Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

ORGANİZASYON KAVRAMI ORGANUM (Latince) = Uzuv - Organ – Örgen “İşletmenin Organlarının belirtilmesi.” “İşletmenin Organlarının belirtilmesi.” © Prof.Dr.H.Ülgen.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "ORGANİZASYON KAVRAMI ORGANUM (Latince) = Uzuv - Organ – Örgen “İşletmenin Organlarının belirtilmesi.” “İşletmenin Organlarının belirtilmesi.” © Prof.Dr.H.Ülgen."— Sunum transkripti:

1 ORGANİZASYON KAVRAMI ORGANUM (Latince) = Uzuv - Organ – Örgen “İşletmenin Organlarının belirtilmesi.” “İşletmenin Organlarının belirtilmesi.” © Prof.Dr.H.Ülgen

2 ORGANİZASYON TANIMI “İki veya daha fazla bireyin ortak bir gaye için çalışmaları halinde aralarındaki ilişkilerde yaratılmış olan bağlardır.” (C.Barnard) “İki veya daha fazla bireyin ortak bir gaye için çalışmaları halinde aralarındaki ilişkilerde yaratılmış olan bağlardır.” (C.Barnard) “İşletmeyi işlemesi için gerekli olan malzeme, tesisat, sermaye ve personel gibi maddi ve sosyal unsurlarla donatmak.” (H.Fayol) “İşletmeyi işlemesi için gerekli olan malzeme, tesisat, sermaye ve personel gibi maddi ve sosyal unsurlarla donatmak.” (H.Fayol) “Bir işletmenin faaliyetlerinde gerekli araçların tümünün, en az maliyetle, en iyi verim ve en fazla tatmini sağlayacak şekilde, ahenkli olarak düzenlenmesidir.” (R.Caude) “Bir işletmenin faaliyetlerinde gerekli araçların tümünün, en az maliyetle, en iyi verim ve en fazla tatmini sağlayacak şekilde, ahenkli olarak düzenlenmesidir.” (R.Caude) © Prof.Dr.H.Ülgen 2

3 ORGANİZASYON TANIMI “İşletmede mevcut gücün etkili, sistemli, olumlu ve koordine bir biçimde kullanılabilmesi için, işletmedeki bireylerin veya grupların görevlerini en iyi şekilde yapmak üzere düzenlenmesi ve gereken olanaklarla donatılmasıdır”. “İşletmede mevcut gücün etkili, sistemli, olumlu ve koordine bir biçimde kullanılabilmesi için, işletmedeki bireylerin veya grupların görevlerini en iyi şekilde yapmak üzere düzenlenmesi ve gereken olanaklarla donatılmasıdır”.(O.Sheldon) “Bir işletmede yapılacak işin belirtilmiş görevlere bölünmesi ve bu görevlerin, en elverişli şekilde yerine getirilebilmesi için uygun nitelikteki kişilere verilmesidir”. (J.Litterer) © Prof.Dr.H.Ülgen 3

4 ORGANİZASYONUN DİNAMİK YÖNÜ Organize etme Örgütleme Süreci Yönetim sürecinin evrelerinden biri: "Maddi ve beşeri unsurların ya da üretim faktörlerinin işletmeye yerleştirme eylemi" "İşletmenin çeşitli organlarının yaratılması ve düzenlenmesi, görevlerinin tanımlanması ve her organa görevini gerçekleştirmede yardımcı olacak yöntemlerin belirtilmesi, aynı zamanda bu organların kendi aralarındaki ve dışarıyla olan ilişkilerinde uyulacak davranışların belirtilmesi faaliyeti"dir. "Planda belirlenmiş olan gaye, araç ve yöntemlerin maddi ve beşeri anlamda düzenlenmesi, üretim faktörlerinin en verimli biçimde yerleştirilmesi ve grup faaliyetlerinde etkin bir düzen sağlanması"dır. © Prof.Dr.H.Ülgen 4

5 ORGANİZASYONUN STATİK YÖNÜ “Örgütleme Süreci sonunda oluşan yapı, bünye veya iskelet.” “Ortak çaba harcayarak bir işi başarmak üzere bir araya gelen ve belirli görev ve yetkileri bulunan “Ortak çaba harcayarak bir işi başarmak üzere bir araya gelen ve belirli görev ve yetkileri bulunan kişiler arasındaki ilişkilerdir”. GENEL MÜDÜR ÜRETİM MÜDÜRÜ PAZARLAMA MÜDÜRÜ MALİ İŞLER MÜDÜRÜ © Prof.Dr.H.Ülgen 5

6 ORGANİZASYONUN DOĞUŞU Organizasyon ihtiyaçlardan doğmuştur. Uygulaması insanlık tarihi kadar eskidir. İlk örnekleri; İlkel aile, İlk çağlardaki toplu avcılık, balıkçılık Mısır'da piramitlerin yapılması, Eski Yunan ve Romalılarda ordu yönetimi, Osmanlılarda Yeniçeri örgütü, v.b.g. © Prof.Dr.H.Ülgen 6

7 ORGANİZASYONUN GELİŞMESİ Doğada bile; Karıncalar ve Arıların yaşam biçimi, Nüfus artışı, toplu yaşama, şehirler ve devletler kurma sonucu geliştirilen resmi organizasyonlar,(Devlet,Ordu,v.b.g.) resmi organizasyonlar,(Devlet,Ordu,v.b.g.) Devlet adamları ve askerlerin yönettikleri örgütlerden ders alan kişiler bu defa gelişen pazarların isteklerini karşılamak ve toplumdaki insanların karşılıklı bağımlılıklarını korumak yolunda özel organizasyonlar yaratmışlar ve yönetim sanatını geliştirmişlerdir. 18. y.y. sonlarına kadar küçük işyerleri, şahıs işletmeleri, sanatkâr atölyeleri, 19. y.y. dan itibaren fabrikalar büyük işletmeler. "Organizasyon uygulamalarının doğuşu çok eski ancak organizasyon teorisinin ve yönetim biliminin geliştirilmesi çok yeni"dir. © Prof.Dr.H.Ülgen 7

8 ORGANİZASYON GEREĞİ Belirli bir işin gerçekleştirilmesi, kişinin yeteneklerini aştığı andan itibaren, ahenkli bir grup çalışmasının ve organizasyonun gereği açıktır. Amaç; Ortak çaba ile güçleri artırmak ve verimli kılmak Nüfusun büyük kısmı şehirlerde yaşamakta ve Toplu Yaşam sonucu, bir takım organizasyonların etkisinde kalmaktadır. © Prof.Dr.H.Ülgen 8

9 ORGANİZASYON GEREĞİ En az emek kanunu gereği, faaliyetlerinin gruplandırılarak iyi bir iş bölümü sağlanması, Karmaşıklık ve büyüklük bakımından belirli bir düzeye gelindiği andan itibaren gerçek bir organizasyona gerek duyulur. “Organizasyon yalnız işletme kurulurken gözünde tutulacak bir şema değil, işletmelerin tüm ömürlerince uygulanacak bir disiplin, sürekli olarak gözden geçirilecek ve geliştirilecek bir düzen”dir. 9

10 ORGANİZASYONUN AMAÇLARI Organizasyonun Amacı; "En az güç, emek, araç ve gereç kullanılarak en kısa zamanda ihtiyaçları en iyi bir biçimde gidermek, kolay, rahat ve güzel bir yaşantı sürmek” Ancak insanlar organizasyonları bilinçli veya bilinçsiz olarak yaratırlar. Organizasyonların amaçlarının da onu oluşturan kişilerin ortak gayeleri ile tam bir uyum halinde olması gerekir. © Prof.Dr.H.Ülgen 10

11 ORGANİZASYONUN AMAÇLARI Organizasyonlar üç tür amacı gerçekleştirir; Toplumun Arzularını, Toplumun Arzularını, Organizasyon Üyelerinin Amaçlarını, Organizasyon Üyelerinin Amaçlarını, Organizasyonun Bizzat Kendi Amaçlarını; Organizasyonun Bizzat Kendi Amaçlarını; Hedefe en az masraf ve fedakârlıkla ulaşılması için gerekli olan düzenin yaratılması, Hedefe en az masraf ve fedakârlıkla ulaşılması için gerekli olan düzenin yaratılması, Organizasyon üyelerinin birleşmesi, Organizasyon üyelerinin birleşmesi, Tam bir uyum halinde işbirliği yapması'dır. Tam bir uyum halinde işbirliği yapması'dır. © Prof.Dr.H.Ülgen 11

12 ORGANİZASYON İLKELERİ En gelişmişinden en ilkeline kadar örgütler bir yapıya gereksinme duymuş ve kişiler arasındaki ilişkileri en uygun biçimde düzenleyecek bir örgütsel yapı kurmuşlardır. Örgütsel yapı işletmelerin büyüklüğüne, çalışma dalına, gelişme planlarına, dağıtım kanallarına v.b.g. özelliklerine göre farklılık arzeder. Örgütsel yapının düzenlenmesi, maliyetleri düşürücü ve etkinliği arttırıcı bir etken olarak görülmelidir. © Prof.Dr.H.Ülgen 12

13 ORGANİZASYON İLKELERİ Yöneticiler, işletmecilerin örgütsel yapısını kurarken, yalnız önsezilerinin etkisinde kalmamalı, mümkün olduğu kadar deneysel metodlardan yararlanarak akılcı çözümlere gitmelidirler. Organizasyon yapısının düzenlenmesinde dikkat edilecek temel ilkeler: İnsandan tasarruf (kadro optimal sayıda) İnsandan tasarruf (kadro optimal sayıda) İlişkilerden tasarruf (haberleşme kanalları kısalmalı) İlişkilerden tasarruf (haberleşme kanalları kısalmalı) Kişilerin tam istihdamı’dır. Kişilerin tam istihdamı’dır. © Prof.Dr.H.Ülgen 13

14 ÖRGÜTLEME İLKELERİ Belli başlı yönetim yazıları arasında görüş birliğine varılan ve iyi bir organizasyonun ölçütü niteliğine sahip olan temel ilkeler: 1. AMAÇ BİRLİĞİ İLKESİ, Bölümlerin, kişilerin ve örgütün amaçlarının koordinasyonu, 2. ETKİNLİK İLKESİ, En az maliyetle en yüksek verim sağlanmalıdır. 3. YÖNETİM ALANI İLKESİ, Her üst'ün etkin bir biçimde yönetebileceği ast sayısı sınırlıdır. 4. HİYERARŞİ İLKESİ, Yürütme ve raporlama ilişkileri tüm hiyerarşi kademelerini izleyerek geçmelidir. 5. YETKİ GÖÇERİLMESİ İLKESİ, Üst'ler ast'larına belirli oranda yetki göçermelidirler. © Prof.Dr.H.Ülgen 14

15 ÖRGÜTLEME İLKELERİ 6. SORUMLULUK İLKESİ, Görevlerin yerine getirilmesinde hesap sorulmalıdır. 7. YETKİ VE SORUMLULUK DENKLİĞİ İLKESİ, Her yöneticiye verilen yetki ve sorumluluk sınırları belirlenmeli ve bunlar birbirine eşit olmalıdır. 8. KUMANDA BİRLİĞİ İLKESİ, Her ast bir üst'den emir almalı ve yalnız o üst’le raporlama ilişkisi kurmalıdır. 9. YETKİ DÜZEYİ İLKESİ, Her yönetici yetki sınırlarına giren kararları üst kademelere yansıtmadan uygulamalıdır. 10. İŞBÖLÜMÜ VE UZMANLAŞMA İLKESİ, Faaliyetler daha verimli ve kârlı olacak şekilde bölünüp, gruplandırılmalıdır. © Prof.Dr.H.Ülgen 15

16 ÖRGÜTLEME İLKELERİ 11. GÖREVLERİN TANIMI İLKESİ, Her görev belirli bir mevki veya bölümde toplanmalıdır. 12. AYRIKLIK (İSTİSNA) İLKESİ, Yönetici yetkisini aşan sorunlarla ilgili kararlar için üst'üne başvurmalıdır. 13. DENGE İLKESİ, Yetkinin merkezcil veya merkezkaç olarak dağılmasında yapısal dengeye dikkat edilmelidir. 14. ESNEKLİK İLKESİ, Örgütsel yapı değişen koşullara uyarlanabilmelidir. 15. ÖNDERLİĞİN KOLAYLAŞTIRILMASI İLKESİ, Örgütsel yapı yöneticilerin önderlik yeteneklerini geliştirmelidir. © Prof.Dr.H.Ülgen 16

17 BÖLÜMLERE AYIRMA “Belirli ölçütlerin dikkate alınarak örgütün çeşitli birimlere ayrılması ve her birinin birer yönetici emrinde yetki ve sorumluluk sınırlarının görev tarifleri ile belirtilmesi ve bu ayırımın organizasyon yapısına uygulanması" İşletme ile ilgili faaliyetlerin sıralanarak, kümelere ayrılması, Görev, yetki ve sorumlulukların ayrı ayrı bölümlerde toplanması. © Prof.Dr.H.Ülgen 17

18 BÖLÜMLERE AYIRMA Bölümler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi; Yöneticinin Yönetim veya Denetim Alanının sınırlı olması, Astların etkin bir biçimde denetleyememesine, Ast-üst ilişkilerinin miktar ve kalitesine, bağlıdır. Bölüm Departman Daire Servis Şube Büro © Prof.Dr.H.Ülgen 18

19 BÖLÜMLERE AYIRMA Örgütün Bölümlere Ayrılması; Denetim Alanı : "Bir yöneticinin etkin ve verimli olarak yönetebileceği ast sayısı". (Min.3 - Max 10) Ast. "Denetim Alanı bir örgüt içindeki kişilerin karşılıklı ilişkileriyle yakından ilgilidir." (Graicunas) "Ast sayısı arttıkça, karşılıklı ilişkilerin sayısı çok daha çabuk artacaktır." © Prof.Dr.H.Ülgen 19

20 BÖLÜMLERE AYIRMADA TEMEL İLKELER İş, görev ve yetkilerin sınırlandırılmasını, faaliyetlerin belirlenmesini takiben, bunların hangi bölümlerde, nasıl toplanacağını belirtmek için bir takım ilkelerden yararlanılır. I. Görüşe göre (Oluç) A. Faaliyetlerin benzerliği ilkesi: Aynı amaca yönelik veya aynı türden faaliyetler birlikte gruplanmalıdır. © Prof.Dr.H.Ülgen 20

21 BÖLÜMLERE AYIRMADA TEMEL İLKELER B. Faaliyetlerin yakın ilgisi ilkesi: Fonksiyonel - işlevsel ilgi (aynı amaca yarama) ilkesi, Ayırma ilkesi, (birbirini kontrol etmesi gereken bölümleri ayrı örgütleme), Gerekli düzenleştirme ilkesi (birbirleriyle zaman bakımından kolay ayarlanabilen faaliyetler), Politika amacına uygunluk ilkesi, Dikkati toplama ilkesi, (özel önem verilmesi gereken faaliyetler), © Prof.Dr.H.Ülgen 21

22 BÖLÜMLERE AYIRMADA TEMEL İLKELER Dağıtmama ilkesi, Dağıtmama ilkesi, (birbirleriyle yakın ilişkili olan faaliyetler), Yöneticinin ilgisi ilkesi, Yöneticinin ilgisi ilkesi, En çok yararlanan bölüm ilkesi, En çok yararlanan bölüm ilkesi, Rekabeti önleme ilkesi, Rekabeti önleme ilkesi, Rekabet ilkesi, Rekabet ilkesi, Yöneticinin yeteneği ilkesi, Yöneticinin yeteneği ilkesi, © Prof.Dr.H.Ülgen 22

23 BÖLÜMLERE AYIRMADA TEMEL İLKELER İşe gereken önemi verme zorunluluğu ilkesi İşe gereken önemi verme zorunluluğu ilkesi Dikkat toplanması gereken ve işletme için yaşamsal önemi olan işler ayrı bir organizasyon birimine verilmelidir. İşletmedeki koşulları dikkate alma zorunluluğu ilkesi İşletmedeki koşulları dikkate alma zorunluluğu ilkesi İşletme - içi koşullar, Sosyal gruplaşmalar (klikler) ve Biçimsel olmayan (ınformel) ilişkiler. Harcamaları azaltma ilkesi Harcamaları azaltma ilkesi Akılcı ve Karlı olacak bir örgütleme yapılmalıdır. © Prof.Dr.H.Ülgen 23

24 BÖLÜMLERE AYIRMA BİÇİMLERİ Fonksiyonlara göre bölümlere ayrıma Fonksiyonlara göre bölümlere ayrıma Üretilen Mal veya Hizmete göre bölümlere Üretilen Mal veya Hizmete göre bölümlereayırma, Bölge temeline göre bölümlere ayrıma Bölge temeline göre bölümlere ayrıma Müşteri temeline göre bölümlere ayırma Müşteri temeline göre bölümlere ayırma İşlem veya Makine temeline göre bölümlere İşlem veya Makine temeline göre bölümlereayırma © Prof.Dr.H.Ülgen 24

25 BÖLÜMLERE AYIRMA BİÇİMLERİ Zaman temeline göre bölümlere ayırma Zaman temeline göre bölümlere ayırma Sayı temeline göre bölümlere ayırma Sayı temeline göre bölümlere ayırma Proje temeline göre bölümlere ayırma Proje temeline göre bölümlere ayırma Matris örgütleme ve bölümlere ayırma Matris örgütleme ve bölümlere ayırma Bölümlere ayırma biçimlerinden birçoğu bir araya getirilerek birlikte uygulanır. © Prof.Dr.H.Ülgen 25

26 Karma Organizasyon Genel Müdür Teknik Müdür Mali İşler Müdürü Pazarlama Müdürü Personel Müdürü Madeni EşyaEl AletleriBatı AnadoluMerkez Doğu Anadolu PresKaynakMontajToptanPerakende 1. Vardiya Şefi2. Vardiya Şefi İşlevlere göre Bölgeye göre Müşteriye göre Zamana göre İşleme göre Ürüne göre 26

27 Arı Proje Organizasyonu Mühendislik Hizmetleri Müdürü A Projesi Yöneticisi B Projesi Yöneticisi Ön Tasarım Mühendisi Makine Mühendisi Elektrik Mühendisi Hidrolik Mühendisi Ön Tasarım Mühendisi Makine Mühendisi Elektrik Mühendisi Hidrolik Mühendisi Metalurji Mühendisi 27

28 Kurmay Proje Organizasyonu Mühendislik Hizmetleri Müdürü A Projesi Yöneticisi B Projesi Yöneticisi Ön Tasarım Mühendisi Makine Mühendisi Elektrik Mühendisi Hidrolik Mühendisi Metalurji Mühendisi 28

29 Proje Takımı Organizasyonu Mühendislik Hizmetleri Müdürü Ön Tasarım Mühendisi Makine Mühendisi Elektrik Mühendisi Hidrolik Mühendisi Metalurji Mühendisi Proje Takımı 29

30 Matris Organizasyon Mühendislik Hizmetleri Müdürü Ön Tasarım BaşMühendisi Makine Baş Mühendisi Elektrik Baş Mühendisi Hidrolik Baş Mühendisi Metalurji Baş Mühendisi A Projesi Yöneticisi B Projesi Yöneticisi C Projesi Yöneticisi İşlevlere göre Projelere göre 30

31 Matris Organizasyon Genel Müdür Baş Metin Yazarı Grafik Yöneticisi Prodüksiyon Yöneticisi Lojistik Yöneticisi Mali ve İdari İşler Yön. A Müşteri Temsilcisi B Müşteri Temsilcisi C Müşteri Temsilcisi İşlevlere göre Projelere göre 31

32 Çok Boyutlu Organizasyon Genel Müdür Üretim PazarlamaMali İşlerİdari İşler A Projesi Yöneticisi B Projesi Yöneticisi C Projesi Yöneticisi X Bölgesi Y Bölgesi Z Bölgesi İşlevlere göre Projelere göre Bölgeye göre 32

33 Şebeke Organizasyonu Merkez Müteahhit A.Ş. Mimarlık A.Ş. Hafriyat A.Ş.İnşaat A.Ş. Beton A.Ş. Emlak A.Ş. Tesisat A.Ş. Elektrik A.Ş.Su Tesisat A.Ş. Kalıp A.Ş. Dış Cephe A.Ş. 33

34 Şebeke Organizasyonu X Giyim Sanayi A.Ş. Dokuma San.A.Ş. Boyama ve Apre San. A.Ş. İhracat A.Ş. İplik San. A.Ş. Moda Tasarım A.Ş. Konfeksiyon A.Ş. Tela Sanayi A.Ş.Düğme Aksesuar A.Ş. Mağazacılık A.Ş. Toptan Giyim A.Ş. 34

35 ÖRGÜT YAPISI SEÇİMİNDE ROL OYNAYAN FAKTÖRLER  İşletmenin Büyüklüğü, (Araç, personel, hat,vb..)  Üretilen Hizmetlerin Çeşitliliği ve Alanları,  Kurucu ve Yöneticilerin Davranış ve Düşünceleri,  Kurucu ve yöneticilerin liderlik anlayışı, yetki ve sorumluluk göçerebilme olanakları,  Ortak çalışabilme olanakları  Yönetim alanları,  Yetişme ve yaşayış biçimleri,  Kişisel değer yargıları © Prof.Dr.H.Ülgen 35

36 ORGANİZASYON YAPISININ TÜRLERİ 1. Kumanda Organizasyonu "En üst yönetim kademesinden en altdaki işçiye kadar bir ast'ı üst'üne veya bir üst'ü ast'ına bağlayan yetki ve sorumluluk zinciri" 2. Kumanda - Kurmay Organizasyonu Kumanda organizasyonu + yardımcı hizmet organları veya Danışmanların oluşturduğu organizasyon. Kumanda organizasyonu + yardımcı hizmet organları veya Danışmanların oluşturduğu organizasyon. © Prof.Dr.H.Ülgen 36

37 KUMANDA ORGANİZASYONU Operasyon Müdürü İthalat Yön.İhracat Yön. Trafik Yön. İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler Güçlü Yönü Güçlü Yönü En basit, en eski ve özellikle küçük ölçekli işletmelerde daha çok görülen bir organizasyon türü En basit, en eski ve özellikle küçük ölçekli işletmelerde daha çok görülen bir organizasyon türü Kumanda (yönetim) yetkisi en üst düzey yöneticide toplanır. Kumanda (yönetim) yetkisi en üst düzey yöneticide toplanır. Emir ve yönergeler üst yöneticiden çıkarak dikey olarak en alt kademelere kadar iner. Emir ve yönergeler üst yöneticiden çıkarak dikey olarak en alt kademelere kadar iner. Çalışanlar kimden emir alacaklarını ve kime rapor vereceklerini bilirler. Çalışanlar kimden emir alacaklarını ve kime rapor vereceklerini bilirler. Disiplin ve denetim kolaylığı vardır. Disiplin ve denetim kolaylığı vardır. Zayıf Yönü: Zayıf Yönü: Kurmay organların sağladıkları uzmanlaşmadan yoksundur. Kurmay organların sağladıkları uzmanlaşmadan yoksundur. Bazan uzmanlık gerektiren konularda karar vermek zorlaşır. Bazan uzmanlık gerektiren konularda karar vermek zorlaşır. Tek kişiye bağlı olmak, bu kişinin yokluğunda sıkıntı yaratabilir. Tek kişiye bağlı olmak, bu kişinin yokluğunda sıkıntı yaratabilir. Büyük ölçekli işletmelerde yeterli olamamaktadır. Büyük ölçekli işletmelerde yeterli olamamaktadır. 37

38 KUMANDA ve KURMAY ORGANİZASYON Genel Müdür Operasyon M. Muhasebe M. Pazarlama M. İşgörenler İşgörenlerİşgörenler İşgörenler İşgörenlerİşgörenler İşletmeler büyüyüp geliştikçe, fonksiyonları arttıkça ve geniş çapta uzmanlaşmaya gidildikçe, belirli sayıda bir yönetici kadrosunun, işleri yönetip denetlemesi zorlaşacak ve özel bilgi ve beceri sahibi kişilere ihtiyaç duyulacaktır. İşletmeler büyüyüp geliştikçe, fonksiyonları arttıkça ve geniş çapta uzmanlaşmaya gidildikçe, belirli sayıda bir yönetici kadrosunun, işleri yönetip denetlemesi zorlaşacak ve özel bilgi ve beceri sahibi kişilere ihtiyaç duyulacaktır. Kurmay Organlar; Organizasyonun temel faaliyetlerini yürütenlere fikir veren, yol gösteren, yardım ve hizmet eden uzmanlardan oluşur. Kurmay Organlar; Organizasyonun temel faaliyetlerini yürütenlere fikir veren, yol gösteren, yardım ve hizmet eden uzmanlardan oluşur. Kurmay Organ 38

39 KUMANDA ve KURMAY ORGANİZASYON Genel Müdür Operasyon M. Muhasebe M. Pazarlama M. İşgörenler İşgörenler İşgörenler Neden Kumanda - Kurmay Organizasyon ? Neden Kumanda - Kurmay Organizasyon ? Kurmay organlar; işletmenin temel amaçlarını gerçekleştiren kumanda organlarının Kurmay organlar; işletmenin temel amaçlarını gerçekleştiren kumanda organlarının en etkin biçimde çalışmalarına yardımcı olur. İşletmelerde uzman organlara sürekli ihtiyaç duyulur.. İşletmelerde uzman organlara sürekli ihtiyaç duyulur.. Ancak; Ancak; Kurmay organlar işletme yönetiminde yürütme işlerine karışmazlar. Kurmay organlar işletme yönetiminde yürütme işlerine karışmazlar. Yerleri ana fonksiyon departman ve bölümlerinin yanında olmasına rağmen, yönetici olarak hiçbir rolleri yoktur. Yerleri ana fonksiyon departman ve bölümlerinin yanında olmasına rağmen, yönetici olarak hiçbir rolleri yoktur. Emir veremezler. Emir veremezler. Sadece tavsiyede bulunurlar. Sadece tavsiyede bulunurlar. Kurmay Organ 39

40 KUMANDA ve KURMAY ORGANİZASYON Genel Müdür Operasyon M.Muhasebe M.Pazarlama M. İşgörenler İşgörenler İşgörenler Sakıncası: Kumanda ve kurmay organlar arasındaki anlaşmazlıktır. Kumanda ve kurmay organlar arasındaki anlaşmazlıktır. (Ancak, bu sıkıntı, her iki organın statü, görev ve sorumluluklarının kesin sınırlar ile belirtilmesi ve dikkatli olarak kullanılması ile giderilebilir). Gereksiz yere kurmay organ oluşturarak gereksiz gider de yaratılmamalıdır. Gereksiz yere kurmay organ oluşturarak gereksiz gider de yaratılmamalıdır. Kumanda ve kurmay organlar arasında karşılıklı ilişki ve işbirliğinin gerçekleşmesi gerekir. Kumanda ve kurmay organlar arasında karşılıklı ilişki ve işbirliğinin gerçekleşmesi gerekir. Kurmay Organ 40

41 ORGANİZASYON YAPISININ TÜRLERİ 3. Fonksiyonel Organizasyon Astların uzmanlık isteyen konularda uzman bir üst'e başvurduğu organizasyon türü. 4. Kumanda - Kurmay - Fonksiyonel Organizasyon © Prof.Dr.H.Ülgen 41

42 FONKSİYONEL ORGANİZASYON Operasyon Müdürü İthalat Yön. İhracat Yön. Trafik Yön. İthalat Yön. İhracat Yön. Trafik Yön. İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler Kumanda organizasyonun zayıf yönünü aşabilmek için Taylor tarafından geliştirilmiş. Kumanda organizasyonun zayıf yönünü aşabilmek için Taylor tarafından geliştirilmiş. Taylor’a göre; her bir şef her işte uzman olamaz. Dolayısıyla uzmanlık isteyen konularda iş görenlerin uzman bir üste başvurabilir. Taylor’a göre; her bir şef her işte uzman olamaz. Dolayısıyla uzmanlık isteyen konularda iş görenlerin uzman bir üste başvurabilir. Günümüzde orijinal biçimi ile uygulama alanı yoktur. Günümüzde orijinal biçimi ile uygulama alanı yoktur. bir işgörenin aynı zamanda birden fazla üstün emrinde olması fonksiyonlarda disiplin, kontrol ve koordinasyonun sağlanmasını zorlaştırır, bir işgörenin aynı zamanda birden fazla üstün emrinde olması fonksiyonlarda disiplin, kontrol ve koordinasyonun sağlanmasını zorlaştırır, yetki sahaları iç içe girdiğinden çatışmalar olabilir. yetki sahaları iç içe girdiğinden çatışmalar olabilir. Tek başına uygulanan bir organizasyon türü değildir, Tek başına uygulanan bir organizasyon türü değildir, diğer organizasyon yapıları ile birlikte kullanılır. 42

43 KUMANDA - KURMAY - FONKSİYONEL ORGANİZASYON Genel Müdür Operasyon M. Muhasebe M. Pazarlama M. Operasyon M. Muhasebe M. Pazarlama M. İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler Kumanda ve kurmay organizasyon yapısı ile benzerdir. Kumanda ve kurmay organizasyon yapısı ile benzerdir. Ancak işlemler farklıdır: Ancak işlemler farklıdır: Uzmanlaşmış kurmay üniteleri, kendi uzmanlık alanlarına giren konularda Uzmanlaşmış kurmay üniteleri, kendi uzmanlık alanlarına giren konularda diğer kurmay organları ve kumanda birimleri üzerinde yetki sahibidirler. Örnek: İnsan Kaynakları yöneticisinin, üretim bölümündeki bir personel sorununu çözme yetkisi vardır. (Kumanda bir organ olarak, Fonksiyonel yetkisini kullanır). Hukuk MüşaviriToplam Kalite Uzmanı 43

44 ORGANİZASYON YAPISININ TÜRLERİ 5. Komite Tipi Organizasyon Yöneticilerin hızlı karar alabilme, diğer yandan riski asgariye indirme gibi sorunları aşabilmelerinde kullandıkları yollardan birisidir. Sürekli - Geçici komiteler Sürekli - Geçici komiteler Biçimsel - Biçimsel olmayan komiteler Biçimsel - Biçimsel olmayan komiteler Yürütme (karar) komiteleri - Danışman komiteler Yürütme (karar) komiteleri - Danışman komiteler © Prof.Dr.H.Ülgen 44

45 KOMİTE TİPİ ORGANİZASYON Yönetim Kurulu Genel Müdür Operasyon M. Muhasebe M.Pazarlama M. Operasyon M. Muhasebe M.Pazarlama M. Biçimsel Komite: Yönetsel yapı içerisinde belirli durumları olan, belirli bir iş ile görevlendirilmiş komiteler Biçimsel Olmayan Komiteler: Yöneticilerin herhangi bir sorunu anında tartışmalarını mümkün kılan toplantılar Yürütme Komiteleri: Bir konunun çözümü ve yürütülmesi ile ilgili kararlar alan komite (Yönetim Kurulu) Danışman Komiteler: Belli bir konu hakkında fikir danışılan komiteler (Yönetim Danışma komiteleri. Hukuk komiteleri.) Hukuk KomitesiToplam Kalite Komitesi 45

46 ORGANİZASYONUN BAŞLICA SORUNLARI 1. İşbölümüne ilişkin sorunlar, (yönetsel ve yürütsel işlerin bölünmesi) 2. Yetkinin düzenlenmesi ve dağıtıma ilişkin sorunlar, (yetki göçerme ve yetki göçermede optimallik, merkezcil ve merkezkaç örgütleme derecesinin belirlenmesi, biçimsel ve biçimsel olmayan yetki ilişkilerinin uyumlaştırılması) 3. Yönetim alanı ile hiyerarşi kademelerinin sayısına ve bunların uyumlaştırılmasına ilişkin sorunlar, 4. Organizasyon ile personel arasında uyum sağlamaya ilişkin sorunlar, (adama iş ve işe adam ilkesi) © Prof.Dr.H.Ülgen 46

47 ORGANİZASYONUN BAŞLICA SORUNLARI 5. Bölümlere ayırmaya ilişkin sorunlar, 6. Yürütme ve kurmay organlar (danışmanlar) arasındaki otorite ilişkilerine ilişkin sorunlar, 7. Organizasyonun iç ve dış koşullara uyumu ve yeniden düzenlenmesine ilişkin sorunlar, 8. Yöneticinin verimini arttırma sorunu, 9. Yönetici değerleme sorunu. © Prof.Dr.H.Ülgen 47

48 ORGANİZASYON ŞEMALARI " Bir örgütün yapısının çeşitli unsurlarının bir grafikle gösterilmesi"dir. "İşletmenin yapısını bir bütün olarak gösteren ve servisler arasındaki çeşitli ilişkileri tamamlayıcı bir düzen içinde göz önüne alan bir grafiktir.“ "Temel biçimsel ilişkilerin ifadesidir." Organizasyon şemalarının benzer özellikler taşımasında, basit ve standartlaştırılmış olmasında yarar vardır. © Prof.Dr.H.Ülgen 48

49 ORGANİZASYON ŞEMALARI İyi düzenlenmiş bir organizasyon şeması; İşlerin uzmanlaşması ve bölünmesini, biçimsel haberleşme kanallarını, sorumluluk ve ilişkilerini, yetki göçerilmesi yollarını, koordinasyon ve entegrasyon noktalarını, kimin hangi iş ve mevkiye sahip olduğunu belirtmelidir. © Prof.Dr.H.Ülgen 49

50 ORGANİZASYON ŞEMASININ KURULUŞ EVRİMİ Organizasyon ilkelerinin ışığında mevcut durumun değerlendirilmesi, Yöneticilerin görüşlerinin alınması, Çeşitli düzeylerde yöneticilerin görev ve sorumluluklarına ilişkin bir anket yapılması, Ön tasarımın hazırlanması ve değerlendirilmesi, İş ve görevlerin tanımlanması, ilişkilerin belirtilmesi, Uyarıların incelenmesi ve karşılaştırılması, Organizasyon Şeması ve El-Kitabına son şekilin verilmesi. © Prof.Dr.H.Ülgen 50

51 ÖRGÜT İÇİNDE YAPISAL İLİŞKİLER Birinci Ayırım : A. Biçimsel (Formel) İlişkiler "İşletmenin Organizasyon El-Kitabındaki biçimsel davranış sisteminin gerektirdiği ilişkiler.“ B. Biçimsel Olmayan (Informel) İlişkiler "İşletme içindeki sosyal grupların değer yargıları, inanç ve tavırlarıyla, beşeri davranışları veya örf ve adetler sonucu oluşan ilişkiler" © Prof.Dr.H.Ülgen 51

52 ÖRGÜT İÇİNDE YAPISAL İLİŞKİLER İkinci Ayırım : A. Tek Yönlü İlişkiler "Bilgi verme ilişkisi" (B A) B. İki Yönlü İlişkiler "Genellikle işletme içindeki ilişkiler" Emir verilir -> sonuç emri verene bildirilir (A B) (B A) C. Çok Yönlü İlişkiler "Herkesin herşeyden birbirini haberdar etmesi" anlamındadır. Bir grubun üyeleri arasında eşdeğer bir bilgi düzeyini koruma gereğinden doğar. © Prof.Dr.H.Ülgen 52

53 53 MATRİKS ÖRGÜTLER

54 BÖLÜMLERE AYIRMA BİÇİMLERİ  Fonksiyonlara göre bölümlere ayrıma  Üretilen Mal veya Hizmete göre bölümlere ayırma,  Bölge temeline göre bölümlere ayrıma  Müşteri temeline göre bölümlere ayırma  İşlem veya Makine temeline göre bölümlere ayırma © Prof.Dr.H.Ülgen 54

55 BÖLÜMLERE AYIRMA BİÇİMLERİ  Zaman temeline göre bölümlere ayırma  Sayı temeline göre bölümlere ayırma  Proje temeline göre bölümlere ayırma  Matris örgütleme ve bölümlere ayırma Bölümlere ayırma biçimlerinden birçoğu bir araya getirilerek birlikte uygulanır. © Prof.Dr.H.Ülgen 55

56 Karma Organizasyon Genel Müdür Teknik Müdür Mali İşler Müdürü Pazarlama Müdürü Personel Müdürü Madeni EşyaEl AletleriBatı AnadoluMerkez Doğu Anadolu PresKaynakMontajToptanPerakende 1. Vardiya Şefi2. Vardiya Şefi İşlevlere göre Bölgeye göre Müşteriye göre Zamana göre İşleme göre Ürüne göre 56

57 Arı Proje Organizasyonu Mühendislik Hizmetleri Müdürü A Projesi Yöneticisi B Projesi Yöneticisi Ön Tasarım Mühendisi Makine Mühendisi Elektrik Mühendisi Hidrolik Mühendisi Ön Tasarım Mühendisi Makine Mühendisi Elektrik Mühendisi Hidrolik Mühendisi Metalurji Mühendisi 57

58 Kurmay Proje Organizasyonu Mühendislik Hizmetleri Müdürü A Projesi Yöneticisi B Projesi Yöneticisi Ön Tasarım Mühendisi Makine Mühendisi Elektrik Mühendisi Hidrolik Mühendisi Metalurji Mühendisi 58

59 Proje Takımı Organizasyonu Mühendislik Hizmetleri Müdürü Ön Tasarım Mühendisi Makine Mühendisi Elektrik Mühendisi Hidrolik Mühendisi Metalurji Mühendisi Proje Takımı 59

60 Matris Organizasyon Mühendislik Hizmetleri Müdürü Ön Tasarım BaşMühendisi Makine Baş Mühendisi Elektrik Baş Mühendisi Hidrolik Baş Mühendisi Metalurji Baş Mühendisi A Projesi Yöneticisi B Projesi Yöneticisi C Projesi Yöneticisi İşlevlere göre Projelere göre 60

61 Matris Organizasyon Genel Müdür Baş Metin Yazarı Grafik Yöneticisi Prodüksiyon Yöneticisi Lojistik Yöneticisi Mali ve İdari İşler Yön. A Müşteri Temsilcisi B Müşteri Temsilcisi C Müşteri Temsilcisi İşlevlere göre Projelere göre 61

62 Çok Boyutlu Organizasyon Genel Müdür Üretim PazarlamaMali İşlerİdari İşler A Projesi Yöneticisi B Projesi Yöneticisi C Projesi Yöneticisi X Bölgesi Y Bölgesi Z Bölgesi İşlevlere göre Projelere göre Bölgeye göre 62

63 Şebeke Organizasyonu Merkez Müteahhit A.Ş. Mimarlık A.Ş. Hafriyat A.Ş.İnşaat A.Ş. Beton A.Ş. Emlak A.Ş. Tesisat A.Ş. Elektrik A.Ş.Su Tesisat A.Ş. Kalıp A.Ş. Dış Cephe A.Ş. 63

64 Şebeke Organizasyonu X Giyim Sanayi A.Ş. Dokuma San.A.Ş. Boyama ve Apre San. A.Ş. İhracat A.Ş. İplik San. A.Ş. Moda Tasarım A.Ş. Konfeksiyon A.Ş. Tela Sanayi A.Ş.Düğme Aksesuar A.Ş. Mağazacılık A.Ş. Toptan Giyim A.Ş. 64

65 ÖRGÜT YAPISI SEÇİMİNDE ROL OYNAYAN FAKTÖRLER  İşletmenin Büyüklüğü, (Araç, personel, hat,vb..)  Üretilen Hizmetlerin Çeşitliliği ve Alanları,  Kurucu ve Yöneticilerin Davranış ve Düşünceleri,  Kurucu ve yöneticilerin liderlik anlayışı, yetki ve sorumluluk göçerebilme olanakları,  Ortak çalışabilme olanakları  Yönetim alanları,  Yetişme ve yaşayış biçimleri,  Kişisel değer yargıları © Prof.Dr.H.Ülgen 65

66 ORGANİZASYON YAPISININ TÜRLERİ 1. Kumanda Organizasyonu "En üst yönetim kademesinden en altdaki işçiye kadar bir ast'ı üst'üne veya bir üst'ü ast'ına bağlayan yetki ve sorumluluk zinciri" 2. Kumanda - Kurmay Organizasyonu Kumanda organizasyonu + yardımcı hizmet organları veya Danışmanların oluşturduğu organizasyon. Kumanda organizasyonu + yardımcı hizmet organları veya Danışmanların oluşturduğu organizasyon. © Prof.Dr.H.Ülgen 66

67 KUMANDA ORGANİZASYONU Operasyon Müdürü İthalat Yön.İhracat Yön. Trafik Yön. İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler Güçlü Yönü Güçlü Yönü En basit, en eski ve özellikle küçük ölçekli işletmelerde daha çok görülen bir organizasyon türü En basit, en eski ve özellikle küçük ölçekli işletmelerde daha çok görülen bir organizasyon türü Kumanda (yönetim) yetkisi en üst düzey yöneticide toplanır. Kumanda (yönetim) yetkisi en üst düzey yöneticide toplanır. Emir ve yönergeler üst yöneticiden çıkarak dikey olarak en alt kademelere kadar iner. Emir ve yönergeler üst yöneticiden çıkarak dikey olarak en alt kademelere kadar iner. Çalışanlar kimden emir alacaklarını ve kime rapor vereceklerini bilirler. Çalışanlar kimden emir alacaklarını ve kime rapor vereceklerini bilirler. Disiplin ve denetim kolaylığı vardır. Disiplin ve denetim kolaylığı vardır. Zayıf Yönü: Zayıf Yönü: Kurmay organların sağladıkları uzmanlaşmadan yoksundur. Kurmay organların sağladıkları uzmanlaşmadan yoksundur. Bazan uzmanlık gerektiren konularda karar vermek zorlaşır. Bazan uzmanlık gerektiren konularda karar vermek zorlaşır. Tek kişiye bağlı olmak, bu kişinin yokluğunda sıkıntı yaratabilir. Tek kişiye bağlı olmak, bu kişinin yokluğunda sıkıntı yaratabilir. Büyük ölçekli işletmelerde yeterli olamamaktadır. Büyük ölçekli işletmelerde yeterli olamamaktadır. 67

68 KUMANDA ve KURMAY ORGANİZASYON Genel Müdür Operasyon M. Muhasebe M. Pazarlama M. İşgörenler İşgörenlerİşgörenler İşgörenler İşgörenlerİşgörenler İşletmeler büyüyüp geliştikçe, fonksiyonları arttıkça ve geniş çapta uzmanlaşmaya gidildikçe, belirli sayıda bir yönetici kadrosunun, işleri yönetip denetlemesi zorlaşacak ve özel bilgi ve beceri sahibi kişilere ihtiyaç duyulacaktır. İşletmeler büyüyüp geliştikçe, fonksiyonları arttıkça ve geniş çapta uzmanlaşmaya gidildikçe, belirli sayıda bir yönetici kadrosunun, işleri yönetip denetlemesi zorlaşacak ve özel bilgi ve beceri sahibi kişilere ihtiyaç duyulacaktır. Kurmay Organlar; Organizasyonun temel faaliyetlerini yürütenlere fikir veren, yol gösteren, yardım ve hizmet eden uzmanlardan oluşur. Kurmay Organlar; Organizasyonun temel faaliyetlerini yürütenlere fikir veren, yol gösteren, yardım ve hizmet eden uzmanlardan oluşur. Kurmay Organ 68

69 KUMANDA ve KURMAY ORGANİZASYON Genel Müdür Operasyon M. Muhasebe M. Pazarlama M. İşgörenler İşgörenler İşgörenler Neden Kumanda - Kurmay Organizasyon ? Neden Kumanda - Kurmay Organizasyon ? Kurmay organlar; işletmenin temel amaçlarını gerçekleştiren kumanda organlarının Kurmay organlar; işletmenin temel amaçlarını gerçekleştiren kumanda organlarının en etkin biçimde çalışmalarına yardımcı olur. İşletmelerde uzman organlara sürekli ihtiyaç duyulur.. İşletmelerde uzman organlara sürekli ihtiyaç duyulur.. Ancak; Ancak; Kurmay organlar işletme yönetiminde yürütme işlerine karışmazlar. Kurmay organlar işletme yönetiminde yürütme işlerine karışmazlar. Yerleri ana fonksiyon departman ve bölümlerinin yanında olmasına rağmen, yönetici olarak hiçbir rolleri yoktur.Yerleri ana fonksiyon departman ve bölümlerinin yanında olmasına rağmen, yönetici olarak hiçbir rolleri yoktur. Emir veremezler.Emir veremezler. Sadece tavsiyede bulunurlar.Sadece tavsiyede bulunurlar. Kurmay Organ 69

70 KUMANDA ve KURMAY ORGANİZASYON Genel Müdür Operasyon M.Muhasebe M.Pazarlama M. İşgörenler İşgörenler İşgörenler Sakıncası: Kumanda ve kurmay organlar arasındaki anlaşmazlıktır. Kumanda ve kurmay organlar arasındaki anlaşmazlıktır. (Ancak, bu sıkıntı, her iki organın statü, görev ve sorumluluklarının kesin sınırlar ile belirtilmesi ve dikkatli olarak kullanılması ile giderilebilir). Gereksiz yere kurmay organ oluşturarak gereksiz gider de yaratılmamalıdır. Gereksiz yere kurmay organ oluşturarak gereksiz gider de yaratılmamalıdır. Kumanda ve kurmay organlar arasında karşılıklı ilişki ve işbirliğinin gerçekleşmesi gerekir. Kumanda ve kurmay organlar arasında karşılıklı ilişki ve işbirliğinin gerçekleşmesi gerekir. Kurmay Organ 70

71 ORGANİZASYON YAPISININ TÜRLERİ 3. Fonksiyonel Organizasyon Astların uzmanlık isteyen konularda uzman bir üst'e başvurduğu organizasyon türü. 4. Kumanda - Kurmay - Fonksiyonel Organizasyon © Prof.Dr.H.Ülgen 71

72 FONKSİYONEL ORGANİZASYON Operasyon Müdürü İthalat Yön. İhracat Yön. Trafik Yön. İthalat Yön. İhracat Yön. Trafik Yön. İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler Kumanda organizasyonun zayıf yönünü aşabilmek için Taylor tarafından geliştirilmiş. Kumanda organizasyonun zayıf yönünü aşabilmek için Taylor tarafından geliştirilmiş. Taylor’a göre; her bir şef her işte uzman olamaz. Dolayısıyla uzmanlık isteyen konularda iş görenlerin uzman bir üste başvurabilir. Taylor’a göre; her bir şef her işte uzman olamaz. Dolayısıyla uzmanlık isteyen konularda iş görenlerin uzman bir üste başvurabilir. Günümüzde orijinal biçimi ile uygulama alanı yoktur. Günümüzde orijinal biçimi ile uygulama alanı yoktur. bir işgörenin aynı zamanda birden fazla üstün emrinde olması fonksiyonlarda disiplin, kontrol ve koordinasyonun sağlanmasını zorlaştırır, bir işgörenin aynı zamanda birden fazla üstün emrinde olması fonksiyonlarda disiplin, kontrol ve koordinasyonun sağlanmasını zorlaştırır, yetki sahaları iç içe girdiğinden çatışmalar olabilir. yetki sahaları iç içe girdiğinden çatışmalar olabilir. Tek başına uygulanan bir organizasyon türü değildir, Tek başına uygulanan bir organizasyon türü değildir, diğer organizasyon yapıları ile birlikte kullanılır. 72

73 KUMANDA - KURMAY - FONKSİYONEL ORGANİZASYON Genel Müdür Operasyon M. Muhasebe M. Pazarlama M. Operasyon M. Muhasebe M. Pazarlama M. İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler İşgörenler Kumanda ve kurmay organizasyon yapısı ile benzerdir. Kumanda ve kurmay organizasyon yapısı ile benzerdir. Ancak işlemler farklıdır: Ancak işlemler farklıdır: Uzmanlaşmış kurmay üniteleri, kendi uzmanlık alanlarına giren konularda Uzmanlaşmış kurmay üniteleri, kendi uzmanlık alanlarına giren konularda diğer kurmay organları ve kumanda birimleri üzerinde yetki sahibidirler. Örnek: İnsan Kaynakları yöneticisinin, üretim bölümündeki bir personel sorununu çözme yetkisi vardır. (Kumanda bir organ olarak, Fonksiyonel yetkisini kullanır). Hukuk MüşaviriToplam Kalite Uzmanı 73

74 ORGANİZASYON YAPISININ TÜRLERİ 5. Komite Tipi Organizasyon Yöneticilerin hızlı karar alabilme, diğer yandan riski asgariye indirme gibi sorunları aşabilmelerinde kullandıkları yollardan birisidir.  Sürekli - Geçici komiteler  Biçimsel - Biçimsel olmayan komiteler  Yürütme (karar) komiteleri - Danışman komiteler © Prof.Dr.H.Ülgen 74

75 KOMİTE TİPİ ORGANİZASYON Yönetim Kurulu Genel Müdür Operasyon M. Muhasebe M.Pazarlama M. Operasyon M. Muhasebe M.Pazarlama M. Biçimsel Komite: Yönetsel yapı içerisinde belirli durumları olan, belirli bir iş ile görevlendirilmiş komiteler Biçimsel Olmayan Komiteler: Yöneticilerin herhangi bir sorunu anında tartışmalarını mümkün kılan toplantılar Yürütme Komiteleri: Bir konunun çözümü ve yürütülmesi ile ilgili kararlar alan komite (Yönetim Kurulu) Danışman Komiteler: Belli bir konu hakkında fikir danışılan komiteler (Yönetim Danışma komiteleri. Hukuk komiteleri.) Hukuk KomitesiToplam Kalite Komitesi 75

76 MATRİKS ÖRGÜTLEMEYE NEDEN İHTİYAÇ DUYULMUŞTUR? Çevre ile ilgili koşulların çok değişken, büyüme fırsatları yaratacak nitelikte olması   İşletmenin büyük boyuta sahip ve yeter ölçüde ürün farklılaştırmasına gitmiş olması 76

77 MATRİKS ÖRGÜTLEMEYE NEDEN İHTİYAÇ DUYULMUŞTUR? İşletmenin faaliyet konusunun yeniliklere uygun, yaratıcı yetenekler gerektirmesi   İşletmede çalışan personelin yetenekli ekip çalışması ruhuna yatkın, kolayca demoralize olmayan ve bireysel çatışmalara karşı dayanıklı olması 77

78 MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN ÖZELLİKLERİ İkili komuta sistemi vardır. Matriks örgütlerde çok boyutlu örgütlenme vardır. Dikey hiyerarşi basamaklarında işlev esası, yatay basamaklarda da proje esasına göre bölümlendirme yapılır   Esneklik söz konudur. Projelerde farklı departmanlardan kişiler var. Projede çalışanlar, proje bittikten sonra fonksiyonel havuzlarına çekiliyorlar. Yeni bir proje olursa yine o projelere katılıyorlar. Burada esneklik söz konusudur. İnsanlar, proje çalışmaları arasında gidip gelebiliyor. 78

79 MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN ÖZELLİKLERİ Yatay ilişkilere örgüt içinde yer verilir. Teknolojik gelişmeler sonucu üretimde kullanılan teknolojinin değişmesi, bunun bilgi akışını etkilemesi örgüt içinde yatay ilişkilerin doğmasına sebep olmuştur. 79

80 MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN ÖZELLİKLERİ   Bölümlendirmede işlev ve proje bölümünün kriterleri birlikte kullanılır. Proje yöneticisi ile çalışan personel, asıl görevlerini kendi işlevsel alanlarında yürütürler.     Proje yöneticisi yapması gereken işleri planlar, işlevsel yöneticiler gerekli desteği sağlar.     Merkezkaç yönetim sistemi hakim durumdadır. Karar verme ve verilen kararları uygulama bakımından yetkiler dağıtılmış durumdadır. 80

81 MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN ÖZELLİKLERİ   Uzmanlaşmaya proje yöneticileri açısından baktığımızda dikey uzmanlaşmadan çok yatay uzmanlaşmanın gerçekleştiğini görmemiz mümkündür. o o Standartlaşma yok gibidir. Yani işler için takip edilecek kesin yollar yoktur. Farklı ve yeni faaliyetler için matriks örgüt yapısına ihtiyaç duyulur. 81

82 MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN YARARLARI Esnek bir yapıya sahip olmasından dolayı, içinde bulunduğu çevre koşullarına kolay uyabilme olanağı vardır Amaçlanmış anlaşmazlığın yaratılmasıyla proje yönetimi ve işlevsel bölüm arasındaki ilişkilerin daha çok artmasını sağlama ve bunun üretimi güçlendirecek araç olarak kullanılması Farklı proje veya proje gruplarına katılan personelin daha iyi yetişmesini sağlama ve yetkilerin yukarıdan aşağıya kaydırılmasıyla personeli üst düzey yöneticiliğine hazırlaması 82

83 MATRİKS PROJE ORGÜTÜNÜN YARARLARI   Beşeri kaynaklardan daha iyi bir şekilde yararlanma olanakları sağlanması   Örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılması gereken faaliyetleri çeşitli bölümlere ayırma ve bu görevlerde ilgili örgüt yöneticilerine verilerek uzmanlığa dayanan bir çalışma sistemi uygulayabilmesi. 83

84 MATRİKS PROJE ORGÜTÜNÜN YARARLARI   Proje yönetimi ile işlevsel bölüm yöneticileri arasındaki sürtüşmenin azaltılması ve başarılı bir işbirliği yardımıyla üretimin ve dolayısıyla verimliliğin artması.   Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, projenin yapılması sırasında karşılaşılan teknik sorunlara kolaylıkla çözülebilme olanakları sağlaması.   Bir kişinin proje ile ilgili bütün faaliyetler bakımından merkez durumuna gelmesi, projeye gereken önemin verilmesi. 84

85 MATRİKS PROJE ORGÜTÜNÜN YARARLARI Proje içinde tüm programlar arasında uzmanlık bilgisinin eşit bir dağılımının yapılması ile bilgi veya deney sonucunun bir projeden diğerine aktarılması. Projede görevli bulunan personelin işlevsel bölümde de yer alması. Gerekli haberleşmenin iyi kurulmuş olması ve karar verme noktaları arttırılarak proje ihtiyaçlarına ve alıcıların isteklerine karşı daha çabuk harekete geçme fırsatı verilmesi. Zaman, maliyet, performans gibi elemanlar arasında denge kurulabilmesi. 85

86 MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN SAKINCALARI Anarşiye eğilimin artması: Personel, ne zaman kime karşı sorumlu olduğunu bilemeyebilir. Örgütte anarşi doğunca bunu önlemek için tepe yöneticisi güvendiği kimseler yardımı ile kararları alır, anarşi önleninceye kadar bu durum devam eder. Etkinlik mücadelesi: Otorite ve sorumluluk sınırlarının kesin hatları ile belli olmaması, kişileri başkalarına karşı üstünlük sağlama mücadelesine doğru iter. Bu mücadelede kötü sonuçlar olmaması için üst yönetimin dikkat etmesi gereken noktalar vardır. Olaya iki kişinin çatışması olarak değil, bir bütün olarak bakmak gerekir. o o Zayıf kalanları derhal, en güçlülerle değiştirmelidir. 86

87 MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN SAKINCALARI   Gruplaşma hastalığı: Matriks örgüt, grup halinde karar vermek değildir. Sadece kararla ilgili olanların karar verme işlemine katılmaları uygun olmaktadır.     Ekonomik krizde matriksin çökmesi: Ekonomik gelişme dönemlerinde yeni projeler devamlı olarak artar. İş hacmi artmaktadır. Ancak kriz döneminde, yeni projelerle pek uğraşılmaz ve iş hacminde daralma görülür.     Aşırı genel idare masrafları: Büyük bir şirket, matriks yönetimi uygulayınca, hiç kuşkusuz başlangıçta genel idare masraflarının arttığı görülür. Ancak personelin birden fazla projede kullanılması ile bu maliyet artışı zamanla ortadan kalkacaktır. 87

88 MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN SAKINCALARI   Üst kademelerde dengesizlikler: Üst kademe, matriks örgütleme esasını gerçek anlamda koruyamamış olabilir. Matriks gerçekten alt kademeler ve teknik işlere uygun bir örgütlenmedir. Üst kademelerde örgüt hayatına mal olan çatışma ve dengesizliklere sebep olmaktadır.     Kontrolsüz kademeleşme: Matriks içindeki ilişkiler, örgütün çeşitli hiyerarşik kademelerinden geçer. Bu arada artan kademeleşmelerle matriks de genişler. Ancak masrafların yanında ilişkiler de geometrik biçimde artar.     Ayrıntılarda boğulma: İşletme yöneticileri örgüt dışı dünya ve müşterilerle ilgilenecekleri yerde, sık sık örgüt içi sorunlara dalar ve bu ayrıntılar içinde boğulurlar. 88

89 MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN SAKINCALARI   Bu durumu önlemek için:   Matriksi meydana getiren kişilerin sorunlarının kökenlerine inme     Bu eğilimin yöneticilerce bilinmesini sağlama     Örgütün “mamul boyutu” ile ilgili kişilerin bu konuda özel sorumlulukları olduğu için onların özellikle şartlandırılmaları   Güçlü bir pazara yönelme 89

90 MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN SAKINCALARI   Karar düğümlenmesi:   Devamlı açılma: Bir firmadaki işlevsel uzmanları mamullerle ilgili kararlar için mamul müdüründen başka kendi işlevsel amirleri ile de görüşüyorlarsa, işlevsel yöneticilere mamul kararı ile ilgili veto hakkı verilmiş olmaktadır   Çatışmanın tırmanışı: Yöneticilerin karar vermek için sıkça ikili komuta zincirine başvurmaları halinde meydana gelir   Kişisel farklılık: Bazı kişiler, kendi başlarına karar vermeyi yeğleyerek kararların gerekçesini başkaları ile tartışmak istemezler ve etkin çalışamazlar 90

91 91

92 92

93 93 ŞEBEKE ORGANİZASYON TÜRLERİ İçsel şebeke organizasyonu Kararlı – ölçülü organizasyon Hareketli organizasyon

94 94

95 95

96 96

97 97

98 98

99 99

100 100

101 101

102 102 YIĞIŞIM TÜRÜ ORGANİZASYONLAR

103 103 YIĞIŞIM ÖRGÜTÜNÜN TANIMI VE BU ÖRGÜT YAPISINA GEÇMENİN NEDENLERİ  Yığışım organizasyonu, hiyerarşinin çökmesiyle birlikte, dünyadaki hızlı değişime ve rekabete cevap vermek amacıyla oluşmuştur.  Bu terim ve kavramların organizasyon açısından anlamları her yönüyle net ve açık olmadığı gibi, bazen aynı düşünce değişik terimlerle de ifade edilebilmektedir.

104 104  Yığışım terimi şimdiye kadar yönetimsel alanda kullanılmamıştır. TANIMI: Değişik disiplinlerden gelen kişilerin hiyerarşik bir mevki otoritesiyle değil, sonuç üretme, bilgi ve haberleşme ağırlıklı olarak sürekli veya geçici bazda belli işleri grup üyelerinin kendi alanlarında geliştirecekleri uzmanlık, karar verme düzeni ve müşterilerle ilişkiler çerçevesinde gerçekleştirdikleri bir çalışma grupları organizasyonudur.

105 105 İşlerin yerine getirilmesinde görev odaklı olmak yerine süreç odaklı olmanın önem kazanması nedeniyle, bir süreç bir tek ekibin işi haline gelmiş ve süreç yönetimi de bu ekibin görevininin bir parçası haline gelmiştir. Süreçten sorumlu ekiplere de yığışım adı verilmektedir. Yığışım örgütler müşteri isteklerine doğrudan cevap verebilmektedir. Hiyerarşik örgütlerde ise iş görenler önce yöneticilerin isteklerine, dediklerine ve çok az olarak da müşteri isteklerine cevap verirler.

106 106 YIĞIŞIM ÖRGÜTÜNÜN YAPISI Tipik bir yığışım organizasyonu altı bölümden oluşur. 1.ÇEKİRDEK EKİP: Üst yönetim kademesini kapsar, tepe yöneticilerden oluşur. Merkezi bir liderlik rolü mevcuttur. 2.FAALİYET BÖLÜMLERİ: İşlerini müşterilerle, doğrudan iletişim kurarak, yarı bağımsız yönetirler. Yığışım organizasyonunun merkez elemanıdırlar. 3.ELEMAN BÖLÜMLERİ: Firma içine yönelik çalışmalar yapar.

107 107 4.PROJE EKİPLERİ: Özel projeler için proje süresine göre geçici olarak oluşturulurlar. Faaliyet bölümlerinin yönlendirici özelliklerine ihtiyaç duyarlar. 5.İTTİFAK EKİPLERİ: Değişik şirketlerden ortakların katılımı olur ve bunlar pazarlama, satışta ve özellikle ileri teknoloji kullanılan bazı endüstrilerde, diğerlerinin üretimini geliştirmek için bir birlik oluştururlar. 6.DEĞİŞİM EKİPLERİ: Firmanın faaliyetlerini yeniden gözden geçirmek ve geniş kapsamlı değişiklikler yapmak için oluşturulurlar.

108 108 Yığışım organizasyonlarını tasvir etmek için eşmerkezli dairelerde kullanılabilir. Çekirdek ekip (üst yönetim) Proje ekibi Değişim ekibi Proje ekibi İttifak ekibi Eleman ekibi Faaliyet bölümü ekibi Faaliyet bölümü ekibi Faaliyet bölümü ekibi

109 109 Batı dünyasında endüstrileşmeyle birlikte bilimsel ve teknolojik gelişme süreci içerisinde sosyal değerlerin önemi azalmış, bilim ve teknoloji ağırlık kazanmıştır. ABD’de organizasyonların işleyişinde işbirliğinin önemsenmemesi sonucu verimlilikte düşüşler ve çalışanların motivasyonunda azalmalar görülmüştür. Japon firmalarının kaliteli ürünleri, düşük fiyatlarla pazara sunmaları, batılı firmaları Japon firmalarıyla rakip edemez duruma getirmiştir. Konu üzerine araştırma yapıldığında, Japonların batılı yönetim biçimlerinden farklı yönetim şekline bağlı olduğu anlaşılır.

110 110 Yığışımlar örgütler, Japon sistemi değildir fakat sınırları itibariyle kalite çemberlerine benzerlikleri vardır. Avrupa ve Amerika, Japon rekabetine karşı yığışım organizasyonlarıyla cevap vermektedir. Rekabet üstünlüğünün önemli kaynaklarından birisi patentlerle ve know-how (beceri, teknik) ile korunan ürün teknolojisiydi.

111 111 Ürün teknolojisine yatırım yaparak rekabet üstünlüğü sağlamanın bir takım sakıncaları vardır. Bu teknolojinin büyük bölümü size ait değildir. Bu teknolojiden yararlanmamız, teknolojiyi daha hızlı ve daha etkin bir şekilde uygulamaya sokma yeteneğimize bağlıdır. Şirketlerin başarıya ulaşma yöntemlerinden biri de hükümetlerin düzenlemeleri sayesinde dış rekabetten korunmalarıdır. Hükümetler, düzenleme yada regülasyon politikaları belirleyerek ve pazara girişi kısıtlayarak rekabeti kısıtlayabilir.

112 112 Hiyerarşik yönetimlerde, iş görenden sadece işini yapması beklenmektedir. Yaptığı iş hakkında karar verme hakkı yoktur. Karar verme yönetimindir. Meydana gelen tüm sorunların hiyerarşinin üst basamaklarına aktarılması, hızla değişen bir pazara göre kararların çok yavaş verilmesine yol açmaktadır. Şirketlerde ön cephe elemanlarına da kendi kararlarını alma yetkisinin verilmesi gerekir. Ekipler birbirini takip eden birçok işleri yaparak süreçleri yatay ve dikey olarak birleştirerek gecikmeler önlenir, genel giderler düşer, müşterilerden gelen tepkiler azalır.

113 113 Yetkilendirme için elemanlara gerekli araçların verilmesi gerekir. Bilgisayarlar ve ağ sistemi sayesinde önceleri sadece yöneticilerin ulaşabildikleri bilgilere artık tüm çalışan ulaşabilmektedir. Tüm bilgileri bilerek kurulan ekipler uygulama ve karar verme görevini yürütmektedirler. Kendi kendini yöneten ekipler bir yığışım organizasyonuna çok benzerler. Yığışımlar için, yüksek hacimli ve düşük çevresel değişimli işler uygun olmadığı için her durumda ve herkesle çalışamazlar.

114 114 YIĞIŞIM ORGANİZASYONUNUN OLUŞTURULMASI Yığışım organizasyon yapısını oluşturmak için altı basamaklı bir planlama yapılabilir. 1.İŞE TEPEDEN BAŞLAMAK: Yığışım organizasyon yapısı oluşturulmak istendiğinde öncelikle yönetimin yeni yaklaşıma taraftar olması gerekir. Tekrar yapılanma zihniyetine sahip olma beraberinde şunları gerektirmektedir.  Yığışım için görev ekibini geliştirmek  Esnek bir yapı oluşturabilme yeteneği  Girişimciliği cesaretlendirme

115 115  Çalışanlar açısından maceracı ve ödüllendirici bir örgütsel çevre yaratabilme  Teknolojiye uyum sağlayabilme 2.BAŞLANGIÇTA CESUR VE ACIMASIZ İŞLER YAPMAK:  Bazı kademelerin azaltılması  Genel masraf yapan merkezlerin biraraya getirilmesi  Değişikliklere açık bir yönetim kurulu oluşturabilmek Cesaret ve kararlılık, başarı için mücadelede çok önemlidir.

116 116 3.ÖN CEPHEDEKİ EKİPLERLE DEVAMLI İLETİŞİMDE BULUNMAK: Ön safhalardaki iş görenler, stratejik düşünmeye değil uygulamaya dönük olarak düşünme eğilimde olduklarından, bu çalışanların fikirlerinin alınması çok önemlidir. 4.VİZYONU ÇEKİCİ DURUMA GETİRMEK: Güçlü vizyon üç faktör içerir:  Operasyonlar üzerinde yoğunlaşır  Ölçülebilir amaç ve birimleri vardır  Endüstrideki rekabet temelini değiştirir

117 117 5.YIĞIŞIMLARIN ÇALIŞANLARA İZAH EDİLMESİ VE ÖRGÜTSEL SINIRLAMALARIN ORTADAN KALKMASI: Yığışım tasarımında bir örgüt şeması üzerinde dar anlamlı görev tanımları yapılmamalıdır. Yığışım tasarımında bir örgüt şeması üzerinde dar anlamlı görev tanımları yapılmamalıdır. Eski yapıda görev sınırları kısıtlı iş görenler, yığışımda daha özgür görevler almak zorunda kalacak, onu planlayacak, onun hakkında kararlar verecek ve öneriler geliştirebilecek. 6.KADEMELERLE İLETİŞİM: Liderler, başarılı yığışımı başlatabilmek için örgüt tüm çalışanlarıyla iletişim içinde olmalı ve onların katılımını sağlamalıdır. Liderler, başarılı yığışımı başlatabilmek için örgüt tüm çalışanlarıyla iletişim içinde olmalı ve onların katılımını sağlamalıdır.

118 118 YIĞIŞIM ÖRGÜTLERİNİN YARARLARI Yığışımın hiyerarşik ve matriks örgütlere göre kuvvetli yönlerini şu şekilde sıralayabiliriz: 1.PERSONELE DAHA FAZLA GÜVEN DUYGUSU VERME VE ONLARI YETKİLENDİRME: Yetkilendirmenin esnek olması,  Samimi katılım  Örgüt kültürüne uygun fikirlerin üretimi  Personelin kendisine güven duygusunu geliştirmesi  Başarılı olanların ödüllendirilmesi gibi yararları doğurmuştur

119 119 2.SABİT VE DEVAMLI GENEL YÖNETİM GİDERLERİNİN DÜŞÜRÜLMESİ: Az sayıda yönetici kaldığında yığışımların yönetsel giderleri daha azdır. 3.DAHA FAZLA GİRİŞİMCİLİK DAVRANIŞLARI: Kişiler ideallerin peşine düşmek ve onlar için destek toplamada daha serbesttirler. Daha geniş faaliyet alanı olduğundan her an yenilik peşinde koşma gereksinimi vardır.

120 120 4.DAHA MÜKEMMEL, ESNEK VE DEĞİŞEN KOŞULLARA UYUM YETENEĞİ: Yazışmalar arttıkça fırsatları kaçırma olasılığı da artar. 5.YENİ TEKNOLOJİLERE DAHA AÇIK OLMA VE BUNLARIN DAHA İYİ KULLANIMI: Yığışım organizasyonlarında, yerleşen güven, örgütün çağdaş teknolojiyi izlemesine yardım eder. 6.ÇALIŞANLARIN ELDE TUTULMASININ BAŞARILI OLMAYI SAĞLAMASI VE İŞGÜCÜ DEVRİNİ DÜŞÜRMESİ: Müşterilerin ihtiyaçlarındaki hızlı değişimler nitelikli iş görenleri çekmeye ve elde tutmaya yardım eder.

121 121 7.ADALETSİZ TERFİ RİSKİNİN AZALTILMASI: Yığışım organizasyonları, insanları layık olmadıkları mevkilere terfi riskini azaltır. 8.VERİMLİLİĞİN DAHA YÜKSEK OLUŞU: Yığışım organizasyonları, teknolojinin tüm olanaklarını kullanarak kendilerinde varolan potansiyeli ortaya çıkarmak ve serbest hareket edebilmek suretiyle verimliliği yüksek tutarlar.

122 122 YIĞIŞIMIN YETERSİZ VE SAKINCALI YÖNLERİ 1.YIĞIŞIMDA BAŞARI LİDERLİĞİN KALİTESİNE BAĞLIDIR: Yığışım üyeleri arasında diğer örgüt türlerinden daha yüksek düzeyde çalışma bağlılığı ve daha çoşkulu çalışma arzusu oluşturulmalıdır. 2.ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU KIRILGANDIR: İyimserlik ve kötümserlik sınırları içerisinde sallantıda bulunan yığışım üyelerine, tepe yönetimin düşüncelerinin dayatılması üyelerin motivasyonlarını kırabilir.

123 123 3.UZMANLIK VE İNCELEME KAYBOLABİLİR: Uzmanlık sahibi kişiler, kendi uzmanlık alanlarından bıkmış olabilirler ve başka işler üzerinde çalışmakta ısrar edebilirler. 4.BAZI YÖNETSEL KONTOLLER KAYBOLABİLİR: Hiyerarşide gerekli olan biçimsel emirler kesinlikle sınırlıdır. Yığışımlar hakkında tecrübe sahibi olan yöneticiler, örgütün kendisinin mükemmel bir kontrol olduğunu ısrar ederler.

124 124 5.KARLAR DAHA ÇOK GELİP GEÇİCİ OLABİLİR: Yığışımlar ince ayar yapabilme imkanına az sahip olduklarından, bazen mükemmel başarı gösterirken, bazen çok zayıf başarı gösterebilirler. 6.YIĞIŞIMLAR PATRONA SADAKATİ ZAYIFLATABİLİR: Yığışımlar örgütleri patrona ve hiyerarşiye sadakati zayıflatır, örgüte sadakati artırabilir.

125 125

126 126

127 127   Bütünleştirici ve Aracı Yöneticiler: Bölümler arası koordinasyon sorunlarını çözmeye çalışırlar Ürün ve marka yöneticileri Proje yöneticisi Program yöneticisi   Diğer Koordinasyon Araçları: Yönetim kurulu (hissedarlar ve yöneticiler arasında koordinasyon sağlar) Genel müdür (CEO) Bölüm yöneticileri Paneller, toplantılar, piknikler vb. (Personel arasında koordinasyon sağlamak için)


"ORGANİZASYON KAVRAMI ORGANUM (Latince) = Uzuv - Organ – Örgen “İşletmenin Organlarının belirtilmesi.” “İşletmenin Organlarının belirtilmesi.” © Prof.Dr.H.Ülgen." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları