Toplam Kalite Yönetimi

... konulu sunumlar: "Toplam Kalite Yönetimi"— Sunum transkripti:

1 Toplam Kalite Yönetimi
Sürekli İyileştirme (KAIZEN) ve Teknikleri Yrd. Doç. Dr. Elif Dülger Kahraman

2 Sürekli İyileştirme (KAIZEN)
Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip şirketlerde kalite yönetiminin temeli sürekli gelişmeye dayanmaktadır. En alt düzeydeki prosesten, tüm şirketi içine alan hedeflerle yönetim sistemine kadar, bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları bu anlayışa göre düzenlenmiştir. Sürekli gelişme kalitenin en temel öğesidir. Gelinen yerle yetinmeyip devamlı gelişmeyi hedeflemek daima daha iyi, üstün hizmeti aramak kaliteyi beraberinde getirir. KAIZEN herkesi kapsayan sürekli iyileşme anlamına gelmektedir.

3 Japonca KAIZEN olarak ifade edilen; sürekli gelişme ve iyileştirme faaliyetleri ile küçük işleri daha iyi yapmak, standartları sürekli geliştirmek ve geliştirilen standardı her defasında aşmak demektir. İlerleme konusunda iki karşıt yaklaşım vardır. Kademeli ilerleme yaklaşımı (KAIZEN) ve tek büyük adımda ilerleme (yenilik) yaklaşımı. Japon şirketleri genellikle kademeli yaklaşımı, batılı şirketler ise tek büyük adım yaklaşımını tercih etmektedirler. Yenilik etkileyicidir ve gerçek bir ilgi odağıdır. Diğer yandan KAIZEN ilk bakışta çarpıcı değildir, etkisini yavaş yavaş gösterir ve sonuçları çoğu kez hemen fark edilmeyebilir. KAIZEN sürekli bir proses iken, yenilik genellikle bir defalık bir olgudur.

4 Japonca KAIZEN olarak ifade edilen; sürekli gelişme ve iyileştirme faaliyetleri ile,
Küçük işleri daha iyi yapmak Standartları sürekli geliştirmek Geliştirilen standardı her defasında aşmak demektir.

5 Sürekli İyileştirme Kavramı
Japonya'da yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirerek KAIZEN kavramı altında birleştiren Masaki Imai, bu kavramı; üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere herkesi kapsayan sürekli iyileştirme olarak tanımlamaktadır. Sürekli İyileştirme, adından da anlaşıldığı gibi bir defaya mahsus olarak yapılan bir faaliyet değil, aksine işletmedeki çalışmaların bir parçasıdır, sürekli yapılan ve yaşam tarzı haline gelen bir faaliyettir.

6 KAIZEN kelimesinin etimolojisi incelendiğinde;
Kai: Değişiklik Zen: İyi (İyiye Doğru) KAIZEN, Japonların kalite hareketlerinin başlangıç noktasını oluşturan kültürel bir kavramdır. KAIZEN; Sürece yönelik, Küçük adımlı, İnsana dayanan ve bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Bu nedenle KAIZENin baş sloganı; “En iyi, iyinin düşmanıdır” şeklinde ortaya çıkmaktadır. KAIZEN: Sürekli İyileşme kavramına ulaşılmaktadır.

7 Sürekli İyileştirme Yaklaşımında Çalışanlar
KAIZEN, işletmenin her kademesinde çalışan personelin sürekli katılımını ve çabasını gerektiren devamlı bir süreçtir. Bu yüzden ilk bakışta çarpıcı ve etkileyici değildir. KAIZENin etkisi yavaş yavaş ortaya çıkar. Sonuçları genellikle hemen fark edilmez ve fazla yatırım gerektirmez. En temel özelliği de elde edilen sonuçlara geçici gözüyle bakılmasıdır. Çünkü felsefenin temeli, devamlı iyileştirme çabalarına dayanır. Dolayısıyla ulaşılan her sonuç, bir atlama taşı olarak kabul edilir. Buna göre KAIZENe; koruma ve iyileştirme felsefesine dayanan, uzun vadeli, küçük adımlarla, sürekli ve düzenli gelişerek, tüm çalışanların katılımını sağlayarak, küçük yatırımlarla daha iyi sonuca yönelik yöntem ve çabalar bütünüdür denilebilir.

8 Sürekli iyileştirme işletmedeki tüm çalışanların kalite iyileştirmedeki çabaları ile sağlanacaktır. Çalışanlar • Yönetimde yer alanlar • Diğer çalışanlar şeklinde sınıflandırılabilir. Yönetim sürekli iyileştirmeyi sağlamak amacıyla aşağıdaki faaliyetleri yerine getirmelidir: • Gereksiz (katma değersiz) işleri ve kayıpları ortadan kaldırmalı • İşlerin yapılması için gerekli çabayı azaltacak araç ve olanakların kullanımını sağlamalı • Takım çalışması ve işbirliğinin oluşmasını sağlamalı

9 Çalışanlar, gruplarda yer alarak veya kişisel olarak sürekli iyileştirme faaliyetinde yer alırlar. Kalite kontrol çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözme grupları vb gibi isimlerle tanımlanan çalışma grupları, sorunları belirler, nedenleri analiz eder, önlemler geliştirir, önlemlerin uygulanması ile yeni standartlar ve/veya prosedürler oluşturur.

10 Çalışanların bireysel katılımı öneri sistemi ile sağlanır
Çalışanların bireysel katılımı öneri sistemi ile sağlanır. Öneri sisteminde çalışanlar sorunlar ve çözüm önerilerini yazarak işletme içindeki öneri kutularına atar ve bunlar öneri değerlendirme grubu tarafından değerlendirilir. Böylece çalışanların fikirlerinden yararlanarak daha çok değil daha akıllıca çalışmaları ve çalışanların “düşünen çalışanlar” olmalarıyla, sürekli iyileştirme sağlanır.

11 KAIZEN’in Başarı Faktörleri
KAIZEN felsefesi bütün olarak incelendiğinde, asıl olarak üç noktaya odaklandığı ve diğer bütün açıklamaların da bu noktalar çerçevesinde gerçekleştiği görülür. Kademeli İlerleme İnsan Odaklı Süreç Öncelikli

12 KAIZEN sürece öncelik tanıyan bir yönetim tarzını ele alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için önce süreçlerin iyileştirilmesi gerekmektedir. İşletmenin tüm başarısı insan üzerine kurulmuştur. İnsan faktörü olmadan diğer hiçbir kaynak bir anlam ifade etmeyecektir. Dolayısıyla insan odaklı olarak tüm çalışanların fikirleriyle işletmeye katkı sağlamaları desteklenerek insan faktörünün geliştirilmesi ve motive edilmesi işletmenin başarısında çok önemli olacaktır.

13 İyi olan bir işin dahi daha iyi yapılabilecek bir yönü mutlaka vardır
İyi olan bir işin dahi daha iyi yapılabilecek bir yönü mutlaka vardır. Yeni buluşlarla yapılacak büyük sıçramaları beklemek yerine küçük adımlarla ama sürekli olarak kademeli şekilde işi iyileştirmek daha büyük bir ilerleme kaydetmeyi sağlayacaktır. Gelişme Zaman

14 KAIZEN ve Yenilik Yaklaşımları
İlerleme konusunda iki karşıt yaklaşım vardır. Kademeli ilerleme yaklaşımı ve tek büyük adımda ilerleme yaklaşımı. Kademeli ilerleme yaklaşımı “KAIZEN”, tek büyük adım yaklaşımı ise “Yenilik” terimi ile ifade edilebilir. KAIZEN stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. KAIZEN, mevcut süreçleri ve yöntemleri radikal biçimde yeniden düzenleyen bir faaliyet değildir. Yenilik ise, teknoloji veya araçlara yapılan büyük parasal yatırımlar sonucu radikal ilerlemelerin ortaya çıkarak mevcut durumun köklü biçimde değiştirilmesidir. Yapılan bir buluş ya da bilgisayar destekli üretim projeleri yenilik yaklaşımına; çalışanların makineleri kullanışında küçük bir değişiklik yapmak ise KAIZEN yaklaşımına örnek olarak verilebilir.

15 KAIZEN ve Yenilik Yaklaşımları
Gelişme Zaman Gelişme Zaman Standartlar Buluş Yeni Std. Batı Yaklaşımı KAIZEN Yaklaşımı

16 KAIZEN ve Yenilik Yaklaşımları
Yenilik etkileyicidir ve gerçek bir ilgi odağıdır. Diğer yandan KAIZEN ilk bakışta çarpıcı değildir, etkisini yavaş yavaş gösterir ve sonuçları çoğu kez hemen fark edilmeyebilir. Ancak genellikle bir defalık bir olgu olan yeniliğin aksine, KAIZEN sürekli bir süreçtir. Yenilik bir atılımlık faaliyet olup, etkileri yoğun rekabet ve standartların erozyonu sonucunda azalırken, KAIZEN sürekli gayretlerin biriken etkisiyle yıllar geçtikçe gelişme eğilimi gösterecektir. KAIZEN uygulamaları karmaşık bir teknik gerektirmemektedir. KAIZEN'i uygulayabilmek için sadece problem çözme araçları gibi basit tekniklere ihtiyaç vardır. KAIZEN'in gerçekleştirilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı gerektirir. Yenilik ise genellikle karmaşık bir teknoloji ve büyük yatırımlar gerektirir.

17 KAIZEN ve Yenilik Yaklaşımları
KAIZEN çalışmaları büyük yatırımlar gerektirmemesi ve kişilerin çabalarına yönelik olması nedeniyle günlük yaşamın bir parçası haline getirilebilir. Böylece herkesin katılımıyla sürekli olarak şirket içi sistem ve prosedürlerin iyileştirilmesi konusunda yollar aranarak, sürekli daha iyiye ulaşılabilir. KAIZEN ve Yenilik arasındaki bir diğer fark ise, ikisinin üzerinde durduğu çaba yönelimidir. KAIZEN'e yatırım, insana yatırım demektir. KAIZEN insana öncelik verirken, Yenilik teknolojiye ve paraya öncelik tanır.

18 KAIZEN ve Yenilik Yaklaşımları
Sonuç itibariyle KAIZEN ve yenilik yaklaşımlarının kıyaslamasını aşağıdaki maddelerle yapabiliriz. Yenilikte bireysellik ortaya çıkar. KAIZENde ise takım çalışması önem kazanır. Yaratıcılığa oranla uyarlama yeteneği KAIZENde hakimdir. KAIZEN insana, yenilik ise teknolojiye yöneliktir. KAIZEN’de daha açık ve daha kapsamlı bilgi iletimi mevcuttur. Büyük sıçramalardan ziyade sürekli olarak küçük adımlarla ilerleme mümkündür. Yenilik düşünen şirketler yeni teknoloji arayışlarına, KAIZEN ise var olan teknolojiyi iyileştirmeyi düşünen çalışmalarla ilgilenir.

19 KAIZEN ve Yönetim Yönetimin temelde iki ana unsuru vardır; Koruma ve iyileştirme. Koruma, yönetim ve işleyişle ilgili mevcut standartların sürdürülmesine dönük faaliyetleri anlatır. İyileştirme ise, mevcut standartların iyileştirmesine yönelik faaliyetleri kapsar. Koruma faaliyetleri bağlamında yönetimin görevi şirketteki herkesin işleyiş ile ilgili kuralları, standart işletme talimatlarını takip etmesini sağlamaktır.

20 KAIZEN ve Yönetim İYİLEŞTİRME KORUMA Üst Yönetim Orta Yönetim Amirler
İşçiler

21 KAIZEN ve Yönetim Yönetici ne kadar üst düzeyde ise, iyileştirme ile o kadar çok ilgilenir. En alt düzeyde, makine başındaki vasıfsız işçi ise tüm zamanını talimatları izleyerek geçirebilir. Bununla birlikte işinde ustalaştıkça, iyileştirme konusunda düşünmeye başlar. Kişisel önerilerle veya grup önerileriyle iyileştirmelere katkıda bulunmaya başlar. KAIZEN stratejisinin yönetim kademelerine uygulanış tarzı aşağıdaki gibi olmalıdır:

22 KAIZEN ve Yönetim 1. Üst yönetim: Üst yönetim, KAIZEN stratejisini kavramalı, uygulanması için rehber ve destek olmalı; sistem ve yapılar oluşturarak, stratejisinin amaçlarını belirlemelidir. 2. Orta kademe yöneticiler: Üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarının gerçekleşmesi yönünde sorun çözme konusunda bilgi ve becerilerini arttırıcı çalışmalar yapmalıdır.

23 KAIZEN ve Yönetim 3. Alt kademe yöneticiler: İş görenlerle orta yönetim arasında iletişimi geliştirmeli ve sürekli gelişmenin temeli için kalite çemberleri oluşturulmalıdır. 4. İş görenler: Küçük grup toplantıları sayesinde KAIZEN stratejisine, programlarına aktif biçimde katılarak bilgi ve becerilerini artırmalıdırlar. KAIZEN, işletmede yer alan herkesin katılımını gerektiren sürekli bir proses olduğu için hiyerarşideki herkes faaliyeti sırasında KAIZEN ile iç içedir.

24 Kalite Çemberleri İşletme çalışanlarından ortalama 6-10 kişiden oluşan ve bütün kişilerin aynı statüde oluştuğu gönüllülük esasına dayalı KAIZENi uygulamak üzere problem çözme tekniklerini kullanarak işletme problemlerine çözüm üreten ve elde ettikleri çözüm, bulgu, önerilerini onay almak için yönetime sunan çalışma gruplarına kalite çemberleri denir.

25 Kalite Çemberleri Kalite Çemberlerinin öne çıkan bazı özelliklerini
aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: Üyelik gönüllüdür ve kişi istediği zaman üyelikten çıkabilir. Üyeler genellikle aynı departmandan benzer işi yapanlardan oluşur. Mevcut organizasyonel yapı içinde iş görürler. Üyeler kendi iş alanları içinde istedikleri problemi ve projeyi seçmekte serbesttirler. Bu problemler genellikle sıkça karşılaşılan küçük veya yönetim tarafından ele alınmamış olanlardır.

26 Üyeler yedi araç (7 basit sorun çözme tekniği), takım oluşturma, proje yönetimi ve sunum teknikleri gibi konularda eğitilirler. Çözümler maliyet etkinliklerine göre değerlendirilir. Bulgular, çözümler ve öneriler eleştiri ve onaylarını almak için sunumla yönetime gösterilir. Kalite Çemberleri problem çözümlerin etkilerini izler ve gelecekte yapılacak iyileşmeleri belirler. Kalite Çemberleri tamamlanmış proje ile ilgili faaliyetlerin tamamını kritik incelemesini yapar.

27 KAIZEN Yararları KAIZEN - Sürekli İyileştirme faaliyetlerinin hem
işletmeye hem de çalışanlara önemli katkıları bulunmaktadır. Sistemin her an gelişmesini sağlar. İşletmenin tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana getirir. İşletmenin aynı amaç ve hedef doğrultusunda bir bütün olarak çalışmasını sağlar. Birimlerin işlerini daha etkin biçimde gerçekleştirmesini sağlar.

28 KAIZEN Yararları Birimlerin birbirleriyle sürekli etkileşim içerisinde
olmasını sağlayarak, ortak sorunların kolay ve kalıcı biçimde çözümlenmelerine katkıda bulunur. Rekabette işletmeye büyük avantaj sağlar. Çalışanların bilgi ve beceri düzeylerini yükselterek insan kaynaklarının geliştirilmesini sağlar. Çalışanların yaptıkları işlerden gurur duymalarını sağlayarak motivasyonlarını arttırır.

29 Haftaya görüşmek üzere…