Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

SÜREÇ YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR & YÖNETİM ve PLANLAMA TEKNİĞİ UYGULAMALARI.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "SÜREÇ YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR & YÖNETİM ve PLANLAMA TEKNİĞİ UYGULAMALARI."— Sunum transkripti:

1 SÜREÇ YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR & YÖNETİM ve PLANLAMA TEKNİĞİ UYGULAMALARI

2 SÜREÇ YÖNETİMİNDE PROBLEM ÇÖZME

3 İçerik PUKO Döngüsü Beyin Fırtınası Akış Diyagramı Histogram Çetele Diyagramı Pareto Analizi Diyagram Sebep-Sonuç Diyagramı Kontrol Kartları Dağılım Diyagramı Afinite (Yakınlık) Diyagramı İlişkiler Diyagramı Ağaç Diyagramı Matris Diyagramları Matris Veri Analizi Süreç Karar Diyagramı Ok Diyagramı Kuvvet Alan Analizi GZFE Analizi Nominal Grup Tekniği Delphi Tekniği Yönetim ve Planlama Uygulama Tekniği

4 SÜREÇ YÖNETİMİ DÖNGÜSÜ- PUKO DÖNGÜSÜ P: NE yapmak gerektiğini ve NASIL yapılacağını belirle. U: Planı ve ölçüm araçlarını uygula. K: Sonuçları değerlendir ve varsa sapma nedenlerini anla. Ö: İyileştirmeyi kararlı hale getir ve yeni çalışma kurallarını düzenle.

5

6 1.Çıktıları, müşterileri ve beklentileri belirle Akış şemaları, Beyin fırtınası, Mülakat BAŞLA 2. Mevcut süreci tanımla 3. Ölç ve çözümle Yoklama kağıtları, Histogramlar, Anketler 4.iyileştirme fırsatları üzerinde odaklaş Karar matrisi, Pareto şemaları, Çoklu oylama 5. Temeldeki nedenleri belirle Beyin fırtınası, Yakınlık diyagramları, Sebep-sonuç diyagramı, Ağaç diyagramı, İlişki diyagramı, Kuvvet alanı analizi 6. Çözümleri yarat ve en iyilerini seç Beyin fırtınası, Karar matrisi, Ağaç diyagramı 7. Deneme uygulamasını planla Beyin fırtınası, Kuvvet alanı analizi, Eylem planları, Ağaç diyagramı,. Akış şemaları 8. Denemeyi gerçekleştir Yoklama kağıtları, Histogramlar 9. Sonuçları değerlendir Yoklama kağıtları, Anketler, Histogramlar, 10. Önemli sonuçları belirle Pareto şemaları, Kuvvet alanı analizi 11.Değişikliği standardize et Kuvvet alan analizi, Beyin fırtınası, Eylem planları, Ağaç diyagramı, Akış şemaları 12. Takip et ve getirileri sürekli kıl Yoklama kağıtları, Anketler, Histogramlar, Kontrol şemaları PLANLA UYGULA KONTROL ET ÖNLEM AL PUKÖ YÖNETİMİ VE ARAÇLARI

7 Süreç yönetiminde yoğun olarak başvurulan araçlardan biri, fikir geliştirme aracı olarak bilinen beyin fırtınasıdır.

8 BEYİN FIRTINASI AMACI: Herhangi bir konuda çok sayıda düşünce üretmek veya çözüm önerilerini kısa zamanda ortaya çıkarmaktır. TEMEL AYIRICI ÖZELLİĞİ: Sorgulamaya, yargılamaya ve değerlemeye hiç yer vermemesidir. Fikirlerin kalitesi değil, sayısı önemlidir. BF katılanlar 5 ile 20 kişi arasında değişebilir. İdeal grup sayısı 12’dir. BF, düzenli veya düzensiz olmak üzere iki şekilde uygulanabilir.

9 Beyin fırtınası yaparken; Serbest ve neşeli bir ortam yaratılmalı. Uçuk fikirlerin ifade edilmesine izin verilmeli. Fikir üretme tıkandığında problem yeniden tanımlanmalı. Çalışmayı başkasının izlemesine izin verilmemeli. Kimseyle dalga geçilmemeli. Ses kayıt cihazı kullanılmamalı.

10 BEYİN FIRTINASI Uygulama Aşamaları Konunun katılacaklara önceden bildirilmesi Oturum başladığında panoya konunun açık bir şekilde yazılması Her üyeye sıra ile söz verilmesi (Bir seferde bir tek fikir söylenmesi) Sn içinde aklına fikir gelmeyen üye o tur için “Pas” geçmesi Kimsenin söyleyecek fikri kalmayıncaya kadar turlara devam edilmesi Fikirler belirtildiğinde üzerinde tartışma yapılmaması, alay edilmemesi

11 BEYİN FIRTINASI Uygulama Aşamaları Söylenen bir fikir tekrar başka sözcüklerle ifade edilse bile yazılması Tüm fikirlerin söylenmesi ve yazılmasından sonra 5 dk. ara verilmesi Birbiri ile aynı olan fikirlerin belirlenmesi Benzer fikirlerin gruplandırılması Açıklama gereken fikirler üzerinde tartışılması ve netleştirilmesi Fikirlerin oylamasının yapılması.

12 BEYİN FIRTINASI Fikirleri Oylama Aşaması Birinci tur oylamada üyeler istedikleri sayıda fikre oy verirler. Herkes birinci tur oylamaya katıldıktan sonra her fikrin aldığı oy sayısı belirlenerek yanına yazılır. En çok oy alan fikirler daire içine alınarak bunlar üzerinde tekrar konuşulur. Üyeler sıra ile söz alarak fikir geliştirir. Oylama sonrası en az oy almış fikirler (En az katılımcılar tarafından belirlenir.) ikinci tur oylamaya sokulmaz. İkinci tur oylamada her üye sadece bir tek fikre oy verir. Oylama sonunda her fikrin aldığı oy sayısı yanına yazılır. Böylece herkesin benimsediği ve nitelikli fikirler sıralanmış olur.

13 Süreç akışı analizi araçları Grafiksel araçlar – Süreç haritaları – Süreç faaliyet tabloları

14 Analiz Süreç analizinde yaygın olarak kullanılan veri toplama teknikleri – Süreçte çalışanlardan bilgi toplama – Gözlemleme – İlgili dokümantasyonu inceleme

15 Süreç akışı analizi araçları Grafiksel araçları niçin kullanırız – Sürecin ne olduğunun anlaşılmasına yardımcı olması – Sürecin parçalarının bir arada görülmesi – Süreç geliştirme için alternatiflerin belirlenmesi

16 Süreç haritaları Süreçteki faaliyetler arası ilişkiyi serbest formatta veren haritalardır. Süreç haritaları, bir süreçteki bütün adımların resimsel ifadesidir. Sürecin pratikte nasıl işlediği gösterilerek, olası zorluklar tanımlanır ve kısa yoldan, yeni, daha geliştirilmiş bir sürecin yaratılması ile sonuçlandırılır. Bu araç, yeni sürecin uygulanmasından önceki planlama sürecinde, ortaya çıkabilecek sorunların kolaylıkla ortadan kaldırılmasında yararlıdır.

17 Sürecin görsel olarak ifade edilmesi Mevcut sürecin doğrulanması, Süreç süresinin ve darboğazların belirlenmesi Değer yaratmayan adımların belirlenmesi Verilerin toplanacağı yerleri göstermesi Süreç haritasının yararları Süreç haritası

18 Süreç haritalarında kullanılan semboller Bilgi Akış Şeması Sembolleri Süreç başlangıcı süreç sonu Faaliyet veya işlem Karar noktası Kağıt dokümanlar Gecikme (örn. Bekleme geçici depolama) Taşıma veya hareket Kontrol veya onay Depolama Akış yönü, süreç adımlarını bağlamak için Aktarma (tel., faks) Sayfa içi birleştirici (aynı sayfadaki adımları bağlamak için) Sayfa içi birleştirici (farklı sayfadaki adımları bağlamak için)

19

20 tahsis diyagramı/haritası-her bir bölümün sorumluluğunu net olarak ortaya koymada kullanılır

21 hiyerarşik süreç haritası-detaya boğulmamak ve adımların sayısını azaltmak için kullanılır Piknik planlama 1.Piknik büyüklüğünü belirle 2.Piknik için yer bul 3.Misafirleri davet et 1.1. Bütçeyi belirle 1.2.Misafir listesini belirle

22 Süreç diyagramlarını/haritalarını tamamlarlar Faaliyetlerin sırası hakkında detaylar verirler Dezavantajları – Sadece ortalama faaliyet zamanlarını dikkate alırlar – Eğer süreç farklı akışlara sahip farklı varyasyonlara sahipse her bir varyasyon için ayrı ayrı tablo oluşturulmalıdır – Paralel faaliyetleri gösteremezler Süreç faaliyet tabloları

23 Adım no süre (dak) mesafe (m)    Adım tanımı X Hasta Acil servis odasına girer ve görevli masasına yaklaşır XMemur hasta bilgilerini forma doldurur XHemşire hastayı acil müdahele odasına götürür 43.00XHemşire yarayı kontrol eder XHasta bekleme odasına geri döner 61.00XHasta müsait bir yatak için bekler XHasta yatağa gider 84.00XHasta doktoru bekler 95.00Xdoktor hastayı muayene eder sorular sorar XHasta radyolojiye gider XTeknisyen rontgen çeker XHasta acil servisteki yatağa geri döner XHasta doktoru bekler XDoktor teşhis koyar tavsiyelerde bulunur XHasta acildeki masaya geri döner XÇıkış işlemlerini yapar XEczaneye yürür Xİlaçları alır XBinadan ayrılır Süreç faaliyet tabloları

24 Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı)Diyagramı Sorunların nedenlerini sistemli bir biçimde araştırmaya yönelik bir yöntemdir. Bir süreci geliştirmek için süreç ve çıktıları hakkında yeterli ve gerekli bilgiye sahip olmak gerekir. Bu amaca ulaşmak için en önemli araç, sebep-sonuç diyagramıdır.

25 Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı)Diyagramı UYGULAMA AŞAMALARI: 1. Sorunun tespit edilmesi ve tanımlanması. (Kağıdın sağ tarafına kare içerisinde sorunun yazılması) 2. Bu soruna neden olabilecek temel nedenler kareler içerisinde yazılarak ana gövdeye bağlanır. Belirlenen diğer sebepler küçük çizgilerle temel çizgilere eklenir.(Temel başlıklar, İnsan, Malzeme, Metod, Makine olarak belirlenir. Çevre, Yönetim vb. de eklenebilir.) 3. Beyin fırtınası tekniği ile sebepler bulunmaya çalışılır. 4. En önemli sebepler belirlenir. (Oylama yolu ile).

26 Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı)Diyagramı Kötü Fotokopi Makina Yaşı Bakımı Masanın Temizliği Çevre Kağıt Ellerin Temizliği Buruşukluk Gramaj Toner Tazelik Seviye Kulanım Yanlış Ayar Kağıt Yerleştirme

27 HİSTOGRAM Sayısal verilerin sütun şema olarak ve bir ölçümün frekans dağılımının görüntülenmesidir.

28

29 ÇETELE DİYAGRAMI Bir zaman dilimi içerisinde toplanan basit verilerin guruplandırılarak ne anlama geldiğini değerlendirmede ve verilerin frekanslarının görüntülenmesinde kullanılan en kolay araçtır. Ayrıca süreç iyileştirilmesinde olasılıkları elemede yardımcı olma potansiyeline sahiptir. UYGULAMA AŞAMALARI: 1. Toplanan verilerin niteliği ve kaydedilme sıklığı veya hangi durumlarda kaydedileceği belirlenmeli. 2. Belirlenen aralıkların/sınıfların karşısına çizgi çizilmesi (Çizgilerin toplamı frekansı verir.) 3. Toplanan veriler özellikle histogram, pareto vb. grafiklerle görüntülenmelidir.

30 ÇETELE DİYAGRAMI BirimPztSalıÇarşambaPerşembeCumaCtsipazarTopla Yoğun bakım ////4 Koroner bakım /// /8 Solunum////////8 cerrahi müdahale /////5 Hastanedeki birimlere göre enfeksiyon

31 PARETO ANALİZİ (DİYAGRAMI) Histogram şeklinde düzenlenmiş frekans bilgilerinin azalan frekanslar sırasına göre düzenlenmiş şeklidir. Pareto analizi çoğunlukla bir problem çözme aracı olarak düşünülür. Oysa bu araç, problemin nasıl çözüleceğinden çok, hangi sorunların öncelikli olarak çözüleceğini belirler. 80:20 kuralı olarak da bilinir. (Ör: Personelin % 20'si devamsızlığın % 80'ni oluşturur.) Kontrol çizelgeleri veya diğer veri toplama formlarına dayanılarak yapılan pareto diyagramları bize dikkatimizi hangi önemli problemlere vereceğimiz konusunda yardım eder.

32 PARETO ANALİZİ NASIL UYGULANIR? 1.Karşılaştırılacak problemleri beyin fırtınası veya var olan verileri kullanarak seçin. 2.Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık gibi bir standart seçin. 3. Çalışılacak zaman periyodunu seçin, 8 saat, 5 gün, 4 hafta... vb. 4. Her kategorideki gerekli verileri bir araya getirin. 5. Diğer tüm kategorilere bağlı olan her kategorinin sıklığını veya maliyetini karşılaştırın.

33 6. Kategorileri azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralayın. En az madde içeren kategoriler, en sağda son bar olarak birbirinin içine alınabilir. Ölçüm birimini dikey eksene çizin. 7. En uzun bar'ın üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin kümülatif sıklığını veren bir çizgi eklenebilir. Bu hat, "Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori ile açıklanır?" gibi sorulara cevap verir. PARETO ANALİZİ NASIL UYGULANIR?

34

35 KONTROL (KARTLARI) ŞEMASI Devam etmekte olan bir süreçteki değişkenleri, grafik olarak göstermekte kullanılır. Kontrol şemasının zamanı gösteren yatay bir ekseni, sistem veya süreci gösteren dikey bir ekseni vardır. Eğer süreç alt ve üst sınırların dışına çıkıyorsa, istatistiksel kontrolün dışında olduğu için, sistemin ayarlanması gerekir. Değişkenlik özel bir nedenden mi, yoksa genel bir nedenden mi kaynaklanıyor, sorgulanmalıdır.

36

37 DAĞILIM (YAYILMA) DİYAGRAMI İki değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmede anahtar görevi görür. Bir X-Y diyagramıdır. Yatay eksende problemin nedeni, dikey eksende ise problem yer alır Diyagramda ilişkiyi görüntüleyen noktalar ya pozitif veya negatif olarak birbiri ile ilişkilidir ya da noktalar öylesine dağınıktır ki, iki değişken arasında herhangi bir ilişkiden söz edilemez.

38 Dağılım diyagramı

39

40 AFİNİTE (YAKINLIK, İLGİ, K-J) DİYAGRAMI İlgi diyagramı (veya Yakınlık diyagramı) çok sayıda düzensiz fikir ve düşüncenin, aralarında ilişkiler kurularak organize edilmesi için kullanılan bir araçtır. ] K-J diyagramı olarak da bilinir.

41 AFİNİTE (YAKINLIK, İLGİ, K-J) DİYAGRAMI Bir beyin fırtınası neticesinde ortaya çıkan düşünceler ve fikirler, ilgili oldukları, kendi karakteristik özelliklerinin yansıtıldığı durum başlığının altında gruplandırılırlar. Düzensizce ve ilişkilendirilmemiş fikir ve düşüncelerin, ilgi diyagramıyla ilişkilendirilip düzenlenmesi, hangi fikrin doğru olduğun veya hangilerinin çözüm için daha elverişli olduğunun kademeli olarak görülebilmesi açısından kolaylık sağlar.

42 İlgi Diyagramının Faydaları Nelerdir? Gerçekler, fikirler ve düşüncelerin faydalı ilişkiler ve gruplar halinde düzenlenmesi Düzenlenmiş fikirlerle birlikte, var olan sorunun çözümü ve yeni yaklaşımların görülmesi Grup içinde takım çalışmasının teşvik edilmesi Gizli ya da belirsiz olan sorunların farkına varılması gibi yararları vardır.

43 AFİNİTE (YAKINLIK) DİYAGRAMI UYGULAMA AŞAMALARI 1. Üzerinde çalışılan konunun açık olarak belirlenmesi 2. Beyin fırtınası uygulamasının yapılması 3. Her düşüncenin (3 satır, 7 kelime) kartlar üzerine yazılarak panoya asılması 4. Düşüncelerin ilgili gruplar altında toplanması 5. Düşünce grupları ile ilgili başlık kartlarının (5-10 adet) ve gerekirse alt başlıkların oluşturulması 6. Başlık, alt başlık ve gruplar için etraflarına çizgi çizilmesi. 7. Sonuçların, afinite diyagramı çalışmasına katılmayanlarla gözden geçirilmesi.

44 Başarılı bir eğitim sistemi nasıl olmalıdır? Yeterli bir alt yapı sağlanmalı Değişik eğitim ve öğretim türleri tanımlanmış olmalı Sınav sistemi tanımlanmış olmalı Uygun sistem oluşturulmalı Yeterli sayıda ders kitabı ve donanım sağlanmalı Öğrenci sayısı uygun olmalı Her düzeyde eğitim sürekliliği sağlanmalı Eğitilmiş insangücü gereksinimini sağlanmalı Eğitimin gelecek eğilimleri tanımlanmış olmalı Kontrol mekanizmaları tanımlanmış olmalı Eğitim programları tanımlanmış olmalı Sınıflar uygun olmalı

45 Başarılı bir eğitim sistemi nasıl olmalıdır? Yeterli bir alt yapı sağlanmalı Değişik eğitim ve öğretim türleri tanımlanmış olmalı Sınav sistemi tanımlanmış olmalı Uygun sistem oluşturulmalı Yeterli sayıda ders kitabı ve donanım sağlanmalı Öğrenci sayısı uygun olmalı Her düzeyde eğitim sürekliliği sağlanmalı Eğitilmiş insangücü gereksinimin sağlanması Eğitimin gelecek eğilimleri tanımlanmış olmalı Kontrol mekanizmaları tanımlanmış olmalı Eğitim programları tanımlanmış olmalı Dersaneler uygun olmalı

46 Mekanizma Eksikliği İç denetim eksik Hayata geçmeyen prosedürler için yaptırım yok Prosedürler ilgili birimlerde anlatılmadan dosyalanıyor Yönetimin İnançsızlığı Yönetim konuya ilgisiz Yönetimin kendisi prosedürlere uymuyor Üst yönetimin desteği yetersiz Yazılım Hatası Prosedürler yeterince açık yazılmıyor İşe uygun prosedürler yazılmadı Prosedürler çok kapsamlı Prosedürler direkt olarak çalışanların katkılarıyla hazırlanmadı Motivasyon Yetersizliği Motivasyon eksik Ödül mekanizması yok Düşük ücretler İş yükü fazla Ciddiye alınmıyor Prosedürleri hazırlayanlara gereken önem verilmiyor Eğitim Yetersizliği Önceden gerekli eğitimler verilmedi Verilen eğitimler yetersiz kaldı Eğitimden herkes eşit oranda faydalanamadı Prosedürlerin ne işe yaradığı bilinmiyor ISO 9000 anlaşılamadı İşleri kolaylaştıracağına olan inanç eksik Kalite Biriminin Yeterince Tanıtılmaması Kalite biriminin işleri yanlış algılandı Kalite çalışmaları ek bir iş olarak görüldü Kalite birimi çalışanları diğer çalışanlarla yeterince iyi diyalog içinde değil Prosedürlerin hayata geçirilememesi

47 AFİNİTE (YAKINLIK) DİYAGRAMI Başarılı bir sağlık hizmeti nasıl sunulur?

48 İLİŞKİLER DİYAGRAMI İlişkiler diyagramı, kompleks sebep-sonuç ilişkilerini anlaşılır kılar, sebepleri düzgün bir biçimde ortaya koyar, problemlerin çözümünü belirlemeye yardımcı olur ve ana faktörleri belirler. Doğrusal olan araçların aksine her yönlü düşünmeye açık olduğu için yaratıcı bir süreçtir.

49 İLİŞKİLER DİYAGRAMI UYGULAMA AŞAMALARI 1. Takımın konu ile ilgili uzman kişilerden (4-6 kişi ideal) oluşturulması. 2. Bir problem konusu üzerinde anlaşmaya varılması (Yakınlık, Sebep-Sonuç, Ağaç Diyagramlarından yararlanılır) 3. Fikir üretilmesi ve başlıkların A,B,C gibi isimlendirilmesi 4. Her bir fikir için, “A fikri B fikrine yol açar mı?” sorusu sorulur.Sebep fikirden sonuç fikir yönünde tek yönlü bir ok çizilir. Takım arasında anlaşmazlık varsa hiç ok çizilmez. 5. En fazla sayıda dışarı giden ok, o fikrin temel sebep/sürükleyici fikir olduğunu gösterir. En fazla sayıda içeri gelen ok, o fikrin temel sonuç olduğunu gösterir.

50 İLİŞKİLER DİYAGRAMI Moral probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı B Takdir eksikliği Etkin ve Adil Olmayan Ödül Çalışanların Yorgunluğu, bıkkınlığı F Hayal kırıklığına yol açan sistemler Çalışanların yönetime katılmaması C E A Hayal kırıklığına yol açan sistemler Çalışma arkadaşları arasında çatışmalar D Temel Sebep Temel Sonuç

51 AĞAÇ DİYAGRAMI Belli bir amaca erişmek için izlenmesi gereken yolların, sistematik bir şekilde giderek artan bir detay düzeyinde grafiksel ifadesidir. Bu araç;  Genel amaçların özel uygulama detaylarına indirgenmesinde,  Uygulama seçeneklerinin belirlenmesinde,  Temel sebeplerin belirlenmesinde,  Fikirlerin açığa kavuşturulmasında,  Bir uygulama gerçekleşirken olabilecek engeller/aksaklıkların ve bunların etkilerini azaltmak için ne yapılabileceğinin belirlenmesinde kullanılabilir.

52 AĞAÇ DİYAGRAMI Ağaç Diyagramı Ne Zaman Kullanılır? Bir konu genel özellikleriyle biliniyorken daha ayrıntılı incelenmek istendiğinde Süreçler ayrıntılı analiz edilmek istendiğinde Bir problemin ana sebebi araştırılırken Bir projenin detaylarının anlatılması gerektiğinde iletişim aracı olarak ağaç diyagramı kullanılabilir.

53 AĞAÇ DİYAGRAMI UYGULAMA AŞAMALARI 1. Analiz edilecek problem ve amacın belirlenmesi 2. Panonun sol kenarından başlayarak sağa doğru konu ile ilgili ayrıntıların yazılması 3.Ayrıntıları tanımlayan ana başlıkların oluşturulması (Afinite veya ilişki diyagramı kullanılabilir.) 4. Ana başlıklarla ilişkili alternatif sebepler, taktikler veya işlerin belirlenmesi 5. Ağaç diyagramının oluşturulması 1.Düzey: Genel amaç, kavram, fikir Diğer Düzeyler: Her seferinde bir basamak olmak üzere neden, nasıl ve ne gibi soruların cevaplandırılması.

54 NEDEN-NEDEN AĞAÇ DİYAGRAMI Çocukların Öğrenme Heyecanını Kaybetmesi Problem Neden Öğretmenlerin Tutumu Arkadaşların Tutumu Ekipman Yetersizliği Tecrübesizlik Bilgisizlik Rehberlik Servisinin Yetersizliği Ailenin İlgisizliği Okulun Kaynaklarının Yetersizliği Öğrencilerin Ekipman Getirmemesi Gereksiz Ekipman Talebi Neden

55 NASIL-NASIL AĞAÇ DİYAGRAMI Çocukların Öğrenme Heyecanını Artır Çözüm Nasıl? Öğretmenleri Eğit Okul-Aile İlişkilerini Güçlendir Kaynak Planlamasını İyileştir Öğrenciyi Uzaklaştıran Sebepleri İncele Nasıl? En Önemli 10 Sebebe Odaklan ve Önlem Geliştir Uygula ve Sonuçları İzle Başarıyı Kalıcı Hale Getir

56

57 SÜREÇ KARAR (OLASILIK) DİYAGRAMI Bu tekniğin amacı, Oluşma şansı uygun bir sebebe bağlı olan tüm problemleri oluşmadan önce belirlemek, Önlenmesine yönelik tedbirlerin alınmasını veya sorun yaratan olayların ortadan kaldırılmasını sağlamaktır. Bu tekniğin kullanım alanı, Tamamlanma zamanı kritik olan, Hata maliyeti fazla olan, İlk kez gerçekleştirilecek karmaşık görevlerde kullanılır.

58 Ayrıca bir plan ya da projede neyin yanlış gidebileceğinin belirlenmesine olanak verir, yani potansiyel "eğer" senaryoları oluşturur. UYGULAMA AŞAMALARI Konu ile ilgili ağaç diyagramının oluşturulması, Ağaç diyagramının en alt seviyesinden bir başlık seçilmesi, Her başlık için "Hangi potansiyel problemler çıkabilir? veya "Burada ne yanlış gidebilir?" sorularına beyin fırtınası ile cevap aranması... Bunlar geliştirmeye gerek duyulan önlemler için "eğer"lerdir.

59 SÜREÇ KARAR (OLASILIK) DİYAGRAMI UYGULAMA AŞAMALARI "Eğer"lerin sıralanması, (Bütün başlıklar için) Uygun önlemlerin uygun "eğer"lerle eşleştirilmesi, Her bir önlemin olabilirliği (X=Uygun Olmayan, O= Uygun) sembolle belirtilmesi.

60 SÜREÇ KARAR (OLASILIK) DİYAGRAMI Bir depoda girdi-çıktı işlemlerinin bilgisayar kontrollu hale getirilmesi Programın kurulması Program seçimi Bilgisayar programı çalışmıyorsa El kitabını oku Bilgisayar seçimi Donanımın kurulması Donanım çalışmıyorsaYanlış donanım alımışsa Tedarik çiyi ara El kitabını oku Tedarik çiyi ara Başka bir donanım sip. et

61 Kalite maliyeti takip sistemi kurma Kurma ekibi oluştur Pilot departman seç Sistemi genişlet Çalışanlarla işbirliği sağla Orta kademe yönetici karşıtlığı Emir Faydalar üzerinde yoğunlaşarak ikna et tedbirler problem adım

62 KUVVET ALAN ANALİZİ Bir amaca doğru ilerleme veya iyileştirme için iki yol izlenebilir: 1. Performansı artırıcı kuvvetleri güçlendirmek. 2. Performansı kötüye iten kuvvetleri zayıflatmak veya ortadan kaldırmak. Kuvvet alan analizi bu kuvvetlerin iki türünü de belirlemeye dayanır.

63 KUVVET ALAN ANALİZİ İyileştirme fırsatlarını belirlemek. Düzeltildiğinde bir problemin çözümüne olumlu katkısı olabilecek temel sebepleri belirlemek. Yeni bir program veya önerilen bir iyileştirmenin, gerçekten, arzu edilen yararları sağlama olasılığını değerlendirmek. Engelleyici kuvvetleri yok etmek ve itici kuvvetleri desteklemek için gerçekçi bir uygulama planı oluşturmak. Kullanım Amaçları

64 KUVVET ALAN ANALİZİ 1. Planlanan iyileştirme açık bir şekilde tanımlanır ve bu bir hedef cümlesi şeklinde yazılır. 2. Büyük bir kağıdın üstüne, hedefe ilişkin performans düzeyini temsil eden düz bir çizgi çizilir: %0 % Mevcut performans düzeyi, kağıdın ortasına çizilen dikey bir çizgi ile temsil edilir %0 %100 Uygulama Aşamaları

65 KUVVET ALAN ANALİZİ 4. Önceden bir analiz yapmadan, performansı etkileyen ilk olarak itici kuvvetler ve sonra da engelleyici kuvvetler beyin fırtınası yoluyla belirlenir. %0%100 itici kuvvetler engelleyici kuvvetler 5. Listeler, sadece, amaca ulaşmada en fazla potansiyeli olan kuvvetleri göstermek üzere kısaltılır. Grup üyelerinin gerçekten güçlendirebileceklerini düşündüğü üç veya dört itici kuvvet belirlenir. Aynı şekilde, gerçekten zayıflatılabileceği düşünülen üç veya dört engelleyici kuvvet belirlenir. Uygulama Aşamaları

66 KUVVET ALAN ANALİZİ + - ÖRNEK SORUN: Toplum Önünde Konuşamamak İDEAL DURUM: Her durumda güvenli, net ve güzel konuşabilmek

67 GZFE ANALİZİ (Swot) GüçlerFırsatlar ZayıflıklarEngeller GZFE Analizi, bir konu hakkında, sahip olunan güçleri, zayıflıkları, fırsatları ve engelleri kapsamaktadır.

68 Kutuların içerisine güçler, fırsatlar, zayıflıklar ve engeller yazılarak bir durum hakkında kolayca analiz yapılabilir. Tablonun sol tarafı, bilgi toplarken güçlü ve zayıf olunan yönleri, sağ taraf ise bilgi toplandıktan sonraki durumu ifade etmektedir.. GZFE ANALİZİ (Swot)

69 Güçler Gruptaki arkadaşlar bilgi toplamaya istekli Randevu alındı. Bilgisayar kullanabiliyoruz Kaynak yeterli Fırsatlar Su kirliliği hakkında bilgi edineceğiz İşbölümü yapma ve görevi tamamlama mutluluğuna ereceğiz. Başarılı bir sunum olacak Zayıflıklar Okul bilgi toplama kaynaklarından uzakta. Bilgi toplayacaklar belli değil: Bilgi hakkında belirsizlik var Engeller Bilgilere ulaşamazsak sunum eksik olur. Motivasyon düşer. Başarısızlık duygusu yaşarım Su Kirliliği

70 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Takım üyeleri arasında görüş birliği sağlamak için kullanılan puanlama tekniğidir. Genellikle beyin fırtınasından sonra kullanılır. Ortaya çıkan fikirlere gruptakiler puan verir ve en çok puanı alan fikirler öne çıkar

71 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir yöntemdir. İzlenmesi Gereken Adımlar: 1. Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri fikirlerini maddeler halinde yazar ve bütün maddeler bir araya getirilerek bir liste oluşturulur. 2. Eğer listede 50’den fazla madde varsa, “çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün olduğunca azaltılır.

72 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ 3. Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır. Eğer madde sayısı 20 ya da daha az ise 4’er kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise 8’er kart dağıtılır. 4. Üyeler listeden en önemli buldukları maddeleri birer tane olmak üzere, kart üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart sayısı kadar madde seçmek durumundadır.

73 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir yöntemdir. İzlenmesi Gereken Adımlar: 1. Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri fikirlerini maddeler halinde yazar ve bütün maddeler bir araya getirilerek bir liste oluşturulur. 2. Eğer listede 50’den fazla madde varsa, “çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün olduğunca azaltılır.

74 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ 3. Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır. Eğer madde sayısı 20 ya da daha az ise 4’er kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise 8’er kart dağıtılır. 4. Üyeler listeden en önemli buldukları maddeleri birer tane olmak üzere, kart üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart sayısı kadar madde seçmek durumundadır.

75 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ 5. En önemli buldukları maddeye en yüksek puanı vermek kaydıyla, bu maddeleri puanlandırırlar. Puanlama kart sayısı üzerinden yapılır. (Kart sayısı 4 ise, en önemli maddeye 4 puan, diğerlerine sırasıyla 3, 2 ve 1 puan verilir.) 6. Puanlamalar yapıldıktan sonra bu kartlar toplanır ve verilen puanların istatistiği çıkarılır. En yüksek puanı alan madde, takımın seçimi olarak duyurulur. 7. Gerekirse maddeler puanlarına göre bir Pareto şemasında gösterilip üyelere değerlendirmeleri için dağıtılır.

76 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Bir ekip işyerinde bazı sorunlarla boğuşmaktdadır yapılan beyin fırtınası sonucu aşağıdaki konular tespit edilmiştir. A Etkin olmayan örgütsel yapı B ofis dışında yetersiz iletişim C eğitim eksikliği D ofis içi yetersiz iletişim E Net olmayan hedefler F Yönetimin yeterince geri bildirimde bulunmaması

77 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ SıraSelimMuratAYŞETOPLAM A3328 B24410 C22610 D55717 E56213 F73313 G17513

78 A- Ders işleme tarzı B- Öğrenciyi yeterince tanımama C- Öğrenciyle olumsuz iletişim kurma D- Kendini yenilememe E- Hizmetiçi eğitimin sürekli olmaması F- Bireysel farkları dikkate almama G- Fakültelerin yetersizliği Akademik Öğrenci Başarısızlığının Öğretmenden Kaynaklanan Nedenleri? NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ

79 Nominal Grup Tekniği (Örnek 2/2) Nominal Grup Tekniği (Örnek 2/2) SIRAALIAHMETAYŞETOPLAM A4329 B34411 C22610 D55717 E66113 F71311 G17513 Nominal Grup Tekniği

80 MATRİS DİYAGRAMLARI İki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmekte kullanılan planlama ve yönetim aracıdır. Matris diyagramlarını oluşturmak için öncelikle sebep-sonuç analizi gibi değişkenler arası ilişkileri analiz ederek başlamak gereklidir. Matris diyagramının gerek duyduğu detaylı bilgiler afinite ve ağaç diyagramından elde edilebilir. L, X, T, Y ve çatı biçimli çeşitleri vardır.

81 MATRİS –VERİ ANALİZİ Matris diyagramı, Elde edilen çok sayıdaki bilginin, daha detaylı analiz edilmesine, Problemin çözülmesi için gerekli, ancak açıkça görülmeyen yapısal ilişkilerin açıklığa kavuşturulmasına, Faktörler arasındaki ilişkilerin sayısal ağırlıkları ile birlikte görüntülenmesine olanak vermektedir.

82 Matris diyagramı-L matris İki veya daha fazla bilgi, kişi ve faaliyet arasındaki ilişkileri ortaya koymada kullanılır. Birinci derecede sorumlu İkinci derecede sorumlu Üçüncü derecede sorumlu

83 L matris örnek Tesisi gezdirme Personel ve güvenlik politikalarını gözden geçirme Bölümün temel değerlerini gözden geçirme Ekip üyeleri ile tanışma İnsan kaynakları personeli Bölüm yöneticisi Şef Ekip üyeleri

84 T matris 2 grubu ilişkili olduğu bir üçüncü grupla ilişkilendirir. Yüksek etki Δ =3 puan Orta etkiѲ =2 puan Düşük etki⃝=1 puan

85 toplam5686 Örgütün ruhunu iletme Δ Örgütün amacını iletme Δ ΔΔΔ Endişeyi azaltma ѲѲѲѲ Tesisi gezdirmePersonel ve güvenlik politikalarını gözden geçirme Bölümün temel değerlerini gözden geçirme Ekip üyeleri ile tanışma İnsan kaynakları personeli Bölüm yöneticisi Şef Ekip üyeleri ⃝ ⃝

86 Matris diyagramı-L matris


"SÜREÇ YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR & YÖNETİM ve PLANLAMA TEKNİĞİ UYGULAMALARI." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları