Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Performans ölçümü. 2 Ölçmüyorsanız Bilemezsiniz. Kontrol Edemezsiniz, Yönetemezsiniz...

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Performans ölçümü. 2 Ölçmüyorsanız Bilemezsiniz. Kontrol Edemezsiniz, Yönetemezsiniz..."— Sunum transkripti:

1 Performans ölçümü

2 2 Ölçmüyorsanız Bilemezsiniz. Kontrol Edemezsiniz, Yönetemezsiniz...

3 3 TANIM Ölçüt Performans ile ilgili değerlendirmelerde göz önünde bulundurulması gereken faktör.

4 4 TANIM Gösterge Performans ölçütlerini ifade etmekte kullanılan sayısal unsurlar.

5 Performans Göstergeleri s Süreçlerin etkinliğini ve iş üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla belirlenen parametrelerdir. s Göstergeler için hedefler belirlenir ve düzenli ölçümlerle gerçek durum tespit edilir. s Göstergeler, gidilen yönü ve zaman içinde kaydedilen iyileşmeleri gösterir.

6 Hedefler Hedeflerin özellikleri : Hedef açıkça tanımlanmış mı? Kuruluşun hedef(ler)i – hedeflenen zaman dilimi için – uygun mu?(önceliklendirilmiş mi?) (dönemsel) Kuruluş bu hedeflerle arzu etti ğ i noktaya ulaşabilir mi? (vizyon odaklı) Hedef(ler) kuruluşun misyon’unu destekliyor mu? Hedef(ler) ölçülebilir (veriye dayalı - izlenebilir) ve ulaşılabilir mi?

7 Hedefler Hedeflerin özellikleri (devam): Hedef (ler) iddialı mı? Hedef, kuruluşun di ğ er hedefleri ile uyumlu mu? Hedefler birbirlerini tamamlayıcı mı? Hedef(ler), uygulayıcıların ço ğ u tarafından anlaşılabilir ve desteklenebilir mi?

8 Hedefler Bir hedef : 1-Gerçekçi ve mevcut kaynakların etkin kullanımı ile ulaşılabilir ise, 2-Hedefe ulaşma yolları ile birlikte tariflenmiş ise, 3-Bu hedef kuruluş tarafından önceliklendirilmiş ise, 4- Kaynaklar (finansal kaynaklar,vb.) ile desteklenmiş ise, 5-Herkes üzerinde uzlaşmış ve destekliyorsa, HEDEF OLUR.

9 Hedefler Ama bir hedef ; 1-Gerçekleştirilmesi imkansız ise, 2-Gerçekleştirme yolları belirsiz ise, 3- Üzerinde uzlaşma sa ğ lanmadıysa, 4-Kaynak yoklu ğ u nedeniyle iptal edilecekse, 5-Çok kolay gerçekleştirilebilecekse, 6-Sadece bir iyi niyet ifadesi ise, 7-Dönemsel de ğ il ise, HEDEF OLAMAZ.

10 Hedeflerle Yönetim Belirsiz hedefler : “ “kar oranlarının artırılması” “Daha kaliteli hizmet üretmek” Hızlı teslimat Kar oranlarının ne kadar artırlılması Ne kadar daha kaliteli? Ne kadar hızlı?

11 Hedefler -Aylık ortalama geliri 3 milyon TL seviyesine ulaştırmak (2015) -Toplam giderlerini aylık ortalamasını 2,5 milyon TL seviyesinde tutmak (2015) - Kapalı tribün satış gelirinin geçen yıla göre % 10 arttırmak - Stadyum doluluk oranını geçen sezona göre % 5 arttırmak - Kulüp web sayfasına ulaşım oranını geçen sezona göre % 23 arttırmak.

12 Süreç performansını ölçebilmek için göstergelerin tanımlı olması gereklidir. Bu göstergeler: Gelece ğ e yönelik (yönlendirici), Geçmişe yönelik (de ğ erlendirici), Kuruluşun stratejileri ile ilişkili, İ ç / dış müşteri beklentileri ile ilişkili, U ğ raş gerektiren olmalı Süreç performans göstergeleri

13 SÜREÇ PERFORMANS ÖLÇÜMÜ Yönetim alanında “ölçemedi ğ imiz şeyleri yönetemeyiz” söylemi sıkça kullanılmaktadır. Ölçme, somut verilere dayalı ö ğ renme faaliyeti oldu ğ u için verilecek kararlar ve planlanacak faaliyetler için kaçınılmaz bir gerekliliktir. Neyin, nasıl ölçülece ğ i pek çok şirkette hala tartışılan bir konudur.

14 SÜREÇ PERFORMANS ÖLÇÜMÜ Ço ğ u zaman üst yönetim şirket hedeflerine erişebilirlik yönünde kurumsal performans takibi yapmaya çalışırken, insan kaynakları ve fonksiyonel yöneticiler çalışanların ortaya koydu ğ u performansı de ğ erlendirmek ve ödüllendirmek amacıyla bireysel performansın de ğ erlendirilmesine çalışırlar.

15 SÜREÇ PERFORMANS ÖLÇÜMÜ Şirket ve birey seviyesinde takip edilen performans elbette önemlidir ancak şirket ve bireysel hedeflerimizi yerine getirmeye çalışırken fonksiyonel sınırların dışına çıkmamız da söz konusu olabilmektedir.

16 SÜREÇ PERFORMANS ÖLÇÜMÜ Bu noktada özellikle şirket hedeflerinin fonksiyonlara ve fonksiyonlardan da çalışanlara yayılımında süreçlerin dikkate alınması, do ğ ru ve etkin performans takibi için kaçınılmazdır. Di ğ er bir deyişle süreçler şirket hedeflerinin bölüm ve bireylere yayılımında köprü işlevi görmektedir.

17 SÜREÇ PERFORMANS ÖLÇÜMÜ Süreçlerin örgütsel hedefleri hangi ölçüde destekledi ğ ini ve istenen çıktılara ulaşılmasında ne derece başarılı oldu ğ unu görebilmek için performanslarının ölçülmesi gereklidir. Ayrıca süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmalarının süreç çıktısı üzerindeki etkisinin belirlenmesi ile iyileştirme çalışmasından önceki ve sonraki durumları karşılaştırmak amacıyla, süreç performans ölçümleri yapılır.

18 Ölçmenin Amacı İ ş dünyasında ölçme, yürütülen faaliyetler ile ilgili elde edilen sonuçların ve kullanılan kaynakların, di ğ er bir deyişle performansın irdelenmesi amacıyla gerçekleştirilir. Bu şekilde, elde edilen sonuçların başarısı ya da başarısızlı ğ ı ö ğ renilmiş olunur.

19 Ölçmenin Amacı Ölçme ve ö ğ renme kavramları birbirleriyle yakından ilişkilidir. Ölçme sonunda başarıların sürdürülmesi ya da başarısızlıkların giderilmesi için planlar yapmak ö ğ renme sonucu gerçekleştirilen bir faaliyettir.

20 Ölçmenin Amacı Yapılan ölçümler sonucunda herhangi bir faaliyete geçilmemesi durumunda ölçmenin hiçbir anlamı yoktur. Bunun tersi olarak ta alınan kararların ya da planlanan iyileştirmelerin bir ölçme sonucuna dayandırılması beklenir.

21 Ölçmenin Amacı Bir şirkette ölçmenin olmaması, ö ğ renme ve de ğ işikliklerin etkilerini de ğ erlendirme kabiliyetini sınırlandırarak yanlış kararlar alınmasına neden olabilece ğ i gibi, sistematik gelişmeyi de engeller.

22 Ölçmenin Amacı Süreçlerin yeniden tasarlanması ve iyileştirilmesi için performans ölçümlerinin yapılması temel bir gereksinimdir. Bunun sa ğ lanması ise öncelikle nelerin ölçülece ğ inin anlaşılması ile mümkündür.

23 Ölçmenin Amacı İ ş dünyasında finans ve satış verileri sürekli olarak izlenmekte ve bu verilerin analiz edilip sunulmasına önemli kaynaklar ayrılmaktadır. Ancak ölçmede sadece finans ve satış verilerine odaklanmak sakıncalıdır.

24 Ölçmenin Amacı Finansal performansın ve satış hacminin izlenmesi yanlış de ğ ildir, ancak yeterli de de ğ ildir. Birçok şirket, bu göstergelerin süreçlerin yeniden tasarlanması ya da iyileştirilmesi için gerekli olan kapsamlı ölçüm stratejisi ile ne kadar uyuştu ğ unu anlayamamaktadır.

25 Ölçmenin Amacı Bunun anlaşılması, öncelikle süreçlerin performansının nasıl ölçülebilece ğ ine ve bunun di ğ er performans ölçüm sistemleri ile ilişkisinin nasıl kurulaca ğ ına ba ğ lıdır.

26 Süreç Performans Ölçümleri Süreçlerin performansı örgütsel ve bireysel performans arasında köprü işlevi görmektedir. örgütsel seviyede izleme genel bir röntgen çekerek iskelet yapısının durumunu anlamamızı sa ğ larken, süreç seviyesinde izleme kaslardaki, bireysel seviyedeki izleme ise hücrelerdeki durumu anlamamızı sa ğ lar.

27 Süreç Performans Ölçümleri Bu üç boyut aynı zamanda performans izlemedeki üç seviyeyi ortaya çıkarmaktadır: örgüt, süreç ve birey seviyesinde performansın izlenmesi. Bu seviyeler her şirkette var olan ve dikkatle izlenmesi gereken seviyelerdir. Her seviyede yukarıda tanımlanan boyutların ayrı ayrı ele alınması, performans yönetiminde dokuz alana odaklanılması gere ğ ini ortaya koymaktadır.

28 Süreç performans göstergeleri Performans göstergesi : -Sunulan ürünün kalitesini izlemek, de ğ erlendirmek ve geliştirmek için bir araçtır. -Bir standardın ne kadar uygulandı ğ ını, amacına ulaşıp, ulaşmadı ğ ını de ğ erlendirmek için kullanılır.

29 Süreç performans göstergeleri Performans Parametreleri Süreç Parametreleri (Öncü Göstergeler) -Süreç performansı -Çıktı karakteristikleri İş Sonuçları (Sonuç Göstergeleri) -Finansal sonuçlar -Finansal olmayan sonuçlar

30 Süreç performans göstergeleri BüyümeBüyüme Yeni Ürünler Mevcut Ürünler Yeni Pazar SONUÇ GÖSTERGELERİ Teslimat Performansı ÖNCÜ GÖSTERGELER PlanlamaPlanlama SatınalmaSatınalma ÜretimÜretim Red oranıRed oranı Temin süresiTemin süresi Kalifiye SatıcıKalifiye Satıcı Hata oranıHata oranı Çevrim zamanıÇevrim zamanı Planlanmayan durmaPlanlanmayan durma VerimlilikVerimlilik

31 Süreç performans göstergeleri MÜŞTERİ MEMNUNİYET ÖLÇÜMLERİ :  Süreç performansını müşterinin nasıl algıladığını gösterir. Örneğin : è Güvenirlik è Taleplere cevap verebilme è Nezaket, iletişim è Ödenen paraya karşılık alınan değer SONUÇ GÖSTERGELERİ İÇ ÖLÇÜMLER :  Sürecin kendi performansını gösterir. Örneğin : è Tepki süresi è Çevrim süresi è İşlem süresi è İşletme Maliyeti è Verimlilik ÇIKTI ÖLÇÜMLERİ :  Süreç çıktısının performansını gösterir. Örneğin : è Miktar è Zamanında sevkiyat è Hata oranları è Tanımlara uygunluk è Doğruluk ÖNCÜ GÖSTERGELER

32 Süreç performans göstergeleri İ ç müşteri beklentileri şunlar olabilir: GENEL İSTEKLER Kalite Tamlık Doğruluk Açıklık Anlamlılık Güvenilirlik Zaman Zamanında teslim Çevrim zamanı Güvenilirlik İstikrar Sözleri tutma İşbirliği Esneklik Nezaket Hevesli olma İletişim Dinleme Empati Algılama SÜRECE ÖZEL İSTEKLER +

33 Süreç performans göstergeleri Bazı süreç performans göstergeleri ile ilgili örnekleri ; Şikayet çözümleme süresi Tekrar eden şikayet sayısı Hatalı fatura yüzdesi Fazla çalışma süresi Çalışan memnuniyeti ölçme anketine katılım oranı Gerçekleştirilen e ğ itim adedi (saatleri) Zamanında gerçekleştirilen e ğ itim adedi Hatalı ödenen maaş oranı Basında yer alma adedi E-posta ile yapılan başvurunun yanıtlanma (ortalama) süresi Müşteri ile görüşme adedi

34 Performans Göstergeleri TÜRKÇE 1. ölçme 2. ölçme 3. ölçme 4. ölçme Cümle sonunda nokta10993 virgül Satır başı5532 sayfa düzeni6554 noktadan sonra büyük harf3432 harf hatası TOPLAM Hata yapan çocuk sayısı

35 Performans Göstergeleri

36 G ö sterge Ö l ç me Y ö ntemi Ö l ç me Sıklığı Veli Toplantı EtkinliğiToplantıya Katılan Veli Sayısı Oranı Her Toplantı Sonu Alınan Kararların UygulanmasıUygulanan Karar Oranı Her D ö nem Sonu Veli Anketi İletişim SorusuMemnuniyet OranıYılda Bir Veli Memnuniyeti/ Ö ğrenci Memnuniyeti/ Toplum Memnuniyeti Veli- Ö ğrenci-Toplum Memnuniyeti Y ü zdesi Yılda Bir Veli\ Ö ğrenci\Toplum Memnuniyet Anketi Etkinliği Ankete Katılım OranıYılda Bir Duy Beni K ö şesi EtkinliğiGelen G ö r ü ş Sayısı Yılda İki Kere Okul Gazetesi EtkinliğiUlaştırılan Hedef Nokta Sayısıİki Ayda Bir Pano Etkinliği G ü ncellenmeyen Belge Sayısı Ayda Bir Rehberlik Planı EtkinliğiYıllık Plandaki Etkinliklerin Ger ç ekleşme Oranı Ayda Bir Ü st Ö ğrenim Kurumlarına Kayıt Olmuş Ö ğrencilerden Kurumun Memnuniyeti Anketİlk Yarı Yıl Sonu Performans Göstergeleri

37 Süreç Performans Ölçümleri HedeflerTasarımYönetim Örgütsel Seviye Örgütsel hedefler Örgütsel tasarım Örgütsel yönetim Süreç SeviyesiSüreç hedefleriSüreç tasarımıSüreç yönetimi Bireysel Seviye Bireysel hedefler İşlerin tasarımıİşlerin yönetimi

38 Göstergeler 3 Kategoride Toplanabilir: Etkinlik Verimlilik Esneklik Süreç performans göstergeleri

39 Etkinlik Göstergeleri Etkinlik göstergeleri, çıktıların müşterinin beklentilerini ve ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladı ğ ını gösterir. Etkinlik göstergeleri bu özelliklerinden dolayı müşterinin sesi kavramıyla bire bir örtüşmektedir.

40 Etkinlik Göstergeleri Etkinlik göstergesi üç adımda hayata geçirilir. ◦ İ lk adım müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin ne oldu ğ unun belirlenmesi, ◦ ikinci adım bu ihtiyaç ve beklentilerin ölçülebilir terimlerle ifade edilmesi, ◦ üçüncü adım ise ölçüm verilerinin toplanması ve kullanılması şeklinin tanımlanmasıdır.

41 Etkinlik Göstergeleri Etkinlik ile ilgili ölçütler, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini do ğ rudan izleyebilecek şekilde tanımlanmalıdır. Etkin olmayan proseslerde şu belirtilere rastlanır: ◦ Müşteri şikâyetleri çoklu ğ u, süreklili ğ i ◦ Proses ve işlemlerin çıktı kalitesinin de ğ işkenli ğ i ◦ İ ç ve dış müşterilerle ba ğ lantısızlık ◦ Sorunlara tepki göstermede gecikmeler

42 Etkinlik Göstergeleri Yukarıdaki belirtiler karşısında alınması gereken önlemler; ◦ Dış ve iç müşterilerin beklentileri, ne istedikleri ve beklentilerinin düzeyleri belirlenir. ◦ Bu beklentilerin ne ölçüde sa ğ lanabildi ğ i ölçülür. ◦ Beklenti ile gerçekleşme arasındaki fark de ğ erlendirilerek önlem alınır.

43 Etkinlik Göstergeleri Etkinlik kriterleri belirlenirken müşteri ihtiyaç ve beklentileri göz önünde bulundurulur. Müşteri ile fikir birli ğ ine vardı ğ ı noktalar, ayrıntılı ve yazılı bir şekilde dokümanlaştırılıp, süreç içinde yer alan bütün çalışanlara standart bir form halinde da ğ ıtılır.

44 Göstergeler Miktara uygun teslimat % Zamanında teslimat % Hizmet alan şikayet sayısı/Oranı İlk defada doğru yapma oranı Plana uyum oranı Hizmet kalite indeksi Etkinlik konuları Doğruluk Zamanındalık Hizmet alanların Şikayetleri Hatasızlık oranı Gerçeklesen / plan Hizmet Seviyesi Kaynak: Etkin Süreç Yönetimi Ve ISO 9001:2000 Etkinlik göstergeleri Örnekleri Etkinlik Göstergeleri

45 Verimlilik Göstergeleri Verimlilik göstergeleri, planlanan sonuçları elde ederken kaynakların ne derece do ğ ru kullanıldı ğ ını gösterir. Di ğ er bir ifadeyle müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılarken sürecin ne denli üretken oldu ğ unu anlamamızı sa ğ lar. Çevrim süresi, bekleme süresi, birim zamanda üretilen ürün, kullanılan iş gücü gibi göstergeler tipik verimlilik göstergelerindendir.

46 Verimlilik Göstergeleri Dış müşteri için etkinli ğ in yanı sıra verimlilik de önemlidir. Şirketlerin iş süreçlerinde verimlili ğ i artırmak için çaba harcaması, maliyetlerin azaltılmasıyla sa ğ lanan tasarrufun dış müşteriye yansıtılmasına yardımcı olur. Bu aynı zamanda önemli bir rekabet avantajı kazanmak anlamına da gelir.

47 Verimlilik Göstergeleri Her sürecin en az iki tane verimlilik gereksinimi bulunmalıdır: ◦ Bunlardan biri girdi de ğ erinin çıktı de ğ erine olan oranı veya çıktı başına harcanan kaynaktır. ◦ Di ğ eri ise çevrim süresinin ölçümüdür.

48 Verimlilik Göstergeleri Etkinlik göstergelerinde eksikli ğ in görülmesi ve ölçülmesi kolaydır, ancak düşük verimi fark etmek zordur. Sürecin daha kısa sürede, daha az kişiyle ve daha az maliyetle çalışmaya zorlanması ço ğ u zaman izlenen ve kıyaslanan verimlilik göstergeleri ile de ğ il, rekabet şartlarının zorlaştı ğ ı maliyet azaltma baskısı ile olur.

49 Verimlilik Göstergeleri Verimsiz bir prosesin belirtileri şöyle sıralanabilir: ◦ Proseste çok sayıda kontrol ve irdelemenin bulunması ◦ Katma de ğ er eklemeyen gereksiz işlemlerin varlı ğ ı ◦ Çok sayıda gereksiz düzeltici işlem bulunması ◦ Kronikleşmiş girdi ve / veya tedarikçi sorunu bulunması ◦ Katma de ğ erli işlemlerin yüksek maliyetli olması

50 Verimlilik Göstergeleri Verimsiz bir proses karşısında alınması gereken önlemler Onaylama vb. kırtasiye işlemlerinin kaldırılarak bürokrasinin azaltılması. Prosesin farklı parçalarında yapılan tekrarlı benzer işlemlerin kaldırılması İ ç ve dış müşteri beklentilerine katma de ğ er sa ğ lamayan faaliyetlerin kaldırılması Prosesin karmaşıklı ğ ının azaltılarak basitleştirilmesi Prosesin çevrim süresinin azaltılması Prosesin yakın işlemlerinin standartlaştırılması Prosesin işlemlerinin hatalı yapılabilirli ğ inin engellenmesi Proses işlemlerinin girdilerle ve girdileri sa ğ layan iç tedarikçilerle bütünleştirilmesi

51 Göstergeler İşlem zamanının kısaltılması Her 100 işlem için harcanan, adam-saat işçilik maliyetinin düşürülmesi Bekleme süresinin azaltılması Çevrim süresinin kısaltılması Verimlilik konuları İşlem zamanı Bir birikim çıktı için harcanan zaman Bir birikim çıktı için eklenen değer maliyeti İşin bir sonraki adıma geçmeden önceki bekleme süresi Süreç çevrim süresi Kaynak: Etkin Süreç Yönetimi Ve ISO 9001:2000 Verimlilik Göstergeleri Örnekleri Süreç performans göstergeleri

52 Esneklik (Uyarlanabilirlik) Göstergeleri Uyarlanabilirlik göstergeleri, gelecekteki müşteri beklentilerinin de ğ işmesinin, bugünün bireysel ve özel ihtiyaçları ile gelecekteki gereksinimlerin ele alınması yönünde sürecin ne denli esnek oldu ğ unu gösterir.

53 Esneklik (Uyarlanabilirlik) Göstergeleri Şirketlerde uyarlanabilirlik genellikle ihmal edilen bir unsurdur, fakat fark yaratarak rekabet edebilmek için son derece önemlidir. Müşteriler her zaman özel ihtiyaçlarının ele alınıp alınmadı ğ ını ve nasıl ele alındı ğ ını hatırlamaktadırlar.

54 Esneklik (Uyarlanabilirlik) Göstergeleri Müşterilerin gelecek ihtiyaç ve beklentilerine odaklanma, süreçlerde yeni şartlara uyarlanabilme esnekli ğ i ile ilgilidir. Özellikle bu esnekli ğ in olması gerekti ğ i düşünülen süreçlerde, uyarlanabilirlik göstergeleri tanımlanmalıdır.

55 Esneklik (Uyarlanabilirlik) Göstergeleri Uyarlanabilirlik göstergelerinin takip edilmesindeki amaç, sadece ortalama müşteri beklentisini karşılamak de ğ il, aynı zamanda süreçlerde özel tasarımlar yaparak bireysel ihtiyaç ve beklentileri yerine getirebilmek içindir.

56 Esneklik (Uyarlanabilirlik) Göstergeleri Müşterilerin gelecek ihtiyaç ve beklentilerine odaklanma, süreçlerde yeni şartlara uyarlanabilme esnekli ğ i ile ilgilidir. Özellikle bu esnekli ğ in olması gerekti ğ i düşünülen süreçlerde, uyarlanabilirlik göstergeleri tanımlanmalıdır.

57 Esneklik (Uyarlanabilirlik) Göstergeleri Uyarlanabilirlik göstergelerinin takip edilmesindeki amaç, sadece ortalama müşteri beklentisini karşılamak de ğ il, aynı zamanda süreçlerde özel tasarımlar yaparak bireysel ihtiyaç ve beklentileri yerine getirebilmek içindir.

58 göstergeler Özel müsteri istekleri sayısı Özel istek gerçeklesme süresi/ standart istek gerçeklesme süresi Özel müsterinin reddetme oranı Özel isteklerin eskalasyon yüzdesi Esneklik konuları Özel müşteri istekleri Müşterinin özel bir isteğini ortalama gerçekleştirme süresi- standart yönteme kıyasla, Özel isteklerin reddi Ekstra bir istekte bulunan müşteri isteğinin gerçekleştirilmesi için yapılması gereken faaliyet miktarı. Kaynak: Etkin Süreç Yönetimi Ve ISO 9001:2000 Esneklik göstergeleri Örnekleri Süreç performans göstergeleri

59 Kilit Performans Göstergeleri Kilit performans göstergeleri (Key Performance Indicators: KPI) di ğ er adıyla kilit başarı göstergeleri (Key Success Indicators: KSI), şirketlerin hedeflerine ulaşma başarısının ölçülmesini sa ğ lar. Süreç performans göstergeleri arasından şirketin kritik hedefleri ile ilişkili olanların seçilmesiyle oluşturulurlar ve hedeflere ulaşana ya da hedefler revize edilene kadar de ğ işmezler.

60 Kilit Performans Göstergeleri Şirketler performanslarını izlerken kilit performans göstergelerini dikkate almazlarsa hedeflere ulaşılabilirli ğ i zamanında analiz edemez, dolayısıyla de ğ işimi etkin yönetemezler. Hiçbir kurumsal şirkette satış cirosunun ve karın izlenmemesi gibi bir şey söz konusu olamaz. Bu göstergeler genellikle şirket hedefleri ile ilişkilidir, ancak şirket hedefleri sadece “satış gelirinin artırılması” ve “karlılı ğ ın arttırılması”’ndan oluşmamaktadır.

61 Kilit Performans Göstergeleri Bu nedenle hedeflere ilişkili başka göstergelerin oluşturulması ya da mevcut gösterge havuzundan hedeflere ilişkin olanların kritik performans göstergeleri şeklinde seçilmesi gerekmektedir. kilit performans göstergelerinin müşteri memnuniyeti ile dengelenmesine de dikkat edilmelidir.

62 Kilit Performans Göstergeleri Kilit performans göstergelerinin seçiminde dikkat edilmesi gereken prensipler şunlar olmalıdır: 1. Müşteri memnuniyetini sa ğ lamak için kritik olan ürün ve hizmetlerin niteliklerinin ölçülmesi ve bunların kilit göstergeler olarak belirlenmesi. 2. Performans seviyelerinin ölçülmesi ve e ğ iliminin izlenmesi. E ğ er do ğ ru ölçümler seçilirse, bir ürün veya hizmetin ömrü boyunca iyi bir hizmet verilebilir.

63 Kilit Performans Göstergeleri 3. Her bir üretim hattı, iş grubu veya işlevsel takımın etkinli ğ inin seviyesini belirten ölçümlerin tanımlanması. Farklı ürün ve iş gruplarının farklı ölçümlere ihtiyaçları olabilece ğ i unutulmamalıdır. 4. En fazla bir düzine kilit gösterge üzerine odaklanılması 5. Kilit göstergeleri do ğ rulamak için müşteri memnuniyetinin do ğ rudan ölçülmesi.

64 Kilit Performans Göstergeleri 6. Kilometre taşları üzerine de ğ il, nihai sonuçlar ve müşteri memnuniyetinin do ğ rudan ölçülmesi. 7. Hissedarlara, çalışanlara ve topluma olan ilginin boyutlarına uygun miktarda kilit göstergelerin eklenmesi, önceliklerin dengelenmesi. 8. Tanıma ve takdir sistemlerinin do ğ rudan kilit göstergelere ba ğ lanması.

65 Dengelenmiş Hedef Karnesi Performans Takibinde Dengelenmiş Hedef Karnesi Kullanımı (Balanced Scorecard: BSC) Dengelenmiş hedef karnesi stratejik bir ölçüm ve yönetim sistemidir. Bu sistem; bir dizi dengelenmiş perspektif boyunca bir şirketin vizyonunu ve hedeflerini ölçümlere dönüştürerek, stratejik hedeflerine do ğ ru ilerleme durumunu ölçer,

66 Dengelenmiş Hedef Karnesi Kullanımı Dengeli performans kartı farklı adlar altında Türkçe literatüre girmiştir. En çok kullanılanları Kurumsal Karne, Kurumsal Performans De ğ erleme, Çok Boyutlu Performans De ğ erleme ve Dengeli Performans De ğ erlemedir.

67 Dengelenmiş Hedef Karnesi Kullanımı BSC müşterilerin beklentileri do ğ rultusunda, şirketin bu beklentileri karşılama yetene ğ ini analiz eder, BSC karar vericilerden üretimde çalışan işçilere kadar kullanılması için strateji, misyon ve vizyonu maddi ölçümlere dönüştürür.

68 Dengelenmiş Hedef Karnesi Kullanımı BSC öncü ve artçı göstergeler içerir. Öncü göstergeler, kuruluşun kendisi tarafından yürütülen bir ölçme sürecinin sonuçlarıdır ve tamamen kendi içlerinde kontrol altında tutulurlar. Örne ğ in, çalışanların memnuniyeti, müşteri memnuniyeti konusunda bir öncü gösterge olarak kabul edilebilir.

69 Dengelenmiş Hedef Karnesi Kullanımı Artçı göstergeler ise, bir faaliyetin tamamen gerçekleştirilmesinden sonra ortaya çıkan nihai sonuçlara işaret eder. Örne ğ in karlılık, satış giderleri ve giderler sonucu oluşan artçı bir göstergedir.

70 Dengelenmiş Hedef Karnesi Kullanımı Arızalardan kaynaklanan toplam kesinti süresi” bir verimlilik göstergesi olmakla birlikte nihai bir sonuca işaret etmesinden dolayı artçı gösterge olarak da tanımlanabilir.

71 Dengelenmiş Hedef Karnesi Kullanımı Bu göstergeye ilişkin önceden bilgi sahibi olmak adına “aksayan periyodik bakım oranı” izlenebilir. Bu göstergenin izlenmesi, bakımdaki aksamaların kesinti süresini artıraca ğ ına işaret eder.

72 BCS BSC göstergeleri, sadece örgütün“sa ğ lı ğ ını” de ğ erlendirmek için de ğ il, mevcut stratejinin en etkili strateji olması için de kullanılır. Farklı perspektiflerde de ğ er yaratmak için kullanılan stratejileri yönetmek amacıyla bir çerçeve sa ğ layan BSC’de dört özgün perspektif vardır: 1. Finansal perspektif: bu ölçümler şirket hissedarlarının perspektifinden görülen büyüme, karlılık ve risk konularındaki stratejiyi desteklemektedir.

73 BCS BSC proaktif de ğ erlendirmeyi de içine alan öncü gösterge belirleme yaklaşımı ile şirket performansının sonuç göstergeleri olan finansal sonuçların yanı sıra gelecekteki finansal performansı etkileyen göstergelerin de (örne ğ in çalışanlar, müşteriler veya süreçler için olan göstergeler) izlenmesini sa ğ lar.

74 BCS 2. Müşteri perspektif: müşteri perspektifinden görülen de ğ er yaratma ve farklılaştırma konularındaki stratejiyi desteklemektedir. 3. Süreç perspektifi: müşteri ve hissedar memnuniyeti yaratmada kritik önem taşıyan çeşitli iş süreçleri ve operasyonel süreçler için öncelikleri belirlemektir. 4. Ö ğ renme ve gelişim perspektifi: de ğ işim, yenilik ve büyüme konularını destekleyen faaliyetleri ölçmektedir.

75 Finansal Boyut  Araç başına milk run maliyeti  Birim hacim taşıma maliyeti  Birim saç başına liman maliyetleri  Departmanın toplam maliyeti  Limandan fabrikaya kamyon ile saç taşıma maliyetinin azaltılması  Vietnam parçaları için uçak maliyetleri Müşteri Boyutu  İhraç araçlar için zamanında teslim performansı  Yerli araçlar için zamanında teslim performansı  Stokta 10 günden fazla kalan araç sayısı İç Süreçler Boyutu  Hattan eksikli inen araçların oranı  6 sigma proje adedi  6 sigma maliyet tasarrufu  6 sigma Yeşil Kuşak sayısı  Yenilenen Milk Run anlaşmaları  Gemi ile sevk planlarının tutma yüzdesi Öğrenme ve Yenilikçilik Boyutu  Beyaz yaka/Mavi yaka oranı  Kariyer planlarına uyma oranı  Eğitim süresi


"Performans ölçümü. 2 Ölçmüyorsanız Bilemezsiniz. Kontrol Edemezsiniz, Yönetemezsiniz..." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları