Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Yrd. Doç. Dr. Ali Arslan Gökrem TEKİR’in Proje Yönetimi Kitabından…

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Yrd. Doç. Dr. Ali Arslan Gökrem TEKİR’in Proje Yönetimi Kitabından…"— Sunum transkripti:

1 Yrd. Doç. Dr. Ali Arslan Gökrem TEKİR’in Proje Yönetimi Kitabından…

2 1.Bir Fikrin Doğuşu (Konsept Geliştirme) 2.Tanımlama ve Planlama 3.Tasarım 4.Geliştirme veya Üretim 5.Uygulama 6.Sonlandırma

3 Bir Fikrin Doğuşu (Konsept Geliştirme) Aşaması Bir ihtiyacın oraya çıktığı ve dile getirildiği aşamadır. Bu yeni bir ürün veya hizmet olabilir. Bu aşamada, problemin çözümüne yönelik çok bulanık tanımlar mevcuttur. Bir sonraki adımda doğru tanımlamaları yapabilmek adına fizibilite çalışmalarının hayata geçirilmesi gereken aşama konsept geliştirme aşamasıdır.

4 Tanımlama ve Planlama Aşaması Yapılacakların kesin olarak belirlendiği aşamadır. Problemin çözümü için doğru problem tanımları çıkarılmış olmalıdır. Bu aşamada hedefler, uygulamaya yönelik stratejiler, detaylı iş planları, kontrol sistemleri, kalite güvence prosedürleri geliştirilmiş olmalıdır. Ayrıca, projeye dahil olacak katılımcılar aralarındaki iletişim için kullanılacak rapor tipleri ve periyotları tanımlanmış olmalıdır.

5 Tasarım Aşaması Tasarım aşaması, her projede bulunmayabilir veya geliştirme aşamasıyla birleştirilmiş olabilir. Bu aşamada projenin devamında ortaya çıkacak maliyet, zaman ve performans değerleri ilk baştaki hedeflere denk düşmeyebilir.Bu yüzden planlarda revizyona gidilebilir. Tasarım aşamasında ortaya çıkan yeni problemler veya fırsatlar projenin detayının daha iyi görülmesini sağlayacağından bu aşamada yapılacak revizeler, projenin geri kalanının daha sağlıklı yürümesini sağlayacaktır.

6 Geliştirme veya Üretim Aşaması Bu aşama projeden beklenen ürünün/hizmetin ortaya çıkarıldığı aşamasıdır. Ürünün istenen kriterlerde olup, olmadığına dair testlerin yapılmasının ve gerekli onaylarının alınmasının yanı sıra, proje planlarında belirlenen zaman, bütçe ve performans hedeflerine ne ölçüde ulaşıldığına dair değerlendirmelerde bu aşamada yapılır.

7 Uygulama Aşaması Müşteriye proje ürünün teslim edilmesi sürecidir. Bu aşamada proje ürünün/hizmeti müşterinin kullanabileceği sisteme entegre edilir. Son kullanıcı eğitimleri, pilot uygulamalar bu aşamada hayata geçirilir ve müşteriden onay alınır.

8 Sonlandırma Aşaması Ne yazık ki bu aşamada her projede gerçekleştirilmemektedir. Proje Yöneticisi ve takımı geriye dönüp, bu projeden neler öğrendiklerini, ne tip riskler/zorluklar yaşadıklarını ve nasıl çözümler yarattıklarını dile getirdikleri bir doküman hazırlayarak, projenin kapanışını gerçekleştirirler. Bu aşamada yazılı hale getirilen bireysel tecrübeler, gelecek için oldukça önemli kaynak olacaktır. Uzun süren projelerde böyle bir kapanış dökümanı hazırlamak zor olabilir.Çünkü geçmişteki veriler, proje katılımcıları tarafından kolay hatırlanmayabilir. Uzmanlara göre; bu tip dökümanlar, belirli kilometre taşlarının hemen ardından hazırlanmalı ve arşivlenmelidir. Böylece ortaya çıkan tecrübelerden aynı projenin daha sonraki aşamalarında yararlanma imkanı olacaktır.

9 Eğer Proje Yönetimi Bilimine yeni adım atıyorsanız “Nereden Başlamalıyım?” diye bir soruyu kendi kendinize soruyor olabilirsiniz.Proje Yönetimi’nde dikkate alınması gereken pek çok tema vardır.Bir proje yöneticisi olarak, bu başlıkları hangi sıra ile ele almanız gerektiğini görmek için aşağıdaki genel modeli şablon olarak kullanabilirsiniz.

10 Senaryo Bir şirketin İstanbul Merkez’inde Şirket Sahibiyle (CEO), teknik eleman ( TE ) arasında geçen bir görüşme… CEO: Biraz önce Eskişehir – Alpu’daki şantiyemizden acil bir telefon aldık, Teknik bir problem için hemen oraya gitmem gerekiyor. Servis aracıyla gidin, onun içinde tüm alet ve edavat hazırdır. Bir- iki gün içinde problemi halletmenizi istiyorum. Oraya varınca beni ara. TE:Derhal, Efendim!

11 Bu konuşmadan hemen sonra teknik eleman, yöneticinin ofisinden hızlıca ayrılır.Alel acele çantasını hazırlamaya başlar. Bunu gören arkadaşı “ Hayırdır, neler oluyor?” diye sorar. TE: Acilen Eskişehir- Alpu’ya gitmem gerekiyor, şantiyede bir problem varmış. Arkadaşı; “Önceden oraya gitmiş miydin?” “Hayır,ilk defa gideceğim.” “Nasıl gideceksin? – Ne kadar zamanda ulaşabilirsin?”

12 “Bilmiyorum, ama gider gitmez patronumu arayacağım.” “Haritan yok mu?” “Hayır yok ama, şu anda harita düşünecek vakit yok, önemli olan oraya en kısa zamanda ulaşmam.” Bu senaryoda, teknik elemanın daha önce hiç gitmediği ve yolunu dahi bilmediği bir yere en kısa zamanda ulaşma isteği görülmektedir. Yukarıdaki senaryoya uygun pek çok proje uygulamasıyla karşılaşıyoruz.Proje yöneticileri genellikle bir plan (harita) yapmadan ve hatta bunu yapmaya zamanları olmadığını öne sürerek, proje çalışmalarına başlarlar.

13 Herkes planlamanın öneminden, faydalarından bahsetse de, ne yazık ki yeterli planlama yapan proje yöneticisi çok fazla yoktur. Ya da yapılan planlara sadık kalarak projesini yöneten proje yöneticisi sayısı oldukça azdır. Planlamanın eksikliği veya yetersizliği Proje Yöneticisinin KONTROL gücünün de azalmasına anlamına gelmektedir. Kontrol, nerede olmak istediğinizle, nerede olduğunuzu karşılaştırabilmenizi sağlayan bir süreçtir. İyi bir kontrol mekanizması, planlardaki sapmalara karşı düzeltici önlemler alınabilmesine imkan tanır. Kontrol ile projenin hangi aşamasına ulaşıldığı izlenebilir. Eğer ortada bir imkan yoksa, kontrolde yoktur. Planlama ve Kontrol Siyam İkizleri gibidir. Kesinlikle ayırt edilemez.

14 Proje Yöneticileri, planlama esasında genellikle iki önemli hatayı yapmaktan kurtulamazlar. Birincisi; Projede görev alacak diğer departmanlarının bireylerinin zaman planlarına dikkat etmeden kendi projelerine dahil etmeleridir. Projeye dahil edilecek kaynakların iş yükleri, tecrübeleri, eğitim düzeyleri gibi faktörler göz önüne alınmadan yapılan proje planlarının geçerliliği tartışmaya açıktır. Özellikle kaynakların aktivitelere atanması ve sürelerin tahminlenmesinde, proje yöneticileri ilgili kaynaklardan bilgi almadan plan hazırlamakta ve bu durum, planların sapmasına sebep verebilmektedir.

15 Proje başında projeye destek vermesi gereken kaynakların, proje sürecinde yeterli desteği ver(e)memesi, proje yöneticilerini zor durumda bırakacağından, pek çok proje yöneticisi diğer kaynakların yapacağı işleri kendi kendilerine öğrenirler ve uygulamaya geçerler. En azından üst yönetime bir şeyler raporlayabilme kaygısıyla projeyi yürütmeye çalışırlar. Yukarıdaki uygulamaların sayısının artması proje yöneticisi diye adlandırılan kişilerin joker eleman olmasına sebep verecek ve zamanla proje yönetiminin bir takım ruhu gerektirdiği gerçeğinden uzaklaşılacak, bireysel yapılan her iş proje olarak adlandırılmaya başlanacaktır.

16 Planlamada yaşanan bir diğer sorun ile “ Planlamama” olarak adlandırılabilir. Geçmişte yapılan planlara sadık kalınmaması, planlarda sapmaların yaşanması, proje yöneticilerinde plan yapmaya karşı bir isteksizlik uyandırır. Nasıl olsa planlar bir işe yaramamaktadır, bu durumda bir de plan yapmak için zaman harcamamak gerekir.

17 Halbuki; planlamadaki amaç; Geçmişte yaşanan sapmalardan, risklerden problemlerden ders alarak her defasında daha iyi planlar yaratabilmektir. Unutulmamalıdır ki; “Planlama Planlanmalıdır.”

18 Yapılması gereken işler nelerdir? Bu soru hedefler ve işin kapsamına yönelik cevaplar oluşturmayı sağlar. Nasıl yapılacak? Bu soru ile projenin uygulanmasına yönelik stratejiler belirlenecektir. Kimler yapacak? Rollerin ve sorumlulukların belirlenmesi gerekir. Ne kadar sürede yapılacak? Zaman programını oluşturmayı sağlar. Ne kadara mal olacak? Bütçeyi oluşturmayı sağlar. Ürün/ Hizmet ne kadar iyi olmalı? Kalite standartlarını da belirleyebilmek için bir soruya cevap aranmalıdır.

19

20 Proje Tanımlama Dökümanı, bir projenin dökümante edilmesi ve kontrolü için gerekli olan en iyi araçtır. İdeal kurallar çerçevesinde yazılı hale getirilmiş PTD, proje sürecinde hem planlayanlara hem de uygulayanlara önemli derecede yardımcı olacaktır. Bu doküman sayesinde proje hedefleri, kısıtları, varsayımları, riskleri vb. tanımlanacaktır. PTD’nin yayınlanmasıyla, projenin başlangıcı resmiyet kazanmakta ve ilgili proje kaynaklarının yetki ve sorumlulukları tüm organizasyona duyurulmaktadır.

21 Projenin uygulama bölümünde yaşanabilecek çatışmaları en aza indirebilmek, proje takımındaki stres düzeyini en düşük seviyede tutabilmek ve projeyi doğru hedeflere yönlendirebilmek için projenin başlangıcında tüm proje taraflarının mutabık kalabileceği bir doküman hazırlamak proje başarısını olumlu yönde etkileyecektir.

22 Fakat ne yazık ki, proje başlangıcında bir tanımlama dökümanı hazırlamaktan genellikle kaçınırız. Sebepleri aşağıdaki söylemler olabilir;  -‘’PTD’yi hazırlayana kadar işi bitiririm.’’  -‘’Projeye bir başlayalım da problemler çıktıkça çöze çöze gideriz.’’  -‘’Patronun/Müşterinin ne kastettiğini biliyorum.’’  -‘’Patronun/Müşterinin ne istediğini biliyorum.’’

23 Bu tarz söylemlerin sonuçları, kişiler için bir zaman kaybıdır. Yetersiz tanımladığınız görevlere kaynak atamak iş gücünü verimsiz kullanmaktan başka bir şey değildir. Bu tip durumları ortadan kaldırmanın en etkili yolu projenin tanımının eksiksiz olarak çıkarıldığı ve proje taraflarının üzerinde mutabık kaldığı bir PTD hazırlamaktır.

24 Her projenin başında şirketin üst yönetimiyle, müşteri arasında bir sözleşme imzalanmaktadır. Önemli olan bir projeye başlandığından üst yönetim ile proje yöneticisi ve proje takımı arasında da PTD hazırlanması gerektiğidir. Bu durumda PTD hazırlamak Proje Yöneticisinin sorumluluğunda olacaktır. Proje Yöneticisi tarafından hazırlanan PTD, üst yönetimin, müşterinin diğer departman yöneticilerinin ve gerekirse proje takımının onayına sunularak, proje başlangıcı için ilk adım atılmış olur.

25 PTD’nin içeriği projeye göre değişkenlik gösterebilir. Aşağıda verilen içerik listesi, yılların tecrübesiyle geliştirilmiştir. Uzmanlara göre her proje tanımlama dökümanında aşağıdaki 6 başlığın olması gerektiği yönündedir.

26 Projenin tarihçesiyle ilgili bilgiler yer alır. Projenin neden başlatıldığının açıklandığı ve başlamasına sebep olan faktörlerin tanıtıldığı bölümdür.

27 ‘’Hükümetin almış olduğu deprem yönetmeliği kararı A projesini başlatmaya yöneltti.’’

28 Projenin sonunda ulaşılmak istenen ürünün/hizmetin açık olarak belirtildiği bölümdür. Ayrıca, projenin bütçe, efor, zaman hedefleri de yazılı hale getirilmelidir. Projenin başarısını daha iyi analiz edebilmek amacıyla, amaçlar detaylandırılarak, ölçülebilir hedefler oluşturulmalıdır. Örneğin, projenin belirli aşamalarında ki maliyet, efor ve süre hedefleri belirlenerek, projenin ilerleyişi kontrol altında tutulmaya çalışılabilir.

29 Bir projede yalnızca yukarıdaki üç faktörün hedef olarak belirlenmesi yeterli olmayabilir. Proje tamamlanmasıyla, ulaşılmak istenen ciro/kar, rakipler arasındaki seviye,müşterilerin gözünde yaratılmak istenen imaj pazarda ulaşılmak istenen pay gibi hedefler, projenin başarını ölçmemizde faydalı olacaktır.

30 Amaçlar belirlenirken SMART özelliğe sahip olması gerekir: Spesific -Belirgin Measurable -Ölçülebilir Achievible -Ulaşılabilir Realistik -Gerçekçi Time Bounded -Zaman Sınırlı

31 Birden fazla hedefin olduğu projelerde hedeflerin önem sırasına göre de dizilmesi oldukça önemlidir. Unutulmamalıdır ki, eylem planları, belirlenen hedeflerin önceliğine göre oluşacaktır.

32  Kapsam Tanımıyla, bir projenin sınırları belirlenmektedir. Böylece hangi aşamaların projeye dahil edildiği ve hangi aşamaların projenin dışında kaldığı belirlenmiş olur. Kapsamın ortaya çıkmasıyla proje sürecinden etkilenecek departmanlar ve bireylerde tanımlanmış olacaktır.  Bir proje süreç olarak, diğer projelerin zaman programını etkileyebileceği gibi, o projenin varsayımlarının, risklerinin, kısıtlarının ve beklide amaçlarının değişmesine sebep olabilir.  Yaratılacak projenin, organizasyonun içinde ne tip değişikliklere sebep olacağını baştan kestirmek, diğer projelerin başarısını da etkileyebilir.

33 Projenin tanımını veya belirli bir süre için tanımlanan kıt kaynaklardır. En önemli kıt kaynak zamanın kendisidir. Gözle görülebilen ve ölçülebilen diğer kısıtlar, bütçe ve insan-makine malzeme kaynakları olarak karşımıza çıkar. Kıt kaynak veya kısıtların varlığı İKTİSAT biliminin oluşmasına temel olan etkenlerdir. İşletmeler de iktisadi kuruluşlar olduklarından ve yapılan tüm faaliyetlerin temel amacı ekonomik varlıklarını devam ettirmek olduğundan, kısıtlarını veya kıt kaynaklarını çok iyi belirlemeli ve iş hacimlerini buna göre ayarlamalıdırlar. Proje uygulamalarında ise işletmeler kaynaklarının %100’ünü tek bir proje için kullanmayacaklardır. Tüm kaynak kapasitesinin ne kadarının projeye yönlendirilebileceğinin baştan belirlenmesi, proje planlarının daha gerçekçi olmasını sağlar.

34 Kabuller (varsayımlar) bazı parametlerin (değişkenlerin) geleceğe yönelik ne tip değişikliklere uğrayacağını gösteren tahminlerdir. Rakip sayısı, müşteri beklentileri, teknolojik gelişmeler, makro ekonomik göstergeler, pazar büyüklüğündeki, para piyasalarındaki gelişmeler vb. birer parametre olarak kabul edilebilir. Bu parametrelerde ki değişiklikler, proje yöneticisi, üst yönetim ve müşteriler tarafından tahminlenmeye çalışılmalıdır.

35 Projenin kontrol sürecini tanımlamak için hazırlanması gereken bölümdür. Kontrol edilmek istenen kriterler belirlenmeli ve yapılacak kontrol sonucunda ortaya çıkacak verilerin kimlere, ne sıklıkla ve hangi formatlarda raporlarda tanımlanmalıdır. Ayrıca etki-tepki kontrol aracı, bu bölümde tanımlanabilir. Etki-tepki kontrol aracı, projedeki sapmaların miktarlarına göre haberdar edilecek Proje Taraflarının tanımlanmasını içerir.

36 Örneğin; ‘’Planlanan maliyetlerde %5’lik artış olduğu taktirde, bütçe raporu, finans müdürüne sunulsun’’ ‘’Planlanan sürede %10’luk artış olduğu taktirde, proje süreç raporu, proje yöneticisine sunulsun’’ ‘’Planlanan sürede ve/veya maliyetlerde %15’lik artış olduğu taktirde, proje genel durum raporu üst yönetime sunulsun’’ Yukarıda ki örnekleri arttırmak tabi ki mümkündür. Önemli olan, bu raporlama kurallarına organizasyonun harfiyen uyması gerektiğidir. Nitekim buda şirketin kültüründeki gelişmeyle yakından ilgilidir.

37 PTD, yeni başlayacak bir projeye resmiyet kazandırmak için önemli ve gereklidir. Projenin boyutu küçük veya büyük olabilir ama PTD’nin kazançları projenin yürütme aşamasında daha iyi anlaşılacaktır.

38 Proje uygulamaya alındıktan sonra başlangıçta tanımlanan PTD’nin bazı içeriklerinde değişiklikler söz konusu olabilir. Örneğin; ortaya çıkan yeni problemler/fırsatlar baştaki PTD’nin kısıtlarında, varsayımlarında, kapsamında hatta amaçlarında bile değişikliğe gidilmesine sebep olabilir.

39 PTD ‘de değişiklik yapılması Proje Yönetici, Proje Takımı, Üst Yönetim ve Müşteri arasındaki antlaşma ile gerçekleştirilmelidir. Çünkü PTD’de yapılacak değişiklikler, doğrudan eylem planlarını, kaynak kullanımını değiştirmeyi gerektirebilir. PTD’de değişiklik yapılacağı takdirde, sebepleri tanımlanmalı, revizyona uğrayan PTD’de mutlaka arşivlenerek proje dosyasına eklenmelidir.

40 1-Arka Plan a. Projeyle ortaya çıkarılmak istenen ürün ve hizmeti tanıtınız. b. Projenin ortaya çıkış nedenleri nelerdir? c. Projenin ortaya çıkışında etkin rol oynayan kaynaklar kimler/nelerdir? Tanımlayın.

41 2-Amaçlar a. Projenin öngörülen başlangıç ve bitiş tarihlerini belirleyiniz. b. Proje için öngörülen parasal kaynağı (bütçeyi) belirleyiniz. c. Bu projeyle ulaşmak istenen başka hedefler varsa tanımlayınız. i. Pazar payı artış oranı hedefi ii. Rakipler arasındaki hedef sıra iii. Dönemlik kar/ciro göstergelerindeki hedefler

42 3-Projenin Ana Aşamaları/Projenin Kapsamı a. Proje hangi ana aşamalardan oluşmaktadır.

43 4-Kısıtlar a. Bütçe kısıtı b. Proje süresi kısıtı c. Aşamalara ait zaman kısıtı d. Tedarikçi Kısıtları e. Üretim/Hizmet kapasitesi kısıtları f. Politik kısıtlar(Devlet, AB, ISO)

44 5-Varsayımlar/Kabuller a. Proje süresindeki gerçekleşmesi beklenen değişkenler ve bu değişkenlerin değerlerine ait varsayımları belirleyiniz. i. Talep tahminleri ii. Maliyet artış dönemlerinin ve oranlarını tahminlenmesi iii. Teknolojik gelişmelere ait tahminler iv. Pazara ait tahminler v. Makro ekonomik göstergelerin tahminleri

45 6-Başarı Kriterleri a. Yukarıda tanımlanan kısıtlar ve varsayımlar altında belirlenen hedeflere ulaşmadaki toleranslar i. Hedef süreden sapma toleransı ii. Hedef bütçeden sapma toleransı iii. Diğer hedeflerden sapma toleransı iv. Ürünün/hizmetin işlevinde kabul edilir değişiklikler v. Planların hedeflenen revizyon sayısı

46 7-Riskler a. Proje sürecinde karşılaşabilecek riskler nelerdir? b. Risklerin etkilenebileceği süreçler nelerdir? c. Riskleri önleme planları nelerdir?

47 8-Teslimatlar a. Hazırlanması gereken raporların, analizlerin, labr. Sonuçlarının vb. sıklığı ve içeriği nedir ve kimlere iletilecektir? b. Projenin başlatılması veya devam ettirilmesi için gereken izinler onaylar nedir?

48 9-Kaynaklar a. Projenin aşamalarında görev alacak kaynaklar veya departmanlar için ‘’Görev Atama Matrisi’’ oluşturun. b. Gerekli/mevcut/yedek tedarikçileri tanımlayınız.


"Yrd. Doç. Dr. Ali Arslan Gökrem TEKİR’in Proje Yönetimi Kitabından…" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları