Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Doç. Dr. Nuray E. KESK İ N Ondokuz Mayıs Üniversitesi İ ktisadi ve İ dari Bilimler Fakültesi Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümü YÖNET İ M B İ L İ M.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Doç. Dr. Nuray E. KESK İ N Ondokuz Mayıs Üniversitesi İ ktisadi ve İ dari Bilimler Fakültesi Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümü YÖNET İ M B İ L İ M."— Sunum transkripti:

1 Doç. Dr. Nuray E. KESK İ N Ondokuz Mayıs Üniversitesi İ ktisadi ve İ dari Bilimler Fakültesi Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümü YÖNET İ M B İ L İ M İ DERS İ

2 yönetim Prati ğ in bilgisi –uygulama ve deneyim Bir bilim olarak yönetim

3 Örnek: belediye yönetimi «Kentsel yerleşmeyi yönetmek» «Kırsal görevler» (6360 sayılı kanun) Bir kamu kurumu-yerel yönetim birimi olarak «belediyeyi yönetmek»

4 her kamu kurumu bütün içinde parça’dır… Kurumsal Düzlem Yerel Düzlem Bölgesel Düzlem Ulusal Düzlem Hukuk sistemi -mevzuat Ekonomik-toplumsal sistem Siyasal sistem ve süreçler Yönetim yapısı ve işleyiş Kamu mali yönetimi Küresel Düzlem

5 Yönetim Yönetim, insanların ortak örgütlü eylemlerinin yönünü, amacını belirlemek, ortak hareketi sa ğ lamak için yönlendirilmesi eylemidir. Yönetim, yön-etme, örgütlenişte somutlanan ve örgütlenmeyle varlık kazanan bir eylemdir.

6 Bedii Nuri ( ) «Unutmayalım ki yönetim demek, insanların oluşturdukları toplum kitlelerinin düzenini ve hatta bir dereceye kadar ilerlemesini, refah ve mutluluk sebeplerini sa ğ lamak; bunu hazırlayan araçlara başvurmak demektir.» (1909)

7 Yönetimin temel ö ğ esi: «insan» Yönetimin en temel ve en önemli birleştirici ö ğ esi insandır, Örgütler, birer ilişkiler karmaşısıdır (personel ile işi, personel ile di ğ er personel, personel ile amirleri, çalışma koşullarıyla üretme yetene ğ i, personel ile vatandaş, iktisadi-toplumsal-siyasal- yönetsel sistemle ilişkiler,.. vs)

8 « İ lişkilerin düzenlenmesi» Bu ilişkilerin «uygun şekilde düzenlenmesi»yle etkinlik-verimlilik artışı arasında bir sebep-sonuç ilişkisi vardır…

9 Woodrow Wilson ( ) «Anayasayı uygulamak, yeni bir anayasa yapmaktan daha güçtür.» (1887)

10 Charles A. Beard ( ) «Yönetimin bilim olma özelli ğ i, siyasetten, iktisattan ve tarihten fazladır...» «E ğ er üniversitelerimiz devletimizin ve medeniyetimizin gelece ğ iyle ilgiliyseler mutlaka yönetimi bir ders konusu yapacaklardır. Böylece yönetimde yüksek makamları işgal edenler ve politikacılar da bu bilimin varlı ğ ından haberdar olacaklardır, faydalanacaklardır…. Neticede kamu hizmetini daha iyi göreceklerdir."

11 Yusuf Akçura ( ) Tarihçi Yusuf Akçura, arkadaşlarıyla birlikte Ankara’da 1921’de halka açık "serbest dersler" vermeye başlıyor... «Serbest Dersler Başlarken» başlıklı yazısında bir halk üniversitesi kurmayı amaçladıklarını söylüyor. «Birinci Ders Yılı Sonunda» başlıklı yazısında ise yönetim bilgisinin herkes için gerekli oldu ğ una dikkat çekiyor: "Derslerimizin konusu, devlet ilimleri (Staatswisenschaften) dir. Bazıları, neden teknik bilgiye de ğ er vermiyorsunuz diyorlar. Bu itiraz aslında haksız de ğ ildir. Memleketimiz üniversiteye muhtaç oldu ğ u kadar teknik okullara da muhtaçtır. Fakat manevi medeniyetimizin gelişmesine çalışacak bilim kurumlarına muhtacız. Halkın hükümet işlerine az çok tesir etmesi için bile, hükümet, hakimiyet, iktisat, hukuk, yönetim, siyaset hakkında iptidai de [başlangıç seviyesinde] olsa bilgisi olmak gerekir."

12 Henry Fayol ( ) «Her bireyin, hayatının bir aşamasında yönetim bilgisine ihtiyacı olacaktır.»

13 Henry Fayol: «yönetim bir süreçtir» gelece ğ e ilişkin planlar yapmak; bir işe girişmek için kaynakları örgütlemek; yapılacak işe uygun personel görevlendirmek; personelin faaliyetlerini (emir-komuta ile) yönlendirmek; faaliyet ve çabaları koordine etmek; işleyişin yazılı kurallara uygun olup olmadı ğ ını denetlemektir.

14 planlama Planlama, amaçların tanımlanması, politikaların saptanması, bunların gerçekleştirilmesinde izlenecek yöntem ve stratejilerin kararlaştırılmasıdır. Planlamanın bütünlük, süreklilik, kesinlik ve esneklik özelliklerine sahip olması beklenir.

15 planlama Bütünlükten “örgütteki tüm birimlerin amaçlarının tek bir çatı altında kaynaştırılmış olması”; süreklilikten “planın kısa dönemli eylemler kadar uzun dönemli eylemleri içermesi”; esneklikten “planın de ğ işen şartlara göre uyarlanabilir olması”; kesinlikten “planın eylemlerini kesin olarak belirlemesi” kastedilmektedir.

16 Örnek: Kenti planlamak «Bu şehri nasıl yapmışlar böyle üst üste? Ne gökyüzü koymuşlar, ne günaydın. Ne buldularsa getirmişler." Turgut Uyar

17 örgütleme Yönetim örgütün faaliyetlerini en uygun biçimde gerçekleştirecek bir örgüt kurmak zorundadır. Söz konusu örgütsel yapı içerisinde: sorumlulukların açık biçimde tanımlanması, uygun biçimde seçilmiş ve e ğ itilmiş yöneticiler tarafından “do ğ ru karar alma mekanizmalarının kurulması” gibi özellikler dikkate alınmalıdır.

18 işbirli ğ i Örgütlenmede insanların belli bir işi görmek üzere bir araya gelişini ve ortak hareketlerini sa ğ layan hareket tarzı, işbirli ğ idir. İ şbirli ğ i, işbölümüyle yükselir.

19 işbölümü Yapılması amaçlanan işin başlıca görev bölümlerine ayrılması mantı ğ ına dayanır. Böylece işbölümünün sundu ğ u uzmanlaşmanın sa ğ layaca ğ ı etkinlik [amaca uygunluk] elde edilecek; verimlilik [enaz girdi-ençok çıktı] koşulları yaratılabilecek; tasarruf [ekonomiklik] sa ğ lanabilecektir.

20 Tarihi bir uyarı: Nizamülmülk’ün 11. yüzyılda söyledi ğ ine göre; “padişahların uyanık, vezirlerin akıllı olup asla bir kişiye iki iş emretmemeleri, bir işe de iki kişiyi göndermemeleri gerekir.”

21 Selçuklu veziri bu gerekirli ğ in gerekçelerini şöyle sıralamaktadır: “Böyle olursa işler daima randımanlı ve düzenli olur. E ğ er bir kişiye iki iş ısmarlarsa, o işlerden biri daima hatalı olur. Bu adam işlerden birini ciddiyetle ele alıp çalışsa, öteki iş noksan ve kusurlu olur, o işe baksa bu kusurlu olur. Bakınız, bir adamın iki işi varsa mutlaka ikisi de tam de ğ ildir. Bu adam hep kusurlu, kınanan, emredilen ve rahatsız bir kişi olur. “

22 Nizamülmülk: “Şunu da ilave edelim, her zaman bir iş iki kişiye verilirse bu onun üzerine, o bunun üzerine atar, iş de yapılmadan kalır... Amir işin niçin do ğ ru dürüst yapılmadı ğ ını sordu ğ unda kabahat di ğ eri üzerine atılır... Akla ve asla döndü ğ ümüz zaman suç ne onundur ne bunun; tek suçlu bir göreve iki kişi tayin edendir.”

23 Etkin (amaca uygun) işbölümü

24 Yönetimde işbölümü İ şbölümünün gereklili ğ i; çalışanların yeteneklerinin ve kapasitelerinin farklı olmasına, her şeyi bilmelerine olanak olmamasına ve bir çalışanın aynı anda iki işi birden yapmasındaki güçlüklere dayandırılır. İ şbölümü ile zaman etkili kullanılabilir; çalışanların kişisel yeteneklerinden en iyi biçimde faydalanılabilir; kaynakları etkili kullanabiliriz.

25 Görevleri bölmek? İ şbölümü ya da görevlerin bölünmesi için ölçütler ve geliştirilen sınıflandırmalar; toplumun gereksinmelerine, kurumun amaçlarına, bulunulan teknik düzeye göre de ğ işmektedir.

26 Bölünen işleri yönetmek İ ŞB İ RL İĞİ VE EŞGÜDÜM İ LKES İ. Bölünmüş hizmetlerin/işlerin, devletin/kurumun genel amacı do ğ rultusunda yerine getirilmesi, her birimin bir di ğ eriyle ilişkilerinde “işbirli ğ i ve eşgüdüm ilkesi”ne uymasıyla sa ğ lanır.

27 Yönlendirme (amaç birli ğ i) Örgüt, amaçlarını tanımlayan bir planla işe başlamak zorundadır. Daha sonra bu amaçları gerçekleştirecek uygun bir yapının ortaya çıkarılması gelir. Daha sonra personelin faaliyetlerini amaçlara yönlendirmek gerekir.

28 “görev bilinci” Yönlendirmenin nihai amacı personelin performansını amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak en iyi biçimde kullanmaktır. Yöneticiler bunu personel ile sürekli temas halinde gerçekleştirmelidir. Böylece personelde bir görev bilinci gelişebilir.

29 Eşgüdüm-koordinasyon Bir örgütte çok sayıda faaliyet gerçekleşmektedir. Görev ve sorumluluk çakışmalarını önlemek, aynı faaliyetlerin aynı anda farklı birimler tarafından gerçekleştirilmesinin önüne geçmek örgüt çalışanlarının ve birimlerinin faaliyetlerinin eşgüdümünü sa ğ lamayı gerektirir.

30 Eşgüdüm Örgütün birimlerini ve personelini, amaçlar do ğ rultusunda işbirli ğ ine-eylem birli ğ ine yönlendirme; çatışmaları önleme çabasıdır. İ şlevsel açıdan orkestra şefine benzetilebilir.

31 Sistematik - uyumlu Yönetim, faaliyetlerin “uyumlu ve sistemli” olmasını ifade eder. Unsurları arasında uyum bulunmayan ve bir bütünlük göstermeyen faaliyetlere yönetim demek mümkün de ğ ildir.

32 «vusule varmak için usulü belirle» birimlerin görevleri tanımlanır, yapılacak işler (görev ve sorumluluklar) tanımlanır, çakışan-çatışan işler saptanır ve ayıklanır, iş akış şemalarıyla işlerin birbiriyle ba ğ lantıları gösterilir, işin gerektirdi ğ i nitelikler (e ğ itim, bilgi, deneyim, yetenek, beceri) belirlenir, işe uygun personel seçilir, personel işin gereklerine uygun bir biçimde e ğ itilir, personelin birbiriyle ilişkileri düzenlenir, düzenli işleyen bir iletişim sistemi kurulur, düzenli bir raporlama sistemi kurulur, personel teşvik edilir..

33 Temel yönetim kuralları: Kamu İ ç Kontrol Standartları (Kamu İ ç Kontrol Rehberi, Maliye Bakanlı ğ ı, 2014.) Kontrol Ortamı (“Etik De ğ erler ve Dürüstlük”; “Misyon, Organizasyon Yapısı ve Görevler”; “Personelin Yeterlili ğ i ve Performansı” ile “Yetki Devri”) Risk De ğ erlendirme (“Planlama ve Programlama”; “Risklerin Belirlenmesi ve De ğ erlendirilmesi”) Kontrol Faaliyetleri (“Kontrol Stratejileri ve Yöntemleri”; “Prosedürlerin Belirlenmesi ve Belgelendirilmesi”; “Görevler Ayrılı ğ ı”; “Hiyerarşik Kontroller”; “Faaliyetlerin Süreklili ğ i” ile “Bilgi Sistemleri Kontrolleri”) Bilgi ve İ letişim Standartları (“Bilgi ve İ letişim”; “Raporlama”, “Kayıt ve Dosyalama Sistemi”; “Hata, Usulsüzlük ve Yolsuzlukların Bildirilmesi”) İ zleme Standartları (“ İ ç Kontrolün De ğ erlendirilmesi” ve “ İ ç Denetim”)

34 etkili bir kontrol sistemi “mesleki de ğ erlere ve dürüst yönetim anlayışına sahip olunması”, “mali yetki ve sorumlulukların bilgili ve yeterli yöneticilerle personele verilmesi”, “belirlenmiş standartlara uyulmasının sa ğ lanması”, “mevzuata aykırı faaliyetlerin önlenmesi”, “kapsamlı bir yönetim anlayışı ile uygun bir çalışma ortamının ve saydamlı ğ ın sa ğ lanması”

35 İ şe uygun personel seçmek Personel seçiminde uyulacak üç temel ilke: Liyakat Eşitlik Adalet «adama göre iş» yerine «işe göre adam» Personel planlaması

36 Personelin nitelikleri? İ şin gerektirdi ğ i niteliklere uygun e ğ itim almış Planlı ve sistematik çalışan İ letişime açık Yeni bilgilere açık Sorumluluklarının bilincinde İ şini severek yapan İ şine saygı duyan Empati kurabilen

37 Açık iletişim Yöneticilerin çalışanlarına zaman ayırıp onların görüşlerini veya endişelerini samimi bir şekilde dinlemeleri ve geribildirim kanallarını açık tutmaları çalışanların motivasyonlarını artıracaktır. Herkes işin içinde olmalı, rahatlıkla karşı da çıkabilmeli…

38 Denetleme Yönetsel faaliyetlerin önceden belirlenen kurallara göre planlanmış amaçlara yönelik olarak gerçekleşmesi önemlidir. Di ğ er bir ifadeyle gerçekleşen faaliyetlerin belirlenen kurallara ve amaçlara uygunlu ğ u denetlenmelidir. Denetleme, yönetsel süreçleri geliştirmenin bir aracı olarak da görülebilir.

39 Türkiye’de denetim sistemleri siyasal denetim yargı denetimi idari denetim mali denetim iç denetim dış denetim

40 Weber –ideal bürokrasi Yönetici ve çalışanlar arasında işlevsel işbölümü yapılmalıdır-uzmanlaşma, Yukarıdan aşa ğ ıya do ğ ru derece derece azalarak inen hiyerarşik bir yetki ve sorumluluk zinciri kurulmalıdır, İ zlenecek yol ve yöntem, kesin ve açık kurallar şeklinde belirlenmelidir, Atamalarda liyakat ve bilgiye önem verilmelidir,.. Kişisel inisiyatif en aza indirilmelidir…

41 Weberyen bürokrasi modeli Bürokratlar, yasama organı tarafından çıkarılan yasaları ve hükümetlerin politikalarını uygulamaya koyar ve yürütür. Weberci bürokrasi modeli, yönetim dünyasını politik dünyadan ayırır.

42 Weber için bürokrasi «Devletin vatandaşlara sınıf, statü ve benzeri ayrımlara gitmeden eşit davranmasını mümkün kılan ve bu anlamda demokrasinin gelişmesine katkı sa ğ layan bir mekanizmadır.» «Giderek artan bürokratikleşme, bireysel özgürlükler ve demokratik kurumlar için bir tehlike olabilir.»

43 Woodrow Wilson ( ) «Gücün kendisinde bir tehlike yoktur; tehlike onun sorumsuz olmasındadır.» Yolsuzluk Gizlilik Kamuoyunu yanlış bilgilendirme, vb.

44 Kamu yönetimi eti ğ i Kamu hizmetleri, halkın ödedi ğ i vergilerle finanse edilir. Toplum, nitelikli hizmet alma beklentisiyle vergilerini kamu görevlilerine emanet eder. Bu anlamda kamu hizmeti bir “emanet”tir. Kamu görevlileri, bu emanetin bilincinde olarak, kamu hizmetlerini etkin, verimli ve dürüst bir şekilde yürütmeli; görevlerini yerine getirirken ve takdir yetkilerini kullanırken mesleki etik ilke ve standartlara ba ğ lı kalmalıdır.

45 Kamu yönetimi eti ğ i Kamu yönetiminde etik düzenlemelerin amacı devlette ve toplumda yolsuzlu ğ u ve genel olarak yozlaşmayı (savurganlık, görevi kötüye kullanma, kayırmacılık, rüşvet, zimmet) önlemek ve dürüstlü ğ ü hâkim kılmaktır. [Kamu Görevlileri Etik Davranış İ lkeleri ile Başvuru Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik, 2005]

46 Nasıl bir yönetici? Kurumu/birimi tanıyan Yönetti ğ i birimin/kurumun amaç ve hizmetlerine yönelik bilgi birikimine sahip İ yi bir tarih bilgisine sahip (iyi uygulamaları örnek alan, kötü deneyimlerden uzak duran) İ şiyle ilgili güncel gelişmeleri ve teknolojik yenilikleri takip eden İ leri görüşlü Kriz durumunda stratejik karar alabilen Çözüm odaklı Farklılıkları yönetebilen

47 Nasıl bir yönetici? İ şini severek yapan ve bu ortamı herkes için sa ğ layan İ şleri ertelemeyen Planlı ve sistemli çalışmayı özendiren Performansı ve verimlili ğ i gözeten Kendi kendini denetleyebilen İ letişime açık ve iletişimi güçlü Astına güvenen, astına güven veren Halkla iyi ilişkiler kurabilen

48 Nasıl bir yönetici? Etik davranışı içselleştirmiş Tarafsız Astlarına eşit ve adil davranan İ şleri bölerken çalışanların yeteneklerini göz önünde bulunduran Empati yetene ğ i gelişkin Çalışanları dinleyen Hayata alışkanlıklarının üzerinden bakabilen Yenilikçi ve yaratıcı

49 Nasıl bir yönetici? «Adalet ve liyakat ilkelerine ba ğ lı kararlar alan, personeline karşı güler yüzlü, sevecen, anlayışlı, empati yetene ğ ine sahip bir yöneticinin yönetim sürecinde sorun yaşama ihtimali oldukça düşüktür.» (Ömercan Kırıştı) “Dima ğ ı alev alev olmalı, hakeza sönmüş biri her şeyi söndürür.” (Osman Durmuş) “Yönetici makamının bir orkestra şefi pozisyonunda oldu ğ unu unutmamalı, her bir enstrümandan çıkacak sesin ancak kendisinin yönlendirmesiyle mükemmel bir eseri ortaya koyabilece ğ i bilincinde olmalıdır.” (Münevver Yıldırım)

50 Nasıl bir yönetici? “Yöneticiler de birer insandır ve ellerinde sihirli de ğ nek yoktur. Onlardan olumsuz bir tabloyu anında olumlu bir tabloya dönüştürmeleri beklenmemelidir. Bu hayal olur.” «Yönetici sabırlı ve olumlu yönde bir de ğ işim için ısrarlı olmalıdır.»

51 Kurumlar ve birimler için ideal yönetici Birimi dağınıklıktan kurtarır, heyecan yaratır. Personelin ilgilerinin ve dikkatlerinin birimde gerçekleşen faaliyetlere yönelmesini sağlar. Personelin mesleki açıdan gelişmeleri için güdüleyici bir ortam yaratır. Personelin görev bilinci ve iş tatmini yükselir.

52 1990’dan sonra yönetim yerine «iyi yönetişim»

53 1990’den sonra…. Yönetişim Katılımcılık Şeffaflık Hesapverebilirlik Girişimcilik Yenilikçilik Kapsayıcılık

54 şeffaflık «Şeffaflık; kararların, kurallar ve düzenlemeler do ğ rultusunda alınması ve uygulanması, alınan kararlardan etkileneceklerin bilgiye erişiminin sa ğ lanması ve bu bilginin de ulaşılabilir, anlaşılır ve somut olması ilkesidir.»

55 hesapverebilirlik «Bir kurumdaki görevlilerin yetki ve sorumluluklarının kullanılmasına ilişkin olarak ilgili kişilere karşı cevap verebilir olma, bunlara yönelik eleştiri ve talepleri dikkate alarak bu yönde hareket etme ve bir başarısızlık, yetersizlik ya da hilekarlık durumunda sorumlulu ğ u üzerine alma gereklili ğ idir.»

56 Kapsayıcılık (çokkültürlülük) «Kapsayıcılık farklı kültürlerden gelen kişilerin bir arada etkin bir şekilde çalışmalarını sa ğ layacak; bu yaklaşımla gelişmede ve terfide fırsat eşitli ğ i sunularak geçmişi ne olursa olsun başarılı olan herkesin en üst kademelere yükselmesi mümkün olabilecektir.»

57 Katılımcılık “bir kurumun faaliyet ve karar verme süreçlerinde paydaşları ve onların kaygılarını anlama ve dâhil etme çabası olarak tanımlanabilir.”

58 Katılım –iyi yönetişim bileşeni Katılım, kurumsal ve toplumsal paydaşlara hesap verme ve onları dinleme yönünde bir taahhüdün ortaya koyulması dolayısıyla iyi yönetişimin önemli bir bileşenidir.

59 katılım «Gelecek tasarımı olan bir şehir politik iradeden daha fazlasına ihtiyaç duyar. Herkesin katkısı gerekir.» Yeniden Yeryüzü: Gelece ğ in Şehri Oslo n-yeryuzu-gelecegin-sehri-oslo

60 Yerel dinamikler Örne ğ in belediye yöneticili ğ i, bulunulan yerin nüfusuna, oradaki toplumun ihtiyaçlarına göre de ğ işebiliyor. Her mekanın kendine özgü üretim, tüketim ve de ğ işim fonksiyonları vardır, katılımın da can noktası, halkın talepleri de oradan geliyor. Yerel özellikler konusu son derece önemli, kentin sosyolojisini iyi çıkarmak gerekiyor, bir şeyler üretebilmek için, toplumsal ihtiyaçları iyi ölçmek gerekiyor…

61 Halkın katılımı «Halkın katılımı yönetimin etkinli ğ ini ve kararlarının niteli ğ ini artırır. Bilgi birikimi topluma en geniş biçimde yayılmıştır ve kamu görevlileri bu yaygın bilgiye erişim olana ğ ından yarar sa ğ layacaktır. Kamu kurumları, halka politika geliştirme sürecine katılmaları ve devleti kolektif bilgi ve uzmanlıklarından yararlandırmaları için daha fazla olanak sunmalıdır. Kamu kurumları ayrıca toplumun, halkın devlet yönetimine katılımı için fırsatların nasıl iyileştirilebilece ğ i ve artırılabilece ğ i konusunda yine halkın önerilerde bulunmasını teşvik etmelidir. ” (Kalkınma Bakanlı ğ ı-TEPAV, 2012)

62 Çalışan katılımı “Çalışan katılımı çalışanların kurumlarına ve kurumun başarısına duygusal ve düşünsel ba ğ lılı ğ ını tanımlar. Katılımcı çalışanlar işlerinin belirgin bir amacı ve anlamı oldu ğ unu hisseder ve kurumun amaçlarını gerçekleştirmesi için ellerinden gelenin en iyisini yaparlar.” (Kalkınma Bakanlı ğ ı-TEPAV, 2012)

63 “Birlikten kuvvet do ğ ar” Katılım bir “ö ğ renme süreci”dir ve sürece dâhil olan herkesin yararınadır. Ö ğ renme ve katılım kurum için bir sinerji/güç birli ğ i yaratır… politika geliştirme ve karar alma süreçlerini iyileştirebilir, yeni ilişkiler kurulmasını ve mevcut ilişkilerin sürdürülmesini sa ğ layabilir var olan sorunlara ilişkin yeni bakış açıları geliştirebilir.

64 Katılım standardı “ İ çericilik arayışı, kurumun sürecin her aşamasında tüm paydaş gruplarının görüş ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurma taahhüdünü ifade eder. Görüşler, paydaşların fikirlerini herhangi bir çekince ya da sınırlamaya maruz kalmaksızın ifade etmelerini sa ğ layacak bir katılım süreciyle alınır. İ çericilik, gelecek nesiller ve çevre gibi ‘söz hakkı olmayan’ paydaşların da göz önünde bulundurulmasını gerektirir.”

65 Katılım yöntemi İ htiyaçlarınıza en uygun katılım sürecini tasarlamanıza yardımcı olarak üç temel soru: Neden sürece katılım istiyorsunuz? Ne kazanmayı umuyorsunuz? Kimler müdahil olmalı? Bu sorulara verece ğ iniz yanıtlar sizin ihtiyaçlarınızı karşılarken sürece dâhil olanlara da en uygun gelecek katılım yöntemini geliştirmenize yardımcı olacaktır.

66 Katılım yöntemi derinlemesine görüşmeler yapmak internet sitesi ve sosyal medyayı da içine alan bir çevrimiçi katılım faaliyetleri paketi geliştirmek (Kamu Hizmetlerini İ yileştirme Forumu) yerel halk için «Belediye Hizmetleri» zirvesi düzenlemek açık alan konferansları temalı atölye çalışmaları kamu toplantıları katılımcı bütçeleme

67 Örnek: Belediye araştırma birimi Kentin bilgisini üreten, bunu sistematik hale getiren ve kenti yönetenlerin önüne bunu koyan bir yapı oluşturulabilir. Boston’un, Pekin’in bünyesinde bu tür araştırma merkezleri kurulmuş; ar-ge birimi gibi faaliyet gösteriyorlar. sosyolojik araştırmalar yapacak, seçim dönemlerinde hizmet alımı şeklinde de ğ il, süreklileştirilmiş sistematik bir yapı…

68 Araştırma birimi Yerel hizmetler konusunda ve kent hakkında sistemli ve düzenlilik arz eden bir veri seti tesis etmek, böyle bir birim kurmak suretiyle ve bu veri seti üzerinden de sistematik bir bilgi oluşumu gerçekleştirmek. Araştırma meselesinin üç ana aşaması vardır: planlama, saha uygulaması ve analiz-raporlama

69 Araştırma soruları su ve kanalizasyon hakkında sorular, ürün ve gıda güvenli ğ i başlı ğ ı altında sorular, imar ve altyapı hizmetleri başlı ğ ı altında sorular, ulaşım ve trafik hizmetleri, e ğ itim, kültür ve sanat hizmetleri, di ğ er belediye hizmetleri.

70 Katılım yöntemi Paydaşları mümkün oldu ğ unca erken bir safhada sürece dâhil edin. Paydaşlara sürekli olarak tartışılan ve üzerinde uzlaşılan konular ile daha ileri aşamalarda katılımlarının de ğ eri (örne ğ in, politikanın yönünü ya da karar- verme sürecinin kalitesini nasıl etkiledikleri) konusunda geribildirimde bulunun.

71 Katılım yelpazesi Bilgilendirme Bilgi toplama Geribildirim almak Karar süreçlerine katmak İ şbirli ğ i Ortaklık

72 Yöneticiler Yöneticiler, birimlerinde katılımın oynadı ğ ı rolle ve katılımın stratejik planlama ve politika geliştirilmesi ve uygulanmasındaki de ğ eriyle ilgili açık ve net konuşmalı ve ayrıca tüm çalışanlarla ilişkilerinde iyi katılım ilke ve de ğ erlerini uygulamalıdırlar.

73 Katılımcı Yönetici «Katılımcı Yöneticiler» bu türden bir kurum kültürünün merkezinde yer alırlar– çalışanları kontrol etmek ve kısıtlamaktan çok onları güçlendirir ve işlerini kolaylaştırırlar; çalışanlarına saygı ve takdirle yaklaşırlar; ve yönetimleri altındakilerin yeteneklerinin geliştirilmesi, artırılması ve ödüllendirilmesine çalışırlar.

74 Katılım kültürü Yeni liderlik mefhumları liderli ğ in sadece bir azınlı ğ ın alanı olmadı ğ ını, kurumdaki bütün çalışanların içinde keşfedilmeyi beklenen bir yeti olarak var oldu ğ unu vurguluyor. Kurumun ve yöneticilerinin rolü, bu gizil potansiyelin beslenmesini, tanınmasını ve günlük etkileşimlerde ve bir arada “var olma” ve birlikte bir şeyler yapma yöntemlerinde açı ğ a çıkmasını sa ğ layacak bir kültür yaratmaktır. Bu kaynaktan yararlanılabilmesi için katılım kilit önemdedir.

75 katılım sa ğ layıcı liderlik modeli Bireyleri işin içine katmak Samimi ilgi göstermek Soruları teşvik etmek Erişilebilir olmak Fırsat sa ğ lamak Tutarlı davranmak Dürüst ve istikrarlı olmak Di ğ erlerine ilham vermek Kararlı olmak Gelişimci bir kültürü desteklemek De ğ işim için duyarlılı ğ ı artırmak Ortak vizyon geliştirmek Sorun çözücü olmak Ortak vizyon geliştirmek

76 «tevazuyla ö ğ renen yönetici» Kararların katılım ile alınmasına özen gösterir. İ taat de ğ il katılım bekler.. Sonuçları her bir adımda de ğ erlendirir ve geri bildirim alır. İ taat, yöneticinin her şeyi bildi ğ i varsayımına dayanır. Katılım ise yöneticinin yeni bilgilere ve farklı bakış açılarına ihtiyacı oldu ğ u düşüncesini yansıtır.

77 Katılımın planlanması Çalışan, paydaş ve halk katılımı bir kurumun yaptı ğ ı her şeye de ğ er katabilir ancak bu de ğ erlerin hayata geçirilebilmesi için özenli bir planlama yapılması elzemdir.

78 Planlama kontrol listesi Şu an (çözmek istedi ğ iniz) meseleye e ğ ilmek için uygun zaman mı? Neden sürece katılım sa ğ lamak istedi ğ inizi biliyor musunuz? Katılım çalışmanızın gerekçelerini katılım yelpazesi üzerinde yerleştirdiniz mi? Çalışmanız birden fazla katılım yaklaşımı mı içeriyor? Çalışmadan hangi sonuçları elde etmeyi istiyorsunuz? Dâhil olması gereken paydaşları saptadınız mı? Farklı paydaşların katılım konusuyla ilgilerinin ne oldu ğ unu biliyor musunuz? Hangi paydaşların projenin başarısı ya da başarısızlı ğ ında söz sahibi olabilecek güce sahip oldu ğ unu biliyor musunuz? Farklı paydaşların çıkar ve iktidar arayışlarını yönetmenize ya da bunlara karşılık vermenize yardımcı olacak stratejiler saptadınız mı?

79 ESKİ KÖYE YENİ ADET GETİRME ! Bazen katılım uygun bir seçenek olmayabilir ve yarar sa ğ lamaktan çok işleri zorlaştırır. Bir katılım projesine başlamadan önce şu sorular sorulabilir:

80 Katılım için do ğ ru zaman mı? Projenize destek vermeleri ya da önderlik etmeleri gereken kişiler katılım fikrine içtenlikle inanıyorlar mı? Katılımcıların kararlara etki edebilmesi olana ğ ı ne kadar? Paydaşların çıkar ve kaygılarıyla ilgili ayrıntılı bilgiye sahip misiniz? Katılım projesi amaçlarınıza ulaşmanıza nasıl yardımcı olacak? Projeyi gerekti ğ i gibi yürütebilmek için yeterli zaman ve di ğ er kaynaklara sahip misiniz? (Kalkınma Bakanlı ğ ı-TEPAV, 2012)

81 Katılımın ba ğ lamı A tipi kararlar- Dar bir katılım gerektirir - mevcut durumlara yapılacak ufak tefek de ğ işiklikler B tipi kararlar: Orta düzeyde katılım gerektirir -sorunu çözmek için birden çok yolun oldu ğ u durumlar C tipi kararlar: Yüksek düzeyde katılım gerektirir -de ğ işikliklerin çok sayıda insanı, işi ve geçim yolunu ciddi biçimde etkileyece ğ i durumlar (Kalkınma Bakanlı ğ ı-TEPAV, 2012)


"Doç. Dr. Nuray E. KESK İ N Ondokuz Mayıs Üniversitesi İ ktisadi ve İ dari Bilimler Fakültesi Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümü YÖNET İ M B İ L İ M." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları