Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

YÖNETİM VE ORGANİZASYON B. 2 Personel güçlendirme kavramını anlayabilmek, Personel güçlendirmenin öneminin ve farklı boyutlarını anlayabilmek, Örgütsel.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "YÖNETİM VE ORGANİZASYON B. 2 Personel güçlendirme kavramını anlayabilmek, Personel güçlendirmenin öneminin ve farklı boyutlarını anlayabilmek, Örgütsel."— Sunum transkripti:

1 YÖNETİM VE ORGANİZASYON B

2 2 Personel güçlendirme kavramını anlayabilmek, Personel güçlendirmenin öneminin ve farklı boyutlarını anlayabilmek, Örgütsel öğrenmeyi ve öğrenen organizasyon felsefesini anlayabilmek, Öğrenen organizasyon disiplinini ve temel yapı taşlarını öğrenebilmek

3 3 PERSONEL GÜÇLENDİRME (EMPOWERMENT) Personel güçlendirme ve yetki devri Personel güçlendirmenin temel unsurları Güçlendirmenin temel özellikleri Personeli güçlendirmenin uygulama nedenleri Personel güçlendirme süreci Personeli güçlendirmenin yararları Personeli güçlendirmenin başarısı Personel güçlendirmenin önündeki engeller Personel güçlendirme uygulamasında yaygın olarak yapılan hatalar ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR Öğrenen organizasyon kavramı ve gelişimi Öğrenen organizasyonların temel özellikleri Öğrenen organizasyon disiplini Öğrenen organizasyonların geleneksel organizasyonlardan farklı olan yönleri Öğrenen organizasyonun yararları GENEL DEĞERLENDİRME

4 B

5 * Personel güçlendirme, hem örgütsel ilişkiler hem de motivasyon açısından incelendiğinde farklı tanımlar ortaya çıkmaktadır. * Bir ilişkiler biçimi olarak değerlendirildiği zaman güçlendirme, yöneticinin sahip olduğu güç ve kontrolü göreceli olarak daha az gücü olan kişilere devretmesidir. * Motivasyon açısından bakıldığında ise işgörenin işe bağlılığını, işe ve işyerine dair olumlu duygularını güçlendirmeye yönelik psikolojik bir yatırım olarak ifade edilmektedir. 5

6 * Personel güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile bireylerin karar verme imkanlarını arttırarak, gelişimlerini sağlayan bir süreçtir. * Personel güçlendirme; işbirliği, paylaşma ve birlikte çalışma yolu ile karşılıklı güvene dayalı olarak, işgörenlerin kendi faaliyet alanlarında karar vermelerine izin veren bir anlayıştır. * Personel güçlendirme, bir personelin faaliyet alanı içinde herhangi bir kişiden onay almaksızın karar vermesine yönelik bir otorite ve kişileri geliştirme süreçtir. * Personel güçlendirme, personelin kendisini güçlü hissetmesi ve belirli limitler dahilinde bu gücünü özgürce kullanabilmesidir. 6

7 * Yukarıda farklı şekillerde verilen tanımların ortak noktaları şu şekilde ortaya çıkmaktadır: 1. Hiyerarşik güce sahip olan kişilerden alınan yetkilerin örgütte mümkün olan en alt kademeye devredilmesi, 2. Alt kademedekiler arasında yetki ve sorumluluğun artırılması, 3. Alt kademedeki personelin kendi kariyerinin sorumluluğunu üstlenmesine olanak tanınması, 4. Alt kademedeki personelin problem çözme yeteneklerinin geliştirmesi, 5. Tüm personelin potansiyellerine ulaşmalarına yardımcı olunması, 6. Personel güçlendirmenin olumlu etkilerinin personelin tüm hayatına yayılmasının sağlanmasıdır. 7

8 * Güçlendirme, yetki devrinin bir uzantısı olarak anlaşılabilir. Fakat güçlendirme yetki devrinden daha geniş bir anlam ifade eder. Yetki devrinde lider işin sonucundan sorumlu olarak, kendine ait olan hakkı, daha iyi sonuç alabileceği varsayımıyla veya gerekli gördüğü için astlarına devreder. Güçlendirmede, ilgili kişi işi fiilen yapan çalışanın uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini kullanmak, gerekli kararları vermesini sağlayabilmek ve işe karşı tutumunu değiştirmek en kısa tabirle kişiyi işin sahibi haline getirmek vardır. * Personel güçlendirmeyle yetki devri arasındaki temel fark, yetki devrinde verilen yetkinin geçici olarak, daha iyi sonuç alınabileceği beklentisiyle astına devretmesi, personel güçlendirmede ise yetkinin tamamen çalışana verilmesi söz konusudur. 8

9 * Personeli güçlendirmenin hayati olması ve ölçülebilmesi için, örgütün stratejik hedefleri ile bireysel hedefleri bağlantılı olmalıdır ve güçlendirme stratejik hedeflerle bağdaştığında, alt kademe de bunu uygulamaya geçirmelidir. * Bu nedenle güçlendirme, personelin yeteneklerine güven duymaya dayanmaktadır. Bunun da ötesinde bir kimsenin kendi yeteneğine güvenmesidir. Hiyerarşideki yetki faaliyetlerinin daha ilerisi, yöneticiler ve personel arasında çalışma gruplarının kurularak birlikteliğin gerçekleştirilmesidir. * Bir örgütte personel güçlendirme kavramı birçok unsuru ve süreci bünyesinde barındırmakla birlikte kavramın örgüt kültürü içine yerleştirilebilmesi ve takımların güçlendirilmesinde bazı temel unsurlar söz konusudur. 9

10 * Katılım ve Karar Verme Yetkisi: Personel güçlendirmenin en önemli unsurlarından biri olan katılım, güçlendirilmiş personelin yönetime katılımı olarak ifade edilmektedir. Buna göre çalışanlar, amaç belirleyerek, alternatifler arasından seçim yaparak, problemleri çözümleyerek ve örgütsel değişimi (işletme politikaları, işe alım, işten çıkarma, kar paylaşımı vb.) gerçekleştirerek kararlara katılımda bulunabilirler. * Bilgiye Ulaşılabilirlik ve Bilgilerin Paylaşılması: Yönetim tam olarak personeline bilgiyi aktarırsa, onlar daha fazla sorumluluk alacaklar, bu güven ortamı onları ileriye götürecek ve yeni fikirler üretmeleri konusunda onları yönlendirecektir. Bilginin paylaşılmaması durumunda ise çalışanlar, faaliyetlerinin sonuçlarını ve bunlardan nasıl sorumlu tutulacaklarını bilemeyeceklerdir. 10

11 * Sorumluluk: Çalışanlarda sorumluluk duygusunun arttırılması; diğer insanlara karşı sorumlu davranmak, olumlu bir yaklaşıma sahip olmak, istenilen sonuçları gerçekleştirmek ve yapabileceğinin en iyisini yapması çerçevesinde düşünülebilir. Personel güçlendirme anlayışı, personelin günlük çalışma süreçleri ve ilişkilerini geliştirmeyi istediklerini varsaymaktadır. Personelin büyük bir kısmının örgütün performansını ve kalitesini artırma konusunda kişisel sorumluluk almak istediklerini göstermektedir. * Ortak Hedeflere Yöneltme: Personel güçlendirmede, personel ortak hedeflere yöneltilir. Özellikle güçlendirilen takımlar, takım içinde içsel, yatay ve dikey olarak üç boyutta ortak hedeflere yöneltilmektedir. Personel, söz konusu hedefler doğrultusunda hareket ederek hedeflerin gerçekleştirilmesine önemli ölçüde etki eder. 11

12 * Yenilik: Personel güçlendirme anlayışı işletmelerde yeniliği cesaretlendirmektedir. Çünkü bu anlayışta, çalışanlar işlerin yapılmasında, karar verme ve yeni fikirler üretme yetkisine sahip olmaktadırlar. Personel, işlerin yapılmasında, karar verme ve yeni fikirler üretme yetkisine sahip olmalıdır. * Takım Çalışması: Takım çalışması, personel güçlendirmenin ve değişimlere uyumun en önemli unsurudur. Takımlar bir amaç etrafında birleşirler ve uyumlu bir şekilde çalışma ihtiyacı hissederler. Etkili takımlar, onlara verilen yön doğrultusunda amaçları gerçekleştirmek için, çok fazla gayret ve zaman harcarlar. Bunun tam tersi, başarısız takımlar, nadiren ortak bir amaç etrafında birleşirler. Takım üyelerinin hepsi, işletmenin tüm amaçlarının ve bu amaçların gerçekleştirileceği örgütsel yapının farkında olmalıdırlar. 12

13 * Kişilik Özellikleri: Personel bir birey olarak örgüte kendi kişisel özelliklerini de getirmektedirler. Bu özellikler bireyden bireye farklılık göstermekte ve güçlendirme boyutunda kimi zaman olumsuz etkiler yaratabilmektedir. Bu özellikler kolay kolay değişmeyen ve çoğu zaman iş çevresinden bağımsız değişkenlerdir. * Yönetimin Desteği: Personel güçlendirme uygulamasının başarısı, üst yönetimin bu uygulamanın gerekliliğine inanmasına ve personeli bu yönde desteklemesine bağlıdır. * Çalışanları Toplum Önünde Övme: Personeli toplum önünde övme ve yüceltme de personel güçlendirmeyi hızlandırıcı ve uygulamayı kolaylaştırıcı bir etki yapmaktadır. Başkaları tarafından fark edilip tanındıkça; personelin motivasyonu ve kendine güveni artmaktadır. 13

14 * Çalışanlara Güveni Öğretme ve Onlara Güveni Aşılama: Karşılıklı güven personel güçlendirmede çok önemli bir öğedir. Güvenin başlıca öğesi etkin iletişimdir. Örneğin örgüt ile ilgili önemli bilgilerin yönetici tarafından astlarından gizlenmesi, kaynakların tutarsız olarak dağıtılması ve personelin yönetim tarafından destek görmemeleri güveni zedelemektedir. Güven olmaksızın, insanlar sıkı bir kontrolden yoksun olarak, bir arada çalışmak istemezler. Bu sebeple yönetici, önemli görev ve yetkileri çalışanlarına devrederek, onlara karşı duyduğu güveni kanıtlamalıdır. * Açık İletişim Ortamı: İletişim en az iki kişi arasında sözel ya da sözel olmayan iletilerin sunulması ve alınması sürecidir. İletişimde amaç, bir anlamı ya da mesajı karşıdaki kişiye aktarmaktır. 14

15 * Performansla ilgili Geri Bildirim Yapma: Personel güçlendirmede, yönetici, personelin performansını ölçmek için standartlar geliştirmelidir. Performans üzerinde geribildirim yapmak, yöneticiye personelin iyi yaptığı işlerini övme ve kötü giden işlerini düzeltme fırsatı verecektir. Bu şekilde bir geri bildirim, personelin motivasyonunu artıracak ve personel eğer belirlenen hedef ve beklentileri yerine getirirse, kendi kaderini kontrol edebileceğini hissedecektir. * Eğitim ve Geliştirme: Eğitim, personele işlerini yapabilmeleri için gerekli olan bilgi ve beceriyi vermeyi içerir. Ayrıca eğitim, verilen iş için gerekli bilgi ve becerinin aktarılmasına dayanır. “Geliştirme” ise daha çok, çalışanları gelecekteki görevlere veya yeni deneyimlere hazırlamaya yöneliktir. 15

16 * Çalışma Ortamında Esneklik: Çalışma esnekliği, işi önceden belirlenen şekilde değil, başka yöntemler kullanarak ve başkaları ile iletişim kurarak yapabilme yeteneği olarak ifade edilebilmektedir. Bu şekilde güçlendirilmiş personel şunları yapabilme yeteneğine sahip olabilmektedir: * İşten kendine boş zaman yaratabilmek, * İşlerin günlük düzenini etkileyebilmek ve değiştirebilmek, * Kendi yaptığı işi değiştirebilmek, * Çalışma biriminden ayrılabilmek. * Kaynaklara Ulaşılabilirlik: Pek çok örgütte, kaynaklara ulaşılabilirlik, üst yönetimde yer alan personel tarafından kontrol edilmektedir. Eğer personeli güçlendirme başarılı bir şekilde uygulandıysa, bu kontroller kalkacak ve kaynaklar güçlendirilmiş personelin kontrolüne geçecektir. 16

17 Güçlendirmenin temel özellikleri şöyle sıralanmaktadır: * Güçlendirme, personelin çalıştığı iş ortamının şartları ve kendi algılarının devamlı bir etkileşimini yansıtmaktadır. Daha açık bir ifadeyle personel yaptıkları işle ilgili koşulları ve iş rollerini şekillendirmek istemektedirler. Bu anlamda güçlendirme personelin bu beklentilerini gerçekleştirmeye yönelik çabalarından oluşan bütüncül bir kavramdır. * Güçlendirme, sürekli ve dinamik bir kavram olduğu için personel güçlendirilmiş ya da güçlendirilmemiş olarak değil, az veya çok güçlendirilmiş personel olarak görülebilmektedir. * Güçlendirme bütün ortamlara genellenebilen global bir yapı değil, iş ortamına özgü bir kavramdır. 17

18 * Bilgi işleme teknolojisi alanındaki değişikliklerin organizasyonlarda orta kademeyi ortadan kaldırıcı yönde etkilemiş olması ve yöneticinin yerine bilgi teknolojileri geçmesi. * Artan rekabet ve bunun sonucu olarak müşteri taleplerine hızlı cevap verme zorunluluğunun artması. * Personelin eğitim düzeylerinin ve bekleyişlerinin artması. * Demokratikleşme eğilimlerinin toplumsal düzeyde ve organizasyonlarda artması. * Bilgi ve insan unsurunun en önemli rekabet avantajlarından biri haline gelmesi. * Organizasyonlarda hiyerarşiye dayalı emir-kontrolün zayıflaması. * Globalleşme ve sürekli değişen çevre. * Astlık üstlük ilişkilerinin yerini meslek ve grup ilişkilerinin alması. 18

19 Personeli Güçlendirmenin Organizasyona Yararları: * Güçlendirilmiş personelin örgüte sağlayacağı verimlilik artar. * Kararlar daha hızlı ve etkin alınabilir. * İç ve dış müşteri tatmini artar. * Çalışanın esnekliği artar. * Bilgi teknolojilerinden daha iyi yararlanılması mümkün olur. * Devamsızlık oranı düşer. * Genel anlamda maliyet tasarrufu sağlanır. * Güvenlikte iyileşme görülür ve iş kazası, sigorta ödemeleri azalır. 19

20 Personeli Güçlendirmenin Çalışanlara Yararları: * Çalışanların rol tanımları ile ilgili kaygı ve stresleri azalır, görevlerin paylaşımı artar ve güven ortamı sağlanır. * Çalışanların kendi kendilerini kontrol etmeleri kolaylaşır. * Çalışanların eğitim ve refah düzeyleri artar. * Çalışanların yaratıcılıkları ve yetenekleri artar. * Girişimcilik ruhunu geliştirir. 20

21 Personeli Güçlendirmenin Yöneticilere Yararları: * Stratejik konulara zaman ayırma fırsatı bulurlar. * Çok işi vasat yapmaktansa daha az işi daha iyi yapmaları mümkün olur. * Çalışanlarının başarı ve zamanları artacağından kariyer ilerlemeleri kolaylaşır. 21

22 * Personeli güçlendirmenin başarılı olabilmesi için birçok unsurun bir araya gelmesi gerekmektedir. Bunlar; güçlendirme uygulamaları yapacak organizasyonun uygunluğu, güçlendirmeyi uygulayacak personelin uygunluğu ve yöneticilerin uygunluğudur. * Güçlendirmenin başarısını etkileyen bu unsurlar toplum kültürüyle oldukça ilişkilidir. Mesela ülkemizde yöneticiler güçlendirmeye pek sıcak bakmazlar ve birçok yönetici çeşitli nedenler öne sürerek (çalışanların yetersizliği, ortaya çıkabilecek hatanın maliyeti, çalışanların artı sorumluluğa vakti olmaması vb.) yetkiyi kendi ellerinde bulundurmayı tercih etmektedirler. 22

23 Organizasyon Unsuru * Güçlendirme yapılacak organizasyonun da çalışanlar gibi taşıması ve taşımaması gereken özellikler vardır. Bu özellikleri şöyle sıralayabiliriz: * Süreçlerin ve işin dizaynı esnek olmalıdır. * Ücretlendirme, performans değerleme, ödüllendirme gibi destek sistemleri güçlendirmeyi destekler tarzda olmalıdır. * İşyerindeki iletişim kanalları fazla ve mümkün olduğu ölçüde yüz yüze olmalıdır. * Bilgi herkes tarafından paylaşılmalı ve sürekli eğitim ortamı yaratılmalıdır. 23

24 * Organizasyon yalınlaştırılmalıdır. * Güçlendirme sonunda sağlanacak stratejiler başarılar açıkça ortaya konmalıdır. * Geri beslemeyi destekler tarzdaki organizasyon yapıları personeli güçlendirmeyi etkiler. * Personel politikası olarak personel yönetiminden çok insan kaynakları yönetimi kavramının kullanılması personeli güçlendirmeyi destekler. * İş tanımlarının ve işleyişinin katılımcılığa izin verecek ve destekleyecek tarzda olması personeli güçlendirmeyi etkiler. * Açık ve net misyon ve vizyon tanımı personeli güçlendirme uygulamalarını destekler. 24

25 Çalışan Unsuru * Personeli güçlendirmenin başarısında kilit unsurlardan biri de bizzat güçlendirilecek çalışanın kendisidir. Personelde olması gereken özellikler şunlardır: * Personelin kendini iyi tanıması. * Personelin değişimden yana olması. * Personelin dinleme ve geri bildirim alma yeteneğine sahip olması. * Aksiyona dönük olmalıdır. * Personeldeki kendini geliştirme arzusu olmalıdır. * Yüksek özgüven sahibi olmalıdır. * Bağımsız çalışabilme gücü olmalıdır. * Kendini iyi ifade edebilme olmalıdır. 25

26 Yönetici Unsuru * Yöneticinin yaratacağı güven, bağlılık ve tartışma ortamının olması, * Hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, verilen kararların uygulanmasını teşvik eden, motivasyon yaratan yöneticilerin olması, * Yöneticinin personelin performansı konusunda net, zamanında, yararlı ve etkin geri besleme verebilmesi, * Yöneticinin katılımcı ve bilgi paylaşıcı tarza sahip olması, * Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen yöneticilerin bulunması, * Görevinin emir-komuta ve kontrol yerine, yol gösterme, geliştirme, önünü açma ve koçluk yapmak olduğuna inanan yöneticilerin olması. 26

27 * Güçlendirme sürecini engelleyen ve personele güçsüzlük duygusu veren bazı faktörler bulunmaktadır: * Örgütsel faktörler: Belirli örgütsel değişimler, transferler, riskli girişimler, aşırı rekabet baskıları, bürokratik ortamlar, düşük iletişim ve sınırlı ağ sistemleri, aşırı düzeyde merkezi yönetilen organizasyonel kaynaklar güçlendirme sürecini zorlaştırır. * Yönetici tarzı: Aşırı kontrole dayalı otoriter tarz, hatalar üzerine odaklanma şeklinde kendini gösteren olumsuz tutum, aşırı derecede süreçler veya sonuçlar üzerinde odaklanma şeklinde tutarsız davranışlar güçlendirmenin önündeki diğer engellerdir. 27

28 * Ödüllendirme Sistemleri: Düzensiz, subjektif değerlemelere açık ödüllendirmeler, rekabete ve yenilikçiliğe dayalı ödüllerin düşüklüğü ve ödüllendirmenin olmaması güçlendirmeyi engeller. * İş tasarımı: Güçlendirmenin önündeki diğer önemli bir engel, uygun olmayan iş tasarımıdır. Rol belirsizliği, teknik destek ve eğitim eksikliği ve gerçekçi olmayan hedefler iş tasarımına bağlı sorunlardan bazılarıdır. 28

29 * Personel güçlendirme uygulamasında çok hızlı hareket etmek: Personel güçlendirme programları heyecanlı bir yönetim kurulu üyesinin, personeli güçlendirme fikrine adeta aşık olması nedeni ile, bir fitilin ateşlenmesi gibi çabucak yapılabilmekte, resmi emirler çalışanlara karar verme ve faaliyete geçmede çok geniş haklar vermekte ve uzun süre kimse bu uygulamanın izinsiz, zorla yapılmasına engel olamamaktadır.. * Parametreleri tanımlamamak: Çalışanların kendi kararlarını verirken belirli sınırları da olduğunu onlara göstermek gerekmektedir. Çalışanlar bir kez sınırları anladılar mı, faaliyetlerini yaparken bu sınırlar içinde özgür olacaklarını bilecekler ve görevleri yerine getirirken bu sınırlar içinde kendi yaratıcılıklarını kullanarak etkinliklerini arttırabileceklerdir. 29

30 * Dile getirilemeyen korkulardan uzaklaşamamak: Yöneticinin yapılan hataların bir öğrenme deneyimi sonunda olduğu ve herkesin böyle bir hata yapabileceğini çalışanlarına ifade etmesi gerekmektedir. * Bilgilerin saklanması: Pek çok yönetici bilgiyi personelinden bir sır gibi saklamaktadırlar. Oysa ki, kendilerine aktarılan bilgi ile güçlenen personel, işletmeyi ve işletmedeki rolünü daha iyi anlayacaktır. * Yalnız hareket edenleri kendi haline terk etmek: Personel güçlendirmede yöneticilerin yapacağı önemli hatalardan biri de, bazı kişileri işletmede kendi haline bırakmaktır. Böyle davranan bir yönetici, bu tür kişilerin gizli kalmış potansiyellerini ve enerjilerini açığa çıkarıp, işletmenin gelişimine katkıda bulunacak şekilde yönlendiremeyecektir. 30

31 * Yapılan faaliyetleri takip etmemek: Personel güçlendirmede, çalışanların en etkin olabilecekleri çalışma tekniklerini belirlemelerine izin verilmelidir. Ancak yönetim, işyerindeki faaliyetleri gözlemeli ve çalışanlar işlerini nasıl yapacakları konusunda hataya düştüklerinde onların bu hatalarını düzeltmelerine de yardımcı olmalıdır. * Unutulan Geribildirim: İşletmedeki her birey, her dakika işletmede ne olduğu hakkında bilgilendirilmeli ve çalışanlarla sürekli olarak geribildirim yapılmalıdır. Yöneticilerin uygulamada sıklıkla düştükleri hata, unuttukları geribildirimdir. Burada sözü edilmesi ve üzerinde durulması gereken konular: Çalışanlar tarafından ne kadar fikir üretildi? Verimlilik nasıl yükseltildi?, Güvenlik kayıtları nasıl?, Müşteri şikayetlerinin oranı nedir?, İşte özellikle bu konuları içeren bilgiler görünür yerlere asılmalı ve açık formlarda olmalıdır. 31

32 * Gücün paylaşıldığı kişilerin ihtiyaçlarına kayıtsız kalmak: Gerçekte, personel güçlendirme programlarının çoğu zaman başarısızlığa uğrama nedeni, yöneticilerin çalışanlar arasındaki farklılıkları görmedeki yetersizliğidir. Yöneticiler çoğu zaman yetkiyi bunu almaya hazır olmayan kişilere devretmektedirler. Bazı çalışanlar da, ısrarla görev ve sorumluluk almaktan kaçınmaktadırlar. Çünkü, bu görevi başarmak için gerekli yetenek onlarda yoktur. Personel güçlendirmeye karar veren yöneticiler şu iki yoldan birini seçmelidir: Yetki devrini çalışanların kategorilerine uygun olarak gerçekleştirmek veya çalışanların kendi kapasitelerini ortaya koymalarını desteklemek ve resmi gücünü her bir çalışanın durumuna uygun olarak dağıtmak. 32

33 * Personel güçlendirme programlarını küçük parçalar halinde hayata geçirmek: Personel güçlendirme programları geniş kapsamlı olmalı ve bu programlar uygulanmadan önce her şey düşünülmelidir. * Sorumluluk şeklinin değişmesini kabullenememek: Bazı durumlarda, işletmeler çalışanlarına ek güçler verirler. Ancak buna rağmen, asıl sorumluluk yöneticilerde olsun isterler. Yöneticiler sorumluluğu ellerinde tutarak, sözde çalışanlarına önerdikleri güvenliği sağlamak için, onların yaptığı etkinlikler ile üstlenecekleri riskten kurtarma yönünde adeta koruyucu kılıf uydurmaya çalışmaktadırlar. Böyle bir strateji çalışanlara rahatsızlık vermek ve kargaşa yaratmakla sonuçlanacaktır. Böyle bir koruyucu yaklaşım işletmede personel güçlendirmeyi zayıflatacaktır. 33

34 B

35 * Öğrenen organizasyonlar, kişilerin gerçekten arzu ettikleri sonuçları elde etmek için kapasitelerini sürekli olarak geliştirdikleri, yeni, sınırları zorlayan düşünce şekillerinin ortaya atıldığı, insanların sürekli biçimde beraber öğrenmeyi öğrendikleri organizasyonlardır. * Öğrenen bir organizasyonun öğrenen bireyleri vardır. Öğrenen birey, her durumda beyninin bir köşesinde öğrenme fikrini barındırır ve karşılaştığı her olaydan bir şeyler öğrenmeye çalışır. Ayrıca, öğrenilecek konuları belirler, yapılacak işler listesi gibi bir de öğrenilecekler listesi vardır.

36 * Başka bir tanıma göre öğrenen organizasyonlar, bilgiyi yaratma, edinme ve transfer etme konusunda ustalık kazanmış ve elde ettiği bilgileri özümseyerek kendi tutumlarını geliştiren organizasyonlardır. Stratejilerini test ederek, kurumsal karnesinde elde ettiği sonuçlar doğrultusunda; yapısında, süreçlerinde, teknolojik yapısında, ve insan kaynağı alt yapısında gerekli değişikliği yapan organizasyonlardır. * Öğrenen organizasyonlarda iyi bir haberleşme sistemi ve iletişim sayesinde, bireysel bazda öğrenilen bilgiler diğer çalışanlarla sürekli olarak paylaşılır, bu bilgiler hem örgüt hafızasına kaynaklık eder hem de böylece örgütün öğrenmesi sağlanır.

37 * Günlük yaşantımızda birbiri ardına gerçekleşen olayları nedensellik yaklaşımı içinde, birbirinin nedeni ve sonucu olarak algılarız. Fakat yaşanan süreç aslında bu kadar basit değildir. Olaylar, bizim fark etmediğimiz birden çok değişkenden etkilenirler. Bu yanılsama bizi resmin bütününü görememe noktasına getirir ve eylemlerimizin sonuçlarını göremez hale geliriz. Kısa vadeli çözümler uzun vadede çoğu zaman bize problem olarak geri döner. * Dünya birbirinden ayrı, birbiri ile ilişkisi bulunmayan değişkenlerden yaratılmamıştır ve öğrenen organizasyonlar bu yanılsamadan kurtulmuşlardır. Örgütler, olayların birbiri ile olan ilişkisini, yaptıkları eylemlerin sonuçlarının ne olacağını önceden sezebilirler, yani resmin bütününü görebilirler. 37

38 38 * Öğrenen organizasyon aşamasına gelene kadar örgütler belirli süreçlerden geçmişlerdir Bu süreç şu şekilde gerçekleşmiştir: * I. Aşama Bilen organizasyonlar (knowing organizations): Bilen organizasyonlar klasik yönetim anlayışının ortaya çıkardığı bir kavramdır. Rasyonellik ve en iyi anlayışı bilen organizasyonların özellikleridir. * Çevrenin organizasyonu etkileme şansının düşük olduğu fikri hakimdir. * Yetkiler, üst kademe esas alınarak yukarıdan aşağıya doğru emir komuta zinciri şeklinde dağıtılmıştır.

39 39 * Bilen organizasyonlarda değişime tepki verilir, fakat bu tepkiler daima küçük çapta kalır. Gelişim vardır, fakat var olan bir ürüne ufak yenilikler ve eklemeler yapmak şeklindedir. Büyük çaplı değişiklikler sonucunda ortaya tamamen yeni bir ürün yada hizmet çıkartmak şeklinde değildir. * Bilen organizasyonların öğrenmelerinde yüksek kontrol seviyeleri, uyum gösterme konusundaki baskı, rutin davranışlar ve riskten kaçınma eğilimleri engel oluşturur

40 * İkinci aşama anlayan organizasyonlar (understanding organizations): Bilen organizasyonlardan farklı olarak anlayan organizasyonlar “en iyi” bakış açısı ile bakmazlar ve koşullara ve kişilere göre farklı iyilerin olabileceğini düşünürler. * Neo-klasik yaklaşımın etkisinde kalmakla beraber; insan davranışı, kişiler arası ilişkiler, grupların oluşması, grup davranışı, informal organizasyon, algı ve tutumlar, motivasyon ve önderlik, organizasyonlarda değişim ve gelişme konularıyla ilgilenir. Burada insan unsuru önemli olmakla birlikte kurum kültürünün getirdiği değerler, yazılı kurallar ve kontrol mekanizmaları da diğer etkili unsurlardır. Ancak kurum kültürünün esneklikten yoksun olması ve yeniliklere kapalı olması bu tarz organizasyonların öğrenme süreçleri için ciddi engeller oluşturmaktadır.

41 * III. Aşama Düşünen organizasyonlar (thinking organizations): * Bu aşamada her şeyin düşüme yolu ile çözüme kavuşturulabileceği vurgulanır. Düşünen organizasyonlar, eğer işletmenin faaliyetlerinde herhangi bir aksaklık mevcut ise, bunu düzelterek bir daha ortaya çıkmamasını sağlayacak sistem ve modeller geliştirirler. Bu tarz organizasyonlar, problemlerin çabuk teşhis edilmesi ve analiz yapılarak harekete geçilmesi konusunda yöneticileri geliştirirler. Ancak tepkici bir çözüm yöntemi olduğu için daha önceden çıkabilecek sorunları tahmin ederek çözüm yollarını geliştirebilmeye uzak kaldığı için öğrenmeyi engelleyici bir niteliği mevcuttur.

42 * Son aşama öğrenen organizasyonlar (learning organizations): * Öğrenen organizasyonların temelinde sürekli öğrenmeye dayanan, gelişimi teşvik eden bir yapı mevcuttur. Öğrenme değişen iç ve dış çevre şartlarına uyumu sağlamak amacıyla kullanılır. Öğrenen organizasyonlar, bilen anlayan ve düşünen organizasyonlar ile karşılaştırıldıklarında, aralarındaki en büyük farklılık değişime olan yaklaşımlarıdır. Öğrenen organizasyonlar, deneyler yaparak sürekli gelişmeye açık olduklarından, değişime daha kolay uyum sağlayabilirler. Öğrenen organizasyonlarda değişim sürekli bir olgu olarak algılanmaktadır

43 * Değişime uyum sağlamak için değişik ve çok çeşitli çalışmalar yürütülür. Ama aslında değişime uyum sağlamanın anahtarı bilgiye sahip olmaktan geçmektedir. İşte bu bilgi de öğrenme ile elde edilebilir. * Öğrenmemin amacı yararlı çıktılar elde etmektir. Yönetim ve yenilik literatüründe öğrenme ihtiyacı net bir şekilde açıklanmıştır; öğrenme belirsiz teknoloji ve pazar koşullarında rekabetçiliği, üretkenliği ve yenilikçiliği koruma ve geliştirme yollarını aramak olarak tanımlanır. * Başka bir ifade ile ne kadar çok belirsizlik varsa, öğrenmeye de o kadar çok ihtiyaç vardır.

44 * Öğrenen organizasyonlar beş ana faaliyette ustalaşırlar: 1. Sistematik Problem Çözme 2. Yeni Yaklaşımlar Deneme 3. Geçmiş Deneyimlerden Öğrenme 4. Diğerlerinden Öğrenme 5. Bilgi aktarımıdır.

45 * Yukarıdaki beş unsur ile birlikte öğrenen organizasyonların temel yetenekleri aşağıda başlıklar altında incelenmiştir: * a) Sistematik Problem Çözme: Toplam kalite yönetimi ve sürekli iyileştirme felsefesinden hareketle sistematik problem çözmenin temel unsurları şöyle açıklanmaktadır: * Problemlerin teşhisinde tahmin yapmak yerine bilimsel yöntemleri temel almak. * Varsayımda bulunmak yerine verilerle karar almak * Veri analizleri ve çıkarımlarında istatistiksel yöntemler kullanmak.

46 * Öğrenen organizasyon mantığının oturması için örgüt içinde çalışanların problem çözme konusunda daha disiplinli bir hale gelmesi, ve detaylara daha çok önem vermesi gerekmektedir. Bu yolla çalışanlar problemlere daha sistematik yaklaşımlar getirilebilir. * Sistematik problem çözümünde, sorunların belirlenmesinde tahminden çok bilimsel yöntemlere başvurma; hipotez oluşturma, hipotez test etme, Deming’in planla, yap kontrol et ve uygula döngüsünü kullanma; karar almada varsayımlardan çok gerçek veriler üzerinde durma, verileri düzenlemek için histogram, pareto diyagramı, kullanmak oldukça geçerli yöntemlerdir.

47 * b) Yeni Yaklaşımların Denenmesi: Öğrenilecek bilgilerin ortaya çıkarılması yada bulunması bu faaliyet sonucunda gerçekleşir. Yeni bilginin oluşturulması için araştırma ve test faaliyetleri sistematik olarak yürütülmelidir. Bu faaliyetler sürekli programlar ve deneme projeleri olarak gerçekleştirilirler: 1. Sürekli programlar, yeni bilgiyi sağlamaya yönelik olarak gerçekleştirilen bir dizi küçük denemeyi içerir. Bu denemeler sürekli iyileştirme faaliyetlerinin birçoğunun temelini oluşturur ve üretim süreçlerine yönelik olarak gerçekleştirilir. 2. Deneme projeleri ise sürekli programlar dahilindeki değişimlerden çok daha kapsamlı değişimleri içerir. Radikal değişimler getiren bu projeler en baştan itibaren tasarlanır ve örgütün hayatına yeni bir dönem açar.

48 * c) Geçmiş Deneyimlerden Öğrenme: Geçmişteki başarılar ve başarısızlıklar örgütler için önemli öğrenme fırsatlarıdır, tecrübe ile sabitlenmiş oldukları için olumlu yada olumsuz olsun, akılda kalıcıdırlar. Bu sebeple örgütler düzenli olarak başarılarını ve başarısızlıklarını gözden geçirmeli, sistematik bir biçimde değerlendirmeli ve çıkarılan dersleri tüm çalışanların ulaşabileceği bir şekilde depolamalıdır. Geçmişte yaşanılan başarılı örnekler çalışanlara ne yapmaları konusunda yön gösterir fakat aynı şekilde yaşanan başarısız deneyimler de ne yapmamaları konusunda çok önemli çıktı sağlar. Aksi takdirde hatalar ve başarısızlıklar tekrarlanacaktır.

49 * Başkalarının Tecrübelerinden Öğrenme: Dış çevre elementleri örgütler için çok çeşitli öğrenme kaynaklarını içerir. Bu kaynakların en önemlileri, rakipleri yani diğer örgütlerdir. Öğrenme her zaman düşünme ve kendi kendini analiz ile gerçekleşmez, bireyin yeni perspektif kazanmasını sağlayan görüşler dışardan da gelebilir. Kıyaslama yoluyla örgütler, bilinçli bir şekilde, kendi faaliyet alanlarında en başarılı firmaların uygulama süreçleriyle kendi uygulamalarını karşılaştırır ve elde ettiği sonuçları, kendini geliştirmek için kullanır. Öğrenen organizasyonlarda kıyaslama, takımların yada çalışma gruplarının kendi çevrelerindeki öğrenme olanaklarının farkına varmalarına yardımcı olur.

50 * Kıyaslamanın yanı sıra diğer bir verimli kaynak ise ürünler, rakiplere göre durum, değişen beklentiler, ve hizmetler hakkında beklenenden daha çok verimli bilgi sağlayabilecek müşterilerdir. Müşteriden gelebilecek bilgiler örgütlere eksiklerini giderme fırsatı ve yeni öğrenme olanakları sağlar. Müşterilerden aşağıdaki konular hakkında bilgi alınabilir: 1. İşletmenin mevcut ürünleri hakkındaki fikirler 2. İşletmenin rakipleriyle ilgili görüşlerinin araştırılması 3. Müşteri tercihlerindeki değişimlerin izlenmesi 4. Ürün ile ilgili hizmet beklentilerinin ve kullanım biçimine yönelik geri beşlemelerin gerçekleştirilmesi ve anlaşılması.

51 * Bilgi Aktarımı: Öğrenen organizasyonlar, çalışanlarının bilgiyi örgüt içinde herkes ile paylaşması sonucu öğrenen, organizasyonlardır. Örgüt içinde sürekli bir öğrenme ve öğrenilenlerin paylaşılması durumu söz konusudur, bu paylaşım ile sinerji yaratılır. * Öğrenen organizasyonlar sürekli olarak yeni bilgi arayışı içindedirler ve öğrenme düzeyinin yükselmesi için elde edilen bilgilerin herkes tarafından kullanılmasını amaçlarlar. Bu bakımdan öğrenen organizasyonların temel özelliklerinden birisi, bilgileri tüm organizasyona yayarak herkes tarafından paylaşılmasına zemin hazırlayan bir örgüt kültürü özelliğine sahip olmalarıdır.

52 * Öğrenen Organizasyonların beş temel disiplini vardır, bunlar; 1. Kişisel ustalık, 2. Zihni modeller, 3. Paylaşılan vizyon, 4. Takım halinde öğrenme 5. Sistem düşüncesi. * Sistem düşüncesi diğer dört disiplinin birbiri ile uyumlu bir şekilde çalışmasını sağlayan düşünme biçimidir. Onları birbiri ile kaynaştırır, tutarlı bir teori ve pratik bütün olarak birleştirir.

53 * Kişisel ustalık, kendini sürekli gelişim ve öğrenmeye adamış zihniyeti ifade eder, yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip kişiler, hayatta gerçek aradıkları sonuçları yaratma yeteneğini sürekli olarak genişletmektedirler. Bu sürekli öğrenme çabası öğrenen organizasyon ruhunu ortaya çıkarır. * Öğrenen organizasyonlar kişisel ustalığı destekler, önemli olan örgüt çatısı altındaki insanların yetişmesidir. Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip kişiler işlerine daha çok bağlıdır. Daha çok sorumluluk alırlar, daha hızlı öğrenirler. Tüm bu sebeplerden dolayı kişisel gelişim desteklenir, çünkü bu yolla örgüt de gelişecektir. Burada bahsedilen gelişim fiziksel bir gelişim değil, zihinsel bir gelişimdir.

54 * Zihni modeller, zihnimizde yer etmiş kökleşmiş varsayımlar, tutumlar, genellemeler ve düşünüş biçimleridir. Dünyayı zihni modellerimiz ile algılarız. Hem işletmelerin hem de bireylerin yapısında düşünüş ve tepki verme şeklini etkileyen ve kısıtlayan önyargılar vardır. Bu önyargılar bizi bilinen ve alışılmış düşünce kalıplarına ve eylemlere iter. Zihni modelleri yönetme disiplininin öğrenen organizasyonların oluşumunda önemli bir rol taşımasının nedeni dünyanın nasıl işlediği üzerine düşünme yollarımızı ortaya çıkarması, kontrol etmesi ve düzeltmesidir. * Bir organizasyonun zihni modeller ile çalışma kapasitesini geliştirmek, hem yeni becerilerin öğrenilmesini, hem de bu berecilerin günlük pratikte yer almasını sağlayacak kurumsal yeniliklerin uygulanmasını gerektirir. Buradaki önemli unsur sorunlar hakkında kilit varsayımları su yüzüne çıkartmaktır. 54

55 * Vizyon geleceğe yönelik olarak bir bireyin yada organizasyonun nerede ve hangi koşullarda olacağını ifade eden anlayış, görüş ve düşüncelerinin oluşturduğu bir bakış açısıdır. Organizasyonun tümü içinde derinden paylaşılan amaç, değer ve görev duyguları olmadan belli bir büyüklük ölçüsünü koruyabilmiş bir örgüt düşünebilmek oldukça zordur. * Paylaşılan vizyon, öğrenen organizasyon için hayati önem taşır, çünkü öğrenme için gerekli odaklaşmayı ve enerjiyi sağlar. Yaratıcı öğrenmenin gerçekleşmesi ancak derinden önem taşıyan bir şeyi başarmak için çaba göstermek halinde gerçekleşir. Yaratıcı öğrenme günümüz örgütlerinde farklılık yaratabilmek ve rekabet edebilmek için çok önemlidir.

56 * Takım halinde öğrenme, hizalanma ve bir takımın üyelerinin gerçekten arzuladığı sonuçları yaratma kapasitesini geliştirme sürecidir. Ortak vizyon geliştirme ve kişisel ustalık disiplinleri üzerine kurulur, yetenekli takımlar yetenekli bireylerden oluşurlar. * Takımlar enerjilerini hizalamayı başarabilirseler, bir yön ortaklığı ortaya çıkar. Daha az enerji harcanır ve ortaya gerçek anlamda bir sinerji çıkar. Ortada bir amaç ortaklığı, paylaşılan bir vizyon ve birbirlerinin çabasını tamamlama yönünde bir anlayış vardır. Bireyler kendi kişisel vizyonlarını daha büyük takım vizyonu uğruna feda etmezler, daha ziyade paylaşılan vizyon, kişisel vizyonun uzantısı haline gelir.

57 * Sistem düşüncesi, diğer disiplinleri birbiri ile kaynaştıran, onları tutarlı bir teori ve pratik bütün olarak birleştiren disiplindir, bu sebeple ona beşinci disiplin denilir. * Sistem düşüncesi organizasyonların en ince yönünü anlaşılır kılar; bireyin kendilerini ve dünyalarını yeniden kavrama yoludur. Bir öğrenen organizasyonun merkezinde zihniyet değişikliği yatar; kendimizi dünyadan ayrı olarak görmekten, dünyayla bağlantılı olarak görmeye; problemlerimizi dışardan bir başkasının veya bir başka şeyin yol açtığı problemler olarak görmekten, kendi eylemlerimizin yaşadığımız problemleri nasıl yarattığını görmeye yönelten bir zihniyet değişikliğidir. Öğrenen bir organizasyon insanların kendi gerçekliklerini nasıl yaratacaklarını keşfettikleri ve nasıl değişeceklerini öğrendikleri bir yerdir.

58 * Öğrenen organizasyonların yararları şu şekilde sıralanabilir: * Organizasyon, çalışanlarının yaratıcılığını ve verimliliğini geliştirmek için öğrenme faaliyetlerine önem vermek zorundadır. Organizasyon dış çevrede belirsizlikle karşı karşıya kaldığında yeni bilgilere ulaşmak isteyecektir. Böyle bir çalışma da ancak çalışanların yaratıcılığının geliştirilmesiyle gerçekleşir. Çalışanlar zor durumlarla karşılaştıklarında daha hızlı karar verebilirler. * Organizasyon öğrenme faaliyetleriyle, geçmişte karşılaştığı zor durumlardan ders alır. Böylece gelecekte daha başarılı çalışmaları gerçekleştirebilir. * Organizasyondaki öğrenme faaliyetleriyle çalışanlar ürün üzerinde değişiklik yapabilirler. Yeni fikirler tüm çalışanlarca uygun görüldüğünde hemen uygulanır.

59 * Çalışanlarca ortaya konan fikirler organizasyonun sürekli gelişmesini sağlar. * Çalışanlar öğrenen organizasyona geçişle birlikte elde ettikleri bilgilerle kendilerini yenileyebilme yeteneği kazanırlar. * Organizasyonlardaki öğrenme faaliyetleriyle, çalışanlar elde ettikleri yeni bilgileri, daha önce yaptıkları hataları birbirleriyle paylaşırlar. Böylece en iyi sonuca ulaşmak için herkes birbirini desteklemiş olur. * Organizasyonlarda çalışanlar gerçekleştirdikleri öğrenmelerle önce bireysel hedeflerini belirler. Ardından da organizasyonun hedefleri belirlenir ve hedeflere ulaşmak için çalışmalara başlanır.

60 * Örgütler de insanlar gibi canlı organizmalardır ve hayatta kalabilmek için değişen çevre şartlarına uyum sağlamak zorundadırlar. Değişen çevre şartlarına uyum sağlama konusunda öğrenme anahtar bir faktördür, fakat örgütler her zaman bu konuda başarılı olamayabilirler. Problemlerin farkına varılıp, çözüm aranmaya çalışılsa bile bazen bu çözümler işe yaramayabilir, bu durumda örgütün öğrenme yetersizliğinin olup olmadığına bakılması gerekir. Öğrenme yetersizlikleri, örgüt içinde çalışanların öğrenmesini engelleyen yanlış düşünüş biçimleridir.

61 * Öğrenme yetersizlikleri şu şekilde sıralanabilir: * Göreve Takılı Kalma: Çalışanlar yöneticilerinin de güdülemesiyle işlerine o kadar bağlanırlar ki, kendileri yaptıkları işle; görevleriyle özleştirirler, bu durum zamanla bir kimlik problemi yaşamalarına sebep olur. Günlük işlere aşırı derecede odaklanıp, ana amacı göz ardı ederler, bu da çalışanların sorumluluklarını, pozisyonlarının sınırlarıyla belirlenmiş olarak görme eğilimlerini doğurur. * Sorunlardan Kişileri Sorumlu Tutma: Kişiler, ortaya bir sorun çıktığında buna çözüm yolu bulmaktansa hemen soruna bir suçlu bulma eğilimine girerler. Bu suçlu genellikle onların dışında biridir ve böylece kendilerini temize çıkarmış olurlar. Bu eğilim, “görevim neyse ben oyum” anlayışının ve bu bakışın teşvik ettiği dünyaya sistemsiz bakmanın bir sonucudur. 61

62 * Olaylara Takılı Kalma: Kişilerdeki olaylar üzerine yoğunlaşma eğilimi, hayatı bir olaylar dizisi olarak algılamalarına sebep olur. Her şey bir nedene ve sonuca bağlanır ve olayları ortaya çıkaran ana şeyler değil de neden sonuç ilişkileri önemli olmaya başlar. * Yavaş Değişimlerin Önemsenmemesi: Bireyler ve örgütler doğaları gereği küçük değişimleri fark edemezler ve önemsemezler, çünkü ani ve büyük değişikliklere odaklanmışlardır. Haşlanmış kurbağa hikayesi bunun en güzel örneğidir. * Tecrübe ile Öğrenme Yanılgısı: En iyi öğrenme tecrübe ile olur, bebekliğimizden itibaren; yemek yeme, yürüme, konuşma gibi birçok aktiviteyi deneme ve tecrübe kazanma yolu ile öğreniriz. Bir eylem yapar sonuçlarını görür bu doğrultuda başka bir eylem yaparız.

63 * Yönetici Takımlarıyla İlgili Sorunlar: Yönetici takımları, organizasyonların farklı işlevlerini ve uzmanlık alanlarını temsil eden tecrübeli yöneticilerin bir araya gelmesi ile oluşan takımlardır. Bu takımlar, organizasyonların karmaşık görünen sorunlarını ele alarak, çözüm üretmeye çalışırlar. Ancak bu takımlar genellikle kendi alanları için mücadele ederler. * Yukarıda açıklanan öğrenme yetersizlikleri ve bunlara ek olarak; bilgiyi paylaşmama, bilginin üretilmesini engelleme, sorunları birbiri ile ilişkilendirmeme, benzer olaylardan ders almama, geçmiş başarılara sığınma gibi davranış kalıplarını sergilemek örgüt içindeki öğrenme iklimine zarar vermektedir.

64 * Personel güçlendirme, çalışanların faaliyet alanları içinde herhangi bir kişiden onay almaksızın karar vermesine yönelik bir gücü ifade eder. Çalışanların karar verme yetkilerini artırarak, onları yaptıkları işin sahibi haline getirmeyi hedefler. * Takım çalışması ve eğitimin ön planda olduğu öğrenen organizasyon kavramı ise; yeni bir organizasyon kavramı olmayıp bir yönetim uygulamasını ifade etmektedir. Bu yaklaşımın esası, tüm organizasyon üyelerinin çevrelerinden, geçmişe ait tecrübelerden ve sistematik araştırma yolu ile yeni fikirler üretmeleri, yani yaklaşımlar denemeler, yeni iş yapma metotları ve yeni ürünle geliştirerek organizasyonun rekabet gücünü arttırmalarına dayanmaktadır.


"YÖNETİM VE ORGANİZASYON B. 2 Personel güçlendirme kavramını anlayabilmek, Personel güçlendirmenin öneminin ve farklı boyutlarını anlayabilmek, Örgütsel." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları