Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İYİLEŞTİRME TAKIMLARI REHBERLİĞİ 3-4 Kasım 2009 Ankara Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İYİLEŞTİRME TAKIMLARI REHBERLİĞİ 3-4 Kasım 2009 Ankara Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü."— Sunum transkripti:

1 İYİLEŞTİRME TAKIMLARI REHBERLİĞİ 3-4 Kasım 2009 Ankara Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü

2 ANA BAŞLIKLAR Sürekli iyileştirme stratejisi Takım çalışması Problem çözme süreci Problem çözme araçları SWOT Analizi İletişim Çatışma yönetimi Stres yönetimi Motivasyon Liderlik

3 SWOT ANALİZİ

4 SWOT Analizi Bir kuruluşun mevcut kuvvetli ve zayıf yönleri ile Pazarda karşılaşacağı tehdit ve fırsatlar ortaya konur. Buradaki amaç, kuruluşun zayıf yönleri ve tehdit unsurları dikkate alınarak, fırsatlardan maksimum faydayı sağlayarak güçlü yönlerin ortaya konulmasıdır.

5 SWOT Analizi

6

7 Durum analizi yapmada, Stratejik planlamada, Strateji geliştirmede, İş süreçlerinin geliştirilmesinde, Problem havuzu oluşturmada kullanılır.

8 SWOT Analizinin faydaları Takım çalışması temelinde yapıldığı için kuruluşun değişik düzeylerdeki karar alıcılarının birbirlerinin kuruluşa ilişkin düşüncelerini net olarak bilmelerine ve mevcut iletişimin güçlenmesine katkısı olur. Kurum kendini değerlendirir. Kurum dış çevreyi tanır. Yönetsel sorun alanları belirlenebilir.

9 SWOT Analizi kişilik gruplarla yapılır. Hiyerarşik kademenin her aşamasında yapılır. Beyin fırtınası ile teknik raporlar ve bilgiler desteğinde yapılır. 1 moderatör, üyeler ve 1 raportör ile yürütülür.

10 SWOT Analizi İç faktörler Güçlü Yanlar (Strengths) Zayıf Yanlar (Weaknesses)

11 SWOT Analizi – Kuvvetli yönler Üstünlüklerimiz nelerdir ? Neleri iyi yaparız ? Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri görmekteler ? Bizde olup da, başka kurumlarda/takımlarda olmayan yönler nelerdir?

12 SWOT Analizi – Kuvvetli yönler Teknolojik avantajlar Yönetimsel uygulamalar Beşeri uygulamalar Mali yapı Tarihsel geçmiş İyi bir veri bankası İnsan ilişkileri

13 SWOT Analizi – Zayıf yönler Zayıf yönlerimiz nelerdir? Neleri eksik/kötü/hatalı yaparız? Başkaları, zayıf yanlarınız olarak neleri görmekteler? Başkaları hangi konularda bizden daha iyiler?

14 SWOT Analizi Dış Faktörler: Fırsatlar (Opportunities) Tehditler (Threats)

15 SWOT Analizi – Fırsatlar Dış çevrede önümüzde duran fırsatlar nelerdir? Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta? Fırsat Yaratan Kaynaklar: Sektörde oluşan değişimler Teknolojik gelişmeler Hükümet politikalarındaki değişiklikler Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler Yerel olaylar

16 SWOT Analizi – Tehditler Dış çevrede gelişen tehditler nelerdir? Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta? Tehdit Yaratan Kaynaklar: Sektörde oluşan değişimler Teknolojik gelişmeler Hükümet politikalarındaki değişiklikler Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler Yerel olaylar

17 SWOT Analizi Sonuçları 1.Her bir güçlü yanımızı nasıl kullanabiliriz? 2.Her bir zayıf yanımızı nasıl geliştiririz veya düzeltiriz? 3.Her bir fırsatı nasıl değerlendiririz? 4.Her bir tehdidi nasıl bertaraf ederiz?

18 İLETİŞİM

19 İletişim, başkalarıyla bilgi paylaşımıdır. İletişim, 2 veya daha fazla kişi veya takım arasında bilgi paylaşımı ile bir ortak anlayışa varmaktır. Organizasyonun her boyutunu etkiler. Örneğin, çalışanın motivasyon eksikliği veya yüksek değişim hızında kötü iletişimin etkisi vardır.

20 İLETİŞİM Yöneticinin iş yaptırmak için kullandığı temel araçtır. Yönetici ne istediğini, ne zaman ve nasıl istediğini haberleşme ile iletir. Bir şahıstan diğerine olan bilgi, veri ve anlayış aktarmasıdır.

21 İletişim fonksiyonları Fonksiyonlar Bilgi sağlamak Kontrol ve koordinasyon Motive etmek Duyguları ifade etme

22 İletişim ağları Takım ya da organizasyon içinde bilginin iletildiği iletişim kanallarının toplamıdır. Takım, iletişim ağı ve organizasyon iletişim ağı olmak üzere 2 boyutta ele alınır. Formel ve informel olarak da sınıflanabilir.

23 Kağıt üzerinde organizasyon şeması

24 Gerçek iletişim kanalları

25 Haberleşme türleri Dairesel Zincir Y modeli Merkezi Serbest Bavelas’a göre haberleşme biçimleri

26 Haberleşme türleri Ölçütler\Türler MerkeziYZincirDaireselSerbest Merkezileşme derecesi Çok yüksekYüksekOrtaAzÇok az Haberleşme kanalı sayısı Çok azAzOrta Çok yüksek Liderlik tatmini Çok yüksekYüksekOrtaAzÇok az Grup tatminiAz Orta Yüksek Kişisel tatminYüksek OrtaAzÇok az HızÇok yüksekYüksekOrtaAz DoğrulukYüksek OrtaAz

27 Haberleşme türleri Takım belirlilik altında ise, iş rutin ve basit ise merkezi ya da Y modeli iletişim gerekir. Belirsizliğin fazla olduğu işlerde serbest model gerekir. Klasik organizasyon şemaları, formal haberleşme sistemleridir. Ancak, kademe sayısı arttıkça mesajın filtrelenmesi gerekir. İlişki sayısı yüksek olan takım üyeleri merkezi haberleşmeyi seçerler.

28 Haberleşme türleri Bavelas’a göre, en az merkezileşmiş biçime sahip olan haberleşme yapısı, basit işlerde en fazla hataya sebep olur. Merkezleşme arttıkça hata azalır. Kimin lider olduğu bilinir. Merkezi yapılarda en çok memnun olanlar merkezdekilerdir. Haberleşme olanağı fazla olanlar yönetici olurlar. Serbest ya da şebeke haberleşmede herkes birbiri ile haberleşir.

29 Haberleşme türleri İşin gereği ve tipi haberleşme yapısını belirler. Takımlar sorunların çözümü için merkezi haberleşmeyi seçerler. Hız artar, hatalar azalır, takım başarısı artar. Şebeke biçimi haberleşme, basit sorunların çözümünde zaman kaybına neden olur. Haberleşme güçlükleri nedeniyle hiyerarşi gereklidir. Aralarda irtibat noktaları olmalıdır (yöneticiler). Basit sistemlerden komplex sistemlere geçince yapıda hiyerarşik durum ortaya çıkar.

30 İLETİŞİM SÜRECİ Mesaj Kodlama Araç Alıcıda kod açma Alıcı Mesaj Kodlama Araç Göndericide kod açma Gönderen İletişim yönü Geribildiri m yönü Gürültü

31 Mesaj aktarma araçları Sözel iletişim Yüz yüze Telefon Yazılı not, mektup, rapor, , fax vb. Sözel olmayan iletişim Yüz ifadeleri Vücut dili Giyim tarzı Oda ve masa dekorasyonu

32 Sözel ve sözel olmayan iletişim Sözel araçlarla iletilemeyen bazı mesajlar, sözel olmayan iletişim araçları ile iletilir. Kucaklaşma ve dokunmanın pek çok farklı grupta etkili olduğu görülmüştür.

33 Haberleşmenin unsurları  Gönderici  Algı (filtre)  Mesaj  Haberleşme kanalı  Çevre koşulları  Alıcı  Geri besleme  Gürültü (anlam yeterli sembollerle açıklanmıyorsa gürültü olur. İmla hatası da olabilir.)

34 Algı (filtre)  Kişilerin çevreleri ile ilgili bilgileri duyma, organize etme, anlama ve değerleme sürecidir.  Duyu organlarından gelen verilerin organize edilmesi ve anlam verilmesi ile ilgili süreçtir.  Mesajın verilişinden ziyade, alıcının ne algıladığı önemlidir. Astın mesajı algılama yaklaşımı.  DAVRANIŞI ETKİLEYEN, ALGILAMA TARZIDIR.  Hem gönderici hem de alıcı tarafında filtreler olur.

35 Algının farklı olma sebebi  Değer yargıları,  Amaçlar ve hedefler,  İhtiyaçlar,  İçinde yetişilen kültür,  Bilgiler,  Hisler,  Tecrübeler,  Kişilik yapısı,  Sosyal çevre.

36 Algının farklı olma sebebi  Dışsal faktörler –Uyarıcılar arası farklılık –Uyarıcının yoğunluğu –Uyarıcının hareketliliği –Tekrarlama –Ortama göre cismin/uyarıcının farklı olması –Yenilik ve benzerlik –Statü ve genel görünüş  İçsel faktörler –Algılayanın kişilik yapısı –İstekleri (istemediğini görmemek, duymamak)

37 Mesaj  Haberin, mesajın içi sembol ve işaretlerle doludur.  Ortak dil geliştirilmeli ki, alıcı göndericinin mesajını anlayabilsin.  Sembol, işaret ve imgelerin etkisi yoğun olarak araştırılır.  Kültür ile haberleşme sembolleri arasındaki ilişki önemlidir.

38 Haberleşme kanalları  Kanalın mesajı bozma ihtimali vardır.  Formal ve informal kanallar vardır.

39 Haberleşme çevresi  Mesajın haberleşme kanalı içinden akışını etkileyen koşullardır.  İletişimin geçtiği sosyal ortam, algılamayı etkiler. İletişimin yönünü bozabilir.

40 Alıcı Aktif dinleyici olmalıdır. İstemediklerini algılamaz. Kişinin dini, ahlaki ölçüleri, yaşam standardı, alışkanlıkları, tutumu vb. konular iletişimi etkiler. Bireyin daha önce aşina olduğu araca karşı geliştirdiği yargı olabilir.

41 G ERI BESLEME Etkin Kişiye yardım amaçlı Zamanında gelir. Açıklayıcı, bilgiyi paylaşır. Ayrıntılı Faydalı ve konuyla ilgili Kişi bu bilgiyi bekler. Davranış üzerinde durur. Gözlem ağırlıklıdır. Etkin olmayan Kişiyi küçük düşürme ön planda Genel Öneri verir. Zamansız Kişiyi savunmaya yöneltir. Anlaşılması güç Kişi ve kişiliği vurgular. Davranışın nedeni üzerinde durur. Tahmin ve yorum ağırlıklıdır.

42 İnformel haberleşme Önceden belirlenmiş kalıbı yoktur. Her yönde olabilir, kademe ve unvana bağlı değildir. İnteraktif iletişim olarak da bilinir. Nedenleri: Güvensizlik ve gelecek endişesi Belirsizlik ve yönetimdeki değişiklikler Sanayi dalındaki genel eğilimler Çalışanların kişilik özellikleri Formel kanalların yetersizliği Gruplaşmalar Bilinçli nedenler (sorun çözme, koordinasyon sağlama)

43 İnformel haberleşme Mesajın akış hızı yüksektir. Yöneticilere ip ucu verir. Formal sistemin taşımadığı mesajları taşır. Güvensiz ve belirsizlik ortamında kişiler bu kanallardan gelen mesajlara daha fazla güvenirler. Örgüt kültürünü kuvvetlendirebilir. Akış yönü kestirilemez. Bir yönetim aracı olabilir. Grup dayanışmasını kuvvetlendirebilir. Yönetim tarafından kontrol edilemez ama etkilenebilir.

44 Etkili iletişime engeller Dinlememe Yetersiz veya eksik feedback Dedikodular Kişisel ve mesleki farklar Kültürel farklılıklar Filtreleme ve bilgi kaybı Etkili iletişime engeller

45 Dil stili Ses tonu Ses gücü Hız Duruşlar Direkt olma veya olmama Kelime seçimi Soru kullanımı Şakaların kullanımı

46 Etkin dinleyici özellikleri Konuşma ve dinleme bir arada olmaz. Konuşana rahat ortam sağlamak Konuşanın dinlendiği mesajını vermek Haberleşmeyi bozan faktörleri kaldırmak Empati Sabırlı olmak Kendine hakim olmak Soru sormak Kişinin mesaj yüklü olmaması Mesaja ön yargı ile bakmamak Mesajı gönderen açısından olaya bakmamak

47 Dinlemeyi iyileştirme Mesajı gönderene pür dikkat odaklanmak Mesajı gönderenin gözlerine bakmak Konuşmayı kesmemek Duyduklarımızı anlamak Soru sormak Önemli noktaları tekrar ifade etmek Mesajı gönderenin dikkatini dağıtmamak

48 Enformasyon zenginliği Bilgi zenginliği teorisi, bir iletişim aracının taşıyabileceği bilginin miktarı ile ilgilenir. Alıcı ve göndericinin ne derece ortak bir anlayışa sahip olabileceği üzerinde odaklanır. Mesaja uygun aracın seçilmesi, iletişim sürecinin kalitesini etkiler.

49 E NFORMASYON ZENGINLIĞI Yüz yüze iletişim Telefon Sesli mesaj Telesekreter Mektup Notlar İlanlar Bilgi zenginliği YüksekOrta Düşük

50 İletişim aracı seçiminde kazanç ve kayıplar Enformasyon zenginliği Zaman miktarı Enformasyon zenginliği Kağıt işlemleri ihtiyacı

51 İletişim aracı seçiminde kazanç ve kayıplar Sözlü ve yüz yüze haberleşmede bilgi zenginliği vardır ancak, harcanan zaman da yüksektir. Mesaj önemli ise, yazılı mesajın anlaşılacağından emin değilsek sözel iletişim seçilir. Mesaj açık ve anlaşılır ise, yazılı not veya mektup yeterli olur. Mesaj karmaşık ve daha sonra da kullanılacaksa (prosedür veya kullanma klavuzu gibi) kağıt veya elektronik araç gerekir. Göndericinin mesajla ilgili kanıt istemesi halinde yazılı olması tercih edilir.

52 Intranetler El kitapları Hizmet türleri ve özellikleri Yönetmelikler, yönergeler Genelgeler ve duyurular Çizelgeler Toplantı notları

53 ÇATIŞMA YÖNETİMİ

54 Organizasyonel çatışma Bir çalışan ya da TAKIMIN amaç ve hedeflerinin başka bir birey veya TAKIMIN amaç ve hedefleri ile uyumsuz olması sonucu ortaya çıkan hal

55 Organizasyonel çatışmanın performans üzerine etkileri Yüksek Düşük YüksekDüşükÇatışma düzeyi Performans düzeyi Optimum çatışma düzeyi

56 Çatışma kaynakları Farklılık Görev ilişkileri Kaynakların kıtlığı

57 Görev ilişkilerinden türeyen çatışmalar Yetkilerin çatışması Görevlerde karşılıklı bağımlılık Uyumsuz değerleme sistemleri

58 PONDY’nin organizasyonel çatışma modeli Düzey 1: Potansiyel çatışma Düzey 2: Algılanan çatışma Düzey 3: Hissedilen çatışma Düzey 4: Açık çatışma Düzey 5: Çatışma sonucu

59 Çatışma türleri Fonksiyonel olan ve olmayan çatışmalar Ortaya çıkış şekli ile ilgili sınıflama Potansiyel çatışma (latent conflict) Algılanan çatışma (perceived conflict) Hissedilen çatışma (felt conflict) Açık çatışma (manifest conflict) Çatışma tarafları ile ilgili sınıflama Kişilerin kendi içlerindeki çatışma Kişilerarası çatışma Kişi ve gruplararası çatışma Grup içi ve gruplararası çatışma Organizasyonlararası çatışma Çatışmanın organizasyon içindeki yeri ile ilgili sınıflama Dikey çatışma (vertical conflict) Yatay çatışma (horizontal conflict) Emir-komuta kurmay çatışması (line-staff conflict) Türüne göre sınıflama Amaç çatışması Rol çatışması Kurumlaşmış çatışma Beliren çatışma

60 Çatışma nedenleri İşler arası fonksiyonel karşılıklı bağlılık Faaliyetlerin zamanlamasında iç bağımlılıklar Kaynak paylaşımı Amaç farklılığı (birey, bölüm, grup ve organizasyon) Algılama farklılığı Yönetim alanı belirsizliği Haberleşme eksikliği Statü farklılığı Yönetici tarzları farklılığı Çıkar farklılığı Kişilik ve kültür farklılığı Değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler İşçi-işveren arası kutuplaşmalar Örgüt içi güç mücadelesi Bilgi edinme ve göndermede farklılıklar Bilgi sağlamada bağımsızlık

61 Açık çatışma şekilleri Açık saldırganlık Şiddet İç çatışma Sabotaj Fiziksel sindirme İşbirliği eksikliği

62 Görüşme ve anlaşma Uzlaşma İlk teklif Karşı teklif Kabul

63 Takım düzeyinde çatışma yönetimi Uzlaşma İşbirliği Uyum Kaçınma Rekabet

64 Takım düzeyinde çatışma yönetimi Uyum Uzlaşma İşbirliği RekabetKaçınma Düşük yüksek Bireysel hedefleri gerçekleştirmeyle ilgilenme yüksek düşük Başkalarının hedeflerineulaşmalarına yardım etme

65 Uzlaşmanın geliştirilmesi Ortak hedefler üzerinde vurgu yapmak İnsanların değil, problemlerin üzerinde durmak İlgi alanlarının üzerine odaklanmak Ortak kazançlar için fırsatlar yaratmak Adil olan konular üzerine odaklanmak

66 Çatışma yönetimi yolları Kaçınma ve bağlanmama Problem çözme yaklaşımı Yumuşatma Güç kullanma Daha önemli amaçlar belirleme Taviz verme Çatışmaya taraf olanları değiştirme Örgütsel ilişkileri değiştirme Çoğunluk oyu Çatışma kaynağının ortadan kaldırılması

67 S TRES Y ÖNETIMI

68 S TRES Stres, kişilerin kendileri için önemli gördükleri fırsat veya tehdit deneyimleridir. Fırsatlar kişiye katkısı olacak, tehditler ise zararı olabilecek olgulardır.

69 S TRES Fırsatlar Yeni beceriler edinme, yeni işe başlama, vb. Tehditler Çalışan sayısının azaltılması, artan iş yükü, uzun çalışma saatleri, önemli bir toplantıya geç kalma, iş yerinde yaşanan şiddet vb. Tehditler sonucu çalışanın sağlığı, ekonomik durumu, pozisyonu ve kariyeri olumsuz yönde etkilenebilir.

70 Belirsizlik ve algılar Eğer kişi fırsat veya tehditleri kolaylıkla halledebileceğine inanırsa stres düzeyi düşük olacaktır. Konusunda uzman olan bir doktorla, ilk defa bir ameliyatı tek başına yapacak doktorun yaşayacakları stres düzeyi farklı olacaktır. Rutin işlerin yapılışında stres, rutin olmayan işlere nazaran daha az miktardadır. Stres düzeyi, fırsat ve tehditleri kişilerin nasıl algıladığına bağlı olarak değişecektir. Kişinin yeni işe başlaması, terfi etmesi gibi.

71 Bireysel farklar ve stres KişilikYetenekler

72 Yetenek ve stres Kişi, kadronun gerektirdiği yeteneklere sahip değilse yaşayacağı stres seviyesi büyük olacaktır. Aynı şekilde konu ve iş hakkında deneyimi yeterli olan kişilerin de stres düzeyleri az olacaktır.

73 Stresin Sonuçları Fizyolojik sonuçlar Davranışsal sonuçlarPsikolojik sonuçlar

74 Tükenmişliğin göstergeleri Tükenmişlik: fiziksel, duygusal ve psikolojik olarak kişinin kendini yorgun hissetmesi Başkalarına yardımla vakti geçen kişilerde görülür. Hemşire, doktor, sosyal hizmetler çalışanları, avukatlar, öğretmenler, polisler gibi. Yardım etmeleri gereken seviyeden daha az yardım ettiklerini düşünerek kendilerini yetersiz hissederler.

75 Stres ve Performans Arasındaki İlişki Performans düzeyi Yüksek Düşük YüksekDüşük Optimum stres düzeyi Stres düzeyi Çalışan sıkılır. Çalışan stresten iş yapamaz.

76 Stres Kaynakları İşteki sorumluluklar Kişisel yaşam Grup üyeliği İş-yaşam dengesi Çevresel belirsizlik

77 Kişisel stres kaynakları Büyük olaylar Sevilen birinin ölümü Boşanma Önemli bir hastalık Tutuklanmak Evlenmek Yeni bir ev almak Bebek sahibi olmak Küçük olaylar Trafik cezası Akrabalarla anlaşmazlık Trafikte sıkışmak Tatile çıkmak Yeni bir göreve atanmak

78 İşle ilgili stres kaynakları Rol çatışması - Role conflict Rol belirsizliği - Role ambiguity Fazla iş yüküne sahip olmak - Overload Az iş yüküne sahip olmak - Underload Yeni görevler Ekonomik refah (primli ücret) ve iş güvenliği (işten çıkarmalar)

79 Takım ve örgütle ilgili stres kaynakları Kültürel farklılıklar, uluslararası firmalar Siemens, Toshiba ve IBM’in New York’ta kurduğu bilgisayar firmasında yaşananlar Rahatsız iş koşulları Aşırı gürültü, aşırı sıcak, kötü ofis ve atölye ortamı, yasaklanan molalar Güvensiz iş koşulları Şirket birleşmeleri ve gelecek hakkındaki belirsizlik

80 İş-yaşam dengesi Ebeveynlerin bakımı Çocuk bakımı Değer çatışması

81 Bireysel olarak stresle başa çıkma Problem odaklı Zaman yönetimi Mentoring Rol görüşmesi Duygu odaklı Spor Meditasyon Sosyal destek Tıbbi destek

82 Zaman yönetimi adımları Yapılacak işlerin listesini yapmak Öncelikleri belirlemek Her bir iş için gerekli zamanı tahmin edebilmek

83 Örgütsel olarak stresle başa çıkma Problem odaklı İşlerin yeniden tasarımı İş rotasyonu Belirsizliğin azaltılması İş güvenliği Çocukların bakımı için fırsat yaratma Esnek çalışma saatleri ve iş paylaşımı Telecommuting Duygu odaklı Kurum içi spor tesisleri Organizasyonel destek Çalışana destek programları Kişisel günler/ uzun süreli izinler

84 LİDERLİK

85 Liderlik ve yöneticilik Belirli şartlar altında kişisel veya TAKIM amaçlarını gerçekleştirmek üzere başkalarının faaliyetlerini etkileyen ve yönlendiren kişi liderdir. Kar ve riski başkalarına ait olmak üzere, üretim faktörlerinin bilinçli ve sistemli olarak birleştirilmesini sağlayan kişi yöneticidir.

86 Liderlik ve yöneticilik Lideri etkileyenler, üyeler, amaçlar ve çevredir. Grubun yapısı, kültür, yaş, tecrübe, hiyerarşik seviye, izleyicinin amaç, davranış ve liderlik şeklini etkiler. Liderlik = {lider, üyeler, koşullar, amaçlar} Lider, başkalarını amaçlarına yönlendirmedeki aracı güçtür. Güç, başkalarını etkileme yeteneğidir. Lider de buna sahiptir. Yönetici yetki, lider güç sahibidir. Yönetici pozisyonda kalmak için astlarının amaçlarını dikkate almasa da lider alır.

87 Yönetici ve lider Belirli görevlere ve planlara uygun olarak astların davranışlarına rehber olmak Bu davranışları güdülemek Astların duygularını ve işte karşılaştıkları sorunları anlamak için kişisel ve etkin biçimde önderlik eden kişidir.

88 Güç ve yetki Yasal güç: formel yetki Zorlayıcı güç: maddi manevi zorlamalar Karizmatik güç: kişisel özellikler Uzmanlık gücü: bilgiye dayalı güç Ödüllendirme gücü: ödül verme gücü

89 Liderlik özellikleri Hızlı ve doğru karar alma Kararlarını astlarına danışarak alma Veri ve bilgiye dayalı karar verme Astlarını geliştirici olma Kendine güvenme İnsiyatif sahibi olma Taraf tutmama Adil olma Sabırlı olma Sakin olma Tutarlı olma Planlama yapabilme Yetki devretme İletişim yeteneği Yaratıcı olma Ayrıntılarla ilgilenme İleriyi görme Pratik olma Ekip çalışmasını koordine etme

90 Liderlik teorileri Davranışsal teoriler Durumsallık teorileri Modern teoriler

91 Liderlik davranışları teorisi Iowa araştırmaları Ohio State araştırmaları Michigan araştırmaları Mc Gregor’un X ve Y teorileri Likert’in Sistem 1 Sistem 4 yaklaşımı Blake ve Mouton’un iki boyutlu yönetim kafesi

92 Iowa araştırmaları Kurt Lewin araştırmaları ile yönlendirilen bir teoridir. 3 tip liderlik tanımlanır. Demokratik: katılım Otokratik: merkezi otorite Tam serbesti sağlayan: tamamen serbestlik En etkili liderlik tipi, işin miktarı ve kalitesini en iyilemesi nedeniyle demokratik liderliktir. Performans mı önemlidir, çalışanların memnuniyeti mi?

93 Otokratik liderliğin yararları Otokratik ve bürokratik ortamda yetişmiş kişilerin beklentilerine uygundur. Toplumun her kesiminde kararı büyükten bekleme ve büyüğe aşırı saygı varsa, yararlıdır. Lider, tam yetkili olduğunda kendini daha iyi hisseder. Karar süreci hızlı işler ve zaman kaybı asgaridir.

94 Otokratik liderliğin zararları Lider, aşırı bencildir. Üyelerin duygu ve inançlarını dikkate almaz. Çalışanda psikolojik açıdan tatminsizlik yaratır. Yaratıcılık azdır. Örgütsel yenilikler asgaridir.

95 Demokratik-katılımcı liderliğin yararları Üyeler, lider kadar kurumu ilgilendiren amaç, karar ve politikalara ilgi gösterir ve öneriler getirirler. Fikirlerine önem verilen işgören, psikolojik tatmin duyar.

96 Demokratik-katılımcı liderliğin zararları Zaman kaybı vardır. Acil karar durumlarında başarısızdır. Herkesin fikrinin alınması, uzman olmadıkları durumda sıkıntı yaratır.

97 Tam serbesti sağlayan liderliğin yararları Tam serbesti sağlayan lider: yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, üyeleri elindeki kaynaklarla kendi haline bırakan, yetkileri astlara bırakan liderdir. Serbest çalıştıkları için her üyenin yaratıcılığı desteklenir. Lider kendine birşey sorulduğunda devreye girer. Ancak söyledikleri, üyeleri bağlayıcı değildir.

98 Tam serbesti sağlayan liderliğin zararları Yaratıcı fikir geliştirme ve sorumluluktan kaçanlar için uygun değildir. Grup içi anarşiye açıktır. Farklı amaçlar çatışabilir. Bireysel başarıların dışında, takım başarısı azalır.

99 Ohio State araştırmaları Liderlerin davranış türlerini sınıflamay çalışan bir teoridir. Liderlik davranışını tanımlamada iki önemli değişken etkili olur: Kişiyi dikkate alma ve inisiyatif Kişiyi dikkate alma: liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, dostluk ve arkadaşlık geliştirmesi üzerindeki davranışlar İnisiyatif (işe ağırlık verme): liderin amaca zamanında ulaşması için çaba göstermesi

100 İnisiyatif (düşük) İnisiyatif (yüksek) Kişiyi dikkate alma (yüksek) Kişiyi dikkate alma (düşük) Ohio State araştırmaları

101 Ohio State araştırmaları sonuçları Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça devamsızlık ve değişim oranı azalır. Liderin inisiyatifi dikkate alan davranışları arttıkça ekip üyelerinin performansı artar. İşgörene yönelik lider, liderlik için koşulların orta derecede elverişli olduğu durumlarda daha üstün başarı elde ederler. Tepe yöneticilerin davranışları ortamdan, diğer liderlere göre daha fazla etkilenirler.

102 Michigan araştırmaları Araştrmanın amacı, ekip üyelerinin tatminine ve ekibin verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek Sonuçlar Ohio State çalışmaları ile benzerdir. Liderlik davranışları iki grupta toplanır: Kişiye yönelik davranışlar ve işe yönelik davranışlar. Kişiye yönelik davranışlar Yetki devri, çalışan tatmini, kişisel gelişim İşe yönelik davranışlar Kontrol, formal yetki kullanımı, cezalandırma Kişiye yönelik liderlik tarzı daha etkilidir.

103 Douglas McGregor’ın X-Y yaklaşımı Örgütte yöneticilerin davranışları, diğer insanları algılama biçimine bağlıdır. Yöneticilerin bir kısmı X (klasik), bir kısmı Y (modern) yaklaşımını gösterirler. X tipi otoriter ve müdahaleci, Y tipi demokratik ve katılımcıdır.

104 X-Y kuramı Ortalama insan çalışmayı sevmez. Sorumluluk almaktan kaçarlar. Örgüt amaçlarına yönelmeleri için denetim ve ceza gerekir. Ekonomik güdüler önemlidir. Yönetmekten çok yönetilme eğilimindedirler. Çalışmak, oyun oynamak kadar doğaldır. Kişilik ve saygınlık için sorumluluk peşindedirler. Yaratıcılık gücüne fırsat verilmelidir. Oto-kontrolle örgüt amaçlarına ulaşabilirler. İnsanın zihinsel potansiyelinden sınırlı ölçüde yararlanılıyor.

105 Rensis Likert’in Sistem 1 – Sistem 4 yaklaşımı Lider davranışları 4 grupta toplanır. Sistem 1: istismarcı otokratik (sömürücü otoriter) Sistem 2: yardımsever otokratik (babacan otoriter) Sistem 3: katılımcı (danışmalı) Sistem 4: demokratik (katılmalı) Verimi yüksek gruplar Sistem 3 ve 4 tipi yönetimdedir. En iyi başarı gösteren lider, astları ile ilgilenen, yüksek iş başarımını amaç edinen ve etkili gruplar kurabilendir.

106 Sistem 1 İs.ot. Sistem 2 Yrd.ot. Sistem 3 Katılımcı Sistem 4 demokratik Astlara güven Astlara güvenmez İtaatkar bir güven KısmenTam güven Astların algıladığı serbesti YokFazla serbest hissetmezler Oldukça serbest Tam serbesti Üstün astlarla ilişkisi Nadiren fikir alır BazenGenelde alır, kullanmaya çalışır Daima Rensis Likert’in Sistem 1 – Sistem 4 yaklaşımı Liderlik değişkeni

107 Robert Blake ve Jane Mouton’un iki boyutlu yönetim kafesi Liderlerin davranışları 2 ana grupta toplanır. Kişilerarası ilişkilere yönelik olma ve Üretime yönelik olma. Davranış gruplarına göre bir matris oluşturulur ve liderlik davranışları sınıflandırılır Liberal (cılız) tip 1.9. Sosyal klüp tipi 9.9. Ekip çalışması tipi 9.1. İşe yönelik

108 Blake ve Mouton’un iki boyutlu yönetim kafesi Üretime yönelik olma Kişiler arasıilişkilere yönelikolma

109 Durumsallık teorileri Davranışsal teorilerin her durumda geçerli tek bir liderlik tipi yaklaşımına karşı çıkar. Önceki çalışmalarda demokratik tip sürekli en iyi model olmuştur. Liderin etkinliğini etkileyen unsurlar: Amaç İzleyicilerin yetenek ve bekleyişleri Meslektaşların özellik ve bekleyişleri Organizasyonun özellikleri, örgütsel iklim ve politikalar Liderin bilgisi ve deneyimi İzleyicilerin tecrübeleri ve bilgisi Üstlerin bilgisi, bekleyişleri ve deneyimi

110 Liderlik teorileri Durumsallık teorileri Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı doğrusu Fiedler’in durumsallık yaklaşımı Amaç – Yol Teorisi Vroom ve Yetton’un normatif liderlik teorisi Reddin’in 3 boyutlu liderlik davranışı yaklaşımı Hersey ve Blanchard’ın yaşam eğrisi yaklaşımı

111 Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı doğrusu Bir doğru üzerinde liderlik tarzlarını gösterirler. Liderlik tarzı seçiminde “durumun gerekleri” ile “liderin ve astların özellikleri” dikkate alınır. Astların kararlara kayıtsız şartsız katılımından, karar almaya katılıma kadar giden 7 farklı liderlik tipi ortaya çıkar.

112 Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı doğrusu Yönetici karar alır, uygular Yönetici kararları empoze eder Nedenleri açıklar, astları soruya yöneltir Karar verir, tepkilere göre son kararı verir Problemi açıklar, teklifler alır, son kararı verir Problemi açıklar, grubun kararını bekler Sınırlar içinde, grubun karar alternatifini seçmesine izin verir Yöneticinin yetki alanı Astın serbestlik alanı

113 Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı doğrusu Lider uygun tarzı seçmeden önce “kendinin ve astlarının özellikleri”ni ve “durumun gerekleri”ni dikkate almalıdır. Otokratik, katılımcı ve serbest liderlik vardır.

114 Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı Liderin davranışlarının etkinliğini, lider-ast ilişkileri Görevin niteliği ve Liderin formel yetki derecesi belirler. Her durumda geçerli bir liderlik tarzı yoktur.

115 Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı Lider için “En az tercih edilen iş arkadaşı” (Least- preferred co-worker-LPC) puanı hesaplanır. 1(en düşük)-8 (en yüksek) arası bir ölçekle 18 soru yöneltilir. LPC puanı yüksek ise insani ilişkilere yönelik lider (relationship-oriented) LPC puanı düşük ise göreve yönelik lider (task-oriented)

116 Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı Lider-ast ilişkileri (iyi – zayıf) Görevin niteliği (planlı-plansız) Liderin formel yetki derecesi (fazla-az)

117 Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı İyi Zayıf Planlı Plansız Planlı Plansız Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az İşe yönelik Kişiye yönelik İşe yönelik Lider-ast ilişkileri Görevin niteliği Formel yetki Tercih edilir Orta Tercih edilmez

118 Amaç – Yol Teorisi Modelde, liderin izleyicileri nasıl etkilediği, işle ilgili amaçların nasıl algılandığı, amaca erişme yollarının neler olduğu üzerinde durulur. Liderin davranışının kabul edilmesi, bu davranışın tatmin edici olmasına veya onların gelecekte erişecekleri bir tatmin için araç olma koşuluna bağlıdır. Yönetici başarı istiyorsa, yapacağı ilk şey, amaçların belirlenmesinde gruba yardımcı olma ve yol göstermektir. Rutin işlerde lidere az iş düşerken, özel görevlerde lider daha fazla çaba gösterir. Yöneticinin örgütsel amaçların, izleyicilerin bireysel amaçlarını gerçekleştirmede araç olabileceklerini göstermek, amaç yol teorisinde temeldir.

119 Liderlik teorileri Modern teoriler Dönüşümcü liderlik Girişimci liderlik İleri görüşlü liderlik Karizmatik liderlik Manevi liderlik Amaç odaklı liderlik

120 Dönüşümcü liderlik Takipçilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir. Organizasyonlarda değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran kişidir. Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu takipçilerine kabul ettirmesi ile mümkündür. Astlarından bekledikleri rol ve görevleri açıkça belirleyerek onları bir vizyona yöneltme ve yönlendirmeye çaba sarf ederler. Geçmişe bağlılık azdır. Değişim ve reform esastır. Astlarının becerilerini geliştirme ve başarılarını desteklemek için onlara sorumluluk verir.

121 Dönüşümcü liderlik Güveni sağlamak, organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek ve yüksek seviyede performans göstermek için astları motive etmede liderin değiştirdikleri Astlara görevlerinin önemli olduğunu hatırlatma Astlara kişisel gelişim ihtiyacını fark ettirme Kendi iyiliklerinden çok organizasyonun iyiliği için çalışmak Karizmatik liderlerdir. Astların problemleri farklı şekilde görmelerini sağlar. Problem çözme için sorumluluk almalarını sağlar. Güven inşa eder.

122 Dönüşümcü lider ve örgütsel lider farkı GeçmişŞimdiGelecek Zaman yönelimi Yönetici lider Değişimci lider Şimdiden geçmişe uzantı Şimdiden geleceğe uzantı Liderlik tarzı

123 Girişimci liderlik Dinamik iş ortamlarında gerekli liderlik tipidir. Lider bu tür yaklaşımı iç ve dış ortamlarda görüşmelerdeki ustalığıyla gösterir. Dönüşümcü liderlerin niteliklerini taşır.

124 İleri görüşlü liderlik Literatürde en çok bilinen liderlik yaklaşımıdır. Vizyon yaratır ve çalışanların organizasyonda vizyonu sahiplenmelerini sağlar. Lider net vizyonunu çıkarlar doğrultusunda korumalı ve takipçilerine aşılamalıdır. Bulunduğu duruma uygun fırsatları, zaman içinde meydana gelebilecek değişiklik ve karmaşıklıkları ve tehditleri önceden görmelidir.

125 Karizmatik liderlik Sahip olduğu karizma yaratan özellikleri ile başkalarını, kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilen kişidir. Takipçilerini üstün performansa sevk edebilen kişidir. Takipçilerine bu tür liderle olan temasları ilham kaynağı olur. Takipçileri liderlerine tamamen güvenir ve onu insanüstü niteliklere sahip biri gibi görürler. Örgüt üyeleri üstünde önemli bir etki gösterir, takipçileri onu rol-model olarak görürler ve onun davranışlarını kendilerine örnek alırlar.

126 Manevi liderlik Lider bu tür yaklaşım tarzını, örgütü sevgi üstüne kurduysa gösterir. Örgüt çalışanları üzerinde organizasyonun çıktılarındaki başarıya katkıda bulunmada özel çaba sarf ettikleri hissi verecek bir ortam yaratır. Bu özverili sevginin yayıldığı bu kültürde gerek liderler gerek çalışanlar birbirlerine gerçek anlamda önem verirler.

127 Amaç odaklı liderlik Takipçilerine güven sağlar. Bu da liderin takipçilerine mücadeleci ve motive edici amaçlar gösterebilmesini sağlar. Takipçilerinin sadece değişim amacıyla mücadele göstermelerini değil, örgütün ideal amaçları için hizmet vermeye hazır olmalarını sağlar.

128 MOTİVASYON

129 İş motivasyonu nedir? Kişinin organizasyon içindeki davranışlarının yönünü belirleyen, Kişinin çaba düzeyini belirleyen, Kişinin engeller karşısındaki ısrar düzeyini belirleyen psikolojik güçlerdir. Yöneticinin başarısı, astlarını ne kadar amaçlara yöneltebildiği ile ilgilidir. Motivasyon ile performans yakından ilişkilidir.

130 İş motivasyonu nedir? Kişinin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve isteği ile davranması Kişilerin beklenti ve ihtiyaçları Amaçları Davranışları Çalışma isteği Kuruma ve işe kendini verme-bağlılık

131 Motivasyon ve performans Yüksek düzeydeki motivasyon, yüksek performansın garantisi değildir. Performansı etkileyen diğer faktörler de vardır.

132 Motivasyon İçsel Kişinin kendinden doğan motivasyon sebepleri Ressamın veya müzisyenin isteyerek sanatlarını icra etmeleri Dışsal Motivasyon kaynağı bir sosyal ödül (maaş artışı, ikramiye) ya da cezadan kaçıştır.

133 MOTİVASYON TEMEL SÜRECİ  Tatmin edilmemiş ihtiyaç  Gerginlik  Amaca doğru yönelme  Amaca ulaşma  Tatmin edilmiş ihtiyaç  Gerginliğin azalması (motivasyon)

134 MOTİVASYON TEORİLERİ Kapsam teorileri: kişiyi motive eden içsel faktörlere odaklanır (content). Yönetici, kişiyi belirli şekilde davranmaya iten nedenleri bilirse bu faktörlere hitap ederek kişiyi yönetebilir. Süreç teorileri: kişiyi motive eden dışsal faktörlere odaklanır (process).

135 MOTİVASYON TEORİLERİ Kapsam teorileri David Mc Clelland’ın Gerçekleştirme İhtiyacı Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Herzberg’in Çift Faktör Teorisi Clayton Alderfer’in ERG Yaklaşımı Motivasyon Süreci Teorileri Davranış Şartlandırması Yaklaşımı Adams’ın Eşitlik Teorisi Locke’ın Amaçlar Teorisi Vroom’un Bekleyiş Teorisi

136 David Mc Clelland’ın Gerçekleştirme-Başarma İhtiyacı İlişki kurma ihtiyacı Güç kazanma ihtiyacı Başarma ihtiyacı Personelin ihtiyaçları bilinirse, işgören seçme yerleştirme sistemleri geliştirilebilir. Herkesin ihtiyaçları doğrultusunda ilgili kadrolara atanması mümkün olur.

137 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Varsayımlar Kişinin gösterdiği her davranış, belirli ihtiyaçları gidermeye yöneliktir. İhtiyaçlar, davranışları belirler. Kişi, belirli sıralanması olan ihtiyaçlara sahiptir. Yönetici personelin hangi ihtiyacını tatmin etmesi gerektiğini bilirse, ona yönelir. Kişiler sahip oldukları şeyden çok, sahip olmak istedikleri şeylerle motive olacaklardır. Yönetici açısından kişinin sahip olmak istediklerini öğrenmek önemlidir.

138 Kendini tamamlama Kendini gösterme Sosyal ihtiyaçlar Güvenlik Fizyolojik ihtiyaçlar Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

139 Ortalama bir insan : Fizyolojik ihtiyaçların % 85’ini Güvenliğin % 70’ini Sosyal ihtiyaçların % 50’sini Saygınlığın % 40’ını ve Kendini tamamlamanın % 10’unu karşılar.

140 Herzberg’in Çift Faktör Teorisi Pozitifler İş bitirme Takdir Kişisel doyum Yükselme imkanı Gelişme imkanı Sorumluluk Vb. Negatifler İş güvenliği Çalışma koşulları İşletme politikası Prestij Adil iş ortamı İş dışı sorunlar Ücret artışları

141 Davranış Şartlandırması Yaklaşımı Psikoloji temellidir. Klasik şartlandırma ve sonuçsal (operant) şartlandırma yaklaşımları vardır. Klasik şartlandırmada, Pavlov’un köpekler üzerinde deneyleri ile yemek yeme-zil sesi arasındaki ilişki (şartlandırılmış davranış) ortaya konmuştur. Uyarıların davranışı etkilemesi beklenir.

142 Davranış Şartlandırması Yaklaşımı Sonuçsal şartlandırmada, davranışın karşılaştığı sonuçlar tarafından şartlandığı varsayılır (BF Skinner). Bu sayede örgütsel davranış değiştirme kavramı ortaya çıkar. Etki Kanunu (EL Thorndike) Davranış, kişi tarafından “memnun edici” sonuçlarla karşılaşırsa aynı davranış tekrarlanır. Davranış, kişi tarafından “üzücü” sonuçlarla karşılaşırsa aynı davranış tekrarlanmaz. Kişinin bir davranışı tekrarlaması istenirse, o davranışın sonucunda kişi memnun edici sonuçlarla karşılaşmalıdır. Genel sonuç: davranışlar karşılaştıkları sonuçlara göre şartlanır.

143 Davranış Şartlandırması Yaklaşımı Personelin davranışı örgüt açısından istenen bir davranışsa yönetici bu davranışın tekrarlanma olasılığını arttırmak için ödüllendirme aracını kullanmalıdır. ödül ceza Ödüle ve ceza şartlandırmanın elemanlarıdır. Kişi davranışının tekrarlanma olasılığını artıran sonuç ödül, bu olasılığı azaltan fiziksel ve zihinsel olay da ceza olarak tanımlanır. Ödüller içsel (intrinsic) ve dışsaldır (extrinsic). Maaş artışı dışsal, övme, takdir etme vb. içsel ödüllerdir. Cezanın, davranış değiştirmede ödüllendirme kadar etkili olmadığı görülmüştür. Bu aşamada ödüllendirmeye ağırlık verilmelidir.

144 Ödül ve ceza örnekleri Ücret artışı Övülme Takdir Terfi Sorumluluk arttırma Kararlara katılma Statü geliştirme Çalışma koşullarını iyileştirme Eleştirme Ödül vermeme Öncelikleri kaldırma Yetkileri kısıtlama Rütbe indirme Pasif görevlere çekme İşine son verme Uyarı cezaları

145 Victor Vroom’un Bekleyiş Teorisi Kişinin belli bir iş için gayret göstermesi 2 değişkene bağlıdır: Valens: kişinin ödülü isteme derecesi Bekleyiş: ödüle ulaşma olasılığı Motivasyon=Valens*Bekleyiş Kişinin hem valensi hem de bekleyişi yüksek ise motive olur.

146 Araçsallık Kişinin performansının ödüllendirilmesi birinci kademe sonuçtur. Birinci kademe sonuç, ikinci kademe sonuç olarak isimlendirilen amaçları gerçekleştirmek için bir araçtır. Kişi gayreti sonunda maaş artışı alır (birinci kademe sonuç). Bu artış, aslında kişinin daha rahat yaşam koşulu elde etmesi için bir araçtır. Maaş artışının kendi başına bir anlamı yoktur. Araçsallık, birinci kademe sonucun ikinci kademe sonucu doğurma konusunda kişinin subjektif olasılığıdır.

147 Victor Vroom’un Bekleyiş Teorisi Kişi, gayretin belirli bir performans ile sonuçlanacağına inanırsa (bekleyiş), Bu performansın da birinci kademe sonuç-ödül ile karşılanacağına inanırsa (bekleyiş) ve Kişi bu birinci kademe sonuç ödülü ikinci kademe sonuçlar için gerekli görürse (araçsallık), Kişi hem birinci hem de ikinci kademe ödülleri arzu ederse motive olur.

148 Lawler – Porter Modeli Vroom’un modelini esas alır. Motive olma derecesi bekleyiş ve valensten etkilenir. Valens Bekleyiş Gayret Bilgi ve yetenek Algılanan rol Performans Algılanan eşit ödül İçsel ödül Dışsal ödül Tatmin olma

149 Lawler – Porter Modeli Kişinin yüksek gayret göstermesi otomatik olarak yüksek bir performansla sonuçlanmaz. Kişinin bilgi ve yeteneği ile algıladığı rol (beklenen davranış), performansı etkiler. Gayret, bilgi-yetenek ve algılanan rol ile ortaya konan performans ödüllenir (birinci kademe sonuç). Modelin esas katkısı şuradadır: Herkes kendi performansı ile başkalarınınkini karşılaştırır. Kendi performansının nasıl ödüllendirilmesi gerektiği konusunda bir fikre sahip olur (algılanan eşit ödül). Kişi, aldığı ödül ile algılanan ödülü karşılaştırır ve buna göre motivasyon seviyesi oluşur.

150 Lawler – Porter Modeli Motivasyon açısından: Personel, kendinden beklenen performansa göre eğitim almalı ve yetiştirilmelidir. Rol çatışmaları azaltılmalıdır. Personele verilen ödülden çok, aynı düzeyde performans gösteren personele verilen ödüle dikkat edilmelidir. Kişilerin içsel ve dışsal ödüllere farklı derecede önem verdikleri bilinmelidir. Personelin performans, ödül ve aralarındaki ilişkiler konusundaki anlayışı izlenmelidir.

151 J. Stacy Adams’ın Eşitlik Teorisi Bireyin kendine eşdeğer gördüğü bir bireyle kendini karşılaştırması Eşitlik, Adalet ve adaletsizlik hissi Birey kazancı/birey gayreti = Eşdeğer kazancı/eşdeğer gayreti Kazanç ücret, terfi, sorumluluk artışı, statü vb.dir. Gayret çaba, emek, yaş, sosyal statü, örgütsel pozisyon vb.dir.

152 Çalışanın davranış türleri Sarfedilen gayretin değiştirilmesi Sonucun değiştirilmesi (daha yüksek ücret, ödül isteği) Gayret ve kazanç tanımlarını değiştirme İşi terk etme Başkalarının gayretini azaltma çabası Karşılaştırma kriterlerini değiştirme

153 Locke’ın Amaçlar Teorisi Kişilerin belirlediği amaçlar, motivasyon derecelerini belirler. İşgörene başarması zor bir amaç vererek buna ulaşmasını sağlama İşgören amaçlarını gerçekleştirebildi mi? Yönetici açısından önemli olan, işletme ve çalışan amaçlarının uyumlu hale getirilmesidir.


"İYİLEŞTİRME TAKIMLARI REHBERLİĞİ 3-4 Kasım 2009 Ankara Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları