Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1960’lı yıllarda Japonya’da uygulanmaya başlanan ve oldukça başarılı sonuçlar veren Kalite Çemberleri, 1970’li yıllarda önce ABD’de daha sonra da diğer.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1960’lı yıllarda Japonya’da uygulanmaya başlanan ve oldukça başarılı sonuçlar veren Kalite Çemberleri, 1970’li yıllarda önce ABD’de daha sonra da diğer."— Sunum transkripti:

1 1960’lı yıllarda Japonya’da uygulanmaya başlanan ve oldukça başarılı sonuçlar veren Kalite Çemberleri, 1970’li yıllarda önce ABD’de daha sonra da diğer Batı ülkelerde uygulanmaya başlanmış ve son yıllarda en çok konuşulan konulardan biri haline gelmiştir. Kalite Çemberlerinin Japonya’da uygulanması ile birlikte Japonya’nın verimliliğinde ve kalkınmasında büyük rolü olmuştur. Bu sistem kollektif çalışma özelliğine sahip toplumlarda iyi sonuç vermiştir. Ancak, bir gerçeği vurgulamak gerekir ki, Türk toplumu bireyci bir topluluktur ve kollektif çalışma maalesef başarılı olmamaktadır. Bununla birlikte toplumlar arasındaki kültür ve düşünce farklılıklarının da göz önüne alınması ve buna göre uygulama yapılması gerekmektedir. Kalite Çemberleri (Quality Circles)

2 Kalite Çemberleri İlk kalite çemberleri, Japonya’da 1962 yılında, Profesör Kaoru Ishikowa’nın önderliğinde uygulamaya konmuştur. Sonraki yıllarda bu yönetim tekniği geniş bir uygulama alanı bulmuş ve diğer ülkelere yayılmıştır. Bu gün Japonya’da 1,5 milyon civarında çember bulunmaktadır. Çember başına ortalama 6-7 üye olduğu düşünülürse çember faaliyetlerine katılan kişilerin sayısının 10 milyon civarında olduğu söylenebilir. 1970’li yıllarda ABD’ye ve daha sonra Avrupa’da uygulanmaya başlanmıştır. ABD’deki kalite çemberlerinin sayısı 1977’de 30 iken 6 yıl sonra 1983’te 6300 olmuştur. 1985’te ABD’de yapılan bir araştırmada en büyük sanayi şirketlerinin %90’ının, 1989’da Almanya’da yapılan bir çalışmada ise en büyük 100 sanayi şirketinin 65’inin kalite çemberlerini uyguladığı görülmüştür.

3 ABD de Kalite Çemberi Uygulaması ABD’nin en büyük 500 firması arasında yapılan bir araştırmada, firmaların % 90’nın kalite çemberi uyguladığı ancak, birkaç yıl içinde kalite çemberlerini bırakmak zorunda kaldıkları görülmüştür. Bunun nedeni (X) tarzı yönetim biçiminin uygulanması ve kalite çemberlerinin, TKY’nin bir parçası olarak görülmeyip, bir öneri geliştirme sistemi şeklinde algılanmasıdır.

4 Kalite Çemberleri Ishikawa, Kalite Çemberlerinin batılılarca yanlış veya eksik anlaşıldığı düşüncesindedir. Toplam kalite kontrol sistemi işletmeye yerleştirilmeden Kalite Çemberleri uygulanmakta ve böylece başarılı olacağı zannedilmektedir. TKY firmaya kısa sürede yerleştirilemediği takdirde Kalite Çemberleri anlamını yavaş yavaş yitirmektedir. Japon tanımında Kalite Çemberleri toplam kalite kontrolünün bir parçası olduğu açıkça vurgulanırken, batı tanımında bundan söz edilmemektedir. Bunun en önemli nedeni, verimliliği arttırmak için batılıların kısa yoldan, ilk kademe çalışanların düşüncelerinden yararlanmak istemeleridir.

5 Kalite Çemberi nedir? Kalite çemberi, kendi alanlarındaki kalite ve diğer sorunları saptamak, analiz etmek, çözmek için düzenli aralıklarla ve gönüllü olarak bir araya gelen insan grubudur. Kalite çemberlerinin özellikleri aşağıda belirtilmiştir. Üye sayıları 3-10 arasında değişir. Üyeler aynı bölümde çalışan, aynı ya da benzer iş yapan kişilerden oluşur. Gönüllü olarak bir araya gelirler. Düzenli olarak toplanırlar (genellikle haftada 1 kez, 1-1,5 saat). Kendi çalışma alanlarında kalite ve diğer konularla ilgili problemleri belirler, inceler, çözer ve önerilerini yönetime sunarlar.

6 Kalite Çemberlerinin Amaçları Tüm organizasyonlarda toplam kalite anlayışının yaygınlaştırılmasına ve çalışanların işlerini sorun önleme anlayışı ile yürütmelerine katkıda bulunmak. Ekip çalışması ruhunu, problem çözme yeteneğini geliştirmek, Bireylerin motivasyonunu arttırmak, Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak, Problemleri daha ortaya çıkmadan engelleme alışkanlığını kazandırmak, Bireyleri etkin bir katılmayla yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkması yönünde teşvik etmek, Örgüt içinde haberleşmeyi daha etkin hale getirmek, Bireylerin kişilik ve liderlik yeteneklerini geliştirmek, Ast-üst ilişkilerini geliştirmek, İşletmenin gelişmesine katkıda bulunmak.

7 Kalite çemberlerinde sorunun belirlenmesi ve çözümünde kullanılan teknikler Çemberlerin karşılaştığı sorunların %80’den fazlası basit teknikler ile çözülebilmesine karşın, diğer tekniklerin karmaşık olarak nitelendirilmemesi gerekmektedir. Bunlar, herhangi bir Kalite Çemberi tarafından bilinen tekniklerdir. Daha çok gösterime dayalı bu teknikler aşağıdaki şekildedir. Beyin Fırtınası Neden-Sonuç Diyagramı Pareto Analizi Veri Toplamaya İlişkin Teknikler Histogram Grafikler Gant Diyagramı

8 Kalite Çemberlerinin kuruluşa faydaları Çalışanlar ve departmanlar arası işbirliğinde artış, Çalışanlarda kuruluşun sorunlarına karşı ilgi artışı, Ürün kalitesinin gelişimi ve işlerin etkinliğinin artması, İşveren-işçi ve yönetim-sendika arasında daha iyi ilişkiler, ‘İşletme Körlüğü’nü aşmada en etkili yöntem Kalite Çemberleri’dir. Sistemdeki aksaklıklar üst yönetim tarafından kolayca keşfedilemez, fakat Kalite Çemberleri tarafından kolayca bulunur. Ekonomik analiz, çağdaş yönetim ve katılımcı karar verme anlayışını geliştirir. Teknik kalitede ve önerilen sorunların kabulünde artış. Daha iyi bir iş güvenliği ortamı yaratır. Devamsızlıklarda azalma,

9 Kalite çemberlerinin çalışanlara faydaları Düşüncelerin özgürce söylenebileceği bir ortamın oluşturulması, Çok çeşitli konularda kişilerin gelişimini sağlayan eğitimler verilmesi, Grup içinde işbirliği yapma ve aidiyet duygusunun geliştirilmesi, Bilgi, hayal gücü, karar verme ve değerlendirme yeteneklerinin geliştirilmesi, İşlerde daha çok çeşitlilik ve zenginleştirme, Liderlikle ilgili yetenekleri geliştirmek ve değerlendirmek, İş görenlere çalıştıkları departmanlardaki faaliyetlerde etkin rol alabilme olanağı sağlanması. Kişilerin işlerini seven, başardıkları ile gurur duyan insanlar olmalarına yardımcı olur.

10 Kalite Çemberlerinin Özellikleri Gönüllülük: Kalite çemberlerine katılan çalışanların gönüllü kişilerden olması esastır. Katılım konusunda üst yönetim tarafından bir baskı yapılmamalı, yalnızca üst yönetim bu konudaki kararlılığını, isteğini ve desteğini işletme çalışanlarına göstermelidir. Üyelerin çembere katılımlarında gönüllülük esası söz konusu iken, çember liderlerinin çemberlere katılımında gönüllülük esası aranmayabilir. Kendini geliştirme: Yöneticiler ve kalite liderleri, daima eğitim ve yetiştirme yoluyla insanların yeteneklerini geliştirmeye önem vermektedir. Bütün üyelerin katılımı: Bütün üyelerin katılımında üç aşama vardır. İlk aşama herkesin belirli bir kalite çemberine katılımın sağlanmasıdır. İkinci aşama, toplantılara devam etmesi sağlanmalıdır. Üçüncü aşama, her üyenin belli bir görevle katılmasıdır. Bu üç aşama tamamlandığında çember tam katılımcı hale gelir

11 Kalite Çemberlerinin Faydaları Canlılık ve süreklilik: Çember üyeleri incelenen sorun ne olursa olsun aynı kalmalı, başka bir ifadeyle sorunları ele alan çember üyeleri çember var olduğu sürece birlikte çalışmalı ve çözümler üretmelidirler. Süreklilik kavramı çember üyelerinin sık sık yenilenmesinin uygun olmadığını ifade eder. Karşılıklı gelişme: İnsanlar birbiriyle etkileşimde olduğundan farklı departmandakiler ortak çalışmak suretiyle birbirini geliştirir. Grup etkinliği: Grup çalışması sonucu takım ruhu ortaya çıkar, çalışanlar kendilerine verilen değeri anlar. Ödüllendirme: Çember üyelerinin sorun çözme, öneri geliştirme ve çemberlere süreklilik kazandırma konularındaki katkılarının yönetim tarafından takdir edilmesi, ödüllendirilmesi gerekir.

12 Kalite Çemberlerinde Uygulanacak Çalışma Programı:  Grubun adı ve logosu tespit edilir.  Sekreteryası oluşturulur.  Görev dağılımı yapılır.  Nasıl bir çalışma yapalım, neyi iyileştirelim, ne üzerinde çalışalım? Beyin fırtınası ile değişik fikirler ortaya atılarak oylamayla çalışma yapılacak konu tespit edilir.  Grup üyelerine problem çözme teknikleri hakkında bilgi verilir.  Verilen süre içinde ekipler çalışmalarını yürütür.  Süre sonunda gruplar sunularını yaparlar. Sunuları yönetici, öğretmenler, diğer gruplar ve tüm öğrenciler izlerler.  Dereceye giren, başarılı olan gruplara ödül verilir.

13 Kalite Çemberlerinin Organizasyonu katılım” olmalıdır. Ş ekil 3.8. Kalite Çember OrganizasyonuKAYNAK: Harry Katzan, Jr, Quality Circle Management (The Human Side of theQuality), ÇEMBERKOM SYONU YÜRÜTME KURULUYÜRÜTME KURULUYÜRÜTME KURULU REHBERL DERÜYELER ÜYELER ÜYELERL DER L DERREHBERREHBER

14 Yürütme Kurulu Yürütme kurulu üst düzey yöneticiler, bölüm sorumluları ve rehberlerden oluşan 5-12 kişiden oluşan bir gruptur. Ayda bir genel durum değerlendirmesi yapar. Kalite çemberlerinin faaliyetlerini yönlendirecek politika ve hedefleri belirler ve uygular. Kalite çemberleri için rehberleri atar. Kalite çemberlerinin ihtiyaçlarını temin eder. Çemberlerden gelen raporları değerlendirir. Çember önerilerinin uygulanmasına yönelik karar verir. Ödül ve özendirme politikalarının belirlenmesi.

15 Koordinatör Koordinatör, bir organizasyon içinde yürütülmekte olan kalite çemberleri faaliyetlerinin koordinasyonu ve yönlendirilmesinden sorumlu olan kişidir. Koordinatör rehberleri denetlemek ve yönetime destek sağlamakla birlikte esas görevi rehberle yönetim kurulu arasında iletişim kurmaktır. Kalite çemberleri iletişim kanalları yukarıdan aşağıya olduğu kadar, aşağıdan yukarıya doğru da olumlu bir şekilde çalışmaktadır. İletişim yalnızca çember üyeleri arasında kalmaz, üyeler ile yönetim arasında da doğrudan ilişki kurulur. İletişim kanallarının açık tutulması için önemli bir örgütsel ortamın yaratılması konusunda koordinatöre önemli görevler düşmektedir.

16 Rehberler ve görevleri Rehberler, gerektiğinde çember faaliyetlerinin yürütülmesinde yönlendirici, destekleyici ve yol gösterici rol üstlenen kişilerdir. Rehberinin görevleri: Eğitim ihtiyaçlarını Çember Lideri ile koordineli olarak belirleyerek üyelerin bu konularda bilgilendirilmesini sağlar. Grup amaçlarına nasıl ulaşabileceklerini ve bunun için nelerin gerekli olduğunu belirlerler. Gerektiğinde toplantılara katılarak veri analizi, problem çözme teknikleri konularında ve çalışmaların sunumunda üyelere yardımcı olur. Çemberin performansını ölçer ve değerlendirir. Liderlere işlerini daha kolay yapmaları için yardımcı olur. Örgüt içinde kurulan birden çok çemberle ilişki kurup koordinasyon sağlar.

17 Çember lideri ve görevleri Lider, çemberin bir üyesidir. Lider üyeler tarafından belirlenir. Kalite çemberi sistemini uygulayan kuruluşlarda yaşanan deneyimler, başlangıçta ilk amir lider olduğunda başarı şansının daha yüksek olduğunu göstermektedir. Lider genellikle ustabaşılardan seçilir. Liderin görevleri: Toplantıların tarihlerini ve gündemlerini saptar Çember faaliyetlerini yönlendirir ve koordinasyonunu sağlar. Çemberle diğer birimler arasında iletişimi temin eder. Eğitim ihtiyaçlarını Kalite Rehberi ile koordineli olarak belirler. Müzakerelerin değerlendirmesini yapar ve tavsiyeler de bulunur. Toplantılarda görüşülen konuların ve alınan kararların tutanaklar ile belgelenmesini sağlar. Gerektiğinde Kalite Rehberini toplantılara davet eder. Çember faaliyetlerinin yürütülmesinde diğer üyelerle birlikte görev alır.

18 Başarılı bir Liderin özellikleri Grubu yönetir ve grubun bağımsız olarak çalışmasına izin verirler. Genel olarak arka planda kalır ve arada sırada düzeltmeler yapmak için müdahalelerde bulunurlar. Sonuçları soyut olarak canlandırabilir ve yapılandırırlar. Grup üzerinde olumlu bir etki bırakırlar.

19 Çember Üyeleri ve Görevleri İş alanlarıyla ilgili iyileştirme olanaklarını belirler. Belirlenen iyileştirme olanaklarına ilişkin verileri toplar. Verileri problem çözme teknikleri aracılığıyla analiz eder. Çözüm önerileri hazırlar, iyileştirme faaliyetlerini planlar; birim yönetimine/süreç iyileştirme ekibine çember faaliyetleri ve sonuçları hakkında bilgi verir. Yapılan çalışmaları ve sağlanan gelişmeleri birim yönetimine/süreç iyileştirme ekibine raporlar. Gerektiğinde çalışma sonuçlarını sözlü ve görsel olarak üst yönetime sunar. Onaylanan çözüm önerilerinin planlanmasında, uygulanmasında, izlenmesinde, standardizasyonunda görev alabilir.

20 Çember Üyelerinin Özellikleri Müzakerelere gönüllü olarak katılmalıdırlar. Çalışma alanındaki ve kuruluştaki sorunları algılayabilmeli, zayıf noktaları analiz edebilmeli ve çözümler ortaya koyabilmelidirler. Kendi alanlarında uzman kişiler olmalıdırlar. Eleştirilere açık ve yenilikçi olmalıdırlar.

21 Destek Uzmanı Kalite Çemberleri, çalışmaları esnasında gerek duyulması halinde, belirli bir konuda ilgili uzmanlardan yardım alabilir. İstenen yardım verildikten sonra destek uzmanının görevi sona ermiş olur ve çember çalışmalarından ayrılır.

22 22 Kalite Çemberlerinin İşleyiş Şekli

23 1. Ürün kalitesi ve normlara uygunluk 2. Hizmet kalitesi 3. Iskartaların azaltılması 4. Ambalajların geliştirilmesi 5. Ürün sunuşlarının geliştirilmesi 6. Kontrol testlerinin geliştirilmesi 7. İş ve görev düzenlemelerinde değişiklik 8. Enerji tasarrufu 9. Ekipmanın geliştirilmesi 10. Hammadde tasarrufu 11. Tedarik geliştirme ve iyileştirme 12. Ara stokların azaltılması veya yok edilmesi 13. Üretim plan ve şemalarının geliştirilmesi 14. Üretim ile ilgili izleme panolarının hazırlanması 15. Makinelerin boş kalma zamanlarının azaltılması 16. Kalıp, maket ve teçhizat değişimlerinin geliştirilmesi Kalite çemberlerinin faaliyet alanları

24 Kalite Çemberlerinin Çalışmalarının Değerlendirilmesi 1. Aylık toplantı sayısı 2. Toplantılara katılma oranları 3. Kaç problem çözdüğü 4. Sundukları öneri ve rapor adedi 5. Üyelerin konulara yaklaşım şekli 6. Konuları seçerken şirket yararını düşünmeleri 7. Emniyet, kalite ve maliyet gibi detaylara ilgilenmeleri

25 Kalite Çemberi Örnekleri İSDEMİR yaptığı çalışmalar sonucu enerji kullanımının ve tasarrufunun çok önemli olduğu günümüzde "Mersin Çayı Pompa İstasyonu'nda Enerji Tasarrufu Sağlamak" isimli çember çalışması ile aylık ortalama kW/saatlik enerji tasarrufu ve yıllık net ,955YTL kazanç sağladı. BOSCH çalışanları, yaptıkları çember faaliyeti ile müşteri şikayetlerine sebep olan hatayı ortaya çıkardı. Yapılan çalışma ile aynı üretimi yapan diğer fabrikalardaki bu problem nedeniyle yaşanan müşteri şikayeti riski ortadan kaldırıldı. Çalışmadan elde edilen kazançlar sayesinde 140,000 Euro'luk yatırım ihtiyacı ortadan kalktı, ıskarta ve demontaj kazancı yıllık 98 bin Euro oldu. YÜNSA çalışanları, iplik üretiminde kumaşa yansıyan hata miktarındaki artış ve termin gecikmeleri nedeniyle müşteri memnuniyetinin azaldığını tespit etti. Yapılan iyileştirmeler sonrasında yüzde 8,9 olan hata oranı yüzde 1,5 seviyesine düşürüldü.

26 ARÇELİK’te Kalite Çemberlerinin kurulması ve yaygınlaştırılması 1990 yıllarında başlamıştır. TPM(toplam verimli bakım yönetimi) metodolojisinin başlamasıyla birlikte Kalite Çember çalışmaları Kaizen adı altında yapılmıştır. Yapılan iyileştirmeler sayesinde işletme toplam € kazanç elde etmiştir. İşletmede 866 adet Kobetsu Kaizen ile 1923 adet Önce/Sonra Kaizen çalışması tamamlanmıştır. TÜRK TRAKTÖR’de Kalite Çemberleri çalışmaları 1983’ten bu yana devam etmektedir. Otuz bir Kalite Çemberi, 190 mavi yakalı çalışanın katılımı ile çalışmalar sürdürülmektedir. BOYTAŞ-2 işletmesindeki kalite çemberleri çalışması; oturma gruplarında kullanılan kumaşlara ait pastal şemalarındaki fireleri azaltarak, kumaş sarfiyatını düşürme kapsamında gerçekleşmiştir. Kalite Çemberi Örnekleri


"1960’lı yıllarda Japonya’da uygulanmaya başlanan ve oldukça başarılı sonuçlar veren Kalite Çemberleri, 1970’li yıllarda önce ABD’de daha sonra da diğer." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları