Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ DOÇ. DR. OSMAN TİTREK.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ DOÇ. DR. OSMAN TİTREK."— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ DOÇ. DR. OSMAN TİTREK

2 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERFORMANS (PERSONEL BAŞARI) DEĞERLENDİRMESİ İşletme yönetiminde başarı performans değerleme; yöneticinin önceden belirlenmiş standartlarla işgörene ilişkin bilgilere dayanarak, onun iş davranışlarını analiz etmesi ve başarısını ölçerek değerlendirme olgusudur. İnsan kaynaklarının yönetiminde geçerli olan modern yaklaşıma göre insan gücü kaynaklarının düzenlenmesi ve yönlendirilmesi ile ilgili çalışmalar dört grup altında toplanabilir.

3 Birinci grup, beşeri kaynağın oluşturulması, personel seçimi ve işe yerleştirilmesi çalışmalarını; ikinci grup, iş görenleri eğitme ve yetiştirme çabalarını; üçüncü grup, motivasyonu ve son grup ise ücret yönetimi çalışmalarını kapsamaktadır. Performans değerleme bu çalışmalar arasında yer alıp, bu amaçlara dönük çalışmalara hazırlık bilgisini oluşturur ve sözü edilen alanlarda alınacak kararları etkiler.

4 BAŞARI DEĞERLEMENİN TANIMI İşletmede bireysel başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul edilebilir sınırlar içerisinde gerçekleştirmesi olarak tanımlamak mümkündür. O halde, bir işletmede işgörenin başarısından söz etmek için önce kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya kalması, bu işin işgörenin özellik ve yeteneklerine uygun olması ve kişinin işini gerçekleştirme derecesinin göstergesi olan bir standarda ulaşması gerekmektedir.

5 Genel hatları ile performans değerleme, kişinin yapacağı işe ve bu iş için sahip olduğu potansiyel özelliklere göre bireysel olarak analiz edilmesi ve yaptığı işi başarma derecesinin belirlenmesidir. İşletmede çalışan işgörenin belirli dönemlerde elde ettiği sonuçlar onun başarısı, bu sonuçların yöneticiler tarafından analiz edilmesi de onun başarısının değerlemesidir. İşletmelerin başarısının nasıl olduğunun ölçülmesinin değişik sonuçları vardır.

6 Öncelikle bir dizi yönetsel kararların verilmesi için bu ölçümün yapılması gereklidir. Bu kararlardan bazıları, işgörene sağlanacak özel çıkarlar ile ilgili, bazıları ise işletmenin geleceği ile ilişkilidir. İşletmede başarı değerleme çalışması yapmanın birinci amacı; işgörenin iş davranışlarının saptanması, ikincisi ise; işgörenin bir nevi başarı derecesinin saptanması ve bu konuda alınacak önlemlere, gerçekleştirilecek çalışmalara kaynak oluşturulmasıdır.

7 İŞLETMELERDE BAŞARIYI BELİRLEYEN FAKTÖRLER

8 İŞ ORTAMININ ÖZELLİKLERİ İşgörenlerin iş performanslarını etkileyen belirleyicilerin en önemlilerinden birisi, fiziki şartlardır. Bu şartlar çoğu zaman iş yeri şartları olarak adlandırılır. Işıklandırma, ısıtma, gürültü ve iş programı bunlardan bazılarıdır. Bilindiği gibi Hawthorne araştırmaları ışıklandırmanın iş verimi üzerindeki değişik etkilerini ortaya koymuştur

9 İş ortamına bağlı başarı belirleyicilerinden birisi ısıtmadır. Aşırı ısı ve soğuğun iş başarımını olumsuz yönde etkilediği bilinen sonuçlar arasındadır. Birçok durumda gürültü iş başarımını etkileme açısından çok önemli değildir. Ancak, aşırı dikkatin gerektiği durumlarda gürültünün, olumsuz etki göstererek önemli bir stres faktörü olduğunu da belirtmek gerekir. İş ortamına bağlı başarı faktörlerinden bir diğeri ise; işgörenin izlemek zorunda olduğu iş programıdır. Ayrıca, iş programının gerçekleşme zamanı ve kişiden beklenenlerin önemi de iş görenin başarısını etkilemektedir.

10 Bunların yanı sıra, kişilerin ideal sonuca ulaşmalarında, iş ortamına bağlı örgütsel engeller de vardır. İş başarımını etkileyen ve örgütün kendisinden kaynaklanan bu engeller şunlardır: ▫İşletmede yapılan iş bölümünün hatalı yapılmasına bağlı olarak ortaya çıkan zaman yokluğu, ▫İşletmenin teknik yetersizliği, işin başarımı için gerekli olan araç- gereç yokluğu veya işi kolaylaştıracak bazı düzenlemelerin yetersizliği,

11 ▫İşgörene işi ve ulaşması gereken sonuçlar için yeterli ve gerekli açıklamanın zamanında yapılmaması, ▫İşgörenlerden, sahip oldukları özellik ve yeteneğe oranla düşük düzeyde iş başarımının beklenmesi, ▫Yeterli biçimsel otoritenin yokluğu, ▫İşgörenler arasında yeterli işbirliğinin olmaması

12 İŞGÖRENİN BİREYSEL ÖZELLİKLERİ İşgörenin başarısı yönetim çabalarına, örgütsel amaçlara ve sahip olduğu bireysel özelliklere bağlıdır. Başarının oluşumu ve değerlenmesi açısından örgütsel davranışın analizinde kişiler arası farklılıkları yaratan işgören özellikleri; kişinin demografik özellikleri, istekleri, beklenti ve eğilimleridir. Başarıyı belirleyen bireysel özellikleri sadece mevcut özellikler ve yetenekler olarak düşünmek de doğru değildir. Performansın işgörenin potansiyel yetenek ve özellikleri ile ilişkisinin olduğunu da unutmamak gerekir.

13 YÖNETSEL FAKTÖRLER Başarılı ve kapasiteli elamanların sağlanması için yapılacak çalışmaların başında yöneticinin iyi bir iş organizasyonu yaparak, uygun bir yerleştirme sisteminin kullanılması gelir. Ayrıca astların gerekli biçimde eğitilmesi de bu amaca yardım edecektir. İşgörenlerin işe motive edilmesi, onların verimli olmalarını üst düzeyde sağlayan başka bir etkendir.

14 BAŞARI DEĞERLEME SÜRECİ VE YÖNTEMLERİ Bazı işgörenler işlerine diğerlerinden daha kolay adapte olabilir, diğerlerinin düşüncesi bu durumda olmayabilir. Yönetici bu özellikleri açısından elamanlarını değerleyip onlara sağlanan çıkarları yeniden gözden geçirerek bazılarına daha üst özellikli bir iş aktaracak ve kişileri gereğinde geliştirecektir. Yöneticinin tüm bunları yapması için işgörenlerini değerlendirmesi, kendi düşüncesine göre yargılaması ve elde ettiği sonuçlara göre, sistemli olarak başarı dereceleri hakkında bilgi oluşturmalıdır. Bu değerlemenin sistemli olması ise özel başarı değerleme sistemlerinin geliştirilmesine bağlıdır.

15 BAŞARI DEĞERLEME SÜRECİ Başarı değerleme, işgörenin işle ilgili faaliyetlerinin biçimsel evriminin değerlemesidir. Bu değerleme işletmenin yapısına göre her altı veya on iki ayda bir yapılmaktadır. Başarı değerlemenin süreç olarak görünümü, üç aşamadaki davranışların toplamı şeklindedir. Öncelikle işletmede performans standartlarının belirlenmesi gerekir. Organizasyonun ve işin temel hedeflerine göre performans standartlarının geliştirilmesi gerekir. Bu standartlar işgörenlerin başarılarını değerleme için birer kriter oluşturacaktır.

16 İşletmede uygulanacak değerleme sisteminin seçilmesi ve işletmenin yapısına uyumlu hale getirilmesine ilişkin çalışmalar başarı değerlemenin ikinci etabı olarak görülebilir. Bu aşamada hangi standardın saptanacağı, işgörenler için geliştirilecek yetenek ve özelliklerin ne olacağı kararlaştırılacaktır. Değerleme sonucu elde edilen bilgilerin kullanılması performans değerlemede son etaplardandır. Elde edilen sonuçlar yardımıyla organizasyonun düzenlenmesi, insan gücü planlarının yapılması, ücret düzeyinin ve işgörenlerin terfi planlarının uygulanması mümkün olacaktır.

17 BAŞARI DEĞERLEME YÖNTEMLERİ Her işgörenin başarısı kendi özelliklerine göre sürekli olarak değişir. Eğer işletmede bir biçimsel başarı değerleme sistemi yoksa değerleme yanlış veya yetersiz kalır ve değerlemenin tüm olumsuzluklarını bünyesinde toplarken avantajlarından uzaklaşır. Biçimsel olarak bir personel değerleme sisteminin geliştirilmediği işletmelerde yönetici tüm elemanlarını bölümünün özelliklerine veya bölüm işlerinin başarılma derecesine göre değerlendiremeyebilir. Biçimsel olarak düzenlenmiş bir başarı değerleme sistemi kişileri işe dönüklük ve yatkınlıklarına göre değerlendirilmelerine olanak verir.

18 Bu durumda bir bölümde çalışan işgörenlerin tamamı düzenlenen forumlarla ve aranacak özelliklere göre değerlenir. Biçimsel değerlemenin yapılabilmesi için ise, bu amaçla geliştirilen yöntemlerden birisinin kullanılması ile veya bu yöntemlere benzer bir tekniğin işletmenin bünyesine uyarlanması ile mümkün olabilir. Literatür taraması yapıldığında değişik başarı değerleme tekniklerinin bulunduğu görülür. İşletmeler bu tekniklerden kendilerine göre yeterli olanları seçmek durumundadırlar.

19 Başarı değerlemede kullanılabilecek yöntemleri en genel şekli ile işgörenleri geliştirmeye dönük olanlar ve işgörenleri birbirleri ile karşılaştırmaya yarayanlar olarak iki gurup altında toplamak mümkündür. Bu ayrıma, işgörenin geçmiş başarı ve çalışmalarına bağlı olarak yapılan değerleme ve gelecekteki performansı ölçmeye dönük olan değerleme yöntemlerini eklemek de mümkündür. Bu gruplandırmalar kapsamında söz konusu olan ölçekler aşağıda açıklanmış bulunmaktadır.

20 İŞGÖRENİN GEÇMİŞ BAŞARILARINA DAYALI DEĞERLEME TEKNİKLERİ

21 1. Grafik Değerleme Tekniği (Ölçeği) İşletmelerde başarı değerlemede kullanılacak en basit tekniklerden birisi grafik değerleme yöntemidir. Grafik değerleme tekniğinde ölçek, ölçüm birimine göre oluşturulan beş seçim noktasından oluşur. Bu noktaların anlamı genel olarak şu şekilde düzenlenir. 1)Çok yetersiz 2)Yetersiz ortalamanın altı 3)Normal ortalama 4)Yeterli ortalamanın üstü 5)Çok iyi

22 Bu ölçek işteki başarı faktörleri açısından işgörenlerin ayrı ayrı değerlemesi için de kullanılabilir. Grafik değerleme ölçeğinden yararlanılarak gerçekleştirilen çalışmalarda bazı sorunlar bulunmaktadır. Öncelikle, değerlenecek kişi için veya işgörenin değerlenecek özelliği için ölçek üzerinde yer bulma güçlüğü olabilir. Ayrıca, başarı değerlemenin genel hatalarından olan; tanınanı yanlış değerleme hatası bu ölçekle yapılan analizlerde de olacaktır. Bu tür yetersizliklerine rağmen, grafik değerleme yöntemi ile başarı değerlemenin, az zaman ve emek istemesi bu yöntemin üstün yanlarıdır.

23 2. Derecelendirme Tekniği Bu ölçekler basılı formlar şeklinde düzenlenir ve ilk yöneticilerin verilen talimata göre bu formları doldurmaları istenir. Düzenlenen formlar ölçülmek istenen bir dizi kalite ve özelliği bünyesinde toplar. Derecelendirme ölçeğinde grafik değerlemede olduğu gibi başarıyı belirleyen değişkenler açısından işgörenin belirli noktalara göre değerlendirilmesi söz konusudur. Bu değerleme çoğu zaman bir sayısal değere indirgenmektedir.

24 Ölçekte kullanılan değer hangi esasa dayalı olursa olsun görüldüğü gibi bir sıra izlenmektedir. Derecelendirme ölçeği, grafik değerleme ölçeğinden de yararlanılarak, bir ölçek düzeni içerisinde uygulanmak yerine genel bir değerleme tablosu görünümü içerisinde uygulama için hazırlanabilir. Bu tür düzenlemeler özellikle bir işletmede, belirli bir bölümde çalışan işgörenlerin ayrı ayrı başarısının değerlemesinin yapılacağı durumlarda daha yararlı olabilir. Böyle bir yaklaşım uygulamayı daha kolay ve standart hale getirme açısından daha faydalı olacaktır. Başarı değerlemenin temel yaklaşımı işgöreni geliştirmek ve bu amaçla işgörenin bireysel yetersizliklerini belirlemek ise; ayrıca değerleme sonuçları da işgörene açık olacaksa, ölçekte özel bir düzenleme yapılabilir.

25 Bu düzenlemede ölçek iki dilimden oluşur. Birinci dilim, işgörenin kendi hakkındaki düşüncelerini, ikinci dilimde aynı faktörlere göre, yöneticinin işgören hakkındaki düşüncelerini kapsar. Sonuçta işgörenin başarı puanı hesaplanırken, başarı değerleme görüşmesi için de özel bilgiler oluşturulur. Derecelendirme ölçeği ve grafik değerleme ölçeğinin karışımı şeklinde düzenlenen başarı değerleme tekniği kolay uygulanan, ön hazırlığı ve sonuç elde etmesi ucuz olan yöntemlerdendir. Ayrıca bu ölçeğin uygulanması için değerleyicilerin yöneticilerin uzun süreli özel eğitimlere alınmasına da gerek yoktur.

26 3. İş Boyutu Ölçeği İş boyutu ölçeği her bir iş gurubuna göre kolaylıkla düzenlenebilecek ölçeklerdendir. İş boyutu, işin yapılması için gerekli olan faktörler olarak düşünülebilir. Bu faktörler doğrudan doğruya işin dilimleri, kişinin üstlenebileceği sorumluluklardır. Kişilik bu ölçeğin içinde yoktur veya ikinci planda kalır. Değerleme yine beşli yapıya göre gerçekleştirilir.

27 İş boyutu ölçeği puanlı olarak uygulanıp, kişilerin birbirine göre derecelendirilmesine de olanak verir. İş boyutu ölçeğinde esas itibariyle kişinin kendisi yoktur. Kişi ölçeğin dışında veya ölçeğin sınırlayıcısı olarak düşünülmelidir. Değerlemeyi yapacak kişi, ölçeğin üzerine kimin adını yazdıysa onu dikkatli bir biçimde düşünecek, o işgörenin geçmiş başarılarını gözden geçirecek ve değerlemeyi ona göre yapacaktır.

28 İŞGÖRENLERİ GELİŞTİRMEYE DÖNÜK DEĞERLEMELER

29 1. Davranış Değerleme Ölçeği Davranış değerleme veya işgörenleri davranışlarına göre sıralama ölçeği işgörenleri başarıyı belirleyen, seçili davranışlarına göre analiz etmede kullanılan bir başarı değerleme ölçeğidir. İşgörenler arası karşılaştırma yapmak ve işgörenlerin terfi, ücret politikalarının düzenleme çalışmalarından çok, başarı geliştirmeye dönük bilgi oluşturma analizlerinde yararlanılabilecek yöntemlerdendir.

30 Davranış değerleme ölçeği esas itibariyle beş temel adıma bağlı olarak oluşturulur; 1.İlk aşamada iş için kritik olaylar belirlenir. İşi değerleyecek kişiler, işin iyi yapılması için gerekli olan özel yönleri, iş görenin gerçekleştireceği temel davranışları belirlenir. 2.İkinci aşamada başarı aralıkları belirlenir. İşi tanıyan bu kişiler ikinci etapta bu kritik olayları başarıyı etkilemesine göre sıralarlar.

31 3.Üçüncü aşamada kritik iş davranışlarının, başarı faktörlerinin yeniden düzenlenmesi yapılır. Burada işi tanıyan bir başka grup, ilk düzenlenen işe ilişkin kritik başarım yönlerini yeniden düzenler. 4.Dördüncü adım ölçekleme safhasıdır. İşi tanıyan ikinci grup yedi veya dokuz noktalı bir ölçek oluşturacak şekilde özel davranışları tanımlarlar. Bu davranışların belirlenen ölçeğe göre ortaya çıkacak performansı ne ölçüde veya nasıl olumlu veya olumsuz etkileyeceğini saptarlar. 5.Son aşamada kullanılacak ölçek geliştirilir. Oluşturulan bu son ölçek, altı veya yedi dereceli olarak her bir saptanan davranış için değerlemeyi yapmada kullanılır.

32 Davranış değerleme ölçeği ile yönetici veya işgörenin özellikle altı temel başarı dilimi kolayca ölçülmektedir. Bu davranışları şu şekilde sıralamak mümkündür; Politikayı kolay kavrama, Uyumluluk, İşgörenin kaynakları etkin kullanma yeteneği, Kişiler arası ilişki, İş geliştirme, İşgörenin bilgisini kullanma ve yargılama özelliği.

33 2. Kontrol Listesi ( Listeleme ) Yöntemi Başarı değerlemede kontrol listesi yöntemi ile işgörenin tam olarak tanınmasından çok, bilinmek istenen iş davranışları analiz edilir. Bu yöntemde gerekli olan iş davranışları istenen önem sırasına göre belirlenir. Bu yöntemde işletmenin yapısına göre gerekli kontrol listesi hazırlandıktan sonra, değerlenecek işgörenler bu liste üzerinde kontrol edilip, her bir işgören için puan analizi yapılır.

34 Güçlendirilmiş kontrol listesinde birinci sayfada yöneticiden işgörenin iş başarımını olumlu ve olumsuz davranış biçimlerini listelemesi istenir. İkinci etapta bu davranışlar gruplanır. Daha sonra yapılan gruplar listelenir ve değerlemeyi yapacak kişilerin bu gruplar içerisinden kişiye uyan davranışları belirlemesi istenir. Bu seçimi yapan kişiler, seçilecek davranışların ağırlıklarını bilmezler. Bu konuda yapılan araştırmalar, güçlendirilmiş kontrol listesi yönteminin basit kontrol listesine göre daha az kişisel eğilimleri yansıttığını göstermektedir.

35 İŞGÖRENİN GELECEKTEKİ PERFORMANSINI ÖLÇMEYE DÖNÜK DEĞERLEMELER

36 1. Amaçlara Göre Yaklaşım Amaçlara göre yönetim yaklaşımının temel noktası, her bir işgörenin veya yöneticinin performansını gelecekte yapacağı işe göre geliştirmek veya hazırlamaktır. İdeal duruma göre bu amaçlar işletmede istenen türden olmalı ve objektif yöntemlerle ölçülebilir özellikte olmalıdır. İşletmede geleceğe dönük amaçlar iyi belirlenmişse ve işgörenler bu amaçlara ulaşma konusunda istekli hale getirilmişse, işgörenler çalışmalarındaki amaca yönlendirilebilir.

37 Amaçlara göre yönetim yaklaşımının çalışanlar açısından hedefi, işgörenlerin işlerinde kolaylık sağlamak veya istenen sonuçlara ulaşmalarına olanak vermek için bireysel olarak cesaretlendirilmeleridir. Bu yöntemde örgütsel amaçlar ve bireysel amaçlar bir arada düşünülür ve örgütsel amaçlar bireysel amaçlar haline getirilir. Bu yöntemle başarı geliştirmek için üst kademedeki yönetici taşıyıcı rol üstlenir, işgöreni izler onun amaçlarını geliştirmesine yardım eder. Başarı değerleme süreci içerisinde yönetici yargılayıcı olarak davranmaz, daha ziyade elamanlarına yardım eden, onları başarı için cesaretlendiren öncü rolünü üstlenir.

38 2. Değerleme Merkezi Tekniği Başarı değerleme ve geliştirmede yararlanılan değerleme merkezi tekniği, işgörenin gelecekteki potansiyelinin analiz edildiği bir yöntemdir. Değerleme merkezi standart hale getirilmiş müracaat formlarına bağlı olarak kişilerin farklı esaslara göre gruplanması ile başlar. Bu yöntemde adaylar özel mülakatlardan elde edilen sonuçlara göre, gerçekleştirilen bilgi ve yetenek testi uygulamalarıyla veya temel bireysel özelliklerindeki benzerliklere göre gruplara ayrılırlar. Ortaya çıkan grupların yöneticisiz veya lidersiz olarak çalışmalarına olanak hazırlanır. Grup üyeleri işletmenin çeşitli sorunlarıyla karşı karşıya getirilir.

39 Bu çalışmalar birkaç gün sonra düzenlemeyi yapan kişi tarafından izlenir. Bu zaman içerisinde kişilerin gelişmeleri gözlenir, birbirleri ile kurdukları ilişki hakkında bilgi elde edilir. Değerleme merkezi yöntemi geleceğe dönük bir başarı değerleme tekniği olarak görülebileceği gibi işe yeni alınan kişilerin yönlendirilmesinin yapılmasında veya işe ilişkin bilginin geleceğin işgörenlerine kazandırılmasında da geçerli olan yöntemlerdendir.

40 3. Kritik Olay Yöntemi Bu yöntem belirlenen şartlara göre işgörenin değerlenmesinden çok kişinin iyi veya kötü denilen davranışlarının saptanması ile ilgili bir yöntemdir. Bu davranışlar kritik durum olarak tanımlanır. Yönteme göre saptanan kritik durumlara göre işgören belirli periyotlar içerisinde yöneticisi tarafından izlenir. Bu gözlemlerde işgörenin saptanan davranışları kısaca özetlenir. Böylece işgörenin izlenen kritik sonuçlarına göre olumlu ve olumsuz olan davranışları ve bu davranışların iş etkinliğine yansıması bulunur.

41 İŞGÖRENLERİ KARŞILAŞTIRMAYA DAYALI DEĞERLEMELER Başarı değerlemede işgörenin geçmiş başarılarını ve gelecekteki başarılarını analiz etme veya işgörenin başarısını geliştirmeye dönük yaklaşımların dışında, kişilerarası karşılaştırma yapma amacını taşıyan ölçeklerde vardır. Başarının geliştirilmesi için yapılacak çalışmalar, aynı zamanda başarı ölçümünü gerektirir. Kişilerin başarılarının bulunması için birbirleri ile karşılaştırılmaları gerekebilir. Bu tür karşılaştırmalarla işgörenlerin değerlemesinin yapılması için gerekli bilgiler elde edilecek, işgören için kritik davranışlar saptanacaktır. Karşılaştırma ölçekleri aşağıda sırayla ele alınmış bulunmaktadır.

42 1. Sıralama Derecelendirme Ölçeği Yöneticiler veya gözetmenler tarafından sıkça kullanılan bu yöntemde işgörenler yöneticilerince kabul edilen başarılarına veya organizasyonda esas alınan değer yargılarına göre sıralanır. Bu sıralamanın sonunda işgörenlerin bazıları sonlarda yer alırken, bazıları da ilk sıralarda yer alır. Bu değerlemede işgörenler iyi- kötü performans gösterenler şeklinde ayrılmak yerine, iyiden kötüye doğru sıralanmaktadır. Yöneticiler, özellikle ilk yöneticiler elamanlarının bazılarının diğerlerinden iyi olduğunu bilirler. Fakat, kimin kimden ne kadar fazla iyi veya kötü olduğunu bilmek o kadar kolay değildir. Sıralama yönteminde yönetici elamanlarını yeniden düşünmek ve istenen özellikleri açısından yeterliden yetersize doğru sıralamak durumundadır.

43 2. Güçlendirilmiş Dağılım Yöntemi Güçlendirilmiş dağılma ölçeğinde temel yaklaşım, bir işletmede bulunan işgörenlerin yetenek ve özellik açısından normal dağılım özelliği göstereceği, işgörenlerin başarısı açısından normal dağılım mantığına göre dizilmesi gerektiğidir. Bu yöntem belirli özelliklerine göre guruplara ayrılan işgörenlerin, üstün oldukları yönlerine göre; dağılım mantığı içinde derecelendirilmesine olanak vererek, işgörenin her bir özellik açısından başarı dilimlerinden birisinin içerisine yerleştirilmesini sağlamaktadır.

44 Başarı dilimleri, zayıf, ortalamanın altında, ortalama, ortalamanın üzerinde ve iyi şeklinde beş dilimde toplanacağı gibi, ortalamanın altında, ortalama, ortalamanın üzerinde biçiminde üç grup içinde de toplanabilir. Değerleme, elemanların toplam grup içinde bu beş dilimin neresinde yer alacağının belirlenmesi şeklinde olmaktadır. Değerleme normal dağılım mantığına göre yapılacağı işin düşünülen beşli ayırım, belli bir oran dahilinde olacaktır. Normal dağılım mantığına göre ön şart olarak işgörenlerin % 10’u en iyi grup içerisinde, % 20’si iyi grup içerisinde, % 40’ı ortalama başarı grubunda, % 20’si yetersiz ve son % 10’u da çok yetersiz gurubu içerisinde yer alacaktır.

45 3. Çiftleri Karşılaştırma Yöntemi Bu yöntemle başarı değerleme yapılmak istendiğinde işgörenler karşılıklı olarak birbirleriyle karşılaştırılırlar. Böylece karşılaştırılan grup içerisinde, işgörenler birbirlerine göre dizilmiş olur. Karşılaştırmada önemli olan her bir çiftin iyisini bulmaktır. Elamanların sayısı kadar her bir işgören diğeri ile karşılaştırılır ve en çok seçilen kişi, en fazla performansı olan kişi olarak düşünülür. Çiftleri karşılaştırma yöntemi ile işgörenlerin birbirleriyle karşılaştırılması için özel bir değerleme tablosu oluşturulur. Tablonun ilk sütununa ve ilk satırına herhangi bir sıra ile soyadı, kıdem sırası vs. işgörenlerin adları yazılır. İsimlerden oluşan satır ve sütun bir matris haline getirilir ve her satırdaki kişi sütundaki diğer kişi ile karşılaştırılır. En çok seçilen işgören; en başarılı işgören olarak kabul edilir.

46 DİĞER BAŞARI DEĞERLEME TEKNİKLERİ

47 1. Psiko- Teknik Test ve Psikolojik Analiz Yöntemi Bazı işlerde başarı değerleme test yöntemi ile yapılabilir. Özellikle işgörenleri geleceğe dönük olarak değerlemek gerektiğinde, gelecekte kişinin bedensel ve zihinsel yeteneklerinin nasıl olacağı, bilgi konumlarının ve sosyal uyumların gelişme yönünün ne olacağı araştırıldığında test yöntemi en güvenilir ve geçerli değerleme tekniği olarak düşünülmektedir. Geleceğe dönük başarı değerlemede kullanılacak psiko-teknik özellikli testler kağıt – kalem testleri ve aletli test türünden ölçüm araçları olabilir. Diğer bir değerleme yaklaşımı da endüstri psikologlarının yaptığı analizlerdir.

48 2. Sınırlı Kullanımlı Yöntemler Genel olarak kişiyi değerleme veya kişiyi başka işgörenlerle karşılaştırmada kullanılan, çok özel analizler için başvurulan performans değerleme yöntemlerinden birisi de işgörenin kendi kendisini değerlemesi yöntemidir. İşgören davranışlarını yazma esasına dayalı olan; deneme - yazma yöntemi de başarı analizinde yararlanılan teknikler arasındadır ve çok değişkenli karşılaştırma yöntemi, çiftleri karşılaştırma yöntemi ile birlikte uygulanarak, bu tekniğin bulgularını güçlendiren yöntemlerdendir.

49 Çokça kullanılan takdire bağlı derecelendirme veya değişkene göre sıralama yöntemi de başarı değerlemede kullanılan yöntemlerdendir. Bu ölçeklerin yanı sıra, açıklanan ölçekler yardımı ile özel değerleme tabloları geliştirmek de mümkündür.

50


"İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ DOÇ. DR. OSMAN TİTREK." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları