para ve iş gücü ), * Herhangi bir açık sonuç elde edilememesi, * Yeterli veri bulunamaması, * Kıyaslama ekibinin yönlendirmeden yoksun olması, * İşletmedeki diğer çalışanların kıyaslama ekibine anlayış göstermemesi, * Kıyaslama ortağının sizin işletmenizden pek de farklı olmaması, * Aynı anda çok sayıda sürecin kıyaslanmaya çalışılması. 49

50 50

51 * Benchmarking konusunun belirlenmesi, benchmarking çalışmasının amacına ve başarısına olan etkisi açısından önemlidir. Konusu iyi seçilmeden gerçekleştirilen bir çalışmanın işletmenin iyileştirme çabalarına önemli bir katkısı olmayacaktır. Benchmarking süreci için konu seçiminde Xerox’ un sorduğu 10 sorulu sistem şöyledir: * İşletmenin başarısında en kritik faktör hangisidir? * En çok probleme yol açan faktörler hangileridir? * Hangi ürün ya da hizmetler müşteriye sunulmaktadır? 51

52 * Müşteri tatminini hangi faktörler sağlamaktadır? * İşletme içinde hangi problemler tanımlanmıştır? * İşletmede hangi kısımlarda rakiplerin baskısı hissedilmektedir? * İşletmedeki ana harcamalar nelerdir? * Hangi fonksiyonlar en yüksek maliyet yüzdesini oluşturmaktadır? * Hangi fonksiyonlar gelişmeye en açık olanlardır? * İşletmeyi pazarda rakiplerinden ayıran en önemli etkiye sahip fonksiyonlar hangileridir? 52

53 * Kıyaslama sürekli bir arayışın ifadesidir. Bu arayış daima daha iyi, daha kaliteli, daha ucuz ve daha çabuk yapmaya; bunun için bu işin en başarılı olanlarını örnek alma yönündedir. Kıyaslamanın başarılı sonuçlar verebilmesi için; * İşletmelerin üst yönetiminin değişimin gerekliliğini kabul etmelerine, * Kıyaslamayı sadece çalışılan endüstri ile sınırlı olarak tutmamaya, * Kıyaslamanın, sonuç rakamları üzerinde değil fakat ilgili işe ait süreçler, iş yapma metotları üzerinde yoğunlaşmasına, * Kıyaslama sonucunda oluşturulacak değişim programının etkin bir biçimde uygulanmasına, * Kıyaslama için seçilecek konular, bu konularda bulunacak başarılı işletmeler ve özellikle veri toplama safhasının azami özen gösterilerek yapılması vb. uygulamalara bağlıdır. 53

54 * Değişim mühendisliği; yöneticilerin organizasyonlarında uygulayabilecekleri kolay yollu onarım yöntemlerinden birisi değildir. * Örgütün ürün veya hizmet kalitesini geliştirmeyi ya da giderleri azaltmayı sunan yeni bir teknik hiç değildir. Değişim mühendisliği “her şeye en baştan, sıfırdan başlamak, iki yüzyıllık endüstriyel yönetim sonucu elde edilen bilgi birikiminin bir yana atılması, işin kitle üretimi çağında nasıl yapıldığını unutup, şu anda en iyi şekilde nasıl yapılabileceğini saptamak” demektir. * Kısacası değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal şekilde yeniden tasarlanmasıdır. 54

55 * Değişim gereksinimini belirleyebilmek ve değişimi etkileyen bir mekanizma sağlayabilmek için dışa dönük bir davranış içinde olma gerekliliği ortaya çıkmaktadır. * Benchmarking (kıyaslama); bu anlayış doğrultusunda kuruluşlar arasında bilgi ve deneyimlerin karşılıklı paylaşıldığı bir süreçtir. * Benchmarking tanımı "Daha iyi ya da en iyiyi bulma, ondan öğrenme, kendi süreçlerine uyarlama ve sürekli gözden geçirme ile gelişmeyi sağlama" şeklinde yapılabilir. * Bu bağlamda kıyaslama, en iyi uygulamalara yönelik atılımcı ve geliştirici bir yaklaşımdır. Bir başka organizasyonla ortak bir kıyaslama süreci başlatıldığında her iki taraf arasında ortak bir anlayış, birlikte iyileşme beklentisi ve karşılıklı yararlanma sağlanır. 55


"YÖNETİM VE ORGANİZASYON B 1. 2 Değişim mühendisliğini ve ilişkili kavramları anlayabilmek, Değişim mühendisliği sürecini ve bu süreçte karşılaşılabilecek." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları