Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR. İçerik PUKO Döngüsü Beyin Fırtınası Akış Diyagramı Histogram Çetele Diyagramı Pareto Analizi Diyagram Sebep-Sonuç.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR. İçerik PUKO Döngüsü Beyin Fırtınası Akış Diyagramı Histogram Çetele Diyagramı Pareto Analizi Diyagram Sebep-Sonuç."— Sunum transkripti:

1 KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR

2 İçerik PUKO Döngüsü Beyin Fırtınası Akış Diyagramı Histogram Çetele Diyagramı Pareto Analizi Diyagram Sebep-Sonuç Diyagramı Kontrol Kartları Dağılım Diyagramı Afinite (Yakınlık) Diyagramı İlişkiler Diyagramı Ağaç Diyagramı Matris Diyagramları Matris Veri Analizi Süreç Karar Diyagramı Ok Diyagramı Kuvvet Alan Analizi GZFE Analizi Nominal Grup Tekniği Delphi Tekniği Yönetim ve Planlama Uygulama Tekniği

3 SÜREÇ YÖNETİMİ DÖNGÜSÜ- PUKO DÖNGÜSÜ P: NE yapmak gerektiğini ve NASIL yapılacağını belirle. U: Planı ve ölçüm araçlarını uygula. K: Sonuçları değerlendir ve varsa sapma nedenlerini anla. Ö: İyileştirmeyi kararlı hale getir ve yeni çalışma kurallarını düzenle.

4 1.Çıktıları, müşterileri ve beklentileri belirle Akış şemaları, Beyin fırtınası, Mülakat BAŞLA 2. Mevcut süreci tanımla 3. Ölç ve çözümle Yoklama kağıtları, Histogramlar, Anketler 4.iyileştirme fırsatları üzerinde odaklaş Karar matrisi, Pareto şemaları, Çoklu oylama 5. Temeldeki nedenleri belirle Beyin fırtınası, Yakınlık diyagramları, Sebep-sonuç diyagramı, Ağaç diyagramı, İlişki diyagramı, Kuvvet alanı analizi 6. Çözümleri yarat ve en iyilerini seç Beyin fırtınası, Karar matrisi, Ağaç diyagramı 7. Deneme uygulamasını planla Beyin fırtınası, Kuvvet alanı analizi, Eylem planları, Ağaç diyagramı,. Akış şemaları 8. Denemeyi gerçekleştir Yoklama kağıtları, Histogramlar 9. Sonuçları değerlendir Yoklama kağıtları, Anketler, Histogramlar, 10. Önemli sonuçları belirle Pareto şemaları, Kuvvet alanı analizi 11.Değişikliği standardize et Kuvvet alan analizi, Beyin fırtınası, Eylem planları, Ağaç diyagramı, Akış şemaları 12. Takip et ve getirileri sürekli kıl Yoklama kağıtları, Anketler, Histogramlar, Kontrol şemaları PLANLA UYGULA KONTROL ET ÖNLEM AL PUKÖ YÖNETİMİ VE ARAÇLARI

5 Süreç yönetiminde yoğun olarak başvurulan araçlardan biri, fikir geliştirme aracı olarak bilinen beyin fırtınasıdır.

6 BEYİN FIRTINASI AMACI: Herhangi bir konuda çok sayıda düşünce üretmek veya çözüm önerilerini kısa zamanda ortaya çıkarmaktır. TEMEL AYIRICI ÖZELLİĞİ: Sorgulamaya, yargılamaya ve değerlemeye hiç yer vermemesidir. Fikirlerin kalitesi değil, sayısı önemlidir. BF katılanlar 5 ile 20 kişi arasında değişebilir. İdeal grup sayısı 12’dir. BF, düzenli veya düzensiz olmak üzere iki şekilde uygulanabilir.

7 Beyin fırtınası yaparken; Serbest ve neşeli bir ortam yaratılmalı. Uçuk fikirlerin ifade edilmesine izin verilmeli. Fikir üretme tıkandığında problem yeniden tanımlanmalı. Çalışmayı başkasının izlemesine izin verilmemeli. Kimseyle dalga geçilmemeli. Ses kayıt cihazı kullanılmamalı.

8 BEYİN FIRTINASI Uygulama Aşamaları Konunun katılacaklara önceden bildirilmesi Oturum başladığında panoya konunun açık bir şekilde yazılması Her üyeye sıra ile söz verilmesi (Bir seferde bir tek fikir söylenmesi) Sn içinde aklına fikir gelmeyen üye o tur için “Pas” geçmesi Kimsenin söyleyecek fikri kalmayıncaya kadar turlara devam edilmesi Fikirler belirtildiğinde üzerinde tartışma yapılmaması, alay edilmemesi

9 BEYİN FIRTINASI Uygulama Aşamaları Söylenen bir fikir tekrar başka sözcüklerle ifade edilse bile yazılması Tüm fikirlerin söylenmesi ve yazılmasından sonra 5 dk. ara verilmesi Birbiri ile aynı olan fikirlerin belirlenmesi Benzer fikirlerin gruplandırılması Açıklama gereken fikirler üzerinde tartışılması ve netleştirilmesi Fikirlerin oylamasının yapılması.

10 BEYİN FIRTINASI Fikirleri Oylama Aşaması Birinci tur oylamada üyeler istedikleri sayıda fikre oy verirler. Herkes birinci tur oylamaya katıldıktan sonra her fikrin aldığı oy sayısı belirlenerek yanına yazılır. En çok oy alan fikirler daire içine alınarak bunlar üzerinde tekrar konuşulur. Üyeler sıra ile söz alarak fikir geliştirir. Oylama sonrası en az oy almış fikirler (En az katılımcılar tarafından belirlenir.) ikinci tur oylamaya sokulmaz. İkinci tur oylamada her üye sadece bir tek fikre oy verir. Oylama sonunda her fikrin aldığı oy sayısı yanına yazılır. Böylece herkesin benimsediği ve nitelikli fikirler sıralanmış olur.

11 Örnek: Sağlık hizmetlerinde kaliteyi nasıl artırırız? Enfeksiyondan ölümleri nasıl azaltırız?

12 Süreç akışı analizi araçları Grafiksel araçlar – Süreç haritaları – Süreç faaliyet tabloları

13 Analiz Süreç analizinde yaygın olarak kullanılan veri toplama teknikleri – Süreçte çalışanlardan bilgi toplama – Gözlemleme – İlgili dokümantasyonu inceleme

14 Süreç akışı analizi araçları Grafiksel araçları niçin kullanırız – Sürecin ne olduğunun anlaşılmasına yardımcı olması – Sürecin parçalarının bir arada görülmesi – Süreç geliştirme için alternatiflerin belirlenmesi

15 Süreç haritaları Süreçteki faaliyetler arası ilişkiyi serbest formatta veren haritalardır. Süreç haritaları, bir süreçteki bütün adımların resimsel ifadesidir. Sürecin pratikte nasıl işlediği gösterilerek, olası zorluklar tanımlanır ve kısa yoldan, yeni, daha geliştirilmiş bir sürecin yaratılması ile sonuçlandırılır. Bu araç, yeni sürecin uygulanmasından önceki planlama sürecinde, ortaya çıkabilecek sorunların kolaylıkla ortadan kaldırılmasında yararlıdır.

16 Sürecin görsel olarak ifade edilmesi Mevcut sürecin doğrulanması, Süreç süresinin ve darboğazların belirlenmesi Değer yaratmayan adımların belirlenmesi Verilerin toplanacağı yerleri göstermesi Süreç haritasının yararları Süreç haritası

17 Süreç haritalarında kullanılan semboller Bilgi Akış Şeması Sembolleri Süreç başlangıcı süreç sonu Faaliyet veya işlem Karar noktası Kağıt dokümanlar Gecikme (örn. Bekleme geçici depolama) Taşıma veya hareket Kontrol veya onay Depolama Akış yönü, süreç adımlarını bağlamak için Aktarma (tel., faks) Sayfa içi birleştirici (aynı sayfadaki adımları bağlamak için) Sayfa içi birleştirici (farklı sayfadaki adımları bağlamak için)

18

19

20 tahsis diyagramı/haritası-her bir bölümün sorumluluğunu net olarak ortaya koymada kullanılır

21 hiyerarşik süreç haritası-detaya boğulmamak ve adımların sayısını azaltmak için kullanılır Piknik planlama 1.Piknik büyüklüğünü belirle 2.Piknik için yer bul 3.Misafirleri davet et 1.1. Bütçeyi belirle 1.2.Misafir listesini belirle

22 Süreç diyagramlarını/haritalarını tamamlarlar Faaliyetlerin sırası hakkında detaylar verirler Dezavantajları – Sadece ortalama faaliyet zamanlarını dikkate alırlar – Eğer süreç farklı akışlara sahip farklı varyasyonlara sahipse her bir varyasyon için ayrı ayrı tablo oluşturulmalıdır – Paralel faaliyetleri gösteremezler Süreç faaliyet tabloları

23 Adım no süre (dak) mesafe (m)    Adım tanımı X Hasta Acil servis odasına girer ve görevli masasına yaklaşır XMemur hasta bilgilerini forma doldurur XHemşire hastayı acil müdahele odasına götürür 43.00XHemşire yarayı kontrol eder XHasta bekleme odasına geri döner 61.00XHasta müsait bir yatak için bekler XHasta yatağa gider 84.00XHasta doktoru bekler 95.00Xdoktor hastayı muayene eder sorular sorar XHasta radyolojiye gider XTeknisyen rontgen çeker XHasta acil servisteki yatağa geri döner XHasta doktoru bekler XDoktor teşhis koyar tavsiyelerde bulunur XHasta acildeki masaya geri döner XÇıkış işlemlerini yapar XEczaneye yürür Xİlaçları alır XBinadan ayrılır Süreç faaliyet tabloları

24 Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı)Diyagramı Sorunların nedenlerini sistemli bir biçimde araştırmaya yönelik bir yöntemdir. Bir süreci geliştirmek için süreç ve çıktıları hakkında yeterli ve gerekli bilgiye sahip olmak gerekir. Bu amaca ulaşmak için en önemli araç, sebep-sonuç diyagramıdır.

25 Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı)Diyagramı UYGULAMA AŞAMALARI: 1. Sorunun tespit edilmesi ve tanımlanması. (Kağıdın sağ tarafına kare içerisinde sorunun yazılması) 2. Bu soruna neden olabilecek temel nedenler kareler içerisinde yazılarak ana gövdeye bağlanır. Belirlenen diğer sebepler küçük çizgilerle temel çizgilere eklenir.(Temel başlıklar, İnsan, Malzeme, Metod, Makine olarak belirlenir. Çevre, Yönetim vb. de eklenebilir.) 3. Beyin fırtınası tekniği ile sebepler bulunmaya çalışılır. 4. En önemli sebepler belirlenir. (Oylama yolu ile).

26 ÇALIŞAN Alışkanlık Dikkatsizlik İş fazlalığı İhmal ORTAM Hazırlık odasının olmaması Atık kovalarının olmaması SİSTEM Atık kutusunun uzak olması Kilit sistemli malzeme Eğitim eksikliği HASTA VE YAKINI Bilgilendirme Poliklinik çöplerine iğne atma uyarı yazısı MALZEME İğne uçları Taşıma (pansuman) tepsisinin uygun olmaması Eldivenin uygun olmaması İĞNE BATMASI

27

28 HİSTOGRAM Sayısal verilerin sütun şema olarak ve bir ölçümün frekans dağılımının görüntülenmesidir.

29

30 ÇETELE DİYAGRAMI Bir zaman dilimi içerisinde toplanan basit verilerin guruplandırılarak ne anlama geldiğini değerlendirmede ve verilerin frekanslarının görüntülenmesinde kullanılan en kolay araçtır. Ayrıca süreç iyileştirilmesinde olasılıkları elemede yardımcı olma potansiyeline sahiptir. UYGULAMA AŞAMALARI: 1. Toplanan verilerin niteliği ve kaydedilme sıklığı veya hangi durumlarda kaydedileceği belirlenmeli. 2. Belirlenen aralıkların/sınıfların karşısına çizgi çizilmesi (Çizgilerin toplamı frekansı verir.) 3. Toplanan veriler özellikle histogram, pareto vb. grafiklerle görüntülenmelidir.

31 ÇETELE DİYAGRAMI BirimPztSalıÇarşambaPerşembeCumaCtsipazarTopla Yoğun bakım ////4 Koroner bakım /// /8 Solunum////////8 cerrahi müdahale /////5 Hastanedeki birimlere göre enfeksiyon

32 PARETO ANALİZİ (DİYAGRAMI) Histogram şeklinde düzenlenmiş frekans bilgilerinin azalan frekanslar sırasına göre düzenlenmiş şeklidir. Pareto analizi çoğunlukla bir problem çözme aracı olarak düşünülür. Oysa bu araç, problemin nasıl çözüleceğinden çok, hangi sorunların öncelikli olarak çözüleceğini belirler. 80:20 kuralı olarak da bilinir. (Ör: Personelin % 20'si devamsızlığın % 80'ni oluşturur.) Kontrol çizelgeleri veya diğer veri toplama formlarına dayanılarak yapılan pareto diyagramları bize dikkatimizi hangi önemli problemlere vereceğimiz konusunda yardım eder.

33 PARETO ANALİZİ NASIL UYGULANIR? 1.Karşılaştırılacak problemleri beyin fırtınası veya var olan verileri kullanarak seçin. 2.Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık gibi bir standart seçin. 3. Çalışılacak zaman periyodunu seçin, 8 saat, 5 gün, 4 hafta... vb. 4. Her kategorideki gerekli verileri bir araya getirin. 5. Diğer tüm kategorilere bağlı olan her kategorinin sıklığını veya maliyetini karşılaştırın.

34 6. Kategorileri azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralayın. En az madde içeren kategoriler, en sağda son bar olarak birbirinin içine alınabilir. Ölçüm birimini dikey eksene çizin. 7. En uzun bar'ın üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin kümülatif sıklığını veren bir çizgi eklenebilir. Bu hat, "Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori ile açıklanır?" gibi sorulara cevap verir. PARETO ANALİZİ NASIL UYGULANIR?

35 Pareto Şeması şikayetŞikayet sayısı Yetersiz bilgilendirilme210 Randevulara uyulmaması60 Muayene92 Evrakın kaybolması13 Problemi çözme süresi320 Çok sayıda formalite75 Çalışanların yeteneği18 Bir hastanede yapılan şikayetler kategorilerine göre aşağıda verilmiştir. Pareto diyagramını çiziniz.

36 Pareto diyagramı şikayetŞikayet sayısı%Kumulatif % Yetersiz bilgilendirilme Randevulara uyulmaması Muayene Evrakın kaybolması Problemi çözme süresi Çok sayıda formalite Çalışanların yeteneği

37 Pareto diyagramı %

38 Pareto analizi-örnek Aşağıdaki tabloda bir hastanede 1 aylık süre zarfında yapılan çalışmalar sonucunda kirli, kesici, delici alet yaralanmaları ve materyal sıçramaları nedenlerini önem derecesine göre ve sıklık sırasına göre gösterebiliriz.

39 NONEDENLERSIKLIKKÜMÜLATİF SIKLIK SIKLIK % KÜMÜLATİF % 1İşlem sonrası temizlik yaparken (KKDA atılması sırasında) 5533,3 2Cerrahi işlemler boyunca- aletlerin elden ele verilmesi ,3 3Materyal sıçraması ,3 4İğnelerin kapaklarını geri kapatırken 21313,386,6 5Bistürü ucu çıkarırken 1146,693,2 6İğne ucu çıkarırken 1156,699,8 ~ 100

40 %sıklık % kümülatif PARETO DİYAGRAMI

41

42 KONTROL (KARTLARI) ŞEMASI Devam etmekte olan bir süreçteki değişkenleri, grafik olarak göstermekte kullanılır. Kontrol şemasının zamanı gösteren yatay bir ekseni, sistem veya süreci gösteren dikey bir ekseni vardır. Eğer süreç alt ve üst sınırların dışına çıkıyorsa, istatistiksel kontrolün dışında olduğu için, sistemin ayarlanması gerekir. Değişkenlik özel bir nedenden mi, yoksa genel bir nedenden mi kaynaklanıyor, sorgulanmalıdır.

43 25 günlük bir sürede her gün yapılan 100 gözlem neticesinde ortaya çıkan hata ve yüzdeleri aşağıdaki gibidir: KONTROL ÇİZELGELERİ FATURALAMA HATALARININ İNCELENMESİ

44 Burada 2 noktanın limitler dışı olduğu görülmektedir. 19. ve 20. Günlerdeki yüksek hatanın nedeni araştırıldığında, yeni alınan bir elemanın eğitim verilmeksizin iş başına getirildiği görülmüştür. Bunu takiben hastane yönetimi her işe alınan çalışan için işbaşı eğitimini zorunlu kılmıştır. Bu verilerden, alt kontrol limiti (AKL) dolayısıyla 0 ve üst kontrol limiti (ÜKL) 0.081’dir. Bu verilerden yararlanılarak kontrol çizelgesi çizilebilir.

45

46 DAĞILIM (YAYILMA) DİYAGRAMI İki değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmede anahtar görevi görür. Bir X-Y diyagramıdır. Yatay eksende problemin nedeni, dikey eksende ise problem yer alır Diyagramda ilişkiyi görüntüleyen noktalar ya pozitif veya negatif olarak birbiri ile ilişkilidir ya da noktalar öylesine dağınıktır ki, iki değişken arasında herhangi bir ilişkiden söz edilemez.

47 Dağılım diyagramı

48

49 AFİNİTE (YAKINLIK, İLGİ, K-J) DİYAGRAMI İlgi diyagramı (veya Yakınlık diyagramı) çok sayıda düzensiz fikir ve düşüncenin, aralarında ilişkiler kurularak organize edilmesi için kullanılan bir araçtır. K-J diyagramı olarak da bilinir.

50 AFİNİTE (YAKINLIK, İLGİ, K-J) DİYAGRAMI Bir beyin fırtınası neticesinde ortaya çıkan düşünceler ve fikirler, ilgili oldukları, kendi karakteristik özelliklerinin yansıtıldığı durum başlığının altında gruplandırılırlar. Düzensizce ve ilişkilendirilmemiş fikir ve düşüncelerin, ilgi diyagramıyla ilişkilendirilip düzenlenmesi, hangi fikrin doğru olduğun veya hangilerinin çözüm için daha elverişli olduğunun kademeli olarak görülebilmesi açısından kolaylık sağlar.

51 İlgi Diyagramının Faydaları Nelerdir? Gerçekler, fikirler ve düşüncelerin faydalı ilişkiler ve gruplar halinde düzenlenmesi Düzenlenmiş fikirlerle birlikte, var olan sorunun çözümü ve yeni yaklaşımların görülmesi Grup içinde takım çalışmasının teşvik edilmesi Gizli ya da belirsiz olan sorunların farkına varılması gibi yararları vardır.

52 AFİNİTE (YAKINLIK) DİYAGRAMI UYGULAMA AŞAMALARI 1. Üzerinde çalışılan konunun açık olarak belirlenmesi 2. Beyin fırtınası uygulamasının yapılması 3. Her düşüncenin (3 satır, 7 kelime) kartlar üzerine yazılarak panoya asılması 4. Düşüncelerin ilgili gruplar altında toplanması 5. Düşünce grupları ile ilgili başlık kartlarının (5-10 adet) ve gerekirse alt başlıkların oluşturulması 6. Başlık, alt başlık ve gruplar için etraflarına çizgi çizilmesi. 7. Sonuçların, afinite diyagramı çalışmasına katılmayanlarla gözden geçirilmesi.

53 Sağlık hizmetleri sunumunda en çok karşılaşılan yaralanma sebepleri olarak elde edilen bilgiler bir araya toplanarak afinite diyagramı oluşturulabilir. AFİNİTE DİYAGRAMI

54

55

56 Başarılı bir eğitim sistemi nasıl olmalıdır? Yeterli bir alt yapı sağlanmalı Değişik eğitim ve öğretim türleri tanımlanmış olmalı Sınav sistemi tanımlanmış olmalı Uygun sistem oluşturulmalı Yeterli sayıda ders kitabı ve donanım sağlanmalı Öğrenci sayısı uygun olmalı Her düzeyde eğitim sürekliliği sağlanmalı Eğitilmiş insangücü gereksinimini sağlanmalı Eğitimin gelecek eğilimleri tanımlanmış olmalı Kontrol mekanizmaları tanımlanmış olmalı Eğitim programları tanımlanmış olmalı Sınıflar uygun olmalı

57 Başarılı bir eğitim sistemi nasıl olmalıdır? Yeterli bir alt yapı sağlanmalı Değişik eğitim ve öğretim türleri tanımlanmış olmalı Sınav sistemi tanımlanmış olmalı Uygun sistem oluşturulmalı Yeterli sayıda ders kitabı ve donanım sağlanmalı Öğrenci sayısı uygun olmalı Her düzeyde eğitim sürekliliği sağlanmalı Eğitilmiş insangücü gereksinimin sağlanması Eğitimin gelecek eğilimleri tanımlanmış olmalı Kontrol mekanizmaları tanımlanmış olmalı Eğitim programları tanımlanmış olmalı Dersaneler uygun olmalı

58 ISO 9000 Prosedürlerinin hayata geçirilememesi ile ilgili bir afinite diyagramı

59 Verilen eğitimler yetersiz kaldı Prosedürlerin ne işe yaradığı bilinmiyor ISO 9000 anlaşılamadı Ödül mekanizması yok işleri kolaylaştıracağına olan inanç eksik Prosedürleri hazırlayanlara gereken önem verilmiyor Kalite biriminin işleri yanlış algılandı Kalite birimi çalışanları diğer çalışanlarla yeterince iyi diyalog içinde değil Ciddiye alınmıyor Önceden gerekli eğitimler verilmedi Prosedürler çok kapsamlı İç denetim eksik Prosedürler ilgili birimlerde anlatılmadan dosyalanıyor Yönetim konuya ilgisiz Kalite çalışmaları ek bir iş olarak görüldü Yönetimin kendisi prosedürlere uymuyor Üst yönetimin desteği yetersiz Eğitimden herkes eşit oranda faydalanamadı Prosedürler yeterince açık yazılmıyor İşe uygun prosedürler yazılmadı Prosedürler direkt olarak çalışanların katkılarıyla hazırlanmadı Motivasyon eksik Hayata geçmeyen prosedürler için yaptırım yok Düşük ücretler İş yükü fazla

60 Mekanizma Eksikliği İç denetim eksik Hayata geçmeyen prosedürler için yaptırım yok Prosedürler ilgili birimlerde anlatılmadan dosyalanıyor Yönetimin İnanmaması Yönetim konuya ilgisiz Yönetimin kendisi prosedürlere uymuyor Üst yönetimin desteği yetersiz Yazılım Hatası Prosedürler yeterince açık yazılmıyor İşe uygun prosedürler yazılmadı Prosedürler çok kapsamlı Prosedürler direkt olarak çalışanların katkılarıyla hazırlanmadı Motivasyon Yetersizliği Motivasyon eksik Ödül mekanizması yok Düşük ücretler İş yükü fazla Ciddiye alınmıyor Prosedürleri hazırlayanlara gereken önem verilmiyor Eğitim Yetersizliği Önceden gerekli eğitimler verilmedi Verilen eğitimler yetersiz kaldı Eğitimden herkes eşit oranda faydalanamadı Prosedürlerin ne işe yaradığı bilinmiyor ISO 9000 anlaşılamadı İşleri kolaylaştıracağına olan inanç eksik Kalite Biriminin Yeterince Tanıtılmaması Kalite biriminin işleri yanlış algılandı Kalite çalışmaları ek bir iş olarak görüldü Kalite birimi çalışanları diğer çalışanlarla yeterince iyi diyalog içinde değil Prosedürlerin hayata geçirilememesi

61 AFİNİTE (YAKINLIK) DİYAGRAMI Başarılı bir sağlık hizmeti sunumunu etkileyen faktörler nelerdir?

62 İLİŞKİLER DİYAGRAMI İlişkiler diyagramı, kompleks sebep-sonuç ilişkilerini anlaşılır kılar, sebepleri düzgün bir biçimde ortaya koyar, problemlerin çözümünü belirlemeye yardımcı olur ve ana faktörleri belirler. Doğrusal olan araçların aksine her yönlü düşünmeye açık olduğu için yaratıcı bir süreçtir.

63 İLİŞKİLER DİYAGRAMI UYGULAMA AŞAMALARI 1. Takımın konu ile ilgili uzman kişilerden (4-6 kişi ideal) oluşturulması. 2. Bir problem konusu üzerinde anlaşmaya varılması (Yakınlık, Sebep-Sonuç, Ağaç Diyagramlarından yararlanılır) 3. Fikir üretilmesi ve başlıkların A,B,C gibi isimlendirilmesi 4. Her bir fikir için, “A fikri B fikrine yol açar mı?” sorusu sorulur.Sebep fikirden sonuç fikir yönünde tek yönlü bir ok çizilir. Takım arasında anlaşmazlık varsa hiç ok çizilmez. 5. En fazla sayıda dışarı giden ok, o fikrin temel sebep/sürükleyici fikir olduğunu gösterir. En fazla sayıda içeri gelen ok, o fikrin temel sonuç olduğunu gösterir.

64 İLİŞKİLER DİYAGRAMI Moral probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı B Takdir eksikliği Etkin ve Adil Olmayan Ödül Çalışanların Yorgunluğu, bıkkınlığı F Hayal kırıklığına yol açan sistemler Çalışanların yönetime katılmaması C E A Hayal kırıklığına yol açan sistemler Çalışma arkadaşları arasında çatışmalar D Temel Sebep Temel Sonuç

65 AĞAÇ DİYAGRAMI Belli bir amaca erişmek için izlenmesi gereken yolların, sistematik bir şekilde giderek artan bir detay düzeyinde grafiksel ifadesidir. Bu araç;  Genel amaçların özel uygulama detaylarına indirgenmesinde,  Uygulama seçeneklerinin belirlenmesinde,  Temel sebeplerin belirlenmesinde,  Fikirlerin açığa kavuşturulmasında,  Bir uygulama gerçekleşirken olabilecek engeller/aksaklıkların ve bunların etkilerini azaltmak için ne yapılabileceğinin belirlenmesinde kullanılabilir.

66 AĞAÇ DİYAGRAMI Ağaç Diyagramı Ne Zaman Kullanılır? Bir konu genel özellikleriyle biliniyorken daha ayrıntılı incelenmek istendiğinde Süreçler ayrıntılı analiz edilmek istendiğinde Bir problemin ana sebebi araştırılırken Bir projenin detaylarının anlatılması gerektiğinde iletişim aracı olarak ağaç diyagramı kullanılabilir.

67 AĞAÇ DİYAGRAMI UYGULAMA AŞAMALARI 1. Analiz edilecek problem ve amacın belirlenmesi 2. Panonun sol kenarından başlayarak sağa doğru konu ile ilgili ayrıntıların yazılması 3.Ayrıntıları tanımlayan ana başlıkların oluşturulması (Afinite veya ilişki diyagramı kullanılabilir.) 4. Ana başlıklarla ilişkili alternatif sebepler, taktikler veya işlerin belirlenmesi 5. Ağaç diyagramının oluşturulması 1.Düzey: Genel amaç, kavram, fikir Diğer Düzeyler: Her seferinde bir basamak olmak üzere neden, nasıl ve ne gibi soruların cevaplandırılması.

68 NEDEN-NEDEN AĞAÇ DİYAGRAMI Çocukların Öğrenme Heyecanını Kaybetmesi Problem Neden Öğretmenlerin Tutumu Arkadaşların Tutumu Ekipman Yetersizliği Tecrübesizlik Bilgisizlik Rehberlik Servisinin Yetersizliği Ailenin İlgisizliği Okulun Kaynaklarının Yetersizliği Öğrencilerin Ekipman Getirmemesi Gereksiz Ekipman Talebi Neden

69 NASIL-NASIL AĞAÇ DİYAGRAMI Çocukların Öğrenme Heyecanını Artır Çözüm Nasıl? Öğretmenleri Eğit Okul-Aile İlişkilerini Güçlendir Kaynak Planlamasını İyileştir Öğrenciyi Uzaklaştıran Sebepleri İncele Nasıl? En Önemli 10 Sebebe Odaklan ve Önlem Geliştir Uygula ve Sonuçları İzle Başarıyı Kalıcı Hale Getir

70

71

72 SÜREÇ KARAR (OLASILIK) DİYAGRAMI Bu tekniğin amacı, Oluşma şansı uygun bir sebebe bağlı olan tüm problemleri oluşmadan önce belirlemek, Önlenmesine yönelik tedbirlerin alınmasını veya sorun yaratan olayların ortadan kaldırılmasını sağlamaktır. Bu tekniğin kullanım alanı, Tamamlanma zamanı kritik olan, Hata maliyeti fazla olan, İlk kez gerçekleştirilecek karmaşık görevlerde kullanılır.

73 Ayrıca bir plan ya da projede neyin yanlış gidebileceğinin belirlenmesine olanak verir, yani potansiyel "eğer" senaryoları oluşturur. UYGULAMA AŞAMALARI Konu ile ilgili ağaç diyagramının oluşturulması, Ağaç diyagramının en alt seviyesinden bir başlık seçilmesi, Her başlık için "Hangi potansiyel problemler çıkabilir? veya "Burada ne yanlış gidebilir?" sorularına beyin fırtınası ile cevap aranması... Bunlar geliştirmeye gerek duyulan önlemler için "eğer"lerdir.

74 SÜREÇ KARAR (OLASILIK) DİYAGRAMI UYGULAMA AŞAMALARI "Eğer"lerin sıralanması, (Bütün başlıklar için) Uygun önlemlerin uygun "eğer"lerle eşleştirilmesi, Her bir önlemin olabilirliği (X=Uygun Olmayan, O= Uygun) sembolle belirtilmesi.

75 SÜREÇ KARAR (OLASILIK) DİYAGRAMI Bir depoda girdi-çıktı işlemlerinin bilgisayar kontrollu hale getirilmesi Programın kurulması Program seçimi Bilgisayar programı çalışmıyorsa El kitabını oku Bilgisayar seçimi Donanımın kurulması Donanım çalışmıyorsaYanlış donanım alımışsa Tedarik çiyi ara El kitabını oku Tedarik çiyi ara Başka bir donanım sip. et

76 Kalite maliyeti takip sistemi kurma Kurma ekibi oluştur Pilot departman seç Sistemi genişlet Çalışanlarla işbirliği sağla Orta kademe yönetici karşıtlığı Emir Faydalar üzerinde yoğunlaşarak ikna et tedbirler problem adım

77 KUVVET ALAN ANALİZİ Bir amaca doğru ilerleme veya iyileştirme için iki yol izlenebilir: 1. Performansı artırıcı kuvvetleri güçlendirmek. 2. Performansı kötüye iten kuvvetleri zayıflatmak veya ortadan kaldırmak. Kuvvet alan analizi bu kuvvetlerin iki türünü de belirlemeye dayanır.

78 KUVVET ALAN ANALİZİ İyileştirme fırsatlarını belirlemek. Düzeltildiğinde bir problemin çözümüne olumlu katkısı olabilecek temel sebepleri belirlemek. Yeni bir program veya önerilen bir iyileştirmenin, gerçekten, arzu edilen yararları sağlama olasılığını değerlendirmek. Engelleyici kuvvetleri yok etmek ve itici kuvvetleri desteklemek için gerçekçi bir uygulama planı oluşturmak. Kullanım Amaçları

79 KUVVET ALAN ANALİZİ 1. Planlanan iyileştirme açık bir şekilde tanımlanır ve bu bir hedef cümlesi şeklinde yazılır. 2. Büyük bir kağıdın üstüne, hedefe ilişkin performans düzeyini temsil eden düz bir çizgi çizilir: %0 % Mevcut performans düzeyi, kağıdın ortasına çizilen dikey bir çizgi ile temsil edilir %0 %100 Uygulama Aşamaları

80 KUVVET ALAN ANALİZİ 4. Önceden bir analiz yapmadan, performansı etkileyen ilk olarak itici kuvvetler ve sonra da engelleyici kuvvetler beyin fırtınası yoluyla belirlenir. %0%100 itici kuvvetler engelleyici kuvvetler 5. Listeler, sadece, amaca ulaşmada en fazla potansiyeli olan kuvvetleri göstermek üzere kısaltılır. Grup üyelerinin gerçekten güçlendirebileceklerini düşündüğü üç veya dört itici kuvvet belirlenir. Aynı şekilde, gerçekten zayıflatılabileceği düşünülen üç veya dört engelleyici kuvvet belirlenir. Uygulama Aşamaları

81 KUVVET ALAN ANALİZİ + - ÖRNEK SORUN: Toplum Önünde Konuşamamak İDEAL DURUM: Her durumda güvenli, net ve güzel konuşabilmek

82 Hemşirelerin vardiya değişiminde İstişare etmesi Kritik vakaların sayısında artış Değişim yönetimi konusunda bilgi sahibi olan elemanlar Tıbbı tavsiyeye rağmen Taburcu sayılarındaki artış Hasta ve doktor tarafından yapılan şikayetlerde artış Biomedikal tedaviye ağırlık verilmesi Gelenekler Daha fazla iş çıkaracağı endişesi Daha fazla sorumluluk korkusu Geç gelme problemi Bazı özel bilgilerin de paylaşılır olması Total: 19 Total: Total: 19 Total: 21 İtici güçler İtici güçler Engelleyici güçler Engelleyici güçler

83 6-83 Faaliyet ve rol haritası rol faaliyetMemurHemşireDoktor Sigorta bilgisini alx Nabzı yoklaxx Hastanın geçmişine göz atxx Hastayı muayene etx Pataloji isteminde bulunx Pataloji sonucunu getirx

84 GZFE ANALİZİ (Swot) GüçlerFırsatlar ZayıflıklarEngeller GZFE Analizi, bir konu hakkında, sahip olunan güçleri, zayıflıkları, fırsatları ve engelleri kapsamaktadır.

85 Kutuların içerisine güçler, fırsatlar, zayıflıklar ve engeller yazılarak bir durum hakkında kolayca analiz yapılabilir. Tablonun sol tarafı, bilgi toplarken güçlü ve zayıf olunan yönleri, sağ taraf ise bilgi toplandıktan sonraki durumu ifade etmektedir.. GZFE ANALİZİ (Swot)

86

87

88 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Takım üyeleri arasında görüş birliği sağlamak için kullanılan puanlama tekniğidir. Genellikle beyin fırtınasından sonra kullanılır. Ortaya çıkan fikirlere gruptakiler puan verir ve en çok puanı alan fikirler öne çıkar

89 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir yöntemdir. İzlenmesi Gereken Adımlar: 1. Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri fikirlerini maddeler halinde yazar ve bütün maddeler bir araya getirilerek bir liste oluşturulur. 2. Eğer listede 50’den fazla madde varsa, “çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün olduğunca azaltılır.

90 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ 3. Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır. Eğer madde sayısı 20 ya da daha az ise 4’er kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise 8’er kart dağıtılır. 4. Üyeler listeden en önemli buldukları maddeleri birer tane olmak üzere, kart üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart sayısı kadar madde seçmek durumundadır.

91 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir yöntemdir. İzlenmesi Gereken Adımlar: 1. Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri fikirlerini maddeler halinde yazar ve bütün maddeler bir araya getirilerek bir liste oluşturulur. 2. Eğer listede 50’den fazla madde varsa, “çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün olduğunca azaltılır.

92 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ 3. Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır. Eğer madde sayısı 20 ya da daha az ise 4’er kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise 8’er kart dağıtılır. 4. Üyeler listeden en önemli buldukları maddeleri birer tane olmak üzere, kart üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart sayısı kadar madde seçmek durumundadır.

93 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ 5. En önemli buldukları maddeye en yüksek puanı vermek kaydıyla, bu maddeleri puanlandırırlar. Puanlama kart sayısı üzerinden yapılır. (Kart sayısı 4 ise, en önemli maddeye 4 puan, diğerlerine sırasıyla 3, 2 ve 1 puan verilir.) 6. Puanlamalar yapıldıktan sonra bu kartlar toplanır ve verilen puanların istatistiği çıkarılır. En yüksek puanı alan madde, takımın seçimi olarak duyurulur. 7. Gerekirse maddeler puanlarına göre bir Pareto şemasında gösterilip üyelere değerlendirmeleri için dağıtılır.

94 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Bir ekip işyerinde bazı sorunlarla boğuşmaktdadır yapılan beyin fırtınası sonucu aşağıdaki konular tespit edilmiştir. A Etkin olmayan örgütsel yapı B ofis dışında yetersiz iletişim C eğitim eksikliği D ofis içi yetersiz iletişim E Net olmayan hedefler F Yönetimin yeterince geri bildirimde bulunmaması

95 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ SıraSelimMuratAYŞETOPLAM A3328 B24410 C22610 D55717 E56213 F73313 G17513

96 A- Ders işleme tarzı B- Öğrenciyi yeterince tanımama C- Öğrenciyle olumsuz iletişim kurma D- Kendini yenilememe E- Hizmetiçi eğitimin sürekli olmaması F- Bireysel farkları dikkate almama G- Fakültelerin yetersizliği Akademik Öğrenci Başarısızlığının Öğretmenden Kaynaklanan Nedenleri? NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ

97 Nominal Grup Tekniği (Örnek 2/2) Nominal Grup Tekniği (Örnek 2/2) SIRAALIAHMETAYŞETOPLAM A4329 B34411 C22610 D55717 E66113 F71311 G17513 Nominal Grup Tekniği

98 MATRİS DİYAGRAMLARI İki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmekte kullanılan planlama ve yönetim aracıdır. Matris diyagramlarını oluşturmak için öncelikle sebep-sonuç analizi gibi değişkenler arası ilişkileri analiz ederek başlamak gereklidir. Matris diyagramının gerek duyduğu detaylı bilgiler afinite ve ağaç diyagramından elde edilebilir. L, X, T, Y ve çatı biçimli çeşitleri vardır.

99 MATRİS –VERİ ANALİZİ Matris diyagramı, Elde edilen çok sayıdaki bilginin, daha detaylı analiz edilmesine, Problemin çözülmesi için gerekli, ancak açıkça görülmeyen yapısal ilişkilerin açıklığa kavuşturulmasına, Faktörler arasındaki ilişkilerin sayısal ağırlıkları ile birlikte görüntülenmesine olanak vermektedir.

100 Matris diyagramı-L matris İki veya daha fazla bilgi, kişi ve faaliyet arasındaki ilişkileri ortaya koymada kullanılır. Birinci derecede sorumlu İkinci derecede sorumlu Üçüncü derecede sorumlu

101 L matris örnek Tesisi gezdirme Personel ve güvenlik politikalarını gözden geçirme Bölümün temel değerlerini gözden geçirme Ekip üyeleri ile tanışma İnsan kaynakları personeli Bölüm yöneticisi Şef Ekip üyeleri

102 T matris 2 grubu ilişkili olduğu bir üçüncü grupla ilişkilendirir. Yüksek etki Δ =3 puan Orta etkiѲ =2 puan Düşük etki⃝=1 puan

103 toplam5686 Örgütün ruhunu iletme Δ Örgütün amacını iletme Δ ΔΔΔ Endişeyi azaltma ѲѲѲѲ Tesisi gezdirmePersonel ve güvenlik politikalarını gözden geçirme Bölümün temel değerlerini gözden geçirme Ekip üyeleri ile tanışma İnsan kaynakları personeli Bölüm yöneticisi Şef Ekip üyeleri ⃝ ⃝

104 Matris diyagramı-L matris

105 Altı Şapkalı Düşünme Tekniği Edward De Bono'nun 1985'te yayınlanan kitabıdır. İngilizce adı Six Thinking Hats 'tir.Edward De Bono1985 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ

106 Edward De BonoEdward De Bono, insanların birkaç farklı şekil ve yaklaşımla kavrama ve düşünme eylemini gerçekleştirebildiğini incelemiştir. Bu yaklaşımlar hakkında teori geliştiren yazar, insanların düşünme alışkanlıkları ile kendilerini kısıtlayarak, sadece bir veya iki yaklaşımla düşünme eylemini gerçekleştirdiğini gözlemlemiştir. ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ

107 Edward De Bono Edward De Bono, farklı yaklaşımların tanımlanması ve bu yaklaşımların nasıl kullanılabileceğinin öğretilmesi durumunda, insanların bu yaklaşımları kullanarak, toplantılarda ve takım çalışmalarında çok daha üretken olabileceğini öne sürmüştür. ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ

108 Edward De Bono’nun Altı Şapkalı Düşünme Tekniği'nin temelinde, altı farklı bakışı simgeleyen farklı renklerdeki şapkaları takarak düşüncelerimizi ortaya koymak ve yaratıcılığımızı geliştirmek yatıyor. Bono bu şapkaları ve işlevleri şöyle özetliyor:

109 De Bono’nun altı şapkası:  Beyaz şapka  Beyaz şapka : Tarafsız şapkadır. Bilinen verilerden yola çıkar. Görüşülen konu ile ilgili net bilgi, sayılar, araştırmalar, kanıtlanmış verileri ortaya koyar.(objektif) Örnek: Örnek: Hangi bilgilere sahibiz?, Hangi bilgiler eksik? İhtiyacımız olan bilgiyi nasıl elde ederiz?

110 De Bono’nun altı şapkası:  Kırmızı şapka  Kırmızı şapka : Duygusal şapkadır. Görüşülen konu ile ilgili olarak, kişilere hiçbir dayanağı olmadan, sezgi, fikir ve duygularını söyleme fırsatı verir.(sübjektif) Örnek: Örnek: bu olay, durum, öneri veya sorun hakkında neler hissediyorum, önsezilerim, izlenimlerim ne?

111 De Bono’nun altı şapkası: Sarı şapka (objektif) Sarı şapka : İyimser şapkadır. O işin avantajları ortaya konulur. Övgü, olumlu görüşler söylenir. Getirileri göz önüne alınır. (objektif) Örnek: Örnek: bu olayın bize sağlayacağı çıkarlar, yararlar ne olabilir?

112 De Bono’nun altı şapkası:  Siyah şapka (objektif)  Siyah şapka : Kötümser şapkadır. Eleştiri, olumsuz görüşler ile görüşülen konunun riskleri, gelecekte doğuracağı problemler ortaya çıkarılır. (objektif) Örnek: Örnek: Bu önerinin bize zararları ne olabilir?

113 De Bono’nun altı şapkası:  Yeşil şapka (spekülatif)  Yeşil şapka : Yenilikçi şapkadır. Belli kuralların, normların reddedilmesini, olaylara daha tepeden bakmayı temel alır. Konuyla ilgili alternatifler ve yeni yaklaşımlar araştırılır. Önemli olan fikrin saçma olup olmaması değil, orijinal, yeni, üretken olmasıdır. (spekülatif) Örnek: Örnek: Bu konudaki değişik önerileriniz neler olabilir?

114 De Bono’nun altı şapkası:  Mavi şapka  Mavi şapka : Serinkanlı şapkadır. Düşünce sistematize edilir. Geniş ve farklı görülerin sentezidir. Mavi şapka zekasına erişildiğinde öğrenciler farklı durumları karşılaştırabilir, uzlaştırılabilir ve en iyi fikirlere ulaşabilir. Sonuç ortaya çıkartılır ve özetlenir. "düşünmenin düşünülmesi", tüm süreci gözden geçirme Örnek: Örnek: Ne oldu?(geçmiş), Ne oluyor?(şimdi), Sonra neler olmalı?(gelecek)

115 ALTI ŞAPKA DÜŞÜNCE TEKNİĞİNİN KULLANIMI Bu yöntem hem okulda hem de iş yönetiminde kullanılabilir. Bir yöntemin aracı olarak iş toplantılarında, belli bir konuyu görüşmek ve konu üzerinde karara varmak için kullanılır. Öğretim aracı olarak ise çok yönlü düşünme için bir öğretim yöntemi olarak kullanılır.

116 ALTI ŞAPKA DÜŞÜNCE TEKNİĞİNİN KULLANIMI Katılımcılara üzerinde görüşme yapacakları konu verilir. Örneğin: “Ülkenizde kurulacak bir nükleer santralın çevreye, ekonomiye ve toplumsal yaşama olan etkileri nelerdir?” gibi bir konu sorulabilir. Tüm katılımcıların konuya yaklaşırken, şapkaların renklerinin temsil ettiği şekilde yaklaşımlarda bulunmaları istenir. Katılımcılar şapkaları sırasıyla takarak düşünme ve önerilerini aktarırlar.

117 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİNİN ANA AMACI: 1. Düşünürün her seferinde sadece bir şeyle uğraşmasını sağlayarak düşünme faaliyetini sadeleştirmektir. Altı şapkalı düşünme tekniği ile düşünür duyguların, mantığın, bilginin,umut ve yaratıcılığın hepsine aynı anda dikkat etmek yerine onlarla ayrı ayrı ilgilenebilme olanağı sağlar.

118 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİNİN ANA AMACI: 2. Gerekli düşünme biçimlerine istenildiği anda geçiş yapmayı sağlamaktır. Düşünme şapkalarının bir tür kısaltılmış talimatlar olduğu söylenebilir.

119 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİNİN AVANTAJLARI Bir konu üzerinde daldan dala atlanarak belirtilen görüşler bir sisteme konulmuş olur. Zaman kaybı önlenir. Bir karara varma ve sonuçların ortaya çıkması kolaylaşır. Düşünme sürecine odaklanıp geliştirmek

120 Yaratıcılığı cesaretlendirmek, paralel ve lateral düşünme İletişimi iyileştirme Karar verme sürecini hızlandırma Tartışmalardan kaçınma ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİNİN AVANTAJLARI

121 ALTI ŞAPKA DÜŞÜNCE TEKNİĞİNİN DEZAVANTAJLARI Altı şapka kavramından en fazla yararın sağlanabilmesi için herkesin oyunun kuralları hakkında bilgi sahibi olması gerektiği açıkça ortadadır. Altı şapkalı kavram, ancak insanlar arasında bir tür ortak dil haline geldiğinde verimli olacaktır.

122 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİNİN BİZE GETİRDİĞİ YENİLİKLER : Düşünen takımların, düşünce sistemlerini altı değişik renkteki şapka altında toplayarak, takım düşünmesini daha olumlu bir şekilde oluşturulması ve yönlendirilmesi.

123 Örnek: Bir emlak şirketinin yöneticileri yeni bir ofis binası inşa edip etmemek konusunda karar vermeye çalışıyorlar. Ekonomi iyiye gidiyor ve boş ofis alanlarının sayısı giderek azalıyor. Karar verme aşamasının bir parçası olarak toplantıda 6 Düşünme Şapkası tekniğini kullanmaya veriyorlar.Karar verme6 Düşünme Şapkası

124 Soruna beyaz şapkayla yaklaşarak ellerindeki veriyi analiz ediyorlar. Boş ofis alanı konusundaki trendi inceliyor ve burada keskin biçimde azalma olduğunu gözlemliyorlar. Ayrıca ofis binası bittiğinde, piyasada ofis alanı konusunda ciddi bir sıkıntı olacağını da tahmin ediyorlar. Halihazırdaki hükümetin öngörüleri de en azından binanın yapımı sürecinde istikrarlı bir ekonomik büyüme olacağı yönünde.

125 Kırmızı Şapkayla yöneticilerden bazıları önerilen binaların çirkin göründüğü görüşünü ortaya atıyorlar. Bu fiyatları son derece uygun olan, ancak birer tasarım harikası da olmayan ofislerde insanların çalışmak istemeyebileceğinden endişe ediyorlar. Siyah Şapkayla soruna yaklaştıkları zaman ise hükümetin istikrar öngörülerinin doğru olmayabileceğinden şüpheleniyorlar. Ekonomi gerileme dönemine girmek üzere olabilir ve bu da ofis binasının uzun süre boş olacağı anlamına gelir. Eğer ofis binası çekici değilse, şirketler daha iyi görünen ama aynı kiraya sahip binalarda çalışmayı tercih edecektir.

126 Sarı Şapkayla eğer öngörüler doğru çıkıp ekonomi gerçekten istikrarlı olursa şirketin çok ciddi para kazanacağını görürler. Eğer şanslılarsa, binayı bir sonraki ekonomik gerilemeden önce satabilirler ya da uzun dönemli kiralayabilirler. Yeşil şapkayla binanın tasarımını daha hoş yapmanın yollarına bakarlar. Belki de ekonominin durumu nasıl olursa olsun her zaman talep gören prestij ofislerinden inşa edebilirler. Alternatif olarak, ekonomik gerileme geldiğinde düşük bütçeli bir mülkiyet satın alarak kısa vadeli yatırım yapabilirler.

127 Mavi Şapka ise yönetim kurulu başkanı tarafından farklı düşünme tarzları arasında gidip gelebilmek için kullanılır. Bu şapka sayesinde toplantıda insanların, birbirlerini acımasızca eleştirmelerini önleyebilir.

128


"KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR. İçerik PUKO Döngüsü Beyin Fırtınası Akış Diyagramı Histogram Çetele Diyagramı Pareto Analizi Diyagram Sebep-Sonuç." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları