Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.Hafta İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.Hafta İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş."— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.Hafta İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş

2 İKY Disiplinin Tarihi 2 Sanayi devrimi, ticaretin hız kazanması ve fabrika endüstrisinin gelişmesine karşın sosyal bir felakete neden olmuştur. Birinci ve ikinci dünya savaşları her açıdan oldu ğ u gibi, kalifiye işgücü açısından yıkım olmuştur. Makineleşme ile ortaya çıkan hızlı büyüme, işletme verimlili ğ ini ve etkinli ğ ini arttırmak için çeşitli düşüncelerin do ğ masını tetiklemiştir.

3 İKY Disiplinin Tarihi

4

5 Frederick W. Taylor-Bilimsel Yönetim Düşüncesi İ şverenlerin işçileri etken bir şekilde kullanılmayı isteyece ğ ini ve işçilerin de para ile motive edilece ğ ini varsaymaktaydı.  Personel fonksiyonunun başlangıcı, işletmelerde işçilerin refahını kurumsal düzeyde sa ğ layacak programları idare etmek üzere refah sekreterli ğ inin kurulmaya başlaması olarak kabul edilir.  Taylor “iş”i iş ve zaman etütleri yoluyla inceleyerek basit parçalara ayırmış; işin yapılış şeklini geliştirmeye ve iş için daha iyi araçlar sa ğ lamaya çalışmış, işini analizlere uygun şekilde yapan yani verimli çalışan personelin verimsiz çalışandan ayırt edilebilmesi için teşvikli ücret ödenmesini önermiştir.

6 İKY Disiplinin Tarihi Fayol – Yönetsel teorinin kurucusu  Yönetimin: Planlama - Organize etme – Yürütme - Kontrol - Koordinasyon fonksiyonlarında oluşan bir süreç oldu ğ unu ileri sürmüştür.  14 yönetim ilkesi geliştirmiştir.  iş bölümü, yetki ve sorumluluk, disiplin, kumanda birli ğ i, yönetim birli ğ i, genel çıkarların üstünlü ğ ü, iyi bir ödüllendirme sistemi, merkeziyetçilik, basamaklı yapı, düzen, adil ve eşit davranma, personelin devamlılı ğ ı, insiyatif ve birlik ruhu  Temel görüş : örgütte verimlili ğ in işçinin çabası yanında, yönetimin geliştirilmesiyle arttırılabilece ğ i konusunda odaklanmıştır.

7 İKY Disiplinin Tarihi Weber – Bürokrasi modelini öneren kişi  Bürokrasiyi belli bir örgütlenme biçimi olarak ele almış ve ussal-yasal yetkiye dayanan ideal bürokrasi modelini önerdi.  Geleneksel toplum niteliklerinin üstesinde gelmek için örgütlerin rasyonelleştirilmesi ve kapitalist devlet yönetimine etkinlik kazandırılması gerekti ğ i tezini savundu.

8 İKY Disiplinin Tarihi 8 Hawthorne araştırmaları, Elton Mayo, Fritz J. Roethlisberger ve William J. Dickson adlı endüstri psikologları tarafından; 1927 ile 1932 yılları arasında, Hawthorne’da (ABD) bulunan Western Elektrik Şirketi'nde yapılan deneyler dizisinde, başlangıçtaki amaç Western Elektrik Şirketi'ndeki fiziksel çalışma koşulları ile verimlilik ilişkisini araştırmaktı. Aydınlanma düzeyleriyle mola süreleri, ısınma, gürültü ve di ğ er fiziksel çalışma koşulları ile verimlilik karşılaştırmaları yapılmıştır.

9 İKY Disiplinin Tarihi 9 Bu araştırmalar sonucunda, verimlili ğ i etkileyen fiziksel faktörlerin belli ölçüde önemi görülmekle birlikte; verimlili ğ i etkileyen, insan olmaktan ve grup davranışlardan kaynaklanan ‘beşeri’ faktörlerin farkına varılmıştır. Bir di ğ er bulgu da gözlemlenen bireylerin geçici ve suni davranış de ğ işikli ğ i sebebiyle gözlemlerin geçerlili ğ inin sorgulanması şeklinde ifade edebilece ğ imiz ‘Hawthorne Etkisi’ kavramı ortaya çıkmıştır. Hawthorne araştırmaları klasik dönemin uzantısı olarak; fiziksel çalışma koşulları ile çalışan verimlili ğ i arasındaki pozitif oldu ğ u düşünülen ilişkiyi ispatlamak üzere planlanmasına ra ğ men, insan ve grup dinamikleri kavramlarının önemini vurgulayarak modern anlamda insan ilişkileri yaklaşımı (beşeri ilişkiler yaklaşımı) dönemini başlatmıştır.

10 İKY Disiplinin Tarihi 10  Personel Yönetiminin gelişiminde endüstriyel psikoloji çalışmaları da önemli katkılarda bulunmuştur.  Savaşın zorunlulukları endüstri psikoloji içerisinde mühendislik psikolo­jisi, insan kaynakları mühendisli ğ i ve ergonomi adı verilen pek çok özel ala­nın ortaya çıkmasına sebep olmuştur.  Münsterberg işle ilgili olarak zihinsel ve duygusal olarak gerekli yetenekler ve test tekniklerinin geliştirilmesi konularına yaptı ğ ı vurgu ile sosyal psikoloji ve personel seçiminin birbiriyle ilişkili oldu ğ unu savunmuştur.  Cattell ise psikolojinin pratik sorunlara uygulanmasıyla ilgilenmiş, bir örgütte personel seçimi ve sınıflandırılmasında bireysel farklılıkların üzerinde durmuştur.  Özetle, endüstriyel psikoloji alanındaki çalışmalar İ KY alanına ciddi katkılarda bulunmuştur.

11 İKY Disiplinin Tarihi 11 İ lk olarak, 1890’lı yıllarda İ ngiltere ve Amerika’da ortaya çıkan genel refah görevlileri; zamanla endüstriyel refah görevlileri haline gelmiştir. Bütün bu gelişmeler yaşanırken 1912’lerde modern anlamda ilk personel bölümleri İ ngiltere’de ortaya çıkmıştır. Refah görevlileri (welfare officers); istihdam, çalışanın refahı, ücret, güvenlik, e ğ itim ve sa ğ lık konularında işgörenlerin desteklenmesi üzerinde çalışarak bugünkü İ KY departmanlarının da ilk örne ğ ini oluşturmuştur.

12 İKY Disiplinin Tarihi ’li yıllarda önce İ ngiltere ve ABD’de ortaya çıkan ve buradan çevre ülkeler ve başta Avrupa olmak üzere di ğ er ülkelere yayılan İ KY, günümüze gelinceye kadar çeşitli evrelerden geçen bir gelişim süreci izlemiştir. 1930’lu yılların başlarında işletmelerde operasyonel bir rol üstlenen ve bu do ğ rultuda dosyalama, veri saklama, bordrolama gibi rutin faaliyetleri yerine getiren idari yapının, 1960’lı yıllardan itibaren yönetsel bir rol üstlenmeye başladı ğ ı görülmektedir. 1980’li yıllarda ise personel yönetiminin yerini daha ça ğ daş bir ‘ İ KY’ anlayışına bırakmasının ardından, insan kaynakları departmanlarının stratejik rolü ön plana çıkmıştır.

13 İKY Disiplinin Tarihi ’li yılların yeni ekonomik düzen anlayışı ve özellikle de neo- liberal politika uygulayan muhafazakar hükümetlerin de yeni İ KY anlayışının gelişiminde kısmi etkileri vardır. 1990’lı yıllarda ise bilim adamları İ KY terimine “strateji” önekini eklemiş ve “stratejik entegrasyon” kavramı İ KY literatüründe göze çarpmaya başlamıştır. Günümüzde ise işletmelerin, stratejik yönetimin bir parçası olan ve genel işletme planı ile uyumlu stratejik İ K politikaları oluşturarak, olması gereken sayıda, nitelikte ve işletme amaçlarını kendi bireysel amaçlarıyla bütünleştirmiş insan kaynaklarına ulaşmayı hedefledikleri görülmektedir.

14 İKY Disiplinin Tarihi 14 İ KY’nin ortaya çıkmasında birçok etken yer almıştır. Bunlar arasında, artan rekabet şartları, işletmenin toplum içindeki niteli ğ inin de ğ işmesi, teknolojinin sebep oldu ğ u de ğ işimler, küreselleşme, ekonomik yapılardaki dönüşümler, işgörenlerin beklentilerindeki de ğ işimler sayılabilir.

15 İKY Disiplinin Tarihi 15 Küresel rekabetin tehditleriyle başa çıkabilmek, rekabette üstünlü ğ ü elde edebilmek, rakiplerin yaptıkları ata ğ a karşı hızlı bir şekilde cevap vermek, esnek ve küresel koşullara uyabilen örgütleri oluşturmak konusunda insan kaynaklarının yönetimi kritik öneme sahiptir. İ KY’ nin örgüt başarısını etkileme gücü gün geçtikçe artmaktadır. Çünkü yeni iş dünyası koşullarında “insan” rekabetin temel taşını oluşturmaktadır.

16 İKY’NİN FONKSİYONEL GELİŞİMİ

17 İ NSAN ÖRGÜTTEK İ ÇALIŞANLAR KAYNAKLARI + ÖRGÜT DIŞI ÇALIŞANLAR

18 İKY’nin Anlamı ve Önemi 18  İ nsan kayna ğ ı kavramı, ‘örgütlerin rekabet ortamında başarı elde edebilmek ve bunu devam ettirebilmek için kullanabilecekleri potansiyel bir kaynak’ şeklinde tanımlanabilir. Herhangi bir örgütte insan kaynakları denildi ğ inde;  Yöneticiler (üst, orta, alt basamak yöneticileri),  Yönetilenler (işçiler, memurlar, vb.),  Yardımcı işgücü (işletmenin amaçlarının yerine getirilmesine dolaylı katkı veren insan kaynakları),  Teknik işgücü (doktor, mühendis, vb.),  Danışmanlar anlaşılabilir.

19 İKY’nin Anlamı ve Önemi  Bir işletmede çalışan kişilerin istihdamı, gelişimi ve refahı için geliştirilmiş stratejik, bütünleşik ve uyumlu bir yaklaşımdır.  İK’yi nitelikli işgücünü işletmeye çekme ve uzun dönemli çalışmalarının sağlayan bir örgütsel fonksiyon olarak tanımlamak mümkündür. Günümüzdeki karmaşık çevre, örgütün başarısının büyük bir katkı sağlayacak misyonunu yerine getirir. American Management Association, 2000  İnsan kaynakları yönetimi, iş yönetimi için son derece kararlı ve yetenekli işgücünün stratejik geliştirilmesi yoluyla, kültürel, yapısal ve personel tekniklerini entegre bir dizi şeklinde kullanarak rekabet avantajı elde etmek isteyen kendine özgü bir yaklaşımdır. Storey, 2001

20 İKY’nin Anlamı ve Önemi 20 Mevcut işgörenlerin kapasitelerinden en üst düzeyde faydalanmak, insan gücüne akılcı bir biçimde yatırım yapmak ve yapılan yatırımların örgüt başarısına katkı olarak geri dönüşünü sa ğ lamak, İ nsan kayna ğ ı politikalarının bütüncül bir bakış açısıyla ele alınması ve bu do ğ rultuda paylaşılan örgüt kültürünün oluşturulması, Çalışanların örgüt başarısını do ğ rudan etkileyecek yenilik yapma, yaratıcılık özelliklerinden faydalanılabilecek bir ortamın oluşturulması, takım çalışmalarını ve yapılan işlerde kalitenin artırılmasını sa ğ layacak uygun şartların bir araya getirilmesi İ KY’nin en temel amaçları arasında sayılabilir. İ KY’nin genel olarak amaçları:

21 İKY’nin Anlamı ve Önemi 21 Toplumsal Amaç: Toplumdan gelen istek ve baskıların örgüt üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirerek toplumun ihtiyaçlarına karşı ahlaki ve sosyal sorumluluk bilincine sahip olmaktır. E ğ er örgüt, kaynakları kullanmada toplumsal yarar açısından başarısız olursa, yasal düzenlemelerle bazı sınırlar getirilebilir. Örgütsel Amaç: İ nsan kaynakları yönetiminin örgütsel etkinli ğ e katkıda bulunması için var oldu ğ unu kabul etmek gereklidir. İ nsan kaynakları yönetimi ana amaçlarını gerçekleştirmek suretiyle örgüte yardım edecek bir araçtır. İ şlevsel Amaç: Örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde birimin katkısını sürdürmesidir. İ nsan Kaynakları Yönetimi, örgütün ihtiyaçlarından daha fazla veya daha az karmaşık oldu ğ unda kaynaklar israf edilir. Birimin hizmet düzeyi, hizmet etti ğ i örgüte uydurulmalıdır. Kişisel Amaç: Kişisel amaçlarını gerçekleştirmede işgörenlere yardım etmektir. E ğ er işgörenlerin istihdamları sürdürülmek ve işgörenler motive edilmek isteniyorsa onların kişisel amaçları karşılanmalıdır. Aksi takdirde, işgören performansı ve tatmini azalabilir. İ KY’nin evrensel amaçları

22 İKY’nin İki Temel Amacı 22 Etkinlik ve verimlili ğ i arttırmak İ şgörenlerin iş yaşam kalitesini yükseltmek.

23 İKY’nin Fonksiyonları 23  Bir işgörenin işletmeye dâhil olmasından işten ayrılmasına kadar geçirdi ğ i süreç içerisinde karşı karşıya kaldı ğ ı insan kaynakları uygulamalarına, insan kaynakları fonksiyonları denir. Farklı araştırmacılar İ KY fonksiyonlarıyla ilgili olarak farklı sınıflandırmalar yapabilmektedirler. Genel olarak İ KY’nin ana fonksiyonları şu şekilde sıralanabilir:  İ nsan kaynakları planlaması,  İ şe alma ve yerleştirme,  E ğ itim ve geliştirme,  Motivasyon yönetimi,  İ ş ve işgören de ğ erleme,  Ücret yönetimi,  Kariyer yönetimi ve geliştirme  Özlük işleri,  Çalışma ilişkileri ve güvenlik fonksiyonlarıdır.

24

25 Personel Yönetimi-İKY ve Stratejik İKY Anlayışları 25  İ KY’nin strateji yönelimli olmasının gereklili ğ ini ortaya koyan faktörler:  Rekabetin yo ğ unlaşması,  Teknolojik de ğ işim hızının artması,  Demografik yapının de ğ işmesi,  Ekonomik dalgalanmaların sıklaşması,  Yeniden yapılanmaların yo ğ unlaşmasıdır.

26 Personel Yönetimi-İKY ve Stratejik İKY Anlayışları 26 Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi yaklaşımı ve son stratejik İ KY yaklaşımları arasında önemli farklar mevcuttur. ‘ İ nsana bakış açısı’ önemli yer tutmaktadır. Personel yönetimi insana bir maliyet unsuru olarak bakarken; İ KY bir yatırım aracı olarak bakmaktadır. Stratejik İ KY’de ise insan faktörü, sürdürülebilir rekabet avantajı sa ğ lamada önemli bir araca dönüşmektedir. Personel yönetimi; personelle mesai saatleri içinde ve kısa vadeli bir bakış açısıyla ilgilenirken; İ KY mesai saatlerini de aşan ve özel hayattaki mutluluk ve doyumla iş yaşamındaki doyum arasındaki ilişkinin farkına varmış görünmektedir.

27 Personel Yönetimi-İKY ve Stratejik İKY Anlayışları 27 İ KY’nin işgörenlerle ilgili geliştirdi ğ i stratejiler çok farklılaşmış ve çeşitlenmiştir; şirket imajı, aidiyet duygusu, örgütsel sadakat ve işveren markası kavramlarını içeren farklı bir çerçeveye ulaşmıştır. Buna karşın, İ KY disiplini ve uygulamalarının adı ne olursa olsun (stratejik İ KY, yetenek yönetimi, insan sermayesi yönetimi, insan kıymetleri yönetimi), özünün de ğ işmedi ğ i bir başka ifadeyle kapitalist kültürün bir aracı oldu ğ unu ve günümüzde bir maske kullanarak gerçek kimli ğ i ve niyetini gizledi ğ i eleştirisine de kulak vermek gerekir.

28 Yetkinlik-Bazlı İKY yetkinlikten oluşan modeli geliştiren Boyatzis, yetkinlik kavramını “kişinin, işte kendisinden beklenen özel davranışları sergilemesine imkan veren kişisel özellikler” olarak tanımlamıştır. Yetkinlik grupları; başarı yetkinlikleri (başarı motivasyonu, geliştirme çabası, kalite ve düzen kaygısı), yardım/hizmet yetkinlikleri (empati ve müşteri odaklılık), etki yetkinlikleri (etki ve tesir, örgütsel duyarlılık, ilişki kurma), yönetsel yetkinlikler (başkalarını geliştirme, direktif verme, takım çalışması ve işbirli ğ i, takım liderli ğ i), uygun düşünme/problem çözme yetkinlikleri (analitik düşünme, kavramsal düşünme, teknik uzmanlık ve bilgilenme çabası) ve kişisel etkinlik yetkinlikleri (kontrollü olma, özgüven, örgüte ba ğ lılık, esneklik) Yetkinlik bazlı İ KY, özetle yetkinliklere dayanan bütünleşmiş (entegre) İ K sistemlerini ifade etmektedir.

29 UYGULAMA: MODERN ZAMANLAR FİLMİ ÜZERİNE 29 Charlie Chaplin’in 1936 yılında çevirmiş oldu ğ u ve sessiz sinema döneminin sonunu getiren bu filmin, İ KY’nin çerçevesini ve gelinen noktayı daha iyi anlayabilmek için farklı bir gözle tahlil edilmesi faydalı olacaktır. Şüphesiz ki film gerek bir sinema şaheseri olması gerekse de sosyal mesajları ve e ğ lence düzeyinin dengeli olması açısından oldukça önemli bir filmdir. Ancak filmi dersimiz açısından bizim için önemli kılan, filmdeki birçok sahnenin İ KY anlayışının henüz gelişmedi ğ i dönemlere ışık tutmasıdır. Filmde sanayi devrimi sonrası kurulan fabrika düzeninde Taylorist ve klasik yönetim yaklaşımıyla çıktıların ve dolayısıyla karın maksimize edilmesinin her şeyden önemli görüldü ğ ü anlayış eleştirilmekte ve insan kaynakları anlayışı belki de öncesinde insan hakları anlayışının önemi vurgulanmaktadır. Film, işçilerin koyun sürüsüne benzetildi ğ i ilk sahneden başlayarak rutin ve monoton çalışma ilişkilerine, yabancılaşma olgusuna ve yönetim ve İ KY sisteminin kurulmasının önemine dikkat çekmektedir. İ KY’nin genel çevresi ve tarihini anlamak için bu filmi izlemek ve Charles Dickens kitaplarını okumak ya da ilgili filmleri izlemek, o dönemin koşullarını anlamak için bize daha kalıcı bilgiler verebilir. Filmin ana karakterleri arasındaki sevgi ve Charlie Chaplin’in şanssızlı ğ ı yanında; film, sosyal ve kültürel birçok mesaj içermektedir. Filmi Personel yönetimi (ve İ KY) anlayışı ve fonksiyonları açısından izlemek; İ KY disiplininin önemi ve arka planı hakkında çok faydalı bilgilere ulaşmayı desteklemesi açısından tavsiye edilir.

30 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ -2. Hafta- Stratejik İKY

31  Stratejik yönetim, bir kurumun üst düzey yöneticilerin üstlendi ğ i, üç farklı ancak birbirleriyle ilişkili olan ve devamlılık arz eden noktaların sürekli olarak ayarlanmasıdır.  Bunlar; üst yönetim de ğ erleri, çevre ve elde bulunan kaynaklardır.

32 Stratejik Yönetim birbirini takip eden ve besleyen bir zincire benzetilebilir. Beş basamakta incelenebilir : Organizasyonun Yönü (Misyon ve Vizyon: Yönetim felsefesi, De ğ erler), Çevresel Analiz ( İ ç çevre, Dış çevre), Strateji Formülasyonu (Stratejik seçim, işbirli ğ i, iş, fonksiyon), Strateji Uygulaması (Liderlik, yapı, kontrol sistemleri, insan kaynakları), Strateji De ğ erlendirmesi ( İ şletme performansı, mali performans)

33 MİSYON, VİZYON VE AMAÇLARIN BELİRLENMESİ  Misyon  Vizyon  De ğ erler  Yönetim felsefesi

34 ÇEVRESEL ANALİZİN YAPILMASI  Strateji geliştirme süreci işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesiyle başlar. Daha sonra, fırsatlar ve tehditler belirlenir.  Strengths – Güçlü Yönler  Weaknesses – Zayıf Yönler  Opportunities - Fırsatlar  Threats – Tehditler SWOT ANALİZİ

35 ÇEVRESEL KOŞULLAR DIŞ ÇEVRESEL KOŞULLARI Yakın Çevre Analizi Genel Çevre Analizi İ Ç ÇEVRESEL KOŞULLARI Genel ve çevresel faktörler Üretim ve Tedarik Finansman ve Muhasebe Pazarlama ve Da ğ ıtım İ nsan Kaynakları Yönetimi Teknolojik Yönetsel

36 ŞU SORULARA DİKKAT!! İ şletmenin rekabetin üstesinden gelmesini sa ğ layacak temel rekabet avantajı/avantajları nelerdir? -daha düşük fiyatlar, daha iyi bir yerleşim yeri Bizi iyi yapan nedir? -müşterinin istedi ğ i ürünü, istedi ğ i miktarda ve kalitede, istedi ğ i zaman bulundurmamız sebebiyle müşteri taleplerini karşılama konusunda rakiplerden daha yetenekli olmak

37 ŞU SORULARA DİKKAT!!  Rakiplerin sahip oldu ğ u ancak bizim sahip olmadı ğ ımız temel rekabet avantajı nedir? -daha düşük fiyatlar, daha nitelikli personel  Rakipleri bizden daha iyi yapan nedir?  Bizim iç zayıflıklarımız nelerdir? -personel e ğ itiminde yetersiz olma

38 ŞU SORULARA DİKKAT!! İ şletmemize yararlı olabilecek olumlu çevresel e ğ ilimler var mı? -Pazar büyüklü ğ ünün artışı, tüketicilerin aile gelir düzeylerinin artması Pazarda rekabet durumu nasıl? -pazara yeni işletmeler giriyor mu, varolan işletmeler ayrılıyor mu? Bizimle yakından ilgisi olan işin hangi alanları daha az gelişmiştir?

39 ŞU SORULARA DİKKAT!!  Gelecekte performansımıza zarar verme olasılı ğ ı bulunan olumsuz çevresel e ğ ilimler nelerdir?  Yakın zamanda hangi teknoloji ekonomimiz üzerinde bir etkiye sahip olacaktır?

40 STRATEJİK SEÇENEKLER StratejiUygulama Büyüme ve gelişme stratejileriUzmanlaşma Yatay farklılaşma Dikey farklılaşma Tek yönlü farklılaşma Yı ğ ışım stratejisi Dış büyüme stratejileriBir işletmenin başka bir işletmeyle birleşmesi veya o işletmeyi satın alması Yenilik stratejileriBir işletmenin yeni ve o zamana kadar denenmemiş özgün uygulamaya geçmesi Durgun büyüme stratejileriBir işletmenin aynı veya benzer amaçları izlemeye devam etmesi Tasarruf stratejileriYakın çevreye bakma Ayrılma Son verme Ba ğ ımlı olma Karma stratejiler

41 STRATEJİLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ Planlar sürekli de ğ erlendirilmeli ve sapmalar düzeltilmelidir. Kontrol aşamasında geliştirilen strateji ve taktiklerin de işletmenin misyonuna, amacına göre de ğ erlendirilmesi gerekir. 6 aylık ve 1 yıllık “ayrıntılı incelemeler” Strateji belirleme ve uygulama aşamalarında geri bildirim sa ğ lanması stratejinin başarısı için önemlidir.

42 Stratejik İKY  Stratejik İ KY, Boxall (1996): ‘ İ KY ve stratejik yönetim arasındaki ara yüzey’  Stratejik İ KY’nin Amacı, Kanter (1984): Şimdinin faaliyetini gelecek için ortaya çıkarmak’ ve ‘de ğ işim mekanizmalarını bütünleştiren ve kurumsallaştıran aksiyon aracı olmak’ tır.

43 Stratejik İKY Stratejik İ KY, örgütün hedeflerinin insanlar sayesinde İ K stratejileri ve bütünleştirilmiş İ K politikaları ve uygulamaları aracılı ğ ı ile nasıl başarılaca ğ ını belirten bir yaklaşımdır. Stratejik İ KY, bir dizi teknikten ziyade belirli kavramlar tarafından desteklenen bir zihniyet olarak görülebilir. Stratejik İ KY, sadece stratejik planlama ile ilgili de ğ ildir. Aynı zamanda stratejinin uygulanması ve örgütün iş hedeflerinin başarıldı ğ ını ve de ğ erlerinin uygulamaya konuldu ğ unu garantiye almak için her gün bölüm yönetimi meslektaşları ile beraber çalışan İ K uzmanlarının stratejik davranışları ile de ilgilidir.

44 İK Stratejileri ve İşletme Stratejileri Arasında Uyum

45 Yatay ve İçsel Uyum

46 İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİ  İ şin çerçevesi tanımlanmalı. Şu an neredeyiz? Nerede olmak istiyoruz? Oraya nasıl gidece ğ iz? Örgütün stratejik iş amaçlarını gerçekleştirmesi için hangi kişisel becerilere ihtiyacımız olacak?

47 İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİ GELİŞTİRME MODELİ

48 STRATEJİK İKY’Yİ GEREKTİREN NEDENLER  İ nsan Kaynaklarına Bakışın De ğ işmesi maliyet kaynak  Örgütlerde De ğ işim ve Yeniden Yapılanma Çalışmaları outsourcing  Bilgi Teknolojilerinde Gelişmeler yararlar, tehditler

49 İ KY Yaklaşımları İ KY Yaklaşımları Esnek Katı İnsan Odaklı Gelişim Motivasyon Kariyer Planlama Prim sistemi Yüksek Bağlılık Koçluk İşi yerinde öğrenme Yapıcı rekabet. Yüzeysel ilişkiler. Düşük bağlılık Ezici rekabet Kişisel Motivasyon Transferler İş ve Sonuç Odaklı

50 Stratejik İKY’nin Amaçları Kaynak odaklı yaklaşıma uyumlu olarak stratejik hedef, daha yetenekli çalışanlar işe alarak ve geliştirerek ve beceri temellerini genişleterek ‘rakiplerinden daha yetenekli ve esnek şirketler yaratmak (Boxall, 1996)’ olacaktır. Stratejik İ KY, kaynak odaklı yaklaşım ve stratejik uyum denilen iki anahtar kavrama dayandırılmaktadır.

51 Stratejik İKY’nin Kaynak Odaklı Yaklaşımı Bu anlayış, insan kaynaklarını da içeren örgütlerdeki kaynak çeşitlili ğ inin örgütlerdeki özgün niteli ğ i oluşturdu ğ unu ve rekabet avantajı yarattı ğ ını belirtmektedir. Bu kaynaklar tüm deneyimleri, bilgiyi, muhakemeyi, risk alma e ğ ilimini ve şirket ile ilgili olarak bireylerin bilgeli ğ ini (wisdom) içerir. Bir şirket kayna ğ ının sürdürülebilir rekabet avantajı yaratma potansiyeline sahip olması için dört özelli ğ e sahip olması gerekir: de ğ erli, az bulunur, tam taklit edilemez ve ikame edilemez olmalıdır.

52 Stratejik İKY’nin Kaynak Odaklı Yaklaşımı Wright ve di ğ. (2001) İ KY’nin üç önemli bileşeninin şirket için kaynak oluşturdu ğ unu ve bunların İ K uygulamalarından veya İ K sisteminden etkilendi ğ ini belirtmişlerdir: 1. İ nsan sermayesi havuzu çalışanların bilgi, beceri, motivasyon ve davranış birikiminden oluşmaktadır. 2. İ nsan sermayesinin şirket içerisinde dolaşımı – insanların ve bilgilerinin hareketi 3. Örgütlerin de ğ iştikleri ve/veya kendilerini yeniledikleri dinamik süreçler

53 Stratejik İKY’nin Kaynak Odaklı Yaklaşımı İ şletmenin kaynak tabanlı yaklaşımının önemi, İ KY için insan sermayesi yönetimi yaklaşımının önemini vurgulaması ve örgütsel kapasiteyi artırma yoluyla insanlara kaynak ayırma, yetenek yönetimi ve ö ğ renme ve geliştirme programları ile yatırım yapmanın gerekçesini açıklamasıdır. Fakat Barney (1991, 1995) tarafından ifade edilen orijinal kaynak tabanlı yaklaşımın sadece insan kaynaklarına de ğ il şirket ile ilgili tüm stratejik kaynaklara atıf yapıldı ğ ı hatırlanmalıdır.

54 Stratejik Uyum Wright ve McMahan’ın (1992) ifade etti ğ i gibi stratejik uyum stratejik İ KY’den farklılaşan iki boyuta atıfta bulunur: Öncelikle, dikey eksende, insan kaynakları yönetimi uygulamalarını örgütün stratejik yönetim süreci ile birleştirilmesini gerektirir. İ kinci olarak, yatay eksende, çeşitli insan kaynakları yönetimi uygulamaları arasında koordinasyon ve uyumu vurgular.

55 Katı (Hard) İnsan Kaynakları Modeli Michigan modeli katı İ KY olarak adlandırılır, çünkü; Stratejik denetim, örgütsel yapı ve insan yönetimi sistemlerini ön plana çıkarır ve do ğ rudan müdahale edici olup kontrol ön plandadır. İ nsanları motive etmenin ve ödüllendirmenin önemini kabul eder, fakat en çok insan kaynakları yönetimi ile stratejik amaçlara ulaşılmasına önem verir. 55

56 Esnek (Soft) İnsan Kaynakları Yönetimi Modeli a) Çalışan etkisi (employee influence) b) İ nsan kayna ğ ı akışı (human resource flow) c) Ödüllendirme sistemleri (reward systems) d) Çalışma sistemleri (work systems) 56

57

58 MICHIGAN MODEL İ  İ KY anlayışında ilk detaylı açıklamalar Michigan Okul tarafından yapılmıştır ve İ KY sistemlerinin ve örgüt yapısının kurumsal strateji ile uyumlu bir şekilde yönetilmesi gerekti ğ ini savunmuşlardır.  Katı İ KY yaklaşımı.  Fombrun ve arkadaşları tarafından geliştirildi.  Çalışanların işletme stratejilerini gerçekleştirmede kullanılan bir araç olarak görülmesi  Çalışanların rasyonel kaynaklar olarak de ğ erlendirilmesi açısından katı İ KY yaklaşımı  Michigan yaklaşımının temel kavramı olarak; çalışanların seçimi, de ğ erlendirilmesi, başarı seviyeleri ve ödül, ücret ve geliştirme kavramları ön plana çıkmıştır. Bu kavramlarla ilgili stratejiler ile örgüt stratejileri arasında ba ğ lantı kurarak bu stratejiler arasında “stratejik eşleştirme” yapılması İ KY’nin temel işlevi olarak de ğ erlendirilmektedir.

59 MICHIGAN MODEL İ Stratejik Yönetim ve Çevresel Baskılar Kültürel Güçler Ekonomik Güçler Politik Güçler Örgüt yapısı Misyon ve Strateji İnsan Kaynakları Yönetimi

60 MICHIGAN MODEL İ Eşleşme Modeli ( İ nsan Kaynakları Çevrimi) Performans Seçme Değerlendirme Ödüller Geliştirme

61 HARVARD MODEL İ  Beer ve di ğ. (1984)  Model, insan kaynaklarının, yönetimin bütün karar ve faaliyetlerine işletme ve insan kaynakları arasındaki ilişkiyi yansıtacak biçimde dahil edilmesi olarak nitelenmiştir. Modelin temel önerisi işletme yöneticilerinin İ KY ile ilgili daha fazla sorumluluk alması yönündedir. Modelin bir di ğ er önerisi işletmede sendikalaşma oranına, büyüme/küçülme durumuna ya da yönetim tarzına bakılmaksızın yöneticilerin aşa ğ ıdaki şekilde aralarındaki ilişki açıklanan – 4 temel İ K konusu ile ilgilenmeleri yönündedir İK SistemiİKY Bölge Haritası

62 HARVARD MODEL İ İnsan Kaynakları Sistemi Çalışan Etkisi İş Sistemi İnsan Kaynakları Akışı Ödüller

63 HARVARD MODEL İ “İKY Bölgesi” Haritası Paydaşların Çıkarları Paydaşlar Yönetim Çıkar Grupları Hükümet Toplum Sendikalar İKY Politikası Seçenekleri Çalışan etkisi İnsan Kaynakları akışı Ödül sistemleri İş sistemleri Durumsal Faktörler İşgücünün özellikleri İşletme stratejisi ve koşulları Yönetim felsefesi İşgücü Piyasası Sendikalar Görev için kullanılan teknoloji Yasalar ve sosyal değerler Uzun Vadeli Sonuçlar Bireysel Refah Örgütsel etkinlik Sosyal refah İK Çıktıları Bağlılık Yetkinlik Uyum Maliyet-etkinliği

64 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Boyutları  De ğ işim Mühendisli ğ i ve Stratejik İ nsan Kaynakları Yönetimi  Liderlik ve Stratejik İ nsan Kaynakları Yönetimi  İ şyerinde Ö ğ renme ve Stratejik İ nsan Kaynakları Yönetimi  Sendikalar ve İ nsan Kaynakları Yönetimi 64

65 İŞ ANALİZİ VE İŞ TASARIMI BURÇİN ÇETİN KARABAT

66 İş Terminolojisi  Görev: İ şin içeri ğ inde olan, işin bir parçası olan ve belli bir amaca ulaşmak için yerine getirilen koordineli faaliyetler  Makam: Bir örgütte çalışan tarafından yerine getirilen sorumluluk ve görevlerin tümü  İ ş: Bir örgütte benzer görev ve sorumluluklara sahip pozisyonlardan oluşur  İ ş Ailesi: Benzer görevleri ve çalışana ilişkin benzer nitelikleri gerektiren iki ya da daha fazla işi içeren iş grubu  Meslek: De ğ işik işlerde bulunan benzer iş grupları.  Kariyer: Bir kişinin yaşamı boyunca bulundu ğ u makamlar, yerine getirdi ğ i işler dizisi 66

67 İ ş analizi, işletmelerde İ KY fonksiyonunun sa ğ lıklı bir şekilde işleyebilmesi için uygulanan temel tekniklerden biridir ve başka birçok İ KY fonksiyonunun uygulanmasında altyapı oluşturur. İ şletmede var olan tüm pozisyonlarla ilgili olarak gerekli tüm bilgilerin toplanarak incelenmesi süreci olarak tanımlanabilir. İ ş analizi, işlerin do ğ ru, etkin ve sa ğ lıklı biçimde de ğ erlendirilmesi amacıyla örgütte yer alan her işin ayrı ayrı niteli ğ ini, niceli ğ ini, gereklerini, sorumluluklarını ve çalışma koşullarını bilimsel yöntemlerle inceleyen ve bilgi toplayan bir tekniktir. Kısaca iş analizini işlerin nasıl yapılaca ğ ı de ğ il, nasıl yapıldı ğ ının, işin ayrıntılarının ve işle ilgili çevresel koşulların ortaya konulması olarak tanımlayabiliriz. 67

68 İş Analizi Sürecinde Toplanan Bilgiler  İ şin kimli ğ i ve yeri  İ ş görevleri  Ö ğ renim gerekleri  Deneyim  Özel bilgi gerekleri  Kişilik gerekleri  Sorumluluklar  Fiziksel gerek ve beceriler  Çalışma koşulları  Tehlikeler

69 İş Analizi Süreci 69 Bir iş analizinde: İ şin gerekleri nelerdir? İ ş nasıl yapılır? İ ş ne zaman yapılır? İ ş nerede yapılır? İ ş neden yapılır? gibi temel sorulara cevap aranır.

70 İş Analizi Aşamaları 1. Aşama Örgütsel şemaların ve önceki bilgilerin incelenmesi 2. Aşama Bilgilerin nasıl kullanılaca ğ ına karar verilmesi 3. Aşama Analiz edilecek işlerin belirlenmesi 70 4.Aşama 5. Aşama Uygun iş analizi yöntemlerin in kullanılarak verilerin toplanması İ ş tanımları ve iş gereklerinin hazırlanması

71 İş Analizinin Önemi ve Faydaları İ ş analizi sayesinde; 1. Gelecekte duyulabilecek işgören ihtiyacını ve bu çalışanların ihtiyaçlarını saptayarak insan kaynakları planlamasına yardımcı olur. 2. İ şletmede mevcut yapılan işlerin yapılabilmesi için, o işi yapan/yapacak kişinin sahip olması gereken yetkinlikler ortaya çıkarılmış olur. 3. İ şletmedeki tüm iş süreçleri ve işi akışı ortaya konmuş olur. Bu da karar alma süreçlerinde yöneticilere destek sa ğ lar. 4. İ ş analizi sonuçlarının aynı zamanda performans kriterlerine dönüşmesi iş analizinin en önemli fonksiyonlarından birisidir. 5. İ ş analizi sonuçları e ğ itim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılır. 6. Kariyer hareketleri, örne ğ in terfi kararlarında iş analiz sonuçları sa ğ lıklı karar verilebilmesinde önemlidir. 7. İ ş de ğ erleme yapılabilmesi için iş analizi yapmak şarttır. 8. Genel olarak, bir işletmede İ K sisteminin kurulabilmesi için iş analizi yapılması şarttır. 71

72 Analize Hazırlık ve İşletmenin Tanınması 72 İ ş analizi neden yapılıyor? Hangi bilgiler toplanacak? Bilgiler hangi yöntemle toplanacak? İ ş analizini kimler yapacak? Organizasyonun temel amaçları nelerdir? İ şgücü, malzeme ve süreç olarak girdilerin da ğ ıtım ve kullanım prensipleri nelerdir? Ürün veya hizmet olarak çıktılarda izlenen politikalar nelerdir?

73 İş Analizcilerinin Seçimi ve Eğitimi 73 İ ş analizi çalışmaları, örgüt içerisinde oluşturulacak bir uzmanlar grubu veya birim tarafından yapılabilece ğ i gibi, örgüt dışından bir danışman kişi veya kuruluş aracılı ğ ıyla da yapılabilir. İ ş analizi çalışmalarının dışarıdaki bir danışmanlık firması veya işletme içerisinde görevlendirilecek bir kurul tarafından yapılmasının olumlu ve olumsuz yönleri vardır. En uygun yaklaşım, dışarıdan bir danışman kuruluşla işbirli ğ ine gidilerek bu çalışmanın işletme içerisindeki birimle koordinasyon sa ğ lanarak gerçekleştirilmesidir.

74 İş analizci sayısının belirlenmesi  N= I /GxS  N: Gerekli analizci sayısı  I: Analiz edilecek iş sayısı  G: Günlük ortalama görüşme sayısı (genellikle 4)  S:Tüm iş analizi için öngörülen tamamlanma süresi

75 İş analizci sayısının belirlenmesi  I : 120  G: 4  S: 10 gün N= I /GxS N= 120 / 4x10 = 3 analizci.

76 İş Analizcilerinin Seçimi ve Eğitimi İ ş analizinin başarısı analizi yapan kişilere ba ğ lı olaca ğ ına göre analizcilerin seçimi ve e ğ itimi önem kazanmaktadır.  Bir analizcide bulunması gereken nitelikler: i. Kişisel nitelikler  Başkalarıyla uyumlu olma,  Başkalarıyla iletişim kurma becerisi,  Anlayışlı ve sabırlı olma,  Nazik ve dostça davranabilme,  Tarafsız olma,  Kendine güven. ii. Zihinsel nitelikler Verileri analiz etme ve yorumlama, Planlı çalışabilme, Kelimeleri anlama ve etkin olarak kullanabilme, Kısa ve açık ifade edebilme, Kendi başına çalışabilme. 76

77 İ şgören ne yapıyor? (görev) İ şgören işi nasıl yapıyor? (yöntem ve teknikler) Ne çeşit yardımcı aracılar gerekiyor? (makineler, aletler, donanım) Hangi çıktılar elde ediliyor? (üretilen mal ve hizmet) Ne çeşit bilgi, beceri ve deneyim gerekiyor? İ şler hangi koşullarda yapılıyor? (çevresel faktörler) İ ş analizleri bilgi toplarken şu sorulara cevap arar: 77

78 İş Analizinde Kullanılan Yöntemler- Gözlem  Gözlem yönteminin kullanımı, iş analizini yapan kişinin çalışanların yaptı ğ ı işleri gözlemlemesi (do ğ rudan gözlem ya da video kullanımı) ve yapılan işlerin çalışanlar ve çevre koşullarıyla ilgili kayıt tutulmasıyla gerçekleşmektedir.  İ ş görenler gözetlendi ğ i sırada gözetlenmedi ğ i normal zamanlardaki gibi aynı şeyleri aynı biçimde yapmalıdırlar. Fakat insanlar gözetim altında gösterişte bulunma e ğ iliminde olabilir veya endişeli gözükürler.  Do ğ rudan gözlem yönteminde söz konusu olan di ğ er bir güçlük ise zihinsel çabayı gerektiren işlerde başarılı bir şekilde kullanılmasının hemen hemen imkansız olmasıdır. 78

79 İş Analizinde Kullanılan Yöntemler- Mülakat  Bu yöntemde işgören kendisini ve yaptı ğ ı işi kelimelerle anlatabilir. Görüşmelerin yapılandırılmış ve yapılandırılmamış olmak üzere iki çeşidi vardır.  Bu yöntemin avantajı, görüşme yapılan kişilerin anlamadı ğ ı sorulara açıklık kazandırılmasıdır. Dezavantajı ise, yöntemin maliyetinin yüksek olması ve zaman kaybına yol açmasıdır.  Yapılandırılmış (standart) görüşme daha çok ankete benzemektedir.  Yapılandırılmamış (açık uçlu) görüşmede ise görüşmeyi yapacak olan kişi bir hazırlık yapmamıştır. 79

80 1. Yapılandırılmış mülakat: sorulacak soruların niteli ğ i ve sırası önceden belirlenmiştir.  her şey önceden planlanmış oldu ğ undan veriler daha sistematik bir biçimde toplanır. 2. Yapılandırılmamış mülakat ise serbest bir tarzda yapılır ve konuşmanın seyrine göre görevler belirli bir sistematikten yoksun olarak belirlenmeye çalışılır. Mülakat, iş analizi sürecinin herhangi bir aşamasında yapılabilir. Mülakat yöntemiyle kişinin kendi işini nasıl gördü ğ ü ve algıladı ğ ı daha net bir şekilde ortaya konur.

81 İş Analizinde Kullanılan Yöntemler- Anket  Bu yöntemde ayrıntılı olarak hazırlanan formlar iş görenlere da ğ ıtılır.  İ ş analiz formunda şu soruların bulunması gereklidir:  İ şletmenin unvanı,  İ ş analizini yapan kişi veya kişiler,  İ şin yapıldı ğ ı bölüm,  İ şin unvanı,  İ şgörenin ilk amirinin unvanı,  Genel olarak işin özeti  İ şin yapılış biçimi,  İ ş için kullanılan araç-gereç, makine, malzeme, yarı mamul,  Görev ve sorumluluklar,  Bireysel özellikler,  İ şin gerektirdi ğ i tecrübe,  Analizi kontrol edenler ve düzeltenler. 81

82 İş Analizinde Diğer Yöntemler... Daha Önceki İ ş Tanımlarının İ ncelenmesi Bir iş hakkında bilgi edinmenin başka bir yolu, o iş hakkında hâlihazırda bilinen şeyleri ortaya çıkarmaktır. İ ş Araçlarının İ ncelenmesi Bazı durumlarda işin yapılması sırasında kullanılan malzemeleri incelemek suretiyle belirli bir işin görevlerine ilişkin önemli bilgiler elde etmek mümkün olabilir. İ şleri Bizzat İ fa Etme Bir şeyi ö ğ renmenin en iyi yolu onu bizzat yapmaktır. Günlük Tutulması Bu yöntemde, işleri gere ğ i işletmeden uzun süre dışarıda kalmak zorunda olan işgörenlerden görevleri hakkında bilgi alınıp de ğ erlendirilmesi söz konusudur. 82

83 Yapılandırılmış İş Analizi Teknikleri İ ş Odaklı İ ş Analizi Yöntemleri  1. İ şlevsel İ ş Analizi ( Functional Job Analysis –FJA)  2. Kritik Olay Tekni ğ i (Critical Indicents) Çalışan Odaklı İ ş Analizi Yöntemleri  1. İ şin Ö ğ eleri Metodu (Job Element Method)  2. Durum Analiz Anketi (Position Analysis Questionnaire)  3. Gerekli Yetenekler Yaklaşımı (Ability Requirements Scale)  4. Yönetim Pozisyonu Belirleme Anketi (Management Position Description Questionnaire) 83

84 İşlevsel İş Analizi  İ şin özellikleri dikkate alınarak görev tanımlaması  İ ş üç fonksiyona göre de ğ erlendirilir: Veriler, insan, nesneler  1. İ şi yapan kişi hangi veri, insan ya da işlerle ilgilidir?  2. İ şi yapan kişinin kullandı ğ ı metotlar ve teknikler nelerdir?  3. İ şi yapan kişi hangi makineleri, araçları ve donanımları kullanmaktadır?  4. İ şi yapan kişi hangi maddeleri, ürünleri, malları veya hizmetleri  üretmektedir?  Fonksiyonel İ ş Analizi verileri toplandıktan sonra Amerika’daki Mesleki Unvanlar Sözlü ğ ü’nü oluşturmuştur ve bu sözlü ğ ün en son sürümü ’den fazla işi tanımlamaktadır 84

85 Çalışanların İşlevlerinin Hiyerarşisi 85 Veri 0. Sentez Yapmak 1.Koordine Etmek 2.Analiz Etmek 3.Düzenlemek 4.Hesaplamak 5.Kopyalamak 6.Karşılaştırmak İ nsan 0. Örnek Olmak 1.Müzakere Etmek 2.Ö ğ retmen 3.Denetlemek 4.Yönlendirmek 5. İ kna etmek 6.Konuşmak, İ şaretlemek 7.Hizmet etmek 8.Yönerge almak, yardım etmek Nesne 0. Kurmak 1.Dakik çalışmak 2.Kullanmak, kontrol etmek 3.Sürmek, Kullanmak 4.De ğ işimlemek 5.Bakmak 6.Beslemek

86 86

87 Kritik Olay Tekniği  Flanagan (1954)  Bir işi yaparken o işin amaçlarına ulaşabilmek açısından çok etkili ya da çok etkisiz olan aşırı davranışları inceleme  Her örnek olay üç önemli bilgiyi içermelidir: 1. Olaya neyin yol açtı ğ ı, meydana gelen koşullar 2. Çalışanın iyi ya da kötü olarak nitelendirilebilecek davranışı 3. Davranışın sonuçları Pahalı ve zaman alıcıdır. Basit bir iş için , Beceri gerektiren bir iş için , Yöneticilik için örnek olay toplanması gerekir. 87

88 İşin Öğeleri Metodu  Bilgi, beceri, yetenek, istek, ilgi ve kişilik özellikleri gibi ö ğ eler ele alınır.  Bilgi, işi yapan bireyler ve yöneticilerden toplanır  Belirlenen ö ğ eler gruplandırılarak 4 faktör üzerinden de ğ erlendirilir. Her faktör üçlü ölçekte de ğ erlendirilir  Zorlukla kabul edilebilenler (0-ço ğ u sahip de ğ il, √ birazı sahip, + hepsi sahip)  Üstün başarılılar (0-yararlı de ğ il, √ yararlı, + çok önemli)  Problem (0-dikkate alma, √ biraz problem, + fazla problem)  Pratik olma(0-hemen hemen dolduramayız, √ biraz doldurabiliriz, + tamamen doldurabiliriz) 88

89 Durum Analizi Anketi İ şler 194 ö ğ eye ayrılmış ve bunlar 6 temel boyutta ele alınmıştır.  Alınan Bilgi  Zihinsel Süreç  İ ş Çıktısı  Di ğ er bireyler ile İ lişkiler  İ şin ortamı  Di ğ er İ ş Özellikleri  Daha ucuzdur, %80’lik güvenilir katsayısı elde edilir. 89

90 Gerekli Yetenekler Yaklaşımı  21 bilişsel yetenek ( sözel ve sayısal)  10 psikomotor yetenek (parmak esnekli ğ i vb.)  9 fiziksel yetenek (dayanıklılık vb.)  12 duygusal / algısal yetenek (işitme-duyma)  Fiziksel özelliklerin çok önemli oldu ğ u işlerde ve personel seçiminde kullanılır 90

91 Yönetim Pozisyonu Belirleme Anketi İ şe ilişkin 208 özellik gruplandırılır, 15 temel boyut  Bilişsel İ şler  Ka ğ ıt işleri  Kişiler arası işler 91

92 İş Analizi Yapılırken Karşılaşılan Sorunlar Karşılaşılan en önemli sorunlardan biri; işgörenin çekinmesidir. İ ş analizinde karşılaşılan ikinci önemli sorun, elde edilen bilgilerin güncelleştirilmesidir. Özellikle işe yeni başlamış olan elemanlar sorun çıkarabilir. Ayrıca yönetim, iş analizindeki bulguların iş tanımlarına yansıtarak yeni işleri de işgörene verebilir. 92

93 İş Analizinin Çıktıları a. İ ş Tanımı İ ş analizleriyle toplanan verilerden yararlanılarak, her bir işin kapsamına giren eylemlerin, işlemlerin, sorumlulukların, görevlerin ve çalışma koşullarının yazılı olarak açıklanmasına iş tanımı denmektedir. b. İ ş Gerekleri İ ş gerekleri (spesifikasyonu); işin bireysel özellikleri, belirli bir işi yapacak kişilerde bulunması gereken ö ğ renim, iş deneyimi, becerisi gibi niteliklerini (yetkinlikleri) belirten ve iş analizinden elde edilen veriler do ğ rultusunda hazırlanan belgedir. 93

94 İş Tasarımı: İ ş Basitleştirme İ şin yalnızca birkaç işlevden oluşan en küçük parçalara ayrılmasıdır. İ ş Rotasyonu İ ş görenin basitleştirilmiş çeşitli işlerde sırasıyla çalıştırılmasıdır. İ ş Genişletme İ ş basitleştirmenin tersine işe ilişkin farklı birkaç görevin bir araya getirilmesidir 94 İ ş tasarımı iş ve insan unsurlarını en uygun biçimde birleştirmek amacıyla; işin içeri ğ inin, işe ilişkin ödüllerin ve işin niteliklerinin çeşitli şekillerde düzenlenmesidir.

95 İş Tasarımı  İ ş Zenginleştirme İ ş görene kendi işi ile ilgili olarak planlama, örgütleme, denetleme yapabilme konusunda yetki ve sorumluluk verilmesidir.  İ ş Etüdü İ ş etüdü; verimlili ğ i arttırmak ve insan kaynakları planlamasında kullanılmak üzere, işi yapacak kişinin gücünü ve gereksinmelerini göz önünde bulundurarak, işin en iyi yapılış biçimini ve tamamlanma süresini belirlemek için iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalar olarak tanımlanabilir.  İ ş Yükü Analizi İ ş yükü analizi belli bir süre içerisinde bir işi yapabilmek için gereken insan kayna ğ ının sayısının hesaplanmasıdır. 95

96 İş tanımının unsurları  İ ş Tanımının Geçerlilik Tarihi,  İ şin Adı (ünvanı) ve Kodu,  İ şin Yapıldı ğ ı Bölüm,  Ba ğ lı Oldu ğ u Bölüm  İ şin Özeti,  Görevler,  Kullanılan Makinalar,  Kullanılan Malzemeler,  Gözetim,  Mali Sorumluluk,  Çalışma Koşulları,  Tehlikeler,  Kişisel Nitelikler.

97 97

98 98

99 99

100 İş Gerekleri İ şletme içinde belirli bir işi yapacak olan kişide bulunması gereken ö ğ renim, iş tecrübesi, iş becerisi gibi beşeri nitelikleri belirten ve iş analizi sonucunda elde edilen veriler do ğ rultusunda hazırlanan yazılı belgedir Yetenek Gerekleri:  Fiziksel yetenekler  Düşünsel yetenekler  E ğ itim  Deneyim Çaba gerekleri:  Fiziksel çaba  Düşünselçaba 100 Sorumluluk: Malzeme ve makina Gözetim Başkalarının güvenli ğ i Çalışma Koşulları: Aydınlatma Isı Temizlik Gürültü Risk

101 İş Gerekleri Formu Örneği 101

102 102

103 İnsan Kaynakları Analizi İ nsan kaynaklarını en iyi şekilde de ğ erlendirmek isteyen bir işletmenin insan kaynakları analizi çalışmalarında ele alması gereken ilk adım, işletmede çalışan insan kaynaklarının envanterini ayrıntılı olarak çıkartmaktır. İ şgücü genel envanteri, belirli dönemde işletmede çalışan işgörenlerin özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışma olarak tanımlanabilir. Beceri envanteri, işletmede çalışanların belirli özellik ve becerilerini gösteren bir liste olarak tanımlayabiliriz. Bu envanter çalışması mevcut işgörenlerin yetenek, beceri, e ğ itim ve deneyim gibi kişisel özelliklerini yansıtan bir çalışmadır. İ şgören de ğ işim oranını ( İ DO), bir işletmede belirli bir dönem içinde işten ayrılan işgörenlerin, o dönem içinde çalışan ortalama işgören olan yüzdesi olarak ifade edebiliriz. Devamsızlık oranı, yıllık izin ve tatiller dışında, işe gelmesi programlanmış olan bir işgörenin işe gelmeme durumu olarak tanımlanabilir. Terfi şemaları, işletmede kimin yerine kimin geçece ğ ini gösteren şemalardır. 103

104 İş Analizi Kullanım Alanları 104 İŞ ANALİZİ İŞ GEREKLERİ Bilgi, beceri, kişisel özellikler, fiziksel özellikler İŞ TANIMLARI Görevler, sorumluluklar, iş koşulları ÜcretTemin ve seçim Eğitim ve Geliştirme Performans Değerlendirme İK planlaması Sağlık ve Güvenlik Sendika ile ilişkiler


"İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.Hafta İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları