Toplam Kalite Yönetimine Geçiş

... konulu sunumlar: "Toplam Kalite Yönetimine Geçiş"— Sunum transkripti:

1 Toplam Kalite Yönetimine Geçiş
Toplam Kalite Yönetim Sistemine geçiş aşamasında işletmede çalışanların tümü belirlenen hedefe doğru, sıkı bir işbirliği ile kendi alanında katkı sağlaması gerekmektedir. Ancak işletmelerin mevcut sistemlerini gerçekten büyük oranda değiştirecek olan Toplam Kalite Yönetimine geçişleri kolay olmamaktadır. Her şeyden önce Toplam Kalite Yönetiminin uygulanabilmesi örgütün bu yeni kültürü kabullenmesiyle mümkün olacaktır. Toplam Kalite uygulamak isteyen kuruluş yöneticilerinin önce istekli, daha sonrada sabırlı ve kararlı olmaları gerekir.

2 Toplam Kalite Yönetimine Geçiş
Toplam Kalite Yönetimine geçiş planlarının organizasyonların özgün yapılarına göre tasarlanması gerekir. Ancak genel bir yaklaşım olması için burada herhangi bir firmada toplam kalite uygulamasına geçişin adımlarını tanımlamaktır. Planın süresi kuruluşun içinde bulunduğu sektöre, yönetim tarzına, ürettiği mal veya hizmetlere, personel sayısı ve niteliğine, teknolojisine, süreçlerinin durumuna ve tedarikçileri ile ilişkilerine bağlı olarak değişiklik gösterebilmektedir.

3 TKY’ne Geçiş Aşamaları
“Toplam kalite yönetiminin 4 aşaması” isimli kitabın yazarı Charles N. Weawer, kitabında TKY uygulayacak işletmelerin 4 evreden geçtiği belirtilmektedir. Birinci aşama olan “Geleneksel Aşama” da işletmelerin hiyerarşik bir yapıya sahip olduklarını belirtmektedir. Hiyerarşik yapının, çalışanların ve sonuçta müşterileri mutsuz ettiğini, tedarikçilerle işbirliğine izin vermediğini açıklamaktadır.

4 TKY’ne Geçiş Aşamaları
İkinci aşamada olan “Müşteri Bilinci Aşaması”nda ise müşteri memnuniyetinin şirketin geleceğinin tek garantisi olduğunun farkına varılmakta, çalışanlara ortak ya da çalışma arkadaşı gözüyle bakılmaktadır. Üçüncü aşama olan “Süreç İyileştirme Aşaması” ise işletmedeki iş süreçlerinin ve kurum kültürünün dönüştürülmesi aşamasıdır. Son aşama ise “Yenilik (inovasyon) Aşaması”nda ise sürekli iyileştirmenin yeterli görülmediği müşterinin isteği değil, ihtiyacını karşılamaya odaklı ürün ve hizmet geliştirme söz konusudur.

5 Kalite Yönetim Sistemi
Kalite sistemi de her sistemde olduğu gibi; girdi, proses, çıktı ve geri beslemeden meydana gelmektedir. Genel anlamda bir kalite sistemi şu şekilde gösterilebilir.

6 Toplam Kalite Yönetimine Geçiş Süreci
Toplam Kalite Yönetimi uygulama metodolojisinin organizasyonların özelliklerine göre farklılık göstermesi ve her şirketin kendi öznel koşullarını dikkate alarak toplam kalite organizasyonuna dönüşmesi gerektiği açıktır. Yapılan araştırmalar pek çok işletmede toplam kaliteye ulaşma çabalarının belirli dönemlerde duraklamaya girdiği veya başarısızlıkla sonuçlandığını göstermektedir. Dolayısı ile nasıl bir uygulama modelinin izlenmesi gerektiğinin tartışılması gerekmektedir. Bütün organizasyonlarda başarı ile uygulanabilecek tek bir uygulama modeli formüle etme olanağı mevcut değildir. Ancak teorik çalışmalar ve başarılı şirket uygulamalardan yola çıkarak Toplam kaliteye dönüşüm sürecine ilişkin genel bir çerçeve oluşturulması mümkündür.

7 TKY Uygulama Yaklaşımları
Toplam kalite yönetiminin uygulamaya konmasına ilişkin yaklaşımlar değişik kaynaklarda farklı şekilde ancak öz itibariyle benzer şekilde kategorize edilmektedir. (SHADUR 1995, JOHNSON 1993) bu nedenle teorik çalışmalarda yer alan benzer yaklaşımlar aynı grup altında açıklamıştır. Öte yandan, Toplam Kalite Yönetimi alanında teorisyenlerin uygulamacıları izlediği ve teorinin şirket uygulamalarına dayalı olarak geliştiğini savunan görüşleri (GRANT 1994) de dikkate alarak şirketlerin TKY uygulama çalışmalarından yola çıkarak genellemeler yapan bir araştırmanın bulguları da bu kategorizasyona dahil edilmiştir. İngiltere’de işletmelerin Toplam Kaliteye ulaşmaya yönelik çalışmalarını inceleyen bir araştırmaya göre izlenen dönüşüm modelleri planlama, öğrenme ve vizyonel yaklaşım olarak üç grupta toplanabilmektedir. (SMITH 1994) Bunlardan Planlama modelinin Teknik Yaklaşım; Öğrenme Modelinin Kültürel Dönüşümü Esas Alan Yaklaşım başlığı altında değerlendirilmesi uygun görülmüştür.

8 Teknik Sisteme Dayanan Yaklaşımlar
Standartlara Dayanan veya Teknik Yaklaşım olarak adlandırılan yaklaşım yönetim tarafından objektif ve ölçülebilir kalite standartları oluşturulmasına dayanan bir uygulama prosedürünü esas almaktadır. Belirlenen standartların korunması ve aşılması ilkesi faaliyetlere yön vermektedir. Bu yaklaşım kalitenin teknik yönünü dikkate almakla ve mühendislik ve imalat ağırlıklı yürütülmektedir. Planlama Modeli olarak da adlandırılan yaklaşımda TKY’ye dönüşüm programları verimliliğin artırılması, imalat kayıplarının azalması, kalite maliyetlerinin düşürülmesi temelinde şekillenmektedir ve ağırlıklı olarak aşağıdaki faaliyetleri içermektedir.

9 Teknik Sisteme Dayanan Yaklaşımlar
Çalışanların sorun çözme teknikleri üzerinde eğitilmesi, ISO 9000 gibi standartlar kullanılarak sistemin izlenmesi ve denetlenmesi, İç müşteri ve tedarikçi yönetimi kavramları baz alarak proses ve ürün dizaynı ve geliştirme çalışmalarının yapılması, Lead time (akış zamanı), termin gibi konularda en iyi uygulamaların benchmark edilmesi (kıyaslanması), MRP, CIM ve JIT sistemleri kullanarak planlama ve kontrol sistemlerinin iyileştirilmesi vb. Bu modelde süreci yönetenler mühendisler, teknolojistler, kalite ve imalat yöneticileridir. Model, imalat boyutu ile sınırlı kalması, imalat dışında görev yapan çalışanlara ulaşamaması içsel faaliyetlerin ölçülmesi üzeride odaklaşması ve hizmet işletmelerine uygun olmaması nedeniyle eleştirilmektedir.

10 Kültürel Dönüşümü Esas Alan Yaklaşımlar
Toplam kaliteye dönüşüm sürecinde kültürel bazlı bir değişimi savunan bu yaklaşım, çalışanların yüksek kaliteye ulaşma hedefine doğru harekete geçirecek değerleri benimsedikleri bir sosyal atmosfer yaratmayı ilke edinmektedir. Yönetsel yaklaşım olarak da adlandırılan bu uygulama modeli liderlik, ekip oluşturma ve insan oluşturma ve insan ilişkileri becerisini ön plana çıkarmaktadır. Öğrenme Modeli başlığı altında da değerlendirilen yaklaşımın temelinde toplam kaliteye ulaşmak için yukarıdan aşağıya tüm organizasyonu harekete geçirecek bir öğrenme sürecinin gerekliliği yatmaktadır. Model yetki devri, otonomi (kendi kendini yönetebilme), katılımcılık ve motivasyonun sağlanması üzerinde odaklaşmaktadır. Birey ve grup yaratıcılığının ortaya çıkarılması ve öğrenen bir organizasyon oluşturma yoluyla iç ve dış müşteri taleplerine göre kendini düzenleyen bir yapının toplam kaliteye ulaşabileceğini varsaymaktır.

11 Kültürel Dönüşümü Esas Alan Yaklaşımlar
Kültürel dönüşümü esas alan modelde uygulamaya konulan faaliyetler aşağıdaki gibi sıralanabilir: Yetki ve görev yapısının değiştirilmesi, Birey ve grupların yönetsel becerilerinin geliştirilmesi, Ücretleme ve performans değerleme sistemlerinin yeniden yapılandırılması, Başarıların takdir edilerek organizasyona duyurulması ve ödüllendirme sistemlerinin revize edilmesi, Çalışanların güvenliği ve etik yönetim alanlarında çalışmaların yapılması, Fiziksel çevreye yatırım ve sponsorluk yapılması.

12 TKY Uygulama Yaklaşımları
Öğrenme modelinde sistemi insan kaynakları yöneticileri ve örgüt geliştirme uzmanları yönetmektedirler. Ancak bu yaklaşımın stratejik bir değişime yol açmak yerine sadece mevcut sistemi bir ölçüde iyileştirmekten ileriye gidemeyeceği belirtilmektedir. Öte yandan, tanımlanmasının ve uygulanmasının zor olması, ölçüm ve anlaşılırlık açısından bazı güçlükler taşıması ve liderliğe bağlı bir süreç olması nedeniyle eleştirilmektedir. Gerek teknik sisteme dayanan gerekse kültürel dönüşümü esas alan yaklaşımlarımın içerdiği sakıncaları elimine etmek için her iki yaklaşımı da içeren bir sentez oluşturmanın Toplam Kaliteye ulaşma sürecinde daha başarılı sonuçlar getireceği açıktır.

13 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Aşamaları
Toplam Kalite Yönetimi uygulama sürecini dört aşamalı olarak ele almak mümkündür: 1- Kültürel değişime hazırlık safhası, 2- Toplam Kalite Yönetimini benimseme aşaması, 3- Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması aşaması, 4- Toplam Kalite Yönetimi uygulamasının sürekliliğinin sağlanması aşaması.

14 1- Kültürel değişime hazırlık safhası
TKY nin bir kurumda kabul görmesi ve uygulamaya sokulabilmesi ancak işletmede kurumsal bir kültür olarak benimsenmesine bağlıdır. Her kurum kendi kurallarını geliştirirken genel olarak bu kuralların gelişmesinde yönetimin inanç ve istekleri temel belirleyici faktör olarak görülür. Şu halde kalite kültürü kurumda öncelikli olarak üst yönetim tarafından benimsenmelidir. Bu durum çalışanların da bu kültürü benimsemeleri için teşvik edici bir rol oynayacaktır.

15 2- Toplam Kalite Yönetimini benimseme aşaması
Toplam Kalite Yönetimini benimseme aşamaları şöyle sıralanabilir: 1- TKY nin temellerinin öğrenilmesi, 2- Misyon ve Vizyonun geliştirilmesi, 3- Hedeflerin ve amaçların belirlenmesi, 4- Kalite kültürünün oluşturulması, 5- Müşteri istek ve ihtiyaçlarının belirlenmesi, 6- Kritik süreçlerin belirlenmesi. Benimseme aşaması bir oryantasyon aşaması olarak düşünülebilir. Bu süreç 6 ay ile bir yıl sürebilecek bir hazırlık süresini içerir. Benimseme aşaması tüm çalışanların TKY’nin temellerini öğrendiği eğitim aşamasıyla başlatılmalıdır. Böylece çalışanların bu kültürün benimsenip yaygınlaşmasında katkı sağlamaları mümkün olacaktır.

16 2- Toplam Kalite Yönetimini benimseme aşaması
Kurumda gerçekleştirilecek TKY eğitimi genel olarak aşağıdaki konuları içermelidir. 1- Temel felsefe ve kavramlar, 2- Problem çözme, 3- İstatistik süreç kontrol, 4- İletişim, 5- Takım kurma, 6- Grup dinamikleri, 7- Takım liderliği, 8- Takım üyeliği. Kurumun kalite statüsünü ve TKY stratejisini belirlemek için kurum içerisinde bir kalite konseyi kurulabilir. Kalite konseyinin ilk işi kurumun misyon ve vizyonunu hazırlamak olabilir.

17 2- Toplam Kalite Yönetimini benimseme aşaması
Vizyon; mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya gelmesiyle oluşan, geleceğin tanımlanması için bilinmeyene doğru bir bakış olarak ifade edilebilir. Kısaca vizyon, ulaşılmak istenen hedef ve amaçlardır. Bir kurum için vizyon kurumun değerlerinin, amaçlarının, hedeflerinin en temel ifadesi olarak tanımlanabilir. Vizyon işletmenin bu gün bulunduğu yeri net bir dille ifade etmeli, gelecek için de bir yol haritası sunmalıdır. O halde kurumun oluşturacağı misyon ve vizyon bildirgeleri çalışan ve müşterilerin tatminine vurgu yaparak kurumda toplam kalite yönetimine ilişkin temel esasları ortaya koymalıdır. Misyon ise vizyonla belirtilmiş olan hedeflere ulaşmak için kurumun yapması gereken görevleri ifade eder.

18 3- Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması aşaması
TKY’nin uygulanmasında temel adımları şöyle sıralamak mümkündür: 1- Stratejinin geliştirilmesi, 2- Destek yapısının geliştirilmesi, 3- Süreç kabiliyetlerinin belirlenmesi, 4- Kaynakların temin edilmesi, 5- Eğitim süreçlerinin sürdürülmesi, 6- Takımların kurulması.

19 4- Toplam Kalite Yönetimi uygulamasının sürekliliğinin sağlanması aşaması
Bu aşamada kurumun gerçekleştirmesi gereken asgari hususlar şöyle sıralanabilir: 1- Sürekli süreç iyileştirmeleri, 2- İzleme ve değerlendirme çalışmaları, 3- Değişimin kurumsallaştırılması, 4- Başarıların takdir edilmesi. Kaizen tekniğinin kurum uygulamalarında sürekli hale getirilmesi şarttır. Değişim ve iyileştirme çabaları istikrarlı bir şekilde gerçekleştirilmelidir.

20 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Modelleri
Uygulamada pek çok şirketin MBNQA (Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü), EFQM  (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Mükemmellik Modeli), Deming, TÜSİAD-KalDer gibi kalite ödülü kraterlerini TKY’ye geçiş modeli olarak yaygın şekilde kullanıldığı ve bazı şirketlerin bu ödül kriterlerinden yola çıkarak kendi dönüşüm modellerini geliştirdikleri gözlenmektedir. Aşağıda Toplam Kalite Teorisyenlerinin önerdiği modeller yer almaktadır.

21 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Modelleri 1- BERRY’nin Model Önerisi
Berry’nin önerdiği model farklı ve birbirini izleyen aşamalardan oluşmaktadır. Bu modelde yer alan her bir çemberin tamamlanmasının 6 ile 10 aylık süreleri gerektirdiği belirtilmektedir. Modelin içerdiği faaliyetler aşağıda özetlenmiştir. 1.Aşama:  Üst yönetim tarafından analizlerin yapılarak kalite alanında bir değişim programının uygulanma ihtiyacının olup olmadığını tespit edilmesi.

22 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Modelleri 1- BERRY’nin Model Önerisi
2.Aşama: a) Kaliteye ilişkin bir yapının oluşturulması ve TKY’ye geçiş konusunda bir mutabakatın sağlanması; kalite konseyinin oluşturulması, kalite faaliyetlerini idare edecek sorumluların atanması ve eğer uygulama bir pilot bölgede başlatılacaksa bu test alanının seçilmesi b) Organizasyonun mevcut durumunun değerlendirilmesi, kalitesilikten kaynaklanan maliyetlerin ölçülmesi, müşteri tatmin düzeyinin belirlenmesi ve çalışanların tutumlarının ölçülmesi, müşteri tatmin düzeyinin belirlenmesi ve çalışanların tutumlarının ölçülmesi ilişkin çalışmalardan sonra kalite politikasının belirlenmesi; üst yönetim düzeyinde kalite programının gerektirdiği yatırım tutarı ve elde edilecek getiriler ve organizasyona yeni yön hakkında nasıl mesajlar verileceği konusunda mutabakat sağlanması,

23 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Modelleri 1- BERRY’nin Model Önerisi
3.Aşama:  a) Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi, b) Çalışanların tutumlarının ve şirketin öncelikleri ve değerleri konusundaki görüşlerin ölçülmesi; TKY nin gerektirdiği müşteri önceliği, ekip çalışması ve işbirliği esası, uzun vadeli bakış açısı gibi değerler ile mevcut değerler arasındaki farkın belirlenmesi, c) Kalite prosesinin dizayn edilmesi, çalışanların izleyecekleri bir sisteminin oluşturulması. 4.Aşama: a) Kalite iyileştirme ekiplerinin oluşturulması, b) Kalite planlama çalışmalarının yürütülmesi süreci içinde şirket vizyonunun oluşturulması ve bu vizyonu gerçekleştirmek için şirketin kaynaklarının birkaç önceliğe odaklaştırılması; organizasyonda yer alan herkesin şirket vizyonunu gerçekleştirmek için üzerlerine düşen rolü ve öncelikli hedeflere yapabilecekleri katkıyı anlamaları için gerekli iletişimin sağlanması.

24 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Modelleri 1- BERRY’nin Model Önerisi
5.Aşama: a) Yazılı ve sözlü iletişim kanallarını etkin şekilde kullanarak organizasyonda yer alan bireylerin kalite çalışmalarından elde edilen fiili ve potansiyel sonuçlar hakkında bilgilendirilmesi; kalite çalışmalarını organizasyon ölçeğine genişletilmesi, b) Kaliteye ilişkin başarılı çalışmalar yapan bireyler ve ekiplerin organizasyona duyurulması ve ödüllendirilmesi c) Tedarikçi kalitesini yükseltilmesi için sistem kurulması, d) Kalitenin gözlenmesi; finansal, operasyonel, örgütsel ve özellikle müşteri tatmini açısından elde edilen sonuçların ölçülmesi.

25 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Modelleri 2- OAKLAND’ın Model Önerisi
Toplam Kalite Yönetimi modelinin çekirdeğini müşteri ihtiyaçlarının karşılanması, müşteri tedarikçi zinciri süreci oluşturmaktadır. Oakland’ın soft unsurlar olarak adlandırdığı kültür, iletişim ve katılım unsurları modelin temellerini oluşturmaktadır. Modelde çekirdek prosesin yani müşteri tatminini sağlama prosesinin sistemler, ekipler ve araçlardan oluşan –hard unsurlar- yönetsel faaliyetler tarafından sarılmasının zorunlu olduğuna dikkat çekilmektedir.

26 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Modelleri 3- DALE’nin Toplam Kalite Yönetimi’ne Geçiş Süreci
Dale organizasyonların TKY’ye geçiş sürecinde öncelikli olarak EFQM ve MBNQA gibi ödül kriterlerini baz alarak bir öz değerlendirme yapmalarını ve bu süreç sonucunda bir uygulama modeli oluşturmalarını önermektedir. Bu çalışma ile yönetimin organizasyonun mevcut durumu ve kalite uygulamaları konusunda güncel trendler hakkında bilgi sahibi olabileceğini belirtmektedir. Uygulamadaki birikimleri çerçevesinde organizasyonların temel karakteristiklerini baz alarak beş kategori altında toplanabileceği tespitini yapmakta ve her bir grupta yer alan işletmeler için ayrı bir dönüşüm süreci önermektedir. Dale’nin model önerisi dört temel faaliyet alanı üzerinde kurulmuştur.

27 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Modelleri 3- DALE’nin Toplam Kalite Yönetimi’ne Geçiş Süreci
1.Organizasyon: Kalite iyileştirme için uzun vadeli bir stratejinin geliştirilmesi ve diğer işletme stratejilerine, departman politikalarına ve hedeflere entegre edilmesi; vizyon ve misyonun belirlenerek organizasyona duyurulması; resmi bir eğitim ve öğretim planın oluşturulması.  2.Sistemler ve Teknikler: Kullanılacak araç ve tekniklerin belirlenmesi ve bunların kullanımı konusunda eğitim verilmesi.  3.Ölçüm ve Geri Beslenme: İçsel ve dışsal temel performans ölçütlerinin geliştirilmesi; çeşitli teknikler kullanarak müşterilerin istek ve beklentilerinin anlaşılması; benchmarking çalışmaları yapılması 4.Kültürel Değişim: Organizasyonel durumun değerlendirilmesi; kültürel değişimin süreklilik arz eden bir yapıya sahip olduğunun kabul edilmesi.

28 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Modelleri JURAN’ın TKY’YE Geçiş Süreci
Juran’a göre TKY’ye geçiş süreci 5 aşamadan oluşmaktadır. Bunlar şöyle özetlenebilir. 1- TKY’ye geçiş kararının verilmesi: Bu aşama üst yönetim müşteriler, rekabet ve kalite maliyetleri gibi unsurlardan kaynaklanan baskıları analiz ederek mevcut kalite sisteminin değiştirilmesi gerektiğine karar vermektedir. 2- Hazırlık Safhası  Bu safhada üst yönetimin eğitime tabi tutulması, kalite konseyi oluşturulması ve diğer kalite yöneticilerinin atanması, değişim ihtiyacının tespit edilmesi amacıyla analizlerin yapılması, kalite vizyonu, politika ve değerlerinin, amaçların belirlenmesi, uzun vadeli kalite planının geliştirilmesi, uygulama planının hazırlanması faaliyetleri yürütülmektedir.

29 Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Modelleri JURAN’ın TKY’YE Geçiş Süreci
3- Değişim Programına Start Verilmesi Safhası Bu aşamada pilot ekip üyeleri ve fasilatatörler (kolaylaştıran, yön gösterenler) eğitime tabi tutulmaktadır. Ayrıca yeni yaklaşımı kalıcı hale getirebilmek amacıyla ödüllendirme, performans değerleme, başarı değerlendirme gibi yönetsel süreçler gözden geçirilmektedir. Ekip oluşturma ve proje seçimi gibi kalite yönetim prosesleri geliştirilmektedir. 4- Genişleme Aşaması Bu aşamada pilot uygulama ekipleri diğer organizasyonel birimlere yayılırken gerek görülen alanlarda eğitim faaliyetleri sürdürülmektedir. 5- Entegrasyon Aşaması Bu aşamada birimlerde yürütülen kalite çalışmaları entegre edilerek organizasyon ölçeğinde uygulamaya ulaşılmaktadır. Çalışanlar artık ekip çalışmasını ve bireysel rollerini benimsemişlerdir ve toplam katılım sağlanmıştır.

30 Toplam Kalite Uygulamasına Geçişin Planlanması
TKY ye geçişte özetle şu adımlar uygulanır. 1. Adım: Üst Düzey Yönetimin Toplam Kaliteye Bağlılığı, 2. Adım: Kalite Organizasyonunun Oluşturulması, 3. Adım: Vizyon, Misyon, Değerler ve Hedeflerin Belirlenmesi, 4. Adım: Toplam Kaliteye Geçiş Planının Hazırlanması, 5. Adım: Toplam Kalite Kampanyası, 6. Adım: Organizasyon Yapısının ve Yönetsel Süreçlerin İncelenmesi, 7. Adım: Eğitim, 8. Adım: Performans Ölçme Sisteminin Kurulması,

31 Toplam Kalite Uygulamasına Geçişin Planlanması
9. Adım: Kalite Ekonomisi Sisteminin Kurulması, 10. Adım: Öz Değerlendirme, 11. Adım: İş gören Tatmin Düzeyinin Belirlenmesi ve Katılımın Güçlendirilmesi, 12. Adım: Müşteri Tatmin Olma Düzeyinin Belirlenmesi, 13. Adım: Kalite Çemberlerinin Alt Yapısının Oluşturulması, 14. Adım: Süreç Geliştirme Çalışmaları, 15. Adım: Öneri Sistemlerinin Yerleştirilmesi, 16. Adım: Ödül sisteminin oluşturulması, 17. Adım: 5 S Uygulaması, 18. Adım: Tedarikçi Geliştirme Programı.

32 5S Nedir? 5S Japonca 5 kelimenin baş harfleridir. Bu kelimeler:
Seiri = Sınıflandırma Seiton = Düzenleme Seiso = Temizlik Seiketsu = Standartlaştırma Shitsuke = Disiplin

33 5S Nedir? Seiri = Sınıflandırma: İşyerinde gerekli ve gereksiz nesnelerin belirlenerek işin yapılmasına bir katkısı olmayan nesnelerin ortamdan uzaklaştırmalısıdır. Bunun için kullanılan en bilinen yöntem Kırmızı Etiket Yöntemidir. Seiton = Düzenleme: Sürekli ihtiyaç duyulan Ekipman, Demirbaş vb. malzemelerin gerektiğinde kolay bir şekilde ulaşılabilecek pozisyonda yerleştirilmesi ve uygun kullanılabilecek şekilde stoklanmasıdır. Seiso = Temizlik: Çalışma alanlarında ve Makinelerde çevre, Üretim ve Makine kaynaklı her türlü kirliliğin yok edilmesi ve korunmasıdır.

34 5S Nedir? Seiketsu = Standartlaştırma: İlk üç adımda elde edilen başarıların (çalışmaların) sürekliliğini sağlamak ve sahaya yansıyan bu olumlu durumun sürdürülmesi için oluşturulacak standartlar, iyileştirmeler ve kontrol yöntemleridir. Shitsuke = Uygulama: Bu adım kurallara bağlılığın alışkanlık haline getirilmesi, faaliyetleri geliştirme ve sürekliliğini sağlama adımıdır. Herkes her an çalışma alanını ve ekipmanını denetlemeli ve yeni katılan her ekip üyesine gerekli eğitimi vermelidir.