Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

BÖLÜM X ULUSLARARASI İKY. İKY’de Dönüşüm ve Destek İK Fonksiyonları İ KY alanındaki dönüşümü gerekli kılan ve hızlandıran faktörler genel anlamda; küreselleşme.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "BÖLÜM X ULUSLARARASI İKY. İKY’de Dönüşüm ve Destek İK Fonksiyonları İ KY alanındaki dönüşümü gerekli kılan ve hızlandıran faktörler genel anlamda; küreselleşme."— Sunum transkripti:

1 BÖLÜM X ULUSLARARASI İKY

2 İKY’de Dönüşüm ve Destek İK Fonksiyonları İ KY alanındaki dönüşümü gerekli kılan ve hızlandıran faktörler genel anlamda; küreselleşme ve teknolojinin hızlı gelişimi başta olmak üzere insanlı ğ ın yaşadı ğ ı baş döndürücü dönüşüm alanları olarak özetlenebilir. Küreselleşmenin etkisiyle ortaya çıkan Uluslararası İ KY disiplini; Davranış bilimi ve örgütsel davranışın etkisiyle ortaya çıkan İ KY disiplininin davranış boyutu; her alanda teknolojinin gelişmesinin İ KY alanındaki yansıması olan İ KBS; sendikacılık ve yasal mevzuatın etkisiyle gelişen İ şgören Sa ğ lı ğ ı ve Güvenli ğ i ve son olarak stratejik yönetim disiplininin ön plana çıkmasıyla İ KY alanının da etkilenmesi sonucu ortaya atılan stratejik İ KY anlayışları sayılabilir. 2

3 Uluslararası İşletmecilik ve İşletmelerin Uluslararasılaşma Nedenleri İ şletmeleri uluslararasılaşmaya iten sebepleri kısaca; satışları artırmak, kaynaklara ulaşmak, satış ve tedarik kaynaklarını çeşitlendirmek ve rekabet riskini yaymak olarak sıralayabiliriz. İ şletmelerin uluslararasılaşma sürecine girmesinde rol oynayan üç önemli faktör vardır. Bunlardan birincisi haberleşme ve bilgi teknolojindeki gelişmelerdir. İ kinci faktör uluslararası rekabet, ulusal sınırların anlamını yitirmesi ve co ğ rafi anlamda globalleşme gibi gelişmeler olmuştur. Üçüncü ve son etken insan hakları, insani de ğ erler, kişilik kavramı, bütün de ğ işmelerin insana ba ğ ımlı oldu ğ unun düşünülmesi, e ğ itim ve yaşam düzeyinin yükselmesi gibi yaklaşımlar, yönetim süreçlerini ve organizasyon yapılandırmalarını köklü bir biçimde etkilemiştir. 3

4 Çok uluslu işletmeler konusunda sıkça kullanılan bazı kavramları  Köken Ülke (Origin Country):  Ev Sahibi Ülke (Host Country)  Üçüncü Ülke (Third Country)  Ana Şirket (Parent Company)  Yavru Şirket (Subsidiary) 4

5 Uluslararası İşletmecilik ve İşletmelerin Uluslararasılaşma Nedenleri UÖŞ’lerin Köken Ülkelerde İ şgücü ve İ stihdam Üzerine Etkileri UÖŞ’lerin Ev Sahibi Ülkede İ şgücü ve İ stihdam Üzerine Etkileri 5

6 İKY’nin Uluslararasılaşma Nedenleri  Küresel şirketler farklı ülkelerden ve kültürlerden işgücüne sahiptirler. Her ülkenin çalışma yaşamına ilişkin yasal düzenlemelerinin farklı olması, bu şirketleri İ KY’de küresel bir yaklaşım geliştirmeye yöneltmiştir.  İ şletmeleri ulusal sınırların dışına iten temel nedenlerden bir de sınırlı sayıdaki kalifiye insan kayna ğ ından ortaklaşa bir şekilde yararlanma iste ğ idir.  İ KY’nin günümüzün küresel rekabet ortamında üstünlük kazanmanın en önemli koşullarından biri olması da önemli bir faktördür.  Bölgesel kutuplaşmalarla birlikte ulusal yakınlaşmaların standart yönetim uygulamalarını beraberinde getirdi ğ i de görülmektedir.  Küresel şirketler incelendi ğ inde başarısızlık nedeni olarak sınırlı insan kaynakları yönetimi ve uluslararası tecrübesi olmayan yöneticiler belirlenmiştir. Küresel düzeyde işgücü ve yönetici bulmak oldukça zor olabilir.  Küreselleşmenin ve çok uluslu işletmecili ğ in sendikaların etkinli ğ ini azaltması ve dolayısıyla İ KY’nin rolünün de ğ iştirilmesi de söz konusudur.  Küresel şirketlerin firma kültürüne, faaliyet gösterilen di ğ er ülkelerdeki uyuma yönelik çalışmaların yapılması gereklili ğ i İ KY’nin önemini arttırmıştır. 6

7 İKY’nin Ulusal ve Uluslararası Boyutları  Uluslararası ve ulusal İ KY, temel olarak 3 alanda farklılaşmaktadır; a) İ şgören türleri b) Faaliyetlerin gerçekleştirildi ğ i ülkeler c) İ K fonksiyonlarındaki uygulama farklılıkları 7

8 Uluslararası İ KY, ulusal İ KY’den daha fazla işlevi yerine getirmekte ve daha geniş bir faaliyet alanına sahiptir. Uluslararası İ KY, daha geniş bakış açısına sahiptir. Uluslararası İ KY, daha fazla dışsal etkiye sahiptir. Uluslararası İ KY’nin başarı derecesi, küresel şirketlerin başarısının ve karşı karşıya kalaca ğ ı riskin boyutunu belirleyen unsurdur. Uluslararası İ KY, yönetici seçiminde farklı sorunlarla karşı karşıyadır. Uluslararası İ KY, özellikle ücret politikalarını daha fazla unsuru (köken ülke, alıcı ülke vb.) dikkate alarak benimsemelidir. Uluslararası İ KY’nin ulusal İ KY’den ayrılan yönlerini daha detaylı olarak şu şekilde ifade edebiliriz: 8

9 Küreselleşmenin İKY üzerindeki etkileri:  İ şletmelerin insan kaynakları politikası ‘Dünya Birikimine’ dayanmaktadır.  İ KY ile ilgili fırsat ve tehditler daha geniş bir bakış açısıyla dünya pazarı ölçe ğ inde de ğ erlendirilmelidir.  İ şletmede planlı de ğ işme esas alınmalıdır.  Küresel bakış açısının yanı sıra yerel uygulamalar göz ardı edilmemelidir.  Örgüt yapıları, proje gruplarına dayalı olarak geliştirilmelidir.  Esneklik, alternatif teknolojilerin kullanımı, niş pazarlara yönelme, işgücünün vasıf düzeyini yükseltme, istihdamda alt sözleşmelerin yapılması gündeme gelmektedir. 9

10 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimini Yerel İnsan Kaynakları Yönetiminden Ayıran Farklılıklar  Yönetici Kaynakları  Ana ülke vatandaşları  Üçüncü ülke vatandaşları  Ev sahibi ülke vatandaşları; 10

11 UİKY’nin Yönetici Seçim Ölçütleri  Yönetici seçiminde U İ KY’nin istihdam için ana ülke vatandaşları kayna ğ ını tercih etmesinin sebepleri şunlardır:  Teknik uzmanlı ğ a yeteri kadar sahip olan ev sahibi ülke vatandaşının bulunmayışı,  İ şletmenin ümit vadeden yöneticilerini uluslararası tecrübe ile donatarak daha yüksek görevlere hazırlamak istemesi,  Organizasyonel koordinasyon ve kontrolün sa ğ lanması ve kolaylaştırılması,  Ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikli ğ i,  İ şletmenin yabancı ülkedeki faaliyetlerinin kısa süreli olması,  Ev sahibi ülkenin nüfusunun çeşitli ırklardan oluşması nedeniyle bunlardan birine mensup bir yöneticinin siyasi ya da sosyal sorunlara yol açabilecek olması,  Ana merkezin, işletmenin ev sahibi ülkede bir yabancı imajı taşıması gerekti ğ ine inanması,  Bazı işletmelerin ana ülke yöneticilerinin, o işe en uygun kişilerin kendi ülkelerinden olaca ğ ını düşünmeleri. 11

12 U İ KY’de yönetici seçerken ev sahibi ülke vatandaşları kayna ğ ını ise şu sebeplerden ötürü tercih eder: İ şletmenin yerel müşterilere, kültüre ve dile yabancılı ğ ını ortadan kaldırmak istemesi, Bazı ülkelerde ev sahibi ülkenin yasaları, yerel yönetici ve eleman istihdamı konusunda bazı yasal zorunluluklar getirmesi (Ev sahibi ülke vatandaşlarının istihdamının işletmenin toplam istihdamına oranlanması gibi...). U İ KY için yerel yönetici seçmenin bazı dezavantajları da mevcuttur. Aşa ğ ıda yer alan dezavantajlardan ötürü yerel yöneticiler tercih edilmez: Yerel yöneticinin ana ülke politikaları, prosedür ve uygulamalarını tam olarak anlamaması. Bu durum yöneticiyi işletmede yabancı bırakır. Yerel yöneticinin ülkesine olan ba ğ lılık ve sadakatinden kaynaklanan sorunlar. Ev sahibi ülkenin vatandaşı istihdam etmek için öncelikle yerel işletmeleri tercih edebilir, U İ KY bu yöneticileri seçti ğ inde işletmeye sadakatleri olmaz ve istihdam ederken di ğ er yerel firmalara ve çok uluslu işletmelere kayabilirler. U İ KY’nin üçüncü ülke vatandaşları kayna ğ ını seçmesinin sebepleri şunlardır: Özel bilgi ve uzmanlı ğ ı gerektiren konularda tercih edilebilirler. Üçüncü ülke vatandaşlarının istihdam edilmesinde bir başka etken de üçüncü ülke vatandaşı yöneticilerinin, faaliyet gösterilen bölgenin özelliklerini, dilini, kültürünü iyi bilmeleri olabilir. Ayrıca üçüncü ülke vatandaşlarının maliyetlerinin düşük olması da onları istihdam etmek için cazip kılmaktadır. 12

13 Performans Değerlendirme 13 a) Yurt Dışına Gönderilen Personelin Performans De ğ erlendirmesi b) Ev Sahibi ve Üçüncü Ülke Vatandaşlarının Performans De ğ erlendirmesi

14 Eğitim ve Geliştirme U İ KY’nin verdi ğ i e ğ itimi iki gruba ayırabiliriz: a) Standardize E ğ itim Programları: Bu tip e ğ itim programları dünyanın her yerinde aynı biçimde uygulanmaktadır. Her yöneticiye verilebilen, daha iyi bir lider olmaya yönelik, iletişim kurma becerilerini ilerleten, elemanların nasıl motive edilece ğ ini gösteren programlardır. b) İ htiyaca Göre E ğ itim Programları: Yurt dışına gidecek elemanın, gidece ğ i ülkenin iş de ğ erlerini, inançlarını, normlarını ve tutumlarını ö ğ renmesini hedefleyen e ğ itim programlarıdır. Genellikle görev yerine gitmeden uygulanırlar. E ğ itimde ihtiyaca göre en çok aşa ğ ıdaki programlara a ğ ırlık verilmektedir;  Çevre brifingi: co ğ rafya, mesken, iklim, okullar, vb.,  Kültürel oryantasyon,  Kültürel asimilatör: kültür hakkında senaryolar oynamak,  Dil e ğ itimi,  Duyarlılık e ğ itimi : esneklik ve tolerans,  Alan tecrübesi: iş öncesi yöneticinin adı geçen ülkeye gönderilmesi. 14

15 Belirsizlikten kaçınma: Kültürden kültüre belirsizlikten kaçınma oranı yükseldikçe formal e ğ itim şartları kabul görmeye başlanır. Do ğ açlama stiline ise daha az tolerans tanınır. Bireysellik: Bireysellik özelli ğ i fazla olan kültürler çalışma ve sorgulamalara katılımın, şirket veya kültür içindeki statüye göre belirlenmesini isterler. Güç mesafesi: Güç mesafesi fazla olan kültürler e ğ iticinin uzman olmasını beklerler. Bu tip kültüre göre e ğ iticiler otoriter olup toplantıyı kontrol etmelidirler. Erillik: Erilli ğ i düşük olan kültür, e ğ itilenler arasında arkadaşça ilişkilere de ğ er verir. Düşük eril kültürlerde bayan e ğ iticilere direnç daha azdır. 15

16 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimini Yerel İnsan Kaynakları Yönetiminden Ayıran Farklılıklar  Ücretlendirme  Maaşlar  Tahsisatlar  İ kramiyeler – Primler  İ mtiyazlar  Tatil Uygulamaları 16

17 Yurt Dışına Gönderilen Personelin Başarı Durumu  Yurt Dışı Görevlerde Başarısızlık Nedenleri ve Etkileri  Yurt dışı görevlerde başarısızlık, göreve atanan elemanın şirket amaçlarını yeterli kabiliyet ve yeteneklerin olmaması sebebiyle tamamlayamaması veya ülkesine erken dönmesi olarak tanımlanır. Bu duruma en önemli neden olarak şirketlerin yurt dışına gönderecekleri personel için sistematik aday seçme ve e ğ itim programlarının olmaması veya yetersiz olması gösterilir.  Farklı bir kültürde istihdam edilecek olan personel için başka bir sorun da kültürel uyumun sa ğ lanamamasıdır.  Başarısızlı ğ ın Maliyeti 17

18 Avrupa Birli ğ i ve İ nsan Kaynakları Yönetimi Avrupa İ KY Anlayışı 18

19 Değerlendirme Soruları 1. Uluslar arası İ KY hangi temel noktalarda farklıdır? 2. Kültür konusu uluslararası İ KY’de ne kadar önemlidir? Örneklerle açıklayınız. 3. Farklı ülkelerdeki personelin performans de ğ erlendirmesi nasıl olmalıdır? 4. Yurtdışı görevlerde başarısızlık sebepleri neler olabilir? 19

20 UYGULAMA: ŞU JAPONLAR NE ALEM ADAMLAR! Türkiye’de faaliyet gösteren Japon X şirketinde insan kaynakları uygulamaları sistematik ve başarılı görünmektedir. Şirkette en üst düzey çalışanlar arasında Japon ve Türk yöneticiler bulunmaktadır. Türk yöneticiler üst düzey yönetici olabilmek için 3 yıl Japonya’da X şirketinin genel merkezinde çalışmakta, Japon gibi düşünmeyi ö ğ rendiklerinde Türkiye’de üst düzey göreve getirilmektedirler. Şirkette çalışan Türk işgörenler ise işletmede sanki Japonya’daymış gibi hissettiklerini, görünmez bir elin onları Japon gibi davranmaya itti ğ ini ifade etmişlerdir. Hatta işgörenlerden birisi olan ve 20 yıldır şirkette çalışan Semih usta, sabah şirkete geldiklerinde kırmızı bir çizgiyi geçmiş gibi farklı davrandıklarını, disiplin ve kontrolü kuvvetli bir şekilde hissettiklerini ifade ederek şöyle demiştir: “Akşam mesai bitti ğ inde o kırmızıyı çizgiyi geçti ğ imiz anda kendimize geliyoruz ve Türk gibi hissetmeye başlıyoruz hamdolsun. Serviste artık normale dönmüş oluyoruz. İ lk zamanlar gözlerimiz neredeyse çekik olacakmış gibi geliyordu”. Şirketin İ K uygulama ve fonksiyonları oldukça farklı uygulanmaktadır. Yerel ortak olan şirketten X şirketine transfer olan İ K Koordinatörü Levent bey, şirkette daha çok iç alım ve terfinin önemli oldu ğ u söylemiş ve şunu eklemiştir: “Biz tecrübesiz kimseyi işe almak istemeyiz. Japonlar ise tecrübesiz ama şirkete uyumlu gençleri tercih ediyorlar ve yetiştirdikleri bu gençler ömür boyu şirkette çalışmak üzere işe başlıyorlar”. X şirketinde işe alma kriterlerinin başında karakter ve kişilik gelirken yetkinli ğ in standartlara uygun olmak koşuluyla arka planda kaldı ğ ını görüyoruz. X şirketinde terfi etmek ve ilerlemek için kurallara uymak, disiplinli bir şekilde uzun yıllar çok çalışmak gerekmektedir. Bu da Türk kültüründeki duygusal sabırsızlıkla çelişen bir durumdur. Son olarak Semih bey sözlerini şöyle sona erdirdi; “Adamlar çalışkan ve başarılı ama bazı şeylerini anlamıyoruz. Şu Japonlar alem adamlar vesselam”. 20

21 Tartışma Soruları 1. Şirkette hissedilen ama görünmeyen atmosferi nasıl anlamalıyız? 2. Kültür İ K uygulamalarında ne kadar önemlidir? Tartışalım. 3. Japonların farklı seçim yöntemleri olmakla birlikte Türkiye’de nasıl bir sistem uygulayabilirler? 4. Japon şirketlerinde de kayırmacılık ve torpil söz konusu olabilir mi? 5. Bir Türk’ün yeterince Japonlaştı ğ ını varsaydı ğ ımızda başarısızlık durumunda harakiri yapması mümkün müdür? Neden? 6. Kültür etkileşimi hibrid (melez) yönetim ve İ K anlayışına bizi götürebilir mi? 21


"BÖLÜM X ULUSLARARASI İKY. İKY’de Dönüşüm ve Destek İK Fonksiyonları İ KY alanındaki dönüşümü gerekli kılan ve hızlandıran faktörler genel anlamda; küreselleşme." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları