Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Yrd.Doç.Dr. Zafer ÇAMBAY. Hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin ayakta veya yatarak müşahede,

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Yrd.Doç.Dr. Zafer ÇAMBAY. Hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin ayakta veya yatarak müşahede,"— Sunum transkripti:

1 Yrd.Doç.Dr. Zafer ÇAMBAY

2 Hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin ayakta veya yatarak müşahede, muayene teşhis tedavi ve rehabilite edildikleri aynı zamanda doğum yapılan kurumlar olarak tanımlanır. Hastane Girdileri: İnsan gücü, hasta, malzeme, teknoloji, bilgi ve sermayedir. Hastane Çıktıları: Hasta ve yaralıların tedavisi, personel hizmet içi eğitimi, öğrencilerin klinik eğitimi, AR-GE. Dönüştürme: Planlama, örgütleme, yürütme, kontrol ve yeniden düzenleme faaliyetleri

3 Hastaneler çok geniş bir dış çevre ve diğer sistemlerle etkileşim halindedir. Bu etkileşim ve ilişkilerin en önemlileri ana başlık altında şöyledir: Hasta-Hastane İlişkileri: Ana hedefi hastaların ihtiyaçlarına cevap vermek olan hastaneler hasta ve yakın çevresinin tutum ve davranışları, sağlık alışkanlıkları toplumun değer yargıları, hastanın bilinç ve eğitim düzeyi, sosyal güvenlik sistemi ve bireylerin harcama güçlerinin etkileri altındadır. Dış Çevre: Hastanenin hizmet verdiği toplumdaki sistemler hem hasta davranışını hem de direkt olarak hastane sistemini etkilemektedir. Eğitim ve istihdam politikaları, sağlık politikaları, hukuki düzenlemeler sağlık hizmetlerine olan talebi ve hastane hizmetlerini bir çok açıdan etkilemektedir.

4 Hastane-Üst Sistem İlişkileri: Yönetim biçimi, ekonomik ve kültürel gelişmişlik seviyesi, anayasal ve yasal düzenlemeler sağlık sistemini etkilemektedir. Ayrıca DSÖ gibi uluslar arası örgütlerin kararları da hastane sistemleri üzerinde etkili olmaktadır. HASTANELERİN ÖZELLİKLERİ 1.Tedavi hizmetlerini gerçekleştirdikleri için tıbbi bir kuruluş 2.Yönetimlerde ekonomik ilkeleri de göz önünde bulundurmak zorunda oldukları için bir işletme, 3.Doktorlar ve diğer sağlık personelinin eğilimlerindeki rolleri nedeni ile eğitim kurumları 4.Tıbbi araştırmalara katkıları nedeni ile araştırma kurumu 5.Ödeme gücüne sahip olmayanlara da hizmet sunulması neden ile sosyal bir kurum 6.Belirli bir coğrafi bölgeye hizmet edilmesi nedeni ile toplumsal bir girişim

5 7.Devletin hastaneler üzerindeki denetimleri dolayısıyla bir kamu kuruluşu 8.Kısmen veya tamamen toplumun yardımları ile varlıklarını sürdürmelerine göre bir hayır kurumudur. Organizasyon Açısından Hastanelerin Özellikleri 1.Birer hizmet organizasyonudur.Hizmet soyuttur, bölünemez, envanter yapılamaz, emek yoğundur, hizmet hizmeti üretenden ayırt edilemez. Hizmetler standartlaştırılamaz. 2. Hastaneler Karmaşık Yapıda, Açık-Dinamik Sistemlerdir.Çok sayıda farklı hastalıklardan şikayetçi olan hastaların hastane gelişlerindeki düzensizlikler Aşırı iş bölümü ve uzmanlaşma yapısal karmaşıklığa yol açmaktadır. Kullanılan teknolojinin karmaşık ve komplex oluşu etkendir.

6 3. Hastaneler Matriks Yapıda Faaliyet gösteren Organizasyonlardır. İşletmede yürütülecek faaliyetlerin belirli esaslara göre gruplandırılması gerekir. Mal veya hizmete göre,bölgeye göre, müşterilere göre, sürece ve işlemlere göre gruplandırılabilir. Matriks yapıda (fonksiyonel+hizmet) iki tür yönetici vardır. Fonksiyonel ve proje yöneticisi 4. Hastaneler Günde 24 saat Hizmet Veren Organizasyonlardır. Hastanelere başvuran hastaların acilliği nedeniyle reddedilemezliği söz konusu olduğundan yatarak tedavi gören bir takım hastaların sürekli sağlık bakımı alması gerektiğinden hastaneler 24 saat hizmet vermek zorundadır 5. Hastaneler Personelinin Önemli bir kısmı Bayanlardan Oluşan Organizasyonlardır. Hastanedeki insan gücünün önemli bölümünü bayanlar oluşturmaktadır.

7 HASTANELERİN İŞLEVLERİ Dört temel işlevi bulunmaktadır. *Tedavi Hizmetleri *Koruyucu ve geliştirici sağlık hizmetleri *Eğitim *Araştırma

8 HASTANELERİN SINIFLANDIRILMASI 1-Mülkiyet Esasına Göre Hastaneler:Mülkiyetin hangi kurum ve kuruluşlara ait olduğu veya kurum ve kuruluşların niteliğine göre sınıflandırılmaktadır.  a) Devlete Doğrudan Bağlı Hastaneler: SB ve MSB’na bağlı hastanelerden oluşmaktadır.  b) Devlete Dolaylı Bağlı Hastaneler: Kızılay, belediye ve üniversite hastaneleri bu tür hastanelerdir.  ) Özel Hastaneler: Müteşebbislerin kar amacı ile kurup işlettikleri hastanelerdir. Piyasadaki varlıklarını sürdürebilmeleri kar etmelerine bağlıdır

9 2. Büyüklüklerine Göre Hastaneler: Organizasyon açısından önemli bir sınıflandırma şeklide hastanelerin büyüklüklerine göre sınıflandırılmasıdır. 25, 50, 100, 200, 400, 600, 800 ve üstü yatak kapasiteli hastaneler. Özel hastaneler 25 ve üzeri yatak kapasiteli ( yönetmelik) kamu hastaneleri ise 50 yatağın altında açılmamaktadır. 3. Hastaların Kalış Süresine Göre Hastaneler: Kısa süreli kalınan ve uzun süreli kalınan hastaneler olmak üzere ikiye ayrılırlar. Hastaların %50’den fazlası 30 günden az kalırsa kısa süreli hastaneler grubuna girer. Devlet hastaneleri ve doğumevleri örnek verilebilir. Uzun süreli hastaneler ise hastaların yarıdan fazlasının bir aydan daha fazla hastanede kaldığı hastanelerdir. Psikiyatri hastaneleri, Fizik tedavi hastaneleri gibi

10 4-Eğitim Statüsüne Göre Hastaneler : Eğitim hastaneleri tanı ve tedavi hizmetlerinin yanı sıra sağlık personelinin eğitimlerine yönelik hizmetleri de sunmaktadır. Eğitim amacı olmayan hastaneler ise tanı ve tedavi hizmetlerine yanı sıra sınırlı olarak uygulamaya yönelik faaliyetlerde sağlık personeline eğitimine katkı da bulunmaktadır. Temel amaçları arasında eğitim vermek söz konusu değildir. 5-Akreditasyon Durumuna Göre Hastaneler: Akredite edilen ve edilemeyen hastaneler diye ikiye ayrılır. Ancak milli bir akreditasyon kurumu olmadığı için dışarıdan satın alınan ABD’de Sağlık kurumları akreditasyonu komisyonu tarafından geliştirilen standartlara göre akredite edilmektedirler. Akreditasyon: Sağlık kurumlarının hizmet kalitesini iyileştirmek için tasarlanan ve kuruluşun organizasyon hasta ihtiyacını karşılayıp karşılayamadığının bağımsız bir kuruluş tarafından değerlendirildiği bir süreçtir.Etkili bir kalite değerlendirme ve yönetim aracıdır.

11 6- DİKEY ENTEGRASYONA GÖRE HASTANELER : Birinci basamak (primary) İkinci basamak (sekondary) ve üçüncü basamak (tertiary) olmak üzere 3 gruba ayrılır. Bu sınıflandırmada temel kriter hastanelerin kapsamlı bir sağlık hizmeti verip vermediğidir. Birinci basamak hastaneler poliklinik temelli hizmetler sunmaktadır. İkinci basamak hastaneler genel bölümleri olan ve kısa süreli tedavi gerektiren hastalara hizmet sunarlar. Üçüncü basamak hastaneler gelişmiş teknolojik donanıma sahip birinci ve ikinci basamakta tedavi edilemeyen hastaların tedavileri ile ilgilenen hastanelerdir.

12 7- Verdikleri Hizmet Türüne Göre Hastaneler Genel Hastaneler: Her türlü acil vaka ile yaş ve cinsiyet farkı gözetmeksizin bünyesinde mevcut uzmanlık dallarıyla ilgili hastaların kabul edildiği hastanelerdir. Özel Dal Hastaneleri: Belirli bir yaş ve cins grubu hastalar ve belirli hastalığa tutulanların yada bir organ veya organ grubu hastalarının müşahede, muayene, teşhis tedavi ve rehabilite yapıldığı hastanelerdir.. Onkoloji hastaneleri, kadın ve çocuk bakım evleri

13 Ülkemizde Hastanelerin Organizasyon Yapısı Türkiye’de hastanelerin büyük çoğunluğu Sağlık Bakanlığı’na bağlı olarak hizmet üreten devlet hastaneleri oluşturmaktadır. Diğer hastaneler MSB, özel ve tüzel kişiler, yabancılar, azınlıklar,belediyeler ve üniversitelere aittir. Üniversite Hastaneleri: Üniversite Hastaneleri: Üniversitelere göre farklılık göstermektedir. Bazı hastanelerde başhekimler direkte rektöre bağlı iken bazı hastanelerde Tıp Fakültesi dekanlığına bağlı olarak görev yaparlar. Sağlık Bakanlığı Hastaneleri: Organizasyon yapısı Yataklı tedavi Kurumları İşletme yönetmeliğine göre düzenlenmiştir. Sağlık bakanlığı merkez teşkilatının en üst kademesinde yer almakta bakanlığın altında illerde valiliklere bağlı il sağlık müdürlüğü müdürlüğün altında ise hastane baştabipliği bulunmaktadır.

14 HASTANE ORGANİZASYONU 1. BİR ORGANİZASYON NEDİR? Resmi rolleri yerine getiren veya ortak bir amacı güden iki veya daha fazla kişi yada bireyin sistematik olarak düzenlenmiş halidir. 2. Organizasyonların üç ortak özelliği vardır: Amaç veya misyon İnsanlardan oluşmuş Resmi rollerini belirleyen sistematik yapı 3. Hastanelerin çoğu bürokratik organizasyonlar olarak yapılandırılmıştır (Max VVeber). 4. KONTROL ARALIĞI En fazla 5-10 kişinin işletme etkinliğine ulaşması beklenir.

15  Hedefler yada ulaşmak istenilen sonuçlar karar vermede en önemli dürtüleri oluştururlar.  Maliyet ve buna ilişkin konular önemli olmakla beraber ikincil destekleyici kararlarıoluştururlar, yani etkili bakımın en üst düzeyde nasıl sağlanabileceği konusunu oluştururlar.  Etkili performansı organizasyonel strateji yada işletme modunun en temel öğesi olduğunu vurgulamak iyi bir market hissesi yakalayabilmek isteyen endüstriler için önemli bir koşuldur.  Yapısal olarak hem işlevlerin, bölümlerin veya insan gruplarının resmi oluşumlarına hem de resmi olmayan otorite ve ortaya çıkan etkili şekillerine önem vermelidir.

16  Teşvikler ve kontroller başarının anahtarlarıdır. Teşvikler performansın ölçülebilir net göstergelerine bağlı olmalıdır. Teşvikler insanlara ne yapmaları gerektiğini söyler. Kontroİler (a) amaçları (b) amaçları destekleyecek teşvikleri belirleyecek planlama süreçlerini mantıksal olarak izler. Kontrol süreci performansı takip eder ve sonuçları değerlendirip gerekli düzeltmeleri yapmak için gerekli olan geri bildirimi sağlar.

17 Hastane Yönetim Ekibi İç organizasyon Yataklı tedavi Kurumları İşletme yönetmeliğine göre düzenlenmiştir. Tepede başhekim vardır. Başhekim yardımcıları hastane müdürü ve yardımcıları başhemşire ve yardımcıları ile hastaneyi yönetir.Ayrıca servis,laboratuar şef ve uzmanları, baş eczacı, birimim sorumluları ve amirleri bulunmaktadır. Baştabiplik: Eğitim ve araştırma hastaneleri, servis ve laboratuar şefi tabipler arasında Sağlık Bakanlığınca atanacak baştabipler seçilir. Diğer hastaneler ise uzman tabipler veya tıp alanında doktora yapmış tabipler yada iktisat işletme, kamu yönetimi sağlık yönetimi muhasebe alanlarında yüksek lisans veya doktora eğitimi almış tabipler arasında yine bakanlıkça seçilen kişiler tarafından yönetilir.

18 Hastane Müdürlüğü Yataklı tedavi kurumları işletme yönetmeliğinin 147. Maddesine göre hastane müdürünün görev yetkilileri düzenlenmiştir. Başhekimliğe bağlı olarak kurumun idari, mali ve teknik hizmetlerini kanun tüzük yönetmelik ve emirler uyarınca yürütmekle yükümlü ve yetkilidir. Kurumun en verimli şekilde çalışmasını sağlamak üzere her türlü ihtiyaçlarını zamanında tespit eder ve sağlanması için gerekli tedbirleri alır. Baştabibin vereceği talimata göre sonuçlandırır.  Satınalma depolama, ambar ve depodan çıkış hizmetlerini yakından izler ve gereği gibi yapılmasını sağlar.  Günlük iaşe tabelalarını kontrol eder, dışardan gelecek gıda maddelerininvaktinde ve uygun bir şekilde mutfağa teslimini sağlar.

19  Cihaz, her türlü motor, eşya ve bina onarımı gibi işlerin ilgililerce zamanında yapılmasını sağlar.  İdari birimlerin görevlerini düzenli ve verimli bir şekilde yapmalarını sağlamakla genel idare hizmetlerinde çalışan kendisine bağlı personelin mevcut kanun tüzük ve yönetmelikler uyarınca görev yetki ve sorumluluklarını belirlemekle yükümlü ve doğrudan baştabibe karşı sorumludur.  Kurumda gerekli emniyet tedbirlerini alır. Sivil Savunma uzmanı yoksa sivil savunma, deprem, yangın ve su baskınları gibi olağanüstü haller için genel olarak Devlet Kuruluşları idare amirlerine yüklenmiş görevleri titizlikle yürütür.  Kurumun periyodik istatistik, poliklinik ve laboratuar çalışma cetvellerini vaktinde, doğru ve eksiksiz olarak düzenleterek merciine gönderir. Keza sıhhi, idari, mali ve her çeşit evrak ve cetvellerin de kurumca zamanında düzenlenip ait olduğu makama gönderilmesini sağlar.

20 Başhemşirelik Yüksek hemşirelik okulu veya sağlık meslek lisesi mezunu olup mesleklerinde en az 10 yıl çalışmış ve iyi sicil almış hemşireler arasında başhekimin teklifi ile bakanlıkça atanır. Hasta bakım hizmetlerinin en iyi şekilde görülmesini sağlamakla görevli olup doğrudan başhekime karşı sorumludur.Başhemşireye yardımcı olmak üzere 100 yataklı ve daha büyük hastanelerde görevinde başarılı en az 5 yıl çalışmış başhemşire yardımcıları görevlendirilebilir.

21 Hastanelerdeki Bilimsel Kurullar I. Hastane Konseyi: Yataklı tedavi kurumlarında baştabibin başkanlığı altında bütün servis,laboratuar şef veya uzmanları, hastane müdürü ve başhemşirenin katılmasıyla bir konsey kurulur. Salt çoğunlukla yılda en az 4 defa toplanır. Bunun dışında baştabip lüzum gördükçe gündeme göre konseyi toplantıya çağırabilir. II. Eğitim Planlama ve Koordinasyon Kurulu: Eğitim hastanelerinde ayrıca başhekimle birlikte genel dal yataklı tedavi kurumlarında 5, özel dal tedavi kurumlarında 3 şeften oluşan eğitim planlama ve koordinasyon kurulu kurulur.Kurum amiri kurulun başkanıdır. III. Sağlık Kurulları: Sağlık kurulları tek tabibin yetkisi dışında kalan hususlarda veya sağlık kurulu raporu öngörüldüğü hallerde, kişilerin sağlık durumları hakkında karar vermeye yetkili organlardır.

22  Tedavi, hastalık bildirir, istirahat, ortez-protez için gerekli olan sağlık raporlarında ilgili daldan üç uzman katılımı, yok ise ilgili dal uzmanı ile birlikte en yakın uzmanlık alanında olmak üzere baştabibin seçeceği bir kurul seçilir. İlaç kullanımı ve katkı payı muafiyeti her yıl bütçe uygulama tebliğinde belirlenen esaslara göre verilir. Bünyesinde iç hastalıkları,genel cerrahi, göz,KBB, nöroloji, ve ruh sağlığı uzmanı bulunan hastaneler tam teşekküllü hastane sayılır.  Eğitim hastanelerinde sağlık kurullarına şefler, bulunmadığı zaman yerine şef yardımcıları girerler.  Sağlık kurulu raporu düzenlenebilmesi için mahalli en büyük idari amir tarafından havale edilmiş bir dilekçenin bulunması veya kurumun resmi yazısı ile gönderilmesi veya yataklı tedavi kurumunda yatan kurumunda yatan yada polikliniklere müracaat eden hastalardan lüzum görülenlerin

23 Tıp Hizmetlerinin Organizasyonu I.Poliklinik Hizmetleri: Ayaktan muayene,tetkik teşhis ve tedavi hizmetlerinin yapıldığı hastaların yataklı tedavi kurumlarına ilk müracaat ettikleri yerdir.Gizlilik prensiplerine riayet esastır. Burada halkın gelenek ve ahlak kurallarına saygı gösterilir. Hastalar teker teker muayene edilir.Muayene odasına tıp ve yardımcı tıp meslekleri personelinden başka kimsenin bulunmaması gerekir. II.Servis Hizmetleri: Uzman, uzmanlık eğitimi görenler, hemşire eczacı, fizyoterapist, psikolog ilgili diğer meslek mensupları tarafından birlikte yürütülen bir ekip çalışması olup hastanın en iyi koşullarda güvenilir araçlarla isabetli teşhisi koyarak bakımının ve en kısa sürede tedavisinin sağlanmasını amaçlar. III.Acil Hizmetleri: 24 saat süren sağlık personeli hayati öneme sahip araç ve gereçler nöbetçi doktorlar tarafından yürütülür.

24 IV-Laboratuar Hizmetleri: Çeşitli teknolojik cihazların olduğu eğitimli sağlık hizmeti personeli ve doktorlar oluşan hastalara hizmet veren hastanedeki konumu itibari ile hastaların kolaylıkla ulaşılabileceği merkezi bölümdür. V-Ameliyathane-Merkezi Sterilizasyon-Yoğun Bakım Reanimasyon Uyandırma ve Ameliyet sonu Bakım Hizmetleri: a) Ameliyathane Hizmetleri: Hizmete devamlı hazır bulundurulması, alet ve malzemelerin sağlanması, bakım,onarım ihtiyaçlarının belirlenmesi, burada çalışan personelin yönetimi ve eğitimlerinin yapılması ile genel cerrahi uzmanı görevli olup başhekimliğe karşı sorumludur.

25 b) Merkezi Sterilizasyon: Ameliyathane, tüm hasta servisleri poliklinikler, klinikler, laboratuarlar endoskopi, müdahele ve doğum odaları yoğun bakım gibi hizmet bölümlerinde kullanılacak alet ve malzemeler hizmete uygun olarak kağıt yada özel bohçalar içerisinde setler halinde topluca sterilize edilir. Merkezi sterilizasyon hizmetleri ve burada çalışanlar ameliyathane sorumlusuna bağlıdır. c) Yoğun Bakım ve Reanimasyon: Bu yerler tabip ve hemşire hizmetleri ile diğer teknik sağlık ve laboratuar hizmetleri bakımından sürekli olarak gözlem ve kontrol altında bulundurulması gereken hayati tehlike içindeki hastaların bakımlarının sağlandığı yataklı bakım üniteleridir. Hayati fonksiyonları izleyecek ve gereğinde destekleyecek cihazlar bulundurulur. 24 saat görev yapılır.

26 d) Uyandırma ve Ameliyat Sonu Bakım Ünitesi Hizmetleri Ameliyat sonrası hastaların servise nakledilmeden önce uyanmaları ve kısa süreli cerrahi komplikasyonların düzeltilmesi için en fazla 24 saat kaldıkları yataklı bakım üniteleridir. Ünitenin yönetim ve tıbbi bakım hizmetlerinden anesteziyoloji uzmanı, yoksa ameliyathane sorumlusu olan genel cerrah uzmanı sorumludur. YÖNETİM HİZMETLERİ I-Hizmet birimlerinin yerleşimi: Hasta ve iş sahipleri ile doğrudan ilişkili olan bölümler giriş kapılarına yakın olmak üzere iç ve dış hasta akımı birbirlerine karışmayacak, iyi bir hizmet akımı sağlayacak ve birbirleriyle ilişkili olan görevler veya hizmet birimleri bir arada veya yakın bulunacak şekilde düzenlenir. II-Çalışma düzeni ve Çalışma Saatleri: Çalışmalar günün 24 saati kesintisiz devam eder.

27 III- Nöbet Esasları: Yataklı tedavi kurumlarında nöbet çalışma saatleri dışında ve resmi tatil günlerinde dışarıdan gelecek hastalarla kurum içindeki hastaların acil durumlarında tıbbi ve bununla ilgili idari ve teknik yardımları vaktinde sağlayabilmek için çalışılır. Nöbette kurumdan ayrılmazlar. Hasta kabul hizmetleri, adli ihbar ve otopsi işlemleri, Temizlik Hizmetleri, Mutfak ve beslenme Hizmetleri, Çamaşır yıkama ve ütü işleri, Hastane Ziyaretleri

28  Bu sunuşta yönetim ve yöneticinin değişen ve artan işlevleri, kullanılan teknik ve süreçler ve olası gelişmeler özet bir şekilde ele alınacaktır.  - Haberleşme-bilgİ teknolojisindeki gelişmeler  - Küreselleşme  - Eğitim düzeyinin ve beklentilerin artması  - Vatandaşın, müşterinin, çalışanın daha talepkar ve bilinçli olması  - Kuruluşların "sosyal" sorumluluklarının artması  Demokratikleşmenin yaygınlaşması gibi makro gelişmeler örgütleri, bunların yönetimini ve yöneticilerin işlevlerini köklü değişikliklere uğratmıştır. Tek cümle ile belirtmek gerekirse, yönetim "insan yönetimi“ şekline dönüşmüştür/ulaşmıştır. Yönetici artık önder, koç, kolaylaştırıcı, mümkün kılıcı, destekleyici sözcükleri ile tanımlanır olmuştur. Organizasyon artık "sosyal bir yapı" olarak görülmektedir.

29  Varılan noktayı iyi değerlendirebilmek için nereden nereye gelindiğini incelemek gerekir. Bu irdeleme ve inceleme  Klasik Organizasyon Teorisi (KOT), Davranışsal Organizasyon Teorisi (DOT), Modern Organizasyon Teorisi(MOT) başlıkları altında yapılacak olup, temel kaynak kitabı olan Prof. Tamer Koçel'in yazdığı İsletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon başlıklı eserden pasajlar alınarak oluşturulmuştur.

30  KLASİK (GELENEKSEL) ORGANİZASYON TEORİSİ (KOT) Klasik veya geleneksel organizasyon teorisi adı altında iki temel yaklaşımbulunmaktadır. Bunların öncülüğünü Frederick Taylor'un yaptığı BilimselYönetim Yaklaşımı (Scientific Management) ve öncülüğünü Henri Fayol'un yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımıdır.  Klasik teori iki ana fikir etrafında toplanmıştır. Birincisi rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, ikincisi de formal organizasyon yapısının oluşturulmasıdır.  Taylor'un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı birinci fikri, Yönetim Süreci de ikinci fikri ayrıntılı olarak ele almışlardır.  Klasik açıdan organizasyon tasarım süreci şu safhaları içermektedir.  Amaçların belirlenmesi,  Amaçlara ulaştıracak işlerin (görevler topluluğu) belirlenmesi,  Uzmanlaşmayı sağlamak için işlerin bölünmesi, işlerin bir araya toplanarak mevki ve pozisyonların oluşturulması, departmanın sağlanması,  Departmanların hiyerarşik bir yapı içinde koordinasyonu sağlamak üzere birleştirilmesi.

31  BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI  (Scientific Management Approach):  1900'lerin başlarında Frederick Taylor'ın öncülüğünü yaptığı bu yaklaşım, geniş bir kabul görmüş ve bu yaklaşımın uygulandığı işletmelerde verimlilik hızla artmıştır. Birinci Dünya Savaşı'ndan önceki yıllarda Amerikan ekonomisindeki hızlı büyümeye karşılık kullanılan üretim tekniklerinin bilimsel olmayışı Taylor'ı bu konuda araştırmaya sevk etmiştir.  Taylorizmin veya bilimsel yönetim yaklaşımının ana ilkeleri şunlardır.  a. Her iş, bu işi oluşturan unsurlarına (görevlere) ayrılmalı..  b. Bu görevlerin her biri bilimsel açıdan ayrıntılı olarak incelenmeli,  c. Bu inceleme yapılırken görevlerin nasıl daha etkin yapılabileceği (metot), araç ve gereçlerin nasıl kullanılması gerektiği (zaman ve hareket) ve görevi yapanın nasıl davranması gerektiği araştırılmalıdır.  d. Böylece görev ve işlerin en iyi yapılma şekli bulunduktan sonra, bunlar zaman ve metot olarak standartlaştırılmalıdır.

32  e. Daha sonra standartları belli olan bu işleri yapabilecek, fiziki ve zihni kabiliyeti yeterli olan kişiler seçilmelidir.  f. Bu kişiler uygun bir şekilde eğitilerek işi öngörülen şekilde yapabilecek hale getirilmelidir.  g. Teşvik edici ücret sistemi geliştirilerek işgörenlerin öngörülen şekilde çalışmaları finansal olarak desteklenmelidir.  h. Yönetim bu sistemin işleyişini sürekli olarak denetlemeli, aksaklıklar yine bilimsel olarak incelenmelidir.

33  YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI: Klasik teorinin ikinci yaklaşımı, öncülüğünü Henri Fayoi!un yaptığı yönetim süreci yaklaşımı (Administrative Process Theory) dir. Taylor ve izleyicilerinin daha çok iş yada atölye- tezgah tasarımı ve işlerin yapılma şekli ile ilgilenmelerine karşılık, Fayol organizasyonunun tamamını ele alarak iyi bir organizasyon dizaynı ve yönetiminin ilkelerini araştırmıştır. Düşüncelerini 1916'da Fransa'da yayınlanan kitabında açıklamıştır. Ancak Fayol'ün İngilizce literatürde yerini alması ancak 1946'dan sonra, kitabının İngilizce'ye çevrilmesi ile birlikte olmuştur. Yönetim faaliyetleri bir süreç şeklinde oluşur. Bu sürecin başlıca safhaları planlama, organizasyon, emir- komuta (yürütme), koordinasyon ve kontrol'dür. Şu halde yönetim planlama fonksiyonu ile başlayan ve kontrol fonksiyonu ile son bulan ve tekrar planlama ile devam eden bir süreçtir.

34  III. DAVRANIŞSAL (NEO-KLASİK) ORGANİZASYON TEORİSİ (DOT)  1. GENEL ÖZELLİKLERİ:  Neo - klasik Organizasyon Teorisinin en önemli özelliği, klasik teorinin eksik bıraktığı yönü, insan unsurunu inceleme konusu yapmasıdır. Dolayısıyla bu teori, klasik teorinin kavramlarına yeni kavramlar eklemiş, onları daha açık hale getirmiş ve değiştirmiştir.  Neo - klasik teorinin gelişmesine katkıda bulunan yazarlar psikoloji,sosyoloji, sosyal-psikoloji, antropoloji gibi çok değişik alanlardan gelmişlerdir.  Bu çeşitliliğe rağmen bunların, dolayısıyla neo - klasik yaklaşımının organizasyon konusuna yapmış olduğu en önemli katkı, organizasyon yapısı içinde insanın nasıl davrandığı ve neden o şekilde davrandığı ve yapı ile davranış arasındaki ilişkileri açıklamak olmuştur. Sadece yapı üzerinde duran klasik teorinin insan unsurunu pasif saymasına karşılık, neo-klasik teori bir organizasyon yapısının etkinliğini belirleyen unsurun insan unsuru olduğunu göstermiştir.

35  Davranışsal yaklaşımın ele aldığı başlıca konular şunlar olmuştur: insan davranışı, kişiler arası (beşeri) ilişkiler, grupların oluşması, grup davranışları, informal organizasyon, algı ve tutumlar, motivasyon, önderlik organizasyonlarda değişim ve gelişme...  Böylece klasik teori ile birlikte ele alındığında yöneticinin işlevleri ile yararlanabileceği araç ve kavramlar önemli ölçüde artmış olmaktadır.

36  2. HAWTHORNE ARAŞTIRMALARI:  Başlangıçta Hawthorne çalışmaları Klasik Teorinin bir nevi uygulaması olarak başlamış fakat elde edilen sonuçlar yeni bir yaklaşımın doğmasına neden olmuştur. Araştırıcılar Havvthome fabrikasında, ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve fiziksel yerleşim düzeninin işçilerin verimliliği üzerindeki etkilerini araştırmak ve incelemek üzere çalışmalarına başlamışlardır.  Araştırmacıların başlangıçtaki hipotezi şu olmuştur: Işıklandırma, ısıtma, dinlenme zamanları gibi fiziksel iyileştirmelerin derecesi arttıkça verimlilik de artacaktır.  Ancak yapılan deneyler ve araştırmalar bu hipotezi doğrulamamıştır. Bazen iyileştirmelere rağmen verimlilik değişmemiş, bazen de herhangi bir iyileştirme olmadan verimlilik artmıştır. Bunun üzerine araştırıcılar dikkatlerini fiziksel faktörler yerine sosyal faktörler üzerine çevirmişlerdir. Bu safhada yeni hipotez, verimlilik artışının ancak işçilerin motivasyonu, uygulanan nezaret şekli, tatmini ve aralarındaki ilişkiler tarafından, yani sosyal faktörler tarafından açıklanabileceği olmuştur.

37  Araştırma sonuçları ve hipotezi doğrulamış, işçilerin üretim düzeyini (verimliliğini) esas itibariyle sosyal faktörlerin etkilediği belirlenmiştir. Hatta ışıklandırma deneylerinin birisinde, ışıklandırma düzeyi azaltıldığı halde üretim artmıştır. Böyle bir sosyal sistemin kişiler üzerindeki etkisi, fiziksel faktörlerin etkisinden çok daha fazladır.

38  IV. MODERN ORGANİZASYON TEORİSİ (MOT)  1. GİRİŞ:  II.Dünya Savaşı yıllarından itibaren yönetim konularının ele alınışında yeni bir yaklaşım hakim olmağa başlamıştır. "Sistem Yaklaşımı" olarak bilinen bu yeni düşünce tarzı biyolog von Bertalanffy'nin 1920'lerde başlattığı "Genel Sistem Teorisi"nden kaynaklanmaktadır. Von Bertalanffy'nin 1972 tarihindeki ölümüne kadar işlemeyi sürdürdüğü Genel Sistem Teorisi, her türlü sisteme uygulanabilecek genel ilke ve prensipleri bulmayı ve geliştirmeyi amaçlayan disiplinler arası matematiksel bir çalışma alanıdır.  Böyle bir yaklaşım tarzı, yönetim faaliyetlerinin temelini oluşturan koordinasyon için gerekli olan ve belirli yönetim olayları İle ilgili içsel ve dışsal (sistemin içinde ve dışında olan) faktörleri gösteren bir çerçeve sağlar. Şu halde "sistem" nedir?

39  SİSTEM YAKLAŞIMI TANIMI:  Bir sistemi a. belirli parçalardan (alt birimlerden, alt sistemlerden) oluşan, b.bu parçalar arasında belirli ilişkiler olan, c. bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan, bir bütün olarak tanımlamak mümkündür. Birleşik ve bütünleşmiş (integrated) parçalardan oluşan herhangi bir yapı, olay veya faaliyet, kavram bir sistem olarak ele alınabilir.  Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman, yönetim olaylarını ve bu olayların cereyan ettiği birimleri birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşım anlaşılmaktadır.  Başka bir deyişle sistem yaklaşımı, organizasyonu çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır. Örneğin organizasyon sistemini oluşturan parçalar olarak insan unsuru(çalışanlar), makineler, maddi kaynaklar, görevler (görev tanımları), formal yetki ilişkileri, küçük informal gruplar sayılabilir.

40  Dolayısıyla organizasyon ana (esas) sistemdir. Yönetici bu ilişki ve bağımlılığı temel yönetim fonksiyonları olarak adlandırılan planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirirken gerçekleştirir. Örneğin organizasyon sisteminin alt sistemleri olarak pazarlama alt sistemi, üretim alt sistemi, araştırma-geliştirme alt sistemi, personel alt sistemi ele alınabilir. Sistem açısından önemli olan bu alt sistemlerin nerede ve nasıl ilişkili ve birbirlerine bağımlı olduklarıdır.  DURUMSALLIK YAKLAŞIMI  Klasik yaklaşım organizasyon yapısının belirlenmesinde belirli ilkelerin uygulanmasına önem verirken, durumsallık yaklaşımı organizasyon yapısını çeşitli içsel ve dışsal koşullar arasındaki ilişkilere göre şekil alan bir yapı olarak görmektedir. Yani durumsallık yaklaşımına göre organizasyon yapısı bir bağımlı değişkendir. Organizasyon yapısının nasıl olması gerektiği (bağımlı değişkenin değeri), bağımsız değişken durumundaki içsel ve dışsal koşulların durumuna göre belirlenecektir.

41  Durumsallık yaklaşımına göre değişik durumlar ve koşullar yönetimde başarılı olmak için değişik kavram, teknik ve davranışları gerektirir. Bu nedenle her yer ve koşullarda geçerli tek bir en iyi organizasyon yapısı yoktur. "En iyi" durumdan duruma değişecektir. Durumsallık yaklaşımının bu fikri, klasik ve neo - kiasik yaklaşımların değerini ve yararını ortadan kaldırmaz. Aksine durumsallık yaklaşımı, daha önceki yaklaşımları uygun bir çerçeve içine koyarak onları daha yararlı bir duruma getirmektedir. Bu yaklaşımda sorun organizasyon yapı ve süreçlerini etkileyen "durum" ve "koşulların" neler olduğu ve bunların nasıl incelenebileceği sorunu önemlidir.  Bugüne kadar "durum ve koşullarla" ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar "teknoloji" ve "çevre" faktörleridir. Ayrıca "büyüklük" ve "organizasyonu oluşturan personelin niteliği" de ele alınmıştır.

42  SAĞLIKTA STRATEJİK YÖNTEM Stratejiyi formüle ederken yedi karar alanı önem taşımaktadır: Misyon; müşteri çeşitliliği; ürün çeşitliliği; hizmet alanı; amaçlar ve hedefler; rekabette avantaj sağlama, dış ilişkiler. Bir kuruluş bu alanlarda bir karara vardığı zaman, stratejisini geliştirmiş demektir. Stratejik yöntemde süreci iyi değerlendirmek gerekir. Bu süreç şu aşamalardan oluşur: 1. Süreci planlama 2. Misyonu değerlendirme J. Çevresel analiz 4. İç analiz 5. İlgili kitleler analizi 6. Amaç ve hedef belirleme 7. Stratejik seçenekler (alternatifler) 8. Stratejilerin seçilmesi ve geliştirilmesi 9. Uygulama planının geliştirilmesi

43  Sağlık Hizmetlerinde ETİK kavramı  ETİK İnsan tutum ve davranışlarının iyi (doğru) ya da kötü (yanlış) yönden değerlendirilmesidir. Etik, ahlak konusunda, geçmiş, şu an ve geleceğe ilişkin karar ve eylemlerin dikkatli ve sistematik bir biçimde düşünülmesi ve çözümlenmesi ile uğraşır. Ahlak insanların karar ve eylemlerinin değersel boyutudur. Ahlakın dili ‘haklar’, ‘sorumluluklar’ ve ‘erdemler’ gibi isimler ve ‘iyi’ ve ‘kötü’, ‘doğru’ ve ‘yanlış’, ‘adil’ ve ‘adil olmayan’ gibi sıfatlar içerir. Bu tanımlamalara göre etik birincil olarak bilmekle ilgiliyken, ahlak yapmakla ilgilidir. Aradaki ilişki, etiğin, insanların belli bir yönde karar vermesi veya eylemesi için akla yatkın bir ölçüt sağlamaya çalışmasıyla kurulur.

44  Mesleki ETİK ve Tıbbi ETİK diye ikiye ayrılır.  Meslek etiği belli bir meslek grubunun o mesleğe ilişkin olarak meydana getirdiği ve koruduğu ilke, kural, standartlar bütünüdür.  Meslek etiği meslek üyelerine emreder, onları belli biçimde davranmaya zorlar, kişisel eğilimlerini sınırlar, hizmet ideallerinin korunmasını sağlar ve meslek içi rekabeti düzenler.

45 MESLEKİ BAZI ETİK DEĞERLER-  Mesleki Sorumluluk  İnsana saygılı Olmak  Mesleki Etkinlik  Mesleki Profesyonellik  Örnek Kişi Olma  Eleştirilere Açık Saygı  Hakkaniyet  Eşitlik  Özel Hayata Saygı  Sır Saklama  Dürüstlük  Adalet  Tarafsızlık  Açıklık

46 YÖNETİMDE ETİK DIŞI DAVRANIŞLAR  Ayrımcılık  Kayırma  Rüşvet  Yıldırma-korkutma  İhmal  Sömürü-İstismar  Bencillik  Yolsuzluk  Şiddet ve baskı  Yaranma-dalkavukluk  Politize olma  Hakaret- küfür  Görev ve yetkinin kötüye kullanımı  Zimmet  Kötü alışkanlıklar  Dedikodu

47  Yunanca "Ethos" sözcüğünden gelmektedir. Onu, "ahlak kuramı" ya da "teorik ahlak" diye basitleştirilebiliriz. Etik; binlerce yıldır İyonyalı düşünürlerden beridir "iyi" ve "doğru" kavramlarının ne olduğunu, "evrensel iyi", "evrensel doğru" olup olmadığını ve bunlara ulaşılıp ulaşılamayacağını araştıran bir zihinsel çabadır. Tıp uygulaması içinde etkinlik gösteren ve tıptaki değer sorunlarının ele alındığı alan da tıbbi etik olarak adlandırılmaktadır. Tıbbi deontoloji" ise mesleği uygularken uyulması gereken yasal ve ahlaki yükümlülüklerin tümüne denir.

48  Tıbbi etiği tanıtmayı ve onunla ilgili genel bir çerçeve çizmeyi amaçlayan bu yazıda konunun daha açıklığa kavuşması amacıyla, onu yöntem bilgisinin üç temel sorusu açısından ("ne", "neden", "nasıl“ soruları açısından) irdelemek gereklidir.  Buradan yola çıktığımızda "ne" sorusunun yanıtı, tıbbi etiğin neyle ilgilendiği, konu alanının ne olduğudur. Tıbbi etik tıp uygulaması sırasında hekim-hasta, hekim-hekim, hekim-kurum, hasta-sağlık politikası, denek-araştırmacı hekim... ilişkilerinde beliren değer sorunlarıyla ilgilenmektedir. Bu sorunlar, bir alt bölümde değinileceği gibi, çok çeşitli olabilirler. Bu heterojen kümenin ortak özelliği ise olgu düzeyinde (örneğin organ aktarımları gibi) ele alınan, tartışılan sorunların temelde tek tek ve bireysel yönleri ağırlıklı sorunlar olması ile, zamana, yere, farklı koşullara göre değişmeleridir.

49 HASTA HAKLARI  Adil olarak sağlık hizmetinden faydalanabilme  Bu hizmetten nasıl faydalanacağı konusunda bilgi isteme  Sağlık kuruluşunu seçme/değiştirme hakkı  Sağlık çalışanını seçme/değiştirme hakkı  Tıbbi gereklere uygun teşhis/tedavi/bakım hakkı  Tıbbi özen gösterilme hakkı  Onamı olmadan tıbbi müdahale yapılmaması  Yapılacak tıbbi müdahaleyi red hakkı  Acil/Adli/Yaşlı/Özürlü hastaların öncelik hakkı

50  Mahremiyete/tıbbi gizliliğe saygı hakkı  Sağlık durumu ile ilgili bilgi isteme hakkı  Kayıtları inceleme hakkı  Kayıtların düzeltilmesini isteme hakkı  Kendine ait bilgilerin başkasına verilmemesini isteme  Tıbbi araştırmalarda onam alınması  Güvenliğinin sağlanması  Dini vecibeleri yerine getirebilme hakkı  Hasta refakatçi ve ziyaretçisine izin

51 Sağlık Hizmetlerinde görev alan yöneticilerin durumu Sağlık hizmetlerinde görev alan yöneticileri sınırlayan başlıca iki faktör vardır:  1- Yönetim konusunda bilgi ve beceri eksikliği  2- Mevcut yasal düzenlemeler Genellikle hekim olan hastane ve sağlık kuruluşu yöneticileri tıp fakültesinde “yönetim” konularında yeterli bilgi ve becerilerle donatılmamış kişilerdir. Oysa, nasıl ki bir hastalığın tanı ve tedavisi için ayrıntılı bir teorik ve uygulamalı eğitim gerekiyorsa bir sağlık kuruluşunun yönetimi için de eğitim gereklidir. Nasıl ki aynı hastalığın belirtileri ve tedavisi kişiler arasında farklılıklar gösterebiliyorsa, yönetim fonksiyonu da benzer kurumlar arasında farklılık gösterebilmektedir. İyi bir sağlık yöneticisinin öncelikle bu alandaki bilgi ve beceri eksikliğini gidermesi gereklidir.

52 Öte yandan sağlık yöneticisi yönetime ilişkin her türlü bilgi ve beceri ile donanmış olsa bile mevcut yasal düzenlemeler ile sınırlı kalmak zorundadır. Kısaca “mevzuat” adını verdiğimiz yasal düzenlemeler genellikle kamu yararını gözetmek amacıyla yapılmıştır ve kamudaki bir sağlık yöneticisi için buna ek olarak yol gösterme gibi bir işlevi de bulunmaktadır. Yönetimde Değişen Roller  İyi bir sağlık yöneticisi olmanın ön koşulu bu iki grup sınırlamanın olumsuz etkilerinden asgari şekilde etkilenmektir. Yani bir yandan yönetime ilişkin bilgi ve beceri açığı kapatılmalı, bir yandan da mevzuatın “kamu yararını koruma” ve "yol gösterme" dışındaki sınırlamaları ortadan kaldırılmalıdır.

53 Çağdaş anlamda sağlık yönetimi için klasik yönetici rollerinde köklü değişiklikler gerekmektedir. Tablo 1’de özetlenen bu değişiklikler 10 grupta toplanmaktadır. Tablo 1: Yönetimde Değişen Roller Klasik Yönetim AnlayışıÇağdaş Yönetim Anlayışı Sunucu odaklıdırMüşteri odaklıdır Var olanla yetinirStandartları geliştirir Emirler verirGücü ve yetkiyi paylaştırır Çalışanlar bir tür kaynaktırÇalışanlar müşteridir TepkicidirEtkicidir Gelenekçi ve sağlamcıdırYenilikçi ve risk severdir Meşguliyeti severSonuçlara bakar Güç alanını korurEkip çalışmasına önem verir “Biz-onlar” diye düşünürÖrgütsel perspektifi vardır Fesat ve kuşkucudurİyimser ve yapıcıdır

54 Sağlık yönetimindeki kavram değişiklikleri sırasında özellikle tepki çeken kavram "müşteri” kavramı olmuştur. Sağlık kuruluşlarına çeşitli rahatsızlıkları nedeniyle gelen insanlara müşteri gözüyle bakılmasının etik açıdan kabul edilmesinin uygun olup olmadığı çok tartışılmıştır. Ancak, bir hizmet sektörü olan sağlık sektöründe hastaların ve çalışanların müşteri olarak görülmesinin işin doğası gereği olduğu ve etik sakıncasının bulunmadığı sonucuna varılmıştır. Günümüzde yaygın olan toplam kalite yönetimi anlayışına göre bir kurum ya da kuruluştan hizmet alanlar dış müşteri, hizmeti verenleri ise iç müşteriyi oluşturmakta, iç ve dış müşterilerin memnuniyeti yönetim işlevleri açısından önem taşımaktadır. Başka bir deyişle artık bir sağlık kuruluşunda, yönetimin başarısının göstergesi, ne kadar hasta bakıldığı, tetkik yapıldığı, ameliyat yapıldığı, kar edildiği değil, hizmet alanların ne oranda hizmetten fayda gördüğü ve memnun kaldığıdır.

55 Hekimler Ve Yöneticiler Hekimler ile sağlık kuruluşlarında görev alan yöneticiler arasındaki ilişkiler her zaman gergin olmuştur. Özellikle özel sektörde birinin kazancı diğerininki ile yakından ilişkili olmakla birlikte ve her iki grup ta aslında iyi bir sağlık hizmeti sunmak amacını taşımakla birlikte ilgi alanları farklıdır. Son yıllarda tüm dünyada ve Türkiye’de hekimlerle ilgili olarak şu değişimler dikkati çekmektedir:  Hekim sayısı artmakta, hekim başına düşen nüfus azalmaktadır,  Sunulan sağlık hizmeti miktarı artmaktadır,  Hekime başvuru oranları artmaktadır,  Zaten yüksek olan uzmanlaşma eğilimi yan dal uzmanlığı şeklinde artmaktadır,  Muayenehanede tek hekim olarak çalışma yerine grup halinde çalışma eğilimi artmaktadır,

56  Gelişmiş ülkelerde gözlenen bir başka önemli değişim de hastanelere ilişkindir. ABD’nde hastane sayısında, toplam yatak sayısında ve yatak işgal oranlarında önemli sayılabilecek düşüşler gözlenirken toplam sağlık personeli sayısı, ayaktan teşhis tedavi hizmetleri ile acil servis hizmetlerinde önemli artışlar görülmektedir. Benzer bir durum İngiltere için söz konusudur. İngiltere’de de hastane yatak sayılarında azalma olurken hastaneye başvuru sayısında fazla değişim gözlenmemekte, uzman hekime muayene sayılarında ise önemli artışlar görülmektedir.  Gelişmiş ülkelerde gözlenen bu değişimin başlıca iki nedeni bulunmaktadır. Birinci neden, tıp teknolojisi ve ilaç endüstrisindeki hızlı gelişmelerdir. Bu gelişmeler sonucu eskiden yatırılarak tedavi edilen pek çok sağlık sorunu artık evde tedavi edilebilmektedir. Ya da ameliyat için hastaneye başvuran hasta lazer, laparoskopi gibi yeni teknolojilerle birkaç saat içerisinde ameliyat edilerek bakımı için evine gönderilebilmektedir. İkinci neden ise hastane için yapılan harcamalar ve finansmandaki artış ile yeni teknoloji ve ilaçların daha yaygın kullanılması, hastaneye yapılan ödemelerin dolaylı olarak kontrolü ile gereksiz yatışların önüne geçilmesidir.

57 Yöneticilik Hekimlik Farkı  Sağlık hizmetleri ve hekimlik mesleği, özellikleri nedeniyle meslekten olmayan kişilerce denetlenmesi ve yönetilmesi zor olan alanlardır. Sağlık sektöründe müşteriye sunulan şey, önceden belirlenmiş standartlara uygun olarak üretilmiş bir ürün değil, nitelikleri her hastaya göre değişiklik gösterebilen, üretildiği anda tüketilen, elle tutulamayıp gözle görülemediği için de kalitesi kolay denetlenemeyen bir hizmettir. Özellikle tanı ve tedavi hizmetlerinin niteliği hekimlerin bilgi ve becerisi ile yakından ilişkilidir. Nitekim "Hekimlerin hastaları, hastanelerin hekimleri vardır” söylemi bu gerçeği ifade etmek için kullanılmaktadır. Dolayısıyla, hekimlerin sağlık yönetimindeki ağırlığını dikkate almamak mümkün değildir. Buna ek olarak, özerklik açısından belki de en gelişmiş meslek olan hekimliğin, meslekten olmayan yöneticilerce denetim altında tutulmasının güçlüğü de işin bir başka boyutunu oluşturmaktadır.

58 Tablo 2: Yöneticiler ile Hekimler Arası Farklılıklar Yöneticiler Hekimler Pek çok alanı bilirlerUzmandırlar Bireyleri denetlerlerDenetime gelmezler Kural koyarlarKuralları sevmezler Çok çeşitli insan grupları ile ilgilenirlerHastalarla ilgilenirler Kararları uzlaşma ile oluştururlarBireysel karar verirler Gerçekçidirlerİdealisttirler Kuruluşu temsil ederlerKendilerini temsil ederler Maliyet kontrolünü ön planda tutarlarMaliyet kontrolünü sevmezler

59  Görüldüğü gibi yöneticiler ile hekimler arasında benzerliklerden çok zıtlıklar bulunmaktadır. Sağlık hizmetlerinin yönetiminde en önemli iki öğeden birisi olan "maliyetlerin kontrolü" genellikle hekimlerin bilgi ve becerisini aşan konu iken, "sunulan hizmetin kalitesi" hekimler ile yakından ilişkili bir konudur. Kaliteli sağlık hizmeti üretimi, diğer mal ve hizmetlerin üretiminden farklı olarak sağlık personeli ile özellikle de hekimler ile doğrudan ilişkili olması nedeniyle yönetim sürecinde hekimlerin yer alması kaçınılmazdır. Nitekim bu nedenle zaman içerisinde sağlık hizmetlerinin yönetimi hizmeti sunan hekimlerin denetimine girmiştir.

60  Mezuniyet sonrası eğitim programları ile yöneticilik ve çağdaş işletmecilik konularındaki açıklarını kapatan bazı hekimlerin profesyonel yönetici olarak sağlık kuruluşlarının başına geçtiği son yıllarda çok görülen bir örnektir. Ancak, kazanılan deneyimler ve yapılan çalışmalar, yönetici- hekimlerin bir süre sonra meslektaşları tarafından tıpkı diğer yöneticiler gibi görülmeye başlandığını ve hekim olma avantajının ortadan kalktığını göstermektedir. Zaten mesleğini tamamen bırakarak yöneticiliğe soyunan yeterli sayıda hekim bulmak ta mümkün olamamaktadır.  Bu gelişmenin tipik bir örneği ülkemizdeki sağlık kuruluşlarında yaşanmaktadır. Hemen hemen tümü hekim olan sağlık müdürleri ve “başhekim” hastane yöneticilerinden özellikle sağlık müdürleri, il içerisindeki tüm sağlık hizmetlerinin yönetim ve denetiminden sorumlu oldukları halde, yönetici olarak etkinlikleri, doğrudan hasta ile karşı karşıya olan, yani hizmeti üreten bir hekim kadar fazla değildir

61  Hastane yöneticisi olan başhekimin bile kamu hastanelerinde mevzuatı, özel hastanelerde ise patronun isteklerini uygulamaya koymanın ötesinde etkin bir yöneticilik işlevi bulunmamaktadır. Öte yandan "Hekimleri hekimden başkası yönetemez” anlayışı ise özellikle bizim ülkemizde neredeyse karşı çıkılamaz bir kural haline gelmiştir.  Bir yandan sağlık hizmetlerinin çeşitliliği ve karmaşıklığı karşısında maliyetlerin kontrolü için gerekli olan profesyonel yöneticilik bilgi ve becerileri, diğer yandan kaliteli sağlık hizmetleri sunumunda hekimin başrolde olması ve hekimlik mesleğinin özerkliği, sağlık hizmetlerinin yönetiminde yeni bir yönetici tipini veya mevcut yönetici-hekim işbirliğinin yeniden düzenlenmesini zorunlu kılmaktadır

62  HASTANE YÖNETİMİNE ÖRNEK JAPONYA Hastanelerde sağlık hizmeti verirken hastanın beklentilerini karşılamak, günün gelişmiş tanı ve tedavi olanaklarını kullanırken tıbbi hatalardan kaçınmak, kaliteli ve zamanında, etkili ve verimli bir yolla hizmet sunmak yönetimin amacı olmalıdır. Hastaneler yönetim açısında kompleks yapılardır ve iyi eğitilmiş, tecrübeli ve tıbbi ve yönetsel otoritelerini iyi kullanan yöneticiler tarafından “özerk” olarak yönetilmelidir. Buna verilebilecek en iyi örneklerden biri de Japonya’ dır.Japonya’da hastane başhekimleri bu yönetim tecrübesine sahip kişilerden olmakta ve hastaneyi demokratik ve katılımcı bir tarzla, ekip çalışmasına önem vererek yönetmektedirler. Hastane yönetimi kararları bir üst yönetim takımı ve komiteler tarafından alınmaktadır. Horizontal bir yönetim yapısına sahiptir. Bu horizantal yapıya kararlara katılımı büyük ölçüde tabana yayan komiteler de eklenirse matriks bir yapı ortaya çıkar.

63 Böylece tüm çalışanlar karar aşamasına katılma olanağı bulmakta ve kendisini örgütün bir parçası olarak hissetmektedir. Problemlerin çözümünde üst yönetim tam bir “açık kapı” politikası uygulamakta ve astları dinlemektedir. Personelin motivasyonunu artırıcı maddi ve manevi ödül mekanizmaları mevcuttur. Ayrıca hastalara ve hastane personeline yardım eden gönüllülerden de çok yararlanılmaktadır. Japonya’da acil yardım hizmetlerinde İ.V enjeksiyon, kalp masajı ve entübasyon yapabilen eğitilmiş ambulans personelinden yararlanılmakta ve itfaiye merkezlerinden çağrılan ambulanslar hastaları en kısa sürede acil merkezlerine ulaştırmaktadır. Burada da eğitilmiş hemşireler hastalığın derecesine karar vermekte ve hangi uzmana ihtiyaç duyuluyorsa onu çağırmaktadır.

64 HASTANE İŞLETMECİLİĞİ  Günümüzde hastane yöneticileri, genellikle çok karmaşık bir örgütü işletmek, çok büyük bir bütçenin sorumluluğunu taşımak ve yüze yakın değişik profesyonel, yari profesyonel ve yardımcı personelin uyumunu sağlamak zorundadır. Ancak bir işletme olarak hastanelerin yönetimi söz konusu olduğunda, öncelikle hastanelere özgü özelliklerin tanımlanması bir zorunluluk haline gelmektedir.  Hastaneler, kamusal otorite ve toplumsal baskı grupları ile karşılıklı etkileşimde bulunan örgütlerdir. Hastanelerde sunulan hizmetler, tüm uluslarca anayasal bir hak olarak güvence altına alınan ve tanımlaması oldukça güç bir kavram olan sağlıkla ilgili hizmetlerdir. Bu özellik ise hastanelerin yönetimi ve işlevlerini daha da karmaşık hale getirmektedir.  Hastaneler, hizmet üretim süreci en karmaşık işletmelerdir.  Hastanelerin hizmet üretim sürecini karmaşık kılan faktörlerin en önemlisi ise hizmet yelpazesinin karmaşıklığıdır.

65 TÜM SÜREÇLERİN YÖNETİMİ VAKA YÖNETİMİ - FONKSİYONEL YÖNETİM PARADİGMASI  Günümüzün en karmaşık üretim sürecine sahip işletmeleri konumundaki hastaneler, ayni zamanda matriks yapıda örgütlerdir. Matriks organizasyon yapısı, iki ayrı ilişki üzerine kurulmuş bulunmaktadır. Dikey ve yatay ilişkiler. Diğer organizasyon yapılarında emir komuta şeklindeki dikey ilişkiler esastır, yatay ilişkiler ise istisnadır ve uygulaması özel şekilde tarif edilmiştir. Buna karşılık, matriks bir yapıda, hem dikey hem yatay ilişkiler ayni derecede öneme sahiptir ve biri diğerine üstün değildir.  Matriks organizasyonda fonksiyonel yönetici ile vaka yöneticisi olmak üzere iki tür yönetici bulunmaktadır. Fonksiyonel yönetici, işin kimler tarafından, nerede (hangi vakada) ve mesleki açıdan nasıl yapılacağı konularıyla ilgilenmektedir.

66 Vaka yöneticisi ise, neyin ne zaman ve neden yapılacağını belirlemektedir. Bu nedenle, uzmanlık bölümleri içinde çalışan personel bir yandan uzmanlıkları nedeniyle ilgili bölümün yöneticisine (dikey ilişki); bir yandan da bu uzmanlıklarını belirli bir vakada uyguladıkları için bu vakanın yöneticisine (yatay ilişki) karşı sorumlu olacaklardır. Matris yapıyı diğerlerinden ayıran özellik budur. Bu yapıda, vaka yöneticisi daha önceki yapılarda gördüğümüz emir - komuta yetkisine değil, fakat matriks yapının bir özelliği olan “vaka yetkisi” ne sahiptir. Ayrıca, vaka yöneticisi ile uzmanlık bölümleri arasında astlık - üstlük ilişkisi yoktur. Ancak bu yöneticiler de, projenin gerçekleşmesi için uzmanlık bölümleri ile birlikte çalışmak zorundadır. Bütün bu özellikler, aynı zamanda, matris yapının çalışmasındaki güçlükleri de ifade etmektedir.

67 Ancak, hastanelerde matriks yapının uygulanması farklılık göstermektedir. Hastanelerin hasta bakım hizmetlerinin vaka yöneticileri hekimlerdir. Dolayısıyla vaka ekibinin diğer üyeleri olan eczacı, diyetisyen ve hemşireler, bir işgününde birden fazla vaka yöneticisi ile ekip halinde çalışmak zorundadırlar. Dolayısıyla, bu ekip üyeleri her bir vaka yöneticisinin yönetim anlayışı doğrultusunda iş görme durumu ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Ayrıca proje yönetiminde yatay ilişki söz konusu olması gerekirken; ülkemizde proje yöneticisi olan hekimler, ekip üyelerine karşı dikey ilişkiyi de (emir - komuta ilişkisini de) direkt ve çok sık kullanmaktadırlar.

68 Matriks yapının hastaneler yönünden başlıca özellikleri şöyle sıralanabilir: Vakayı oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ile vaka yöneticisi ortak taşımaktadır. Vaka yöneticisi ile diğer ekip üyeleri arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez. Vaka ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdır ve bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek zorundadır. Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, fakat bilgi ve yetenektir. Örgüt içi iletişim çok yönlüdür. Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemli hale gelmiştir. Bu bağlamda, matriks yapıda karşılaşılabilecek ana sorunlar; kişilerin performansının değerlendirilmesi, olumsuz ilişkiler, haberleşme, karışıklık ve düzensizlik, iş ihalelerinde açıklık ve sorun çözmenin olamaması, çatışmalar ve önderin kim olduğudur.

69  FONKSİYONEL YÖNETİCİ: Fonksiyonel yöneticilerin genel olarak (özel olarak da ülkemize özgü bir durum olarak) herhangi bir şekilde yönetim eğitimi ve dolayısıyla da, teorik bilgi ile desteklenmiş yönetim bilgi, beceri yeteneklerine sahip olmamalarıdır. Bu durum bir gerçek olarak karşımıza çıkmakta ve aynı zamanda da çıplak gözle bile sektörün % 94’ üne sahip kamu hastanelerine yönelik olarak yayınlanan Sağlık Bakanlığının istatistik verilerinden yararlanılarak da tespit edilebilmektedir. Bu durum gelişmiş sağlık sistemlerinde ise hastanelerin fonksiyonel yöneticilerinin iş gerekleri arasıra yönetim becerileri ile ilgili eğitim koşulları konulmasına neden olmaktadır.

70  İŞLETME GENEL YÖNETİCİLİĞİ En karmaşık hizmet karma ve süreçlerine sahip işletmeler olarak hastaneler ayni zamanda ağırlıklı olarak teknik yönünün değerlendirmesi uzmanlık gerektiren süreçleri yöneten orta kademe (proje ve fonksiyonel) yöneticiler tarafından yönetilen işletmelerdir. Hastanelerin bu örgütsel yapı özellikleri aynı zamanda bu işletmelerde üst kademe yönetiminde kim ve / veya kimler görev almalıdır? sorusunu oldukça önemli bir soru olarak gündeme getirmektedir. Özellikle hastanelerde sunulan direkt hasta bakım hizmetlerinin tüm süreçlerinde temel yönlendirici olarak yer alan hekimlerin hastane yönetimi ve kendi konumlarına yönelik yargıları bu soruyu gündeme getirmektedir. vurgulanması gereken en önemli konu oldukça karmaşık fonksiyonel yönetici karmasına sahip hastanelerin en üst yönetiminde yer alacak yöneticinin, kim olduğu ya da kim olacağı sorusundan ziyade; yönetim yaklaşımı ve bu yaklaşımı sergileyebileceği örgütsel yapının ne olması gerektiği önem kazanmaktadır.

71  HASTANE YÖNETİCİLİĞİ - EKİP YAKLAŞIMI VE LİDERLİK  Hastanelerde sunulan hizmetlerin temel özelliği, hizmet süreçlerinin her müşterinin beklenti ve gereksinimleri paralelinde tasarlanarak; aşırı işlevsel bağımlılık gösteren ünite yada ünitelerde çeşitli mesleklerdeki çalışanların işbirliği ile yerine getirilmesidir. Dolayısıyla herhangi bir müşteriye sunulan hizmetin performans göstergelerinin yüksekliği, ekip üyelerinin bir arada iş görme istek yada hastaya odaklanma düzeylerine bağlıdır. Böylece ekip üyeleri arasındaki ikna edici iletişim sürecinin sağlanması önem kazanmaktadır. Bu sürecin tasarlanması ise proje yöneticileri ile fonksiyonel yöneticilerin çağdaş yönetim öngörüleri doğrultusunda yönetim yaklaşımları sunmalarına bağlıdır. Tersi durum ise,çatışma potansiyeline sahip hastaneler, güç savaşının yaşandığı bir arenaya dönüştürecektir.

72 Üniversite Hastanelerinin Yönetimi  Ülkelerin en üst bilgi üretimi ve tüm toplumu etkileyecek, değiştirip-dönüştürecek bireylerin bilgi dağarcığını belirleme işlevi yükümlenen üniversiteler ve üniversitelerin yönetimi altındaki hastaneler günümüzün en karmaşık örgütlemeleri konumundadır.  Üniversitelerin ve özellikle de, tıp fakülteleri ile bu fakültelerin pratik uygulama sahası olan üniversite hastanelerinin birincil işlevi eğitimdir. Ancak, ülkemizde sağlık sisteminde yaşanan sorunlar nedeniyle, üçüncü basamak sağlık hizmeti sunması beklenen bu hastaneler, ikinci basamak, hatta zaman zaman birinci basamak sağlık hizmetlerini de üreten işletmeler konumuna gelmişlerdir. Dolayısıyla, bu durumda ülkemiz üniversite hastanelerinde temel işlev olan eğitim işlevi yerine hasta bakım hizmetleri işlevi birinci önceliğe alınmaktadır.

73 Hastanenin en üst yönetim organı olarak Tıp Fakültesi Dekanı tanımlanmıştır. Fiili uygulamadaki Hastane Başhekimliği, gider ve gelirler (Döner Sermaye İşletmesi) ve Tıp uzmanlık dallarının akademik boyutu olan anabilim ve bilim dalları üzerinde etkisinin (formal yetki) bulunmaması nedeniyle devre dışı bırakılmıştır. Bu yapıda Döner Sermaye İşletmesinin ita amiri ve Anabilim dallarında görevli akademisyenlerin sicil amiri konumundaki tıp fakültesi dekanlığı en üst yönetim organı olarak tanımlanmış ve bu pozisyon kurmay yetkisine sahip (Danışıcı-Tavsiye kararı veren) komiteler ile desteklenmiştir. Bu komiteler, konularına göre üniversitenin bu amaç doğrultusunda eğitim veren fakülte ve yüksek okullarında görev alan akademisyenlerden oluşması planlanmıştır.

74 Kalite Komitesi; Tıp Fakültesi Dekanlığı Cerrahi, Dahili ve Temel Tıp Bilimlerinin birer üyesi, Hemşirelik ile ilgili eğitim okulunun akademisyen üyesi, Endüstri Mühendisliği, finans ve / veya İşletme Fakültelerinden üyeden oluşması öngörülebilir. Eğitim Komitesi; üniversitenin mevcut tüm fakülte ve yüksekokul temsilcilerinden oluşan bir komite olarak öngörülmüştür. Bu komitenin temel amacı, günümüzün en spesifik ve tüm meslek elemanlarının pratik uygulamalarını yapabilecekleri bir işletme konumundaki üniversitelerin, en önemli laboratuarı olabilecek hastanelerden tüm fakülte öğrencilerinin pratik eğitim amaçlı yararlanma gereksinimlerinin karşılanmasıdır.

75 Üniversitelerin asıl görevi öğretim ve araştırmadır, bu nedenle uygun bir yönetim sistemi bu çalışmaları olabildiği kadar verimli kılmalıdır. Bir ekonomist için yüksek verim, her bir birim “girdi” den en yüksek “çıktıyı” elde etmektir. Bu ise kıt olan unsurların özenle harcanmasını gerektirir; öğretim üyelerinin zamanının olabilecek en verimli biçimde kullanılması sağlanmalıdır. Üniversitenin asıl görevi öğretim ve araştırma olduğuna göre; kuruluşun tümü, öğretim üyelerine görevlerini yapabilmeleri için yüksek düzeyde fırsat verecek ve olabildiği kadar onların bu amaçtan sapmalarını azaltacak ve özellikle gereğinden çok idari göreve ayrılmalarını resmi olarak özendirmeyecek bir biçimde örgütlenmelidir. Hiyerarşik bir yönetim sisteminin iyi işleyebilmesi için, iyi tanımlanmış bir danışma ve sorumluluk mekanizması şarttır.

76 HASTANE YÖNETİM MODELLERİNİN ULUSLARARASI KARŞILAŞTIRMASI  Türkiye'de hastanelerin verimli ve etkin olamamalarında çeşitli etmenlerin rolü bulunmaktadır. Bunlar içinde, bölgesel hastane planlarının olmadığı, uzun vadeli insan gücü planlarının hazırlanmayışı,hastane hizmetlerinde çalışan personelin temel ve hizmet-içi eğitimlerindeki problemler, yine bu personele verilen ücretlerin yetersiz ve kendi içinde dengesiz oluşu, çoğunluğu oluşturan kamu hastanelerine ayrılan ödeneklerin yetersiz oluşu, kamu-kesimine ait hastanelerin mülkiyetlerinin, dolayısıyla yönetimlerinin farklı kurum ve kuruluşlarda olması, kısmen buna bağlı olan yönetim organizasyon sorunları ve nihayet toplumsal eğitim düzeyimizin ve kültürel yapımızın ''kurumlaşma süreci'' üzerindeki olumsuz etkileri belirtilebilir.  Dolayısıyla hastanelerimizde verimliliğin ve etkinliğin yükseltilebilmesi bu sorunların çözülmesiyle mümkün olabilecektir.Çalışmamızda; bu sorunlardan yönetim- organizasyon sorunları ele alınmalı ve bu sorunlara çözüm getirebilecek bir modelin geliştirilmesine çalışılmıştır.

77  İyi bir hastane organizasyonunun oluşturulabilmesi için önce organizasyona esas teşkil eden hizmetlerin (faaliyetlerin, İşlevlerin) yakından bilinmesi, sınıflandırılması ve genellikle bu hizmetlerin yürütülüş biçimine bağlı olan organizasyonel farklılıkların saptanması gerekmektedir. Bu açıdan bakıldığında hastanelerde hizmetlerin dört grupta toplandığı görülmektedir. Bunlar;  Hasta ve yaralıların tedavisi;  eğitim faaliyetleri;  araştırma geliştirme faaliyetleri ile  koruyucu sağlık hizmetleri'dir.  Hastanelerin birer hizmet organizasyonu olması: karmaşık yapıda: açık dinamik sistemler oluşu matriks yapıda faaliyet göstermeleri; günün 24 saatinde hizmet vermesi ve personelinin önemli bir kısmının bayanlardan oluşması hastanelerin organizasyonel farklılıklarıdır

78  İnsan kaynakları yönetimiyle ilgili kaynaklara başvurulduğunda genellikle bu yönetiminin ne olmadığına dair tanım ve tartışmalarla karşılaşılır. Bunun bir nedeni İnsan kaynakları yönetiminin işletmeciliğin diğer alanlarına göre çok yeni bir alan olmasıdır. İnsan kaynakları yönetimi 1980'lerin başında ortaya çıkmış, çok tartışılmış ve hala da tartışılan bir yönetim alanıdır. Diğer bir neden ise İnsan kaynakları yönetiminin, atası sayılabilecek Personel yönetimi alanının üstüne kurulmuş olmasıdır. Tartışmanın ana noktaları ise,  a. İnsan kaynakları yönetiminin gerçekten yeni bir kavram ve yeni bir uygulama olup olmadığı;  b. Personel yönetimiyle olan benzerlik ve farklılıkları;  c. İnsan kaynakları yönetiminin çalışanlara ve yöneticiler için olumlu ve olumsuz yönleridir İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ

79  Tanım: Kurumların etkin ve verimli bir biçimde çalışabilmesi ve kurumsal (örgütsel) amaçlara ulaşabilmesi için, kurumu oluşturan çalışanların en etkin ve verimli şekilde yönetilmesidir.  İnsan kaynakları yönetimi bölümü yöneticisi ve çalışanları ise diğer yöneticiler ve çalışanlarla işbirliği içinde çalışır, destek hizmeti verir; bu konularda yapılması gerekenleri başlatan veya hızlandıran uzman birim ve kişiler olarak görev yapar. İNSAN KAYNAKLARI VE PERSONEL YÖNETİMİ ARASINDAKİ FARK VE BENZERLİKLER  Personel yönetimi, çalışanlarla kurum arasındaki ilişkileri düzenler ve yönetir; daha kısa vadeli ve rutin işleri kapsayan bir kavramdır. İnsan kaynakları ise, personel yönetiminin yaptığı işlerin tümünü kapsar. Bunlara ilave olarak, kurumun amaçlarına ulaşması için stratejik ve bütüncül bir yaklaşım sergiler.

80  Aşağıdaki tabloda İnsan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasındaki farklılıkların bir özeti yapılmaktadır.  PERSONEL YÖNETİMİ---İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ  Kısmi yaklaşım Bütüncül yaklaşım  İş odaklı insan odaklı  Statik yapı Dinamik yapı  Maliyet unsuru olarak çalışan En önemli kaynak olarak çalışan  Kalıplar ve kurallar odaklı Kurum misyonu, kültür değerleriodaklı  İşte çalışan insan işi yönlendiren insan  Kısa vadeli ve iç planlama Uzun vadeli ve stratejik planlama

81  İnsan kaynakları yönetiminin sağlık kurumlarında önemli olmasının nedenleri  Sağlık kurumları insanlara çoğu zaman hayati önemi olan bir hizmet sunar.  Sağlık kurumlarında verilen hizmetin kalitesi büyük ölçüde çalışanlar tarafından belirlenir.  Sağlık kurumlarında maliyetlerin önemli bir bölümü personel giderlerinden oluşur.  Sağlık personelinin eğitim ve profesyonelleşme düzeyi yüksektir.  Sağlık sektöründe kalite ve sayısal yönlerden istihdam sorunları vardır.  Sağlık kurumlarında ekip çalışması yüksek hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyeti için zorunludur.

82 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ:  İstihdam (Kadrolama): Kurumun çalışan gereksinimlerinin belirlenmesi ve uzun vadeli planlanması, personel adaylarının sağlanması, personel seçimi ve işe alma  Geliştirme: Çalışanların başarı değerlendirmesi, eğitimi, kariyer planlaması ve geliştirilmesi  Ücretleme: Çeşitli yöntem ve ilkelerle ücretlerin belirlenmesi; asıl ücretler, ek menfaatler, sosyal yardım ve diğer hizmetler  Bütünleştirme: Sendikalar, toplu sözleşme, anlaşmazlık durumları, personel sağlığı ve iş güvenliği, şikayet ve disiplin

83


"Yrd.Doç.Dr. Zafer ÇAMBAY. Hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin ayakta veya yatarak müşahede," indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları