Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Personeli, yalnızca ücretin miktarı değil, ücretin.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Personeli, yalnızca ücretin miktarı değil, ücretin."— Sunum transkripti:

1 1/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Personeli, yalnızca ücretin miktarı değil, ücretin adil olma özelliği de güdüler. Örgüt içinde dengeli ve eşit bir ücret yapısının oluşturulması iş değerlemesi ile sağlanır. İş değerlemesi, ücret belirlemeye temel oluşturmak üzere bir örgütteki bütün işlerin göreceli önemlerinin belirlenmesine yardımcı olan bir tekniktir. İş değerlemesi, bir işin diğer işlere göre değerini belirlemek için biçimsel ve sistematik olarak karşılaştırılmasını içerir. İŞ DEĞERLEME Ücret, insanla örgüt arasındaki ilişkilerin temelinde yer alır. Ücret miktarı istihdamda en önemli faktör olduğundan, personel ve işveren arasındaki sözleşmelerde sürekli olarak sorunlar yaratmaktadır. Bu sorunlar yalnızca ücretlerin miktarı ile değil, aynı zamanda ücret farklılıkları ile de ilgilidir

2 2/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İş değerlemesinin amaçları ve yararları İş değerlemesi dengeli ve adaletli ücret sisteminin kurulmasına temel oluşturur. İş değerlemesi ücret belirlemede nesnellik ye tutarlılık sağlar. İş değerlemesi personel güdülenmesi ve verimliğini arttırır. İş değerlemesi, yönetim-sendika ilişkilerini geliştirir. İş değerlemesi, personel giderlerinin planlanmasını ve denetimini kolaylaştırır.. İş değerlemesi, personelin hangi işlerin daha fazla ücret geliri kazandıracağını görmesini ve yükselme için kendini geliştirmesini ve güdülenmesini sağlar İş değerlemesi, huzursuzluklara, tatminsizliğe ve verim düşüklüğüne yol açan sağlık koşulları, iş kazaları ve çevresel faktörler gibi nedenleri ve bunların iyileştirilmesi için gerekli olan verileri sağlar.

3 3/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İş Değerleme Yöntemleri İşlerin göreceli önemlerini belirlemeye yönelik iki yaklaşım bulunmaktadır: Birinci yaklaşım işi bir bütün olarak ele almaktadır. a)Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri, bu yaklaşıma dayanmaktadır, ikinci yaklaşım ise işi öğelerine veya faktörlerine ayırmaktadır. b)Sayısal iş değerleme yöntemleri de bu yaklaşıma dayanmaktadır. Her iki yaklaşımda, belirli koşullarda uygulandığında olumlu sonuçlar sağlamaktadır. Değerlenecek iş sayısının az olması, değerlenecek işlerin, öğelere ayrılmayacak kadar karmaşık olması ve iş henüz gelişim aşamasında bulunuyorsa, sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri yararlı olmaktadır.

4 4/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.Sayısal Olmayan Yöntemler 1- Sıralama Yöntemi Sıralama yöntemi, eh eski, uygulanması en kolay ye en hızlı plan ;iş değerleme yöntemidir. Bu yöntem, işleri öğelerine veya faktörlerine ayırmaması, bütün olarak ele alması ve işler arasındaki farklılık derecesini sayısal olarak belirlemeye yönelik olmaması açısından sayısal olmayan bir iş değerleme yöntemidir. Yöntemde işler, bütün olarak karşılaştırılmakta;ve önemlerine göre sıralanarak işler hiyerarşisindeki yerleri belirlenmektedir. İşlerin sıralanmasında şu teknikler.kullanılabilir: 1.1.Kart Sıralama Tekniği. Bu teknikte, değerlendiricilere örgütteki tüm görev tanımları ve iş gereklerinin bulunduğu kartlar yerilir ye değerleyicilerden işleri önem sırasına koyması istenir Değerlendirici iş tanım ve iş gerekleri bilgilerini inceleyerek en önemli ve en az önemli: işleri belirleyip, en önemli işin bulunduğu kartı, kartların en üstüne ve en az önemli işin bulunduğu kartı da kartların en altına koyarlar. Kolaylık olması açısından orta derecede önemli bir işin kartı da tüm kartların en ortasına konur ve diğer tüm işleri bu üç işle karşılaştırılarak önem sırasına koyarlar. Bu teknikte, işleri yüksek, orta ve az önemli işler olarak gruplamak ve her iş grubunu kendi içinde sıraladıktan sonra genel sıralamaya gitmek kolaylık sağlayabilir.

5 5/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.2.İkili Karşılaştırma. İkili karşılaştırma tekniği ile iş değerlemesi iki şekilde yapılmaktadır: Eşleştirme ve İkili Karşılaştırma Matrisi. Eşleştirme tekniğinde tüm işlerin isimlen ayrı kartlara ikişer ikişer yazılır. Gerektiğinde işleri hatırlatacak kısa notlar da bu kartlara işlenebilir. Her karttaki işler bir bir diğer kartlardaki işlerle karşılaştırılarak önemli olduğuna karar verilen iş işaretlenir. Birinci kartın karşılaştırılması tamamlanınca ayrı bir yere konur j/e ikinci kart alınır. Bu kartta yazılı işler de diğer işlerle tek tek karşılaştırılarak önemli iş işaretlenir. Karşılaştırma tüm kartlar için bu şekilde sürdürülür. Son olarak her kart üzerindeki işaret sayısı belirlenerek işler aldıkları işaret sayışma göre sıraya konur. İkili karşılaştırma Matrisi kullanılarak da işler sıralanabilir. Bu teknikte sıralanacak işlerin adı bir matrisin satır ve sütunlarına yazılır. Daha sonra işler diğer işlerle tek tek karşılaştırılır; İki işin karşılaştırılmasında bir işin değeri diğerinden fazla ise 2, değerleri eşit ise 1 ve değeri diğer işten az ise 0 puanını alır. Tüm işler bu şekilde karşılaştırılıp matris doldurulduktan sonra her işin aldığı toplam puan hesaplanır ve işler bu toplum puana göre sıralanır.

6 6/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLER TOPLAM KALIPÇI TORNACI MAKİNİST SEKRETER TEMİZLİKÇİ KAPICI BEKÇİ Tablo 1. İkili Karşılaştırma Tablosu

7 7/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2-Sınıflama Yöntemi Sınıflama yada derecelendirme yöntemi, işi bütün olarak ele alması ve işleri sınıflandırmak için puan ya da parasal değerleri kullanmaması yönünden sıralama yöntemi ile benzerdir.Bu yöntem de karmaşık değildir. Sınıflama yöntemi, işlerin, sorumluluk, beceri gibi, yönlerini, dikkate alarak işler sınıflarının veya iş derecelerinin, belirlenmesini içermektedir. Bu yönüyle sınıflama yöntemi; işlerin, karşılaştırılmasında ye önem sırasına konmasında tanımlanmış ölçüt; ve ölçekler kullandığından dolayı, sıralama yönteminde karşılaşılan bazı sakıncaları (örneğin nesnellik sorunu) gidermektedir Sınıflama yöntemiyle iş değerlemesi şu aşamalarda gerçekleştirilir: 2.1.İş Sınıflarının Belirlenmesi ve Tanımlanması İş sınıfları sayısını etkileyen en önemli etmen, örgütün büyüklüğü ve örgütte birbirinden oldukça farklı iş sayısıdır. İş sınıflarının sayısını yapılan işlerin sayı ve gerekleri yanında, örgütteki ücret zinciri, uygulanan yükseltme politikaları, bir derece içindeki ilerleme politikaları, toplu sözleşme anlaşmaları, endüstrideki gelenekler ve örgütün uzun ve kısa dönemli plan hedefleri de etkilemektedir.

8 8/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2.2.Değerleme ve Sınıflama Aşaması. Değerleme ye sınıflama aşamasında, iş tanımlan ve iş gerekleri iş sınıf tanımları ile karşılaştırılarak işlerin hangi sınıflara girdiği belirlenir. Sınıflar kendi aralarında önemlerine göre sıralandığı için işler de doğrudan önemlerine göre sıralanırlar. Ancak bu sınıflama, bütün, işler arasındaki önemli farklılıklarını ortaya koymaz, yalnızca iş sınıflarına göre farklılıkları. belirler. İş tanımları ve iş gerekleri ile,sınıf tanımları açık biçimde yapılırsa değerleme daha kolay gerçekleştirilir. Sınıf tanımları ve iş tanım ve iş gerekleri açık ve anlaşılır biçimde yazılmaz ise değerleyiciler yorumlamaya gidebilir ve değerlemenin. nesnelliğini olumsuz!-, yönde etkileyebilirler. ABD'nde Federal İş Sınıflama Sistemi 8 faktör kullanmak­ladır: (1) işin güçlüğü ve değişkenliği, (2) denetleme veya denetlenme derecesi, (3); yargılama, (4) özgünlük, (5) görevsel ilişkilerin tür ve amacı, (6) sorumluluk, (7) deneyim, (8) bilgi. Sınıf tanımları seçilen faktörlere göre hazırlanır. Bu nedenle iş tanımlarının ve gereklerinin bu faktörler belirlendikten sonra hazırlanması verilerin seçilen faktörlerle ilgili başlıklarda toplanması açısından değerleme sürecini kolaylaştırır

9 9/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2.Sayısal Yöntemler Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri, basit ve kolay uygulanır olma özelliklerine sahiptir.Bir işin diğer işe göre niçin daha fazla değerli olduğu konusunda tartışma ve anlaşmazlıklar ortaya çıkabilmekte ve yönetim bu değer farklılıklarını açıklamada güçlükle karşılaşabilmektedir. İş değerleme çalışmalarında en sık kullanılan sayısal iş değerleme yöntemleri işleri bütün olarak ele almak yerine, çeşitli faktörlere göre değerlendirdiğinden sayısal olmayan yöntemlere göre daha nesnel ve bilimsel yöntemler olarak görülmektedir. 2.1-Puanlama Yöntemi 1936 yılında Merrill Lott tarafından geliştirilen puanlama yöntemi, iş değerleme çalışmalarında en sık kullanılan yöntemdir. Puanlama yöntemiyle “işin değeri" bir çok faktör yardımıyla ve her bir faktöre belli bir sistemi içinde sayısal puan değerleri verilerek sayısal bîr toplam puan aracılığıyla belirlenir. Puanlama yöntemiyle iş değerlemesi şu aşamalar­da gerçekleştirilir:

10 10/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2.2.Temel ve Alt Faktörlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması Puanlama yönteminin bu aşamasında işlerin değerlemesinde kullanılacak temel faktörler ile alt faktörler belirlenir. İş değerlemesi, daha önce değinildiği gibi işlerin göreceli önemini belirlemektedir. İşin göreceli önemi, işin örgütsel amaçlara yaptığı katkının diğer işlerle karşılaştırılmasıyla bulunmaktadır. Bir işin örgütsel amaçlara yaptığı katkının ölçümü oldukça güçtür ve bu nedenle örgütsel amaçlara katkı ile ilişkili olduğu varsayılan faktörlerin incelenmesi gereklidir. İşin örgüt açısından değerini ortaya koyabilecek faktörlerin seçilmesi oldukça önemlidir/ Bir işin örgüt için taşıdığı önem ve göreceli değeri belirlerken o işin örgüte personel kanalıyla neleri kattığını belirtebilecek faktörler dikkate alınmalıdır. Temel ve alt faktörlerin tüm işlerle ilgili olması gereklidir. Bu nedenle faktörler belirlenirken; anahtar işlere ait iş tanım ve gereklerinin incelenmesi yararlı olacaktır.İş değerlemesinde hangi faktörlerin kullanılacağını belirlemek için şu noktaların göz önünde tutulması gereklidir: İş değerleme çalışmasında çok fazla sayıda faktör kullanılması karmaşıklığa yol açabilirken, az sayıda faktör kullanılması da işler arasındaki değer farklılıklarını belirlemeyi güçleştirebilmektedir. Yapılan çalışmalar, 10 ya da 12 faktör kullanıla­rak elde edilen sonuçlara, daha.az sayıda faktör kullanılarak da ulaşılabileceğini göstermektedir.Puanlama yöntemiyle gerçekleştirilen iş değerlemesi çalışmala­rında genellikle dört temel faktörün kullanıldığı görülmektedir: Beceri, Sorumluluk, Çaba ve Çalışma Koşulları.

11 11/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2.3.Alt Faktör Derecelerinin Belirlenmesi ve Tanımlanması. Seçilen her faktör, değerlenen işe belirli oranda katkıda bulunur. Bu nedenle, faktörler alt derecelere ayrılırlar. Alt faktör dereceleri, bir faktörün kendi içindeki önem düzeylerini göstermektedir. İş değerlemesi için seçilmiş faktörler tüm işler için önem taşır, ancak bazı işlerde daha alt düzeyde, bazılarında ise en üst düzeyde gereklidirler. Örneğin eğitim faktörü hemen hemen tüm işler için önemlidir. Ancak bir.örgütteki muhasebe memurluğu ile genel müdürlük işi, farklı düzeyde/eğitimi gerektirmektedir. Muhasebe memurluğu yapabilmek için Ticaret Lisesi mezunu olmak yeterli iken, genel müdürlük makamı üniversite veya, lisans üstü eğitimi gerektirebilir. Faktörlere ilişkin böyle farklı düzeylerin ortaya çıkması, onların her birinde bazı sıralamaların yapılması zorunluluğunu çıkarmıştır ki, buna derecelendirme denmektedir. Çok sayıda işin değerlenebilmesi için alt faktörlerin derecelere ayrılması zorunludur. Böylece daha esnek değerleme olanağı ortaya çıkar. Faktör derece sayısının saptanması için her alt faktörün tek tek incelenmesi ve tüm işler içindeki dağılımının en üst ve en alt sınırlarının belirlenmesi gereklidir.

12 12/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ TEMEL FAKTÖRLERALT FAKTÖRLER BECERİEğitim Deneyim Özel Bilgi ve Yetenek İnisiyatif ve Yaratıcılık SORUMLULUKGözetim Sorumluluğu İş İlişkileri Sorumluluğu Diğer Kişilerin Korunması Sorumluluğu Mali Sorumluluk ÇABABedensel Çaba Zihinsel Çaba ÇALIŞMA KOŞULLARIİş Riski Çalışma Ortamı Tablo -2 Temel ve Alt Faktörler Listesi

13 13/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ALT FAKTÖR DERECELERİ FAKTÖR DERECE TANIMLARİ İş, ilkokul mezunu olmayı gerektirmektedir İş, ortaokul mezunu olmayı gerektirmektedir İş, lise mezunu olmayı gerektirmektedir İş, üniversite mezunu olmayı gerektirmektedir. İş, lisansüstü eğitimi gerektirmektedir Tablo -3. Eğitim Faktörünün Alt Dereceleri

14 14/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2.4.Temel ve Alt Faktörlerin Puan Değerlerinin Belirlenmesi. Puanlama yöntemine göre yapılacak iş değerlemesinde en önemli aşamalardan birisi de değerlemede kullanılacak temel ve alt faktörlerine verilecek puanların belirlenmesidir. Puanlama yöntemiyle iş değerlemesinin bu aşamasında, temel ve alt faktörlere puanlar verilmekte ve bu daha sonra bu puanlar alt faktör derecelerine dağıtılmaktadır. İşleri değerlemede kullanılacak faktörlerin kuşkusuz hiçbir zaman eşit önem taşıdıkları ileri sürülemez. Her temel ve alt faktörün toplam puan içindeki ağırlığı (%), o faktörün ölçtüğü gereklerin örgüt için önemini yansıtır. Bu nedenle faktör ağırlıkları örgütten örgüte değişmektedir. Faktör aklıklarının belirlenmesinde örgütteki işlerin nitelikleri ve personel yönetimi politikaları dikkate alınmaktadır. Bununla birlikte uygulamada faktörlerin puan ve ağırlıklarını belirlemede çoğunlukla faktör karşılaştırma, istatistiksel analiz, doğrusal programlama yöntemleri kullanılmakta, bazen de aynı iş kolunda yer alan örgütlerin değerleme planlarından yararlanma yoluna gidilmektedir. İstatistiksel analiz ve doğrusal programlama yöntemleri oldukça karmaşık olup, bilgi istem araçlarının kullanımı gerektirmektedir.

15 15/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Bu amaçla değerlemede kullanılacak faktörler bir matris tabloya işlenirler. İkili karşılaştırma sonucunda bir faktör diğer faktörden önemli bulunursa 2, eş düzeyde bulunursa 1 ve diğer faktörden daha az önemli olarak değerlendirilirse 0 puanını almaktadır. Her faktörün, bulunduğu matris satırındaki değerler (0, l,2) toplanarak (yani satır toplamı alınarak), faktörlerin toplam puanı belirlenir. Matris tablo aracılığı ile faktör derecelerini belirlemek için faktör sayısını göstermek üzere [(nxn)-n]/2 karşılaştırma yapılmaktadır. Bu yöntemle faktörlere dağıtılacak toplam puan [(nxn)-n] formülü ile hesaplanmaktadır. Her faktörün toplam puanı toplam puana bölünerek o faktörün yüzde ağırlığı hesaplanmaktadır. Uygulamada çoğunlukla faktörlerin puanları 1000 üzerinden hesaplanmaktadır. Bu nedenle her faktörün yüzde ağırlığı 1000 ile çarpılarak her faktörün alt derecelerine dağıtılacak puan elde edilmektedir. Bu uygulamanın bir örneği aşağıda verilmiştir.

16 16/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Tablo -4. Faktör Karşılaştırma Ölçeği ANA FAKTÖRLERALT FAKTÖRLER TOP%PUAN BECERİ1- ÖĞRENİM\\ DENEYİM0\\ ÖZEL BİLGİ00\\ İNİSİ. YARAT.000\\ SORUMLULUK5- MALZEME-ARAÇ0000\\ DİĞ. KORUNMASI00002\\ GÖZETİM000020\\ ÇABA8- DÜŞÜNSEL \\ BEDENSEL \\ ÇALIŞMA ORTAMI10- İŞ RİSKİ \\ ÇALIŞMA KOŞ \\ TOPLAM

17 17/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Tablo -4’de kullanılan temel faktör sayısı 4, alt faktör sayısı ise 11’dir. Buna göre yapılacak karşılaştırma sayısı ise 11’dir. Buna göre yapılacak karşılaştırma sayısı (nxn-1)/2) formülünden, 11x10/2 = 55 olarak bulunur. Alt faktörlere dağıtılacak toplam puan ise, [nx(n-1)] formülüyle (11x10)= 110 olarak hesaplanır. Aynı tablodan, inisiyatif ve yaratıcılık faktörünün toplam puanı = 12 olarak bulunur. İnisiyatif ve yaratıcılık alt faktörünün 1000 üzerinden aldığı toplam puan 12/110x1000= 109 toplam puan içindeki ağırlığı (%) ise, 12/110x100= 10.9 (yaklaşık 11) olarak hesaplanır. Her ana faktör içerisinde yer alan alt faktörlerin ağırlıkları (%) toplamı ana faktörün ağırlığını göstermektedir. Örneğin aynı, örneği Kullanacak olursak, beceri temel faktörünün toplam puanı, 66, ağırlığı ise % 60 dır.

18 18/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Deneyim Aritmetik dizi ile artış yönteminde faktör dereceleri arasındaki Aralığın sabit olduğu kabul edilir. Dereceler arasındaki puan farkı sürekli sabittir. Her dereceye verilecek puanı belirlemek için bu faktörün toplam puanı derece sayısına bölünür ve bu bölüm değeri Birinci faktör derecesinin puanı olarak forma işlenir. Daha sonraki faktör derecelerinin puanlan ise, birinci derecenin puanı hesaplaması yapılacak faktör derecesinin sıra numarası ile çarpılarak hesaplanır. Örneğin deneyim faktörünün puanı 200 ve öngörüleri derece sayısı 5 olursa, faktör derece puanları şu şekilde belirlenir: Birinci faktör derece puanı: 200/5:40 İkinci faktör derece puanı: 40x2=80 yada 40+40=80 Üçüncü faktör derece puanı: 40x3=120 yada = 120 FAKTÖR PUAN FAKTÖR DERECELERİ Deneyim 200

19 19/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FAKTÖRPUANFAKTÖR DERECELERİ Öğrenim İş Riski Geometrik dizi ile artış yöntemiyle faktör derecelerinin puanlanmasında faktör dereceleri arasındaki puan farkı, aritmetik diziyle artış yöntemindeki gibi sabit değildir; giderek artmaktadır. Ancak faktör dereceleri arasındaki puan farkı oransal olarak aynı kalmaktadır. Bu uygulamanın bir örneği aşağıda verilmiştir. 2.5.İşlerin puanlanması İşlerin puanlanması şu aşamalarda gerçekleştirilir: 1.Değerlenecek işler ait iş tanım ve iş gereklerinin incelenmesi, 2.İşlerin her temel ve alt faktörler ile alt faktör derece tanımlarıyla karşılaştırması, 3.İşe uygun gelen alt faktör derecelerinin seçilmesi, faktör derece puanlarının toplanması. 4.İşlerin toplam puanlarına göre sıralanması.

20 20/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2- Faktör Karşılaştırma Yöntemi Faktör karşılaştırma yöntemi, puanlama yönteminden türetilmiştir. Bu nedenle faktör karşılaştırma yöntemi puanlama yönteminin temel ilkelerine dayanmaktadır. Bu yöntemde de, puanlama yönteminde olduğu gibi, işler bütün olarak ele alınmakta, belirli faktörlere göre değerlenmektedir. Değerlemede, anahtar işleri kullanması, işleri karşılaştırma biçimi ve faktörlere parasal değerler vermesi açısından puanlama yönteminden ayrılmaktadır. Diğer yönden de faktör karşılaştırma yöntemi sıralama ve puanlama yöntemlerinin özelliklerini birleştirmektedir. Yöntem, uygulanmasındaki güçlüklerden dolayı yaygın kullanılmamaktadır Bu yöntemde işler parasal karşılıkları belirlenmiş olan çeşitli faktörlere göre değerlenmektedir, Bu nedenle değerlenen işlerin doğrudan ana (kök) ücreti belirlenmektedir. Ancak bu durum yöntemin eleştirilmesine yol açmış ve ücretleme ile iş sıralaması faaliyetlerinin birbirinden ayıran farklı faktör" karşılaştırma planları” geliştirilmesine yol açmıştır. Faktör karşılaştırma yöntemiyle iş değerlemesi şu aşamalarda gerçekleştirilir: 1-İşleri değerlemede kullanılacak faktörlerin seçilmesi ve tanımlanması 2-Anahtar işlerin seçilmesi 3-Faktörlere göre anahtar işlerin sıralanması 4-Faktörlerin parasal karşılıklarının belirlenmesi 5-Diğer işlerin sıralanması. si

21 21/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FABRİKA İŞLERİ 1.Düşünsel gerekler 2.Beceri gerekleri 3.Fiziksel gerekler 4.Sorumluluk 5.Çalışma koşulları BÜRO İŞLERİ 1.Düşünsel gerekler 2.Beceri gerekleri 3. Fiziksel faktörler 4. Gözetim sorumluluğu Tablo -5. Temel Faktörler İŞLER GEREKLER BECERİZİHİNSELBEDENSELSORUMLULUKÇAL.KOŞ. MAKİNİST11413 TORNACI22232 KALIPÇI34142 TEMİZLİKÇİ45354 SEKRETER53525 Tablo -6. Faktörlere Göre İşlerin Sıralanması

22 22/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLERTOPLAM ÜCRET BECERİ GEREKLER İ ZİHİNSEL GEREKLER BEDENSEL GEREKLER SORUMLULUK GEREKLERİ ÇALIŞMA KOŞULLARI SIRA- ÜCRET MAKİNİST TORNACI KALIPÇI TEMİZLİKÇİ SEKRETER Tablo -7 İşlerin Faktörlere Göre Sıralanması ve Faktörlerin Parasal Karşılıklarının Belirlenmesi.

23 23/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜCRET BECERİ GEREKLERİ ZİHİNSEL GEREKLER BEDENSEL GEREKLER SORUMLULU K GEREKLERİ ÇALIŞMA KOŞULLARI 90MAKİNİST 85 80TORNACI 75MAKİNİST KALIPÇISEKRETER 55 50TEMİZLİKÇİMAKİNİSTKALIPÇI 45TORNACI 40TORNACI 35 30SEKRETER TEMİZLİKÇİKALIPÇITORNACI 25KALIPÇI 20KALIPÇIMAKİNİST 15TEMİZLİKÇİ 10TEMİZLİKÇİSEKRETER Tablo -8 Faktör Karşılaştırma Yönteminde Ücretlerin Dağılımı

24 24/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞ SINIFLARISIRALAMA A(Yönetsel İşler) B (Teknik İşler) C (Mali İşler) D (Büro İşleri) E (Destek İşleri) 1-5 SIRA 6-15 SIRA SIRA SIRA SIRA İŞ SINIFLAMASI 1- Sıralama Yönteminde İş Sınıflaması Sıralama yöntemiyle iş değerlemesi ile sıralanmış ileri sınıflamada, iş değerleme kurulu başlangıçta işlerin önemleri açısından sıralandığı listede, gösterdikleri zorluk düzeyleri arasındaki doğal kırılma noktalarını araştırır. Kurul işeri tek tek inceleyerek listede zorluk düzeyleri belirgin olarak değişen işleri aralarına çizgi çekerek birbirinden ayırır. Saptanan sınıflar için ayrı ayrı tanımlar yapılır. Bu tanımların da sınıflama yöntemindeki gibi sınıf tanımlamalarına benzemesi gereklidir. Sonra işler, bu tanımlara göre yeniden gözden geçirilerek,yapılan bazı yanlışlıkların giderilmesine çalışılır. Bunun sonucu işlerin bazılarının sınıfları değiştirilebilir. Sınıflar kesinlikle son biçimini alıp, doğruluklarında görüş birliğine ulaşıldıktan sonra bunlar örgütün iş sınıfları olarak işleme konur Tablo -9 Sıralama Yönteminde İş Sınıfları

25 25/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2- Puanlama Yönteminde İş Sınıflaması Puanlama yöntemiyle değerlenen işlerin puan değerleri belirlendikten sonra, puanları açısından işler en küçükten en büyüğe doğru sıralanmaktadır. İş sınıflarının belirlenmesinde ise iki yaklaşım söz konusudur. Birinci yaklaşım, sıralama yöntemindeki işlemin benzeri olup, puan açısından birbirine yakın olan işler bir grupta toplanmaktadır. Bu yaklaşım, “doğal oluşum” veya “kırılma noktaları” olarak adlandırılmaktadır. Puanlara göre sıralanan işlerin aynı yada birbirine yakın puan alanlar bir grup oluşturmaktadır. Doğal oluşum sonucu oluşan sınıf sayısı, örgütteki iş sınıf sayısını göstermektedir. Bu yaklaşımda, iş sınıf sayısı konusunda önceden bir kestirimde bulunmak zordur. İş sınıf sayısı doğal olarak oluşmaktadır İkinci yaklaşım, her sınıfa bir puan aralığı (sınıf aralığı) belirlemektir. Bunun için ilk önce, en yüksek ve en küçük puan arasındaki fark bulunur. Bu fark, iş değerleme puanlarının dağılım aralığını gösterir. İkinci olarak sınıf sayısı belirlenir. Sınıf sayısı, örgütün özellikleri ve benzer kuruluşlardaki sınıf sayıları dikkate alınarak belirlenebilir. Bu iki işlem tamamlanınca, aşağıdaki formül yardımıyla puan aralığı hesaplanır.

26 26/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Dağılım aralığı En Yüksek Puan-En Düşük Puan Puan Aralığı = = Sınıf Sayısı Sınıf Sayısı IŞ SINIFLARI SIRALAMA (PUAN ARALIĞI) En Yüksek Puan= 920 En Küçük Puan= 180 Dağılım Aralığı= (En Yüksek Puan-En Küçük Puan) = =740 olarak bulunur. Sınıf sayısı 10 olarak görüldüğünde Sınıf Puan Aralığı= 740/10=74 olacak ve iş sınıflarının puan aralıkları Tablo 11-10’daki gibi oluşacaktır. Tablo -10 Puanlama Yönteminde İş Sınıflaması

27 27/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Teşekkürler…

28 28/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Ücret, bir üretim faktörü olan "işgücünün karşılığı" olarak ele alındığında fiyat, sosyal bakış açısıyla değerlendirildiğinde ise gelir olarak ifade edilmektedir. Ekonomistlere göre ücret, bedeni veya fikri emeğin üretime katkısı karşılığında ödenen bedeldir. İşveren açısından ücret, çalışana bedensel veya fikirsel olarak yaptığı iş yâda yaptığı işler karşılığında ödenen bir giderdir. Çalışanlar açısından ücret, kendisinin ve ailesinin belirli bir yaşam düzeyindeki ihtiyaçlarının karşılayan bir araçtır ÜCRET VE ÜCRET YÖNETİMİ

29 29/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

30 30/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Maaş: Çalışanlara bir aylık süre için ödenen ücret olarak tanımlanır. Ücret yapısı: Bir işe diğer işe göre ne kadar ücret ödeneceğini konu alan bir kavramdır. Ücret Düzeyi: Ücret düzeyi bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturduğu sınırdır. Asgari Ücret: Çalışanlara ödenmesi zorunlu en alt düzeydeki ücret miktarıdır. Ücret Haddi (kök ücret): Belirli bir zaman birimi içinde belirli bir üretim birimi başına ödenen ücreti gösterir ÜCRETLE İLGİLİ KAVRAMLAR

31 31/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Maaş çok kere bir statü farkını ortaya koymaktadır. Çünkü maaşlı olanlar genellikle beyaz yakalı, yönetici ve meslek sahibi iş görenlerdir. Hâlbuki ücretliler, saatlik, yönetici olmayan ya da mavi yakalı olarak tanımlanırlar. Ücret Sistemleri: Ücretin hesaplanış ve ödeniş tarzına ücret sistemi denir. Maaş ve Ücret Yönetimi: İş değerlemesi, ücret yapısının geliştirilmesi ve korunması, ücret araştırılmaları, özendirici ücret sistemleri, ücret değişiklikleri ve ayarlamaları, destekleyici ödemeler, kârın paylaşılması, ödeme maliyetlerinin denetimi ve ücretle ilgili diğer konuları kapsar.

32 32/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1. ANA (KÖK) ÜCRET SİSTEMLERİ Ana (kök/baz) ücret sistemleri personele ödenecek ücretlerin önceden belirlenmiş zamanda ve belli bir standarda veya iş miktarına göre hesaplanmasını öngörür. Başlıca kök ücret sistemleri şunlardır: Zaman temeline dayanan ücret sistemi Parça başı ücret sistemi Götürü (zaman-parça) ücret sistemi Bu sistemlerin ortak özelliği, uygulanma bakımından sade oluşları, karmaşık ücret hesaplamalarını gerektirmemeleri ve personeli daha verimli çalışmaya yöneltme niteliklerini taşımasıdır. ÜCRET SİSTEMLERİ

33 33/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Basitliği, çalışanlar arasında birliği sağlaması, alacakları ücreti önceden bilmeleri nedeniyle çalışanlara güvenlik duygusu vermesi ve işçiyi yıpratıcı bir çalışmaya zorlayıcı baskı yaratmaması gibi olumlu yönleri bulunmaktadır. Buna karşın zamana göre ücret sisteminin verim ve üretimin artmasına elverişli olmaması yanı sıra çalışkan ile tembel, başarılı ile başarısız arasında bir ayırım yapmaksızın aynı ücretin ödenmesini öngörmesi, verime göre ücret sisteminden maliyetlerin daha yüksek olması gibi olumsuzlukları vardır. a)Zaman Temeline Dayanan Ücret Sistemi Zaman temeline dayanan ücret sistemi, yapılan işin miktarı, niteliği ve verimi göz önüne alınmaksızın sadece örgütün saptadığı belirli zaman standartlarına göre personele ücret verilmesi esasına dayanır. Bu zaman standardı, saat, gün, hafta veya ay olabilir. Ücret ölçüsü zamandır. Bu sisteme göre, çalışana saat başına, gündelik, haftalık, aylık ve yıllık olarak önceden saptanan belli bir ücret ödenir. Bu sistemde yapılan işin miktarı, ücretin belirlenmesinde söz konusu olmayıp, çalışanın işinde harcadığı zaman temel alınmaktadır.

34 34/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ. Bu sistemde ücretler saat basma, gündelik, haftalık, aylık veya yıllık olarak ödenerek ücret miktarı zamanla orantılı bir biçimde artar ve şöyle hesaplanır: Y= Belirli bir süre içindeki ücret toplamı A = Zaman birimi basma hesaplanan ücret haddi Z = Çalışma zaman birimleri O halde ücret formülü Y= A x Z dir. Özellikle teker teker iş görenlerin çıktılarının ölçülmesinin mümkün olmadığı durumlarda zaman esasına dayanan ücret sistemi uygulanır. Bunun dışında; *İş görenlerin üretilen mamullerin kalitesi üzerinde pek az denetime sahip olduklarında veya çaba yada çıktı arasında açık seçik bir ilişkinin bulunmadığı durumlarda, *Faaliyetlerdeki gecikmelerin iş görenlerin denetimi dışında mey­dana gelmesi durumunda, *İşin kalitesinin özellikle önemli olduğu faaliyetlerde, *Gözetimin mükemmel olduğu ortamlarda, *Rekabetçi koşulların ve maliyet denetiminin çıktı başına işçilik maliyetleri hakkında ileri bir bilgi birikimini gerektirmediğinden zaman esasına dayanan ücret sistemi daha uygun olur

35 35/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ b)Parça Başı Ücret Sistemi Bu sistemde ücret, yapılması için gerekli olan zamana göre değil, üretilen parça miktarına göre ücret belirlenir. Parça başına ücret belirlenmesinde parçanın üretimi için harcanan zaman bir rol oynamamakla beraber, üretilen birim miktarı önemlidir. işçinin ürettiği parça adedine göre iş görenlerin üretebildikleri ortalama miktarın üzerinde üretimde bulunanlar, böylece diğer arkadaşlarından daha dazla ücret alabilirler. Bu doğrultuda iş görenlerin çalışma istek ve çabaları artar ve çıktıları yükselir. Parça başına ücret sitemi; Çıktı birimleri ölçülebilir olduğunda, İş standartlaştırılabilir, iş akışı düzenli ve kesintiye uğramaz bir nitelik gösterdiğinde, Kalite kriteri çıktı miktarından daha az önemli olduğunda, Gözetim iyi olmadığı durumlarda veya gözetimcilerin bireysel başarıya yeterince dikkat ve özen göstermediklerinde, Rekabetçi koşulların ve maliyet denetiminin, birim başına işçilik maliyetinin peşinen kesin ve sabit olmasını zorunlu kıldığında daha tatmin edici olur.

36 36/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ c) Götürü Ücret Sistemi Bu sistemde ücret ölçüsü bir işin bütünüdür;.Söz konusu işin çalışan tarafından, belirli bir süre içinde ve iki tarafın üzerinde anlaştığı bir ücret karşılığında yapması ile oluşur. Götürü ücrette önemli olan işin kendisinden daha çok iş tamamlandığında ortaya çıkan ve objektif olarak gözlenmesi mümkün olan sonucudur. Götürü ücret sistemi, çalışanların ayrı ayrı yaptıkları her bir işin ne kadar zamanda yapıldığının miktarının ve kalitesinin ölçülmesinin ve karşılığında ödenecek ücretin hesaplanmasının güç olduğu durumlarda kullanılır. Sistem oldukça basittir ve ücret hesaplamaları gerektirmez. Bununla birlikte, sistemin en önemli sakıncası, işi belirlenen ölçütlere göre zamanından önce bitiren personelin ödüllendirilmemesidir

37 37/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Özendirici Ücret Sistemleri Özendirici ücret sistemlerinin ana özelliği, kazançların doğrudan çıktıyla veya üretim miktarıyla ilgili olmasıdır. Bireysel teşvikler söz konusu olduğunda her bir iş için, grup teşvikleri söz konusu olduğunda da birbirleriyle ilişkili işlerin yer aldığı bir grup için başarı standardı oluşturulur. Özendirici ücret sistemlerin amacı, iş görenlerin temel ücretlerinin yukarısında mali teşvikler sağlayarak işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesine katkıda bulunmaları yönünde motivasyonlarını ve çabalarını artırmaktır. "Özendirici Sistemler" deyimi, ödülü başarıya bağlayan tüm ödeme ve yan ödeme planlarını içermektedir. Böylece başarı esasına dayalı bir ücretlendirme planı, teşvik edici bir sistem olacaktır. Özendirici ücret sistemleri personel verimliliğini yükseltilmesi yoluyla üretimin arttırılmasını ve bu üretim artışları yoluyla elde edilen kazançla, personele ücret artışı sağlayarak onun ödüllendirilmesi hedeflenmektedir.

38 38/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Halsey, Rowan, Bedeaux ücret sistemleri tasarruf edilen ve iş yaparak değerlendirilen zamanı, Taylor ve Gantt sistemleri üretimdeki artışları, Emerson sistemi ise hem tasarruf edilen zamanı hem de üretim miktarlarındaki artışları primle ödüllendirmektedir. Ayrıca bazı özendirici ücret sistemlerinde, personelin normal ücreti güvence altına alınırken, bir kısmında, örneğin Taylor sisteminde, böyle bir özellik bulunmamaktadır. Grup parça başı ücret sistemi dışındaki tüm teşvik edici ücret sistemleri bireysel ücretlenme ile ilgilidir. Grup parça başı ücret sistemi, belirli bir personel grubunun ücretlendirilmesiyle ilgilidir. Teşvik edici ücret sistemleri iki gruba ayrılır. Bunlar; 1- zaman tasarrufuna dayalı üücret sistemleridircret sistemleri 2- üretim miktarına dayalı.

39 39/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Performansa dayalı ücret, çalışanların işleri için daha fazla sorumluluk duymasını sağlayacaktır. Verimlilik artışını sağlayacak çekici bir özendi­rici olacaktır. Çalışanların göstereceği ek performans, organizasyonu sektöründe daha rekabetçi kılacaktır. Buda çalışanların kariyerlerini ve bireysel saygınlıklarını güçlendirecektir. Performansa Dayalı Ücret Sistemi Performansa Dayalı Ücret Sistemi, çalışanların kurumsal performansa katkıları ile orantılı olarak ödüllendirilmeleri anlamına gelir. PDÜS: ücret ile performans arasında ilişki kurularak oluşturulan ücret sistemlerini içermektedir. 1.Bireysel Performansa Dayalı Ücret Sistemi (BPDÜS) Başarı ücreti; çalışanın iş performansının organizasyon için kabul edilebilir performans düzeyini aşması durumunda çalışana yapılan finansal ödüllerdir.Başarı ücreti, çalışanların kuruma yaptıkları katkıların parasal olarak ödüllendirilmesine dayanan bir ücret sistemidir. Yüksek performans sergileyenlere yüksek, düşük performans sergileyenlere daha düşük ücret artışlarını öngören bu yöntem, yönetimler tarafından dikkate alınmadığında şirketlerin kalifiye çalışanlarını ellerinde tutmaları imkânsız olmaktadır.

40 40/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2. Takım Performansına Dayalı Ücret Sistemleri (TPDÜS ) Günümüzde takım çalışmaları işletmelerde en çok dikkati çeken uygulamalar haline gelmiştir. Kendi arasında takım oluşturmuş bir grup personel birlikte çalışmakta, sorun çıkarsa bu sorunları birlikte çözmekte, hataları birlikte azaltmaktadırlar. Bu durumda, takımların ödüllendirilmesinde, takımda yer alan bireylerin ayrı ayrı ödüllendirilmesi yerine, takıma dayalı performans ücret sistemleri önem kazanmıştır. Ancak bu tarz bir ücret sistemi yapısında da bazı aksaklıklar olabilir. Birincisi; ekibin performansı ölçülebilir olmalı ve ekip üyelerine geri bildirim sağlanmalıdır. İkincisi; ekip üyeleri arasında adil bir iş dağılımı yapılmalıdır ve yüksek performanslı personelin diğer ekip üyelerine karşı, ekibin performansını olumsuz etkilediği gibi düşüncelere kapılmamalıdırlar. Ayrıca bu tür bir sistemde de ekipler arası rekabet kaçınılmaz olacaktır. Yine de bu sistem, ekip ruhunu yükseltmesi ve çalışanlar arasında daha kolay kabul edilmesi nedeni ile teşvik almaktadır.

41 41/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Kıdeme Dayalı Ücret Sistemi Bu sistemde personelin çalışmasının karşılığı olan ücret, belli bir zaman standardı ile hesaplanarak ödenir. Yapılan işin miktarı, kalitesi ve niteliği göz önüne alınmaksızın sadece, personelin işletmede geçirdiği süre dikkate alınarak ücretin belirlenmesi söz konusudur. Bu sistemde personel, işini yapsın ya da yapmasın ücretini almaktadır. Diğer bir ifadeyle, ödenen ücret, zaman esasına dayalı olarak belirlenmiş olduğundan, verimin az ya da çok olması, ödenecek ücret değerinde bir değişiklik yapılmasını gerektirmez. Kıdeme göre ücret sistemi genellikle personel verimliliğinin ölçülmesinin güç olduğu durumlarda, yararlı bir ücretlendirme metodudur. Ancak verimi teşvik edici nitelikte olmaması, genellikle ücretin düşük tutulması, iyi bir denetimi öngörmesi vb. gibi bir takım olumsuz yönleri mevcuttur.

42 42/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Beceriye Dayalı Ücret Sistemi (Skill-Based Pay) Beceriye dayalı ücret sistemlerinde) iş görenlere halen yapmakta oldukları işler için değil, kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktarına, tipine ve derinliğine göre ücret ödenir. Beceriye dayalı ödeme planlan genellikle iki şekilde hazırlanır: 1. Bir işle ilgili bilginin derinliğiyle ödeme bağlantısını kuran bilgi sistemleri 2.Bir iş görenin yapma niteliği bulunan farklı sayıdaki iş bilgisi ve becerisi ile ödeme bağlantısını kuran çoklu beceri sistemleri. Bu tür sistemleri kullanan işverenler genellikle piyasa ücretinin altında istihdam yaparlar. İş gören bilgi ve beceri kazandıkça taban ücreti artırılır. Sonuçta bir iş görenin yapabileceği farklı işlerin sayısıyla doğrudan ilişkilendirilen bir ödeme planı elde edilir. Beceriye dayalı ücret uygulamaları örneklerinin çoğu işler arasındaki farklılıkları en alt düzeye indirmek, müşteri tatminini artırmak, çalışanların katılımı ve ekip çalışmasını desteklemek isteyen organizasyonlarda olmuştur. Ayrıca bazı fast-food sektörlerinde daha önce yaşadıkları iş gören devir hızını düşürmek, iş gören tatminini artırmak amacıyla bu yaklaşımı izlemişlerdir. Bu uygulamalar yüksek düzeyde bağımsız işlerin bulunduğu, ortak çalışma ve destekleyici davranışı gerektiren, görevlendirmelerde esnekliğe ihtiyaç duyulan ve becerilerin mantıklı bir şekilde tanımlanabildiği işlerde olmaktadır.

43 43/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Ücret Yapısının Kurulması Ve Ücretleme

44 44/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Buna göre, önce işletmedeki "kilit işlerin" tanımı yapılır. Bu tanımlardan ve çeşitli iş değerleme yöntemlerinden yararlanılarak işletmedeki işlerin değeri saptanır. Bu arada, işletme dışında diğer işletmelerin benzer işler için iş görenlerine ne ödediğini öğrenmek için piyasa ücret araştırması yapılır. Yapılan iş değerlemesi ve ücret araştırması sonuçları karşılaştırılarak işletmedeki işler kademelendirilir. İş kademelendirmesi, işletmede yapılan performans değerlemesi ve işletmenin izlediği ücret politikası da, işletmede ücret yapısının kurulmasını ve ücretlemeyi gerçekleştirir.

45 45/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Teşekkürler…


"1/20 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Öğr:Grv:ERKAL ETÇİOĞLU İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Personeli, yalnızca ücretin miktarı değil, ücretin." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları