Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

DEĞİŞİM YÖNETİMİ (MÜHENDİSLİĞİ) YALIN ORGANİZASYON.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "DEĞİŞİM YÖNETİMİ (MÜHENDİSLİĞİ) YALIN ORGANİZASYON."— Sunum transkripti:

1 DEĞİŞİM YÖNETİMİ (MÜHENDİSLİĞİ) YALIN ORGANİZASYON

2 Değişim Mühendisliği Kavramı Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. 2/29

3 Kavramlar 3/29

4 4/29

5 Radikal : 5/29

6 Çarpıcı : 6/29

7 Süreç: 7/29

8 Değişim Mühendisliğinde Roller : 8/29

9 DEĞİŞİMİ YÖNETMEK  Değişimi doğru tahmin edip, doğru zamanda ve doğru kaynaklarla (insan, bilgi vs…) organize olmak ve buna uygun sistemler geliştirip hayata geçirmektir. 9/29

10 Değişimin nedenleri İç Faktör Dış Faktör 10/29

11 Dış faktörler  Küreselleşme  Bilginin hızı  Kalite olgusunun gelişimi  Çevre bilinci  Verimlilik ve etkinlik anlayışı  Teknolojik değişimler  Ekonomik ve politik faktörler  Kültürel ve toplumsal bilincin gelişimi 11/29

12 İç faktörler  Stratejiler  Örgüt Yapısı  Yönetim tarzı  İşgücü  Sistem  Süreç  Kültür  Beceri 12/29

13 Jack Welch, General Electric Eski Başkanı Kurum içindeki değişim hızı, dışarıdaki değişim hızından düşükse, son yakındır. 13/26

14 Coca Cola'nın İkinci Başkanı Roberto Goizueta “Eğer önümüzdeki on yılda, geçmiş on yılda yaptıklarımızla başarıya ulaşabileceğimizi sanıyorsanız yanılıyorsunuz. Başarılı olmak için var olanı değiştirmelisiniz" 14/26

15 Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliği, organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur (Hammer, 1993). 15/26

16 Değişim Mühendisliğinin İlkeleri:  Kural 1: Görevlerin değil, çıktıların çevresinde örgütlenilmelidir Daha önce değişik kişiler tarafından yerine getirilen bazı uzmanlaşmış görevler, tek bir süreç içinde birleştirilmelidir. Sürecin yeniden tasarımında en iyi fikirleri üretecek olanlar süreci sahiplenen ve yönlendirenlerdir. Bu nedenle süreç tasarımında çalışanlara görev verilmelidir  Kural 2: Süreç, çıktısını kullananlar tarafından gerçekleştirilmelidir. Burada amaçlanan, işin, işten en çok etkilenen noktada yapılmasını sağlamaktır. Böylece süreci kullananlarla süreci gerçekleştirenlerin koordinasyonu ihtiyacı ortadan kaldırılmış olacaktır. 16/29

17  Kural 3: Bilgi kaynağında yakalanmalıdır ve bilgiyi işleme işi, bilgiyi yaratan işle birleştirilmelidir Bilgi, en doğru yerden en doğru şekilde alınarak kullanılmalı, mümkünse oluşturulduğu yerde toplanmalı ve işletmenin on- line bilgi sistemine tek seferde girilmelidir. Bu yaklaşımda, hatalı veri girişleri ve yüksek maliyetli yeniden veri girişleri önlenmiş olacaktır. Bilgiyi işleme işinin bilgiyi oluşturan işle birleştirilmesi kuralı, bilgiyi toplayanlara bilgiyi işleme sorumluluğunun da verilmesini gerektirir.  Kural 4: Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileşmiş kabul edilmelidir Bu kural, coğrafi olarak birbirlerinden uzak kaynakların merkezi bir yaklaşımla planlanması anlamına gelmektedir. Merkezileşmeme, müşteriye daha iyi hizmet verilmesi, açısından yararlı bir yaklaşımdır. Ancak, bu yaklaşım, bazı işlerin gereksiz yere tekrarlanmasına ve bürokrasinin artmasına neden olur. Süreçlerine değişim mühendisliği uygulayan şirketler aynı süreçte merkeziyetçilik ve merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebilirler. Bilgi teknolojisi buna olanak sağlar. 17/29

18  Kural 5: Sonuçları bütünleştirmek yerine, paralel faaliyetler arasında bağlantı kurulmalıdır. Süreçlerin içerisindeki adımlar doğal bir sıra içerisinde gerçekleştirilebilmeli, paralel faaliyetler bir arada koordine edilerek, birbirinin sonuçlarını beklenmelidir. Yani ardışık düzenlemelerden kaçınılmalıdır. İşlerin tamamlanmasında kişiler çok yönlü olarak birçok aşamayı yerine getirebilmelidir.  Kural 6: Karar verme, işin bir parçası haline getirilmelidir. Kararlar işleri yapanlar tarafından verilmelidir. Ancak kompleks durumlar için az sayıda başvurulacak uzman olmalıdır. Elemanların yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi kararlarını kendilerinin vermesi gerekir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması yerine karar verme o işin parçası olmalıdır. 18/29

19 19/26

20 Değişim Mühendisliğinin Şartları  Belirsizlik Değişim mühendisliğine başladığımızda, eski sürecin yetersiz olduğundan ve daha iyi bir şeye gereksinim duyduğumuzdan başka bir şey bilmeyiz. Bu belirsizlik hemen değil; projenin gelişimi sırasında aşamalı olarak yok edilir.  Deney yapma Değişim mühendisliği tekrara dayanan bir deneyimdir. Yeni bir çalışma tarzını kağıt üzerinde tasarlamak olanaksızdır, gerçek hayatta denenmesi gerekir. Ve bu da, hatanın kaçınılmaz olduğunu gösterir.  Baskı Kurumlar değişim mühendisliğini ancak çok acil durumlarda uygularlar. Bu nedenle değişim mühendisleri zaman baskısı altında ve çok yoğun çalışırlar. 20/29

21 Değişim yönetiminde temel amaç; Yeniden yapılandırılan iş süreçlerinde ve organizasyon yapılarında bu değişimi sürekli kılmak olmalıdır. Yani değişim yönetimini gerçekleştirirken kısa vadede iyi sonuçlar elde etmektense, uzun vadede kalıcı olacak şekilde neler yapılabileceği hedeflenmelidir. İşletmelerde kurulacak değişim yönetimi departmanlarıyla bu süreklilik sağlanabilir. Ayrıca değişim için danışman desteği alınıyor olsa bile, bu danışmanların mutlaka örgüt içinde departmanı kurmaları ve işi onlara öğretmeleri gerekmektedir. Ancak bu şekilde devamlılık sağlanabilir. 21/29

22 Değişim Mühendisliğinde Kullanılan Teknikler 22/29

23 GGeneral Electric’in CEO’su Jack Welch, değişim yönetimi uygularken “Ya değişim ya da ölüm” söylemini kendisine ilke edinmiş ve oldukça sancılı; ama bir o kadar da başarılı bir değişim gerçekleştirmiştir. 23/29

24 Değişim ve yeniden yapılanmadan önce firma yapısının Ne tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gerekiyor. Değişime Niçin gerek olduğu açık bir şekilde ortaya konuluyor. Organizasyonda Ne zaman değişim ve yeniden yapılanmaya başlanması gerektiği zaman planlaması yapılarak belirleniyor. Değişimin Nasıl gerçekleştirileceğine dair bir stratejik planlama yapılıyor. Reform ile Nereye ulaşılmak istendiğinin de, vizyon bildirisinde açık ve anlaşılır olması gerekiyor. Bir de tabii ki değişim sürecini Kim in yöneteceği kararlaştırılıyor. 24/29

25 25/29

26 HAYATTA KALANLAR, TÜRLERİN NE EN GÜÇLÜSÜ NE DE EN ZEKİSİDİR; HAYATTA KALANLAR KENDİNİ DEĞİŞİME EN ÇOK UYDURABİLENLERDİR. Charles DARWİN 26/29

27 27/29


"DEĞİŞİM YÖNETİMİ (MÜHENDİSLİĞİ) YALIN ORGANİZASYON." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları