Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 1 Örgüt Teorisi, Tasarım ve Değişim 6.Baskı Gareth R. Jones Bölüm 5 Örgüt Yapısını.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 1 Örgüt Teorisi, Tasarım ve Değişim 6.Baskı Gareth R. Jones Bölüm 5 Örgüt Yapısını."— Sunum transkripti:

1 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 1 Örgüt Teorisi, Tasarım ve Değişim 6.Baskı Gareth R. Jones Bölüm 5 Örgüt Yapısını Tasarlama: Otorite ve Kontrol

2 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 Otorite-Yetki: Dikey Bütünleşme Nasıl ve Neden Ortaya Çıkar Hiyerarşi, örgütte insanları koordine etme ve motive etme problemleri yaşandığı zaman ortaya çıkar İş bölümü ve uzmanlaşma bir bireyin nasıl daha iyi çalışacağını belirlemeyi zorlaştırır İşgörenler işbirliği yaptıkları zaman, performansa bireysel katkıları belirlemek hemen hemen imkansızdır

3 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 3 Otorite-Yetki: Dikey Bütünleşme Nasıl ve Neden Ortaya Çıkar (devam ) Koordinasyon ve motivasyon problemleriyle uğraşmak için, örgütte şunlar yapılabilir: İşgörenleri izlemek, değerlemek ve ödüllendirmek için çalışacak yöneticilerin sayısı artırılabilir Yönetsel hiyerarşideki basamakların sayısı artırılabilir, böylece otorite hiyerarşisi daha uzun olabilir

4 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 4 Otorite-Yetki: Dikey Bütünleşme Nasıl ve Neden Ortaya Çıkar (devam ) Sınırlamaların büyüklüğü ve önemi Uzun örgüt: örgütün büyüklüğüne göre, hiyerarşide çok sayıda düzeyin olduğu bir örgüt Geniş örgüt: büyüklüğüne göre hiyerarşisinde çok az düzeyin olduğu bir örgüt

5 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5 Şekil 5.1: Geniş ve Uzun Örgütler

6 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 6 Otorite-Yetki: Dikey Bütünleşme Nasıl ve Neden Ortaya Çıkar (devam ) Bir örgüt 1,000 üyeye sahip olduğu zaman, hiyerarşisinde 4 düzey vardır 3,000 üyede muhtemelen 7 düzeye sahip olur 10,000 ile 100,000 arasında, örgütler 9 ya da 10 düzeye sahip olur Yönetsel unsurların sayısındaki artış örgütün büyüklüğündeki artışa nispeten daha azdır

7 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7 Şekil 5.2: Örgüt Büyüklüğü ve Hiyerarşik Düzeylerin Sayısı Arasındaki İlişkiler

8 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 8 Şekil 5.3: Yönetsel Hiyerarşinin Türleri

9 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 9 Şekil 5.4: Örgütsel Büyüklük ve Yönetsel Unsurların Büyüklüğü Arasındaki İlişkiler

10 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 10 Otorite: Dikey Bütünleşme Nasıl ve Neden Ortaya Çıkar (devam) Uzun hiyerarşilerle ilgili problemler: İletişim problemleri: iletişim daha uzun sürer ve muhtemelen bozulur Bilişim yöneticilerin kendi çıkarlarına hizmet edecek şekilde yönlendirilebilir Motivation problemleri: hiyerarşi arttıkça, yöneticilerin sahip oldukları otoritedeki farklılık ve sorumluluk alanları azalır Daha az sorumluluk ve otorite motivasyonu da azaltabilir Artan bürokratik maliyetler: yöneticilerin ücretleri maliyetleri artırır

11 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 11 Otorite: Dikey Bütünleşme Nasıl ve Neden Ortaya Çıkar (devam) Parkinson Kanunları Problemleri Yöneticilerin ve hiyerarşilerin sayısının iki ilkeye dayandığını ileri sürer Bir yönetici astlarının sayısını artırmak ister, ancak rekabet etmez Yöneticiler birbirleri için iş yaparlar

12 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 12 Otorite: Dikey Bütünleşme Nasıl ve Neden Ortaya Çıkar (devam) Hiyerarşik düzeylerin ideal sayısı şöyle belirlenir: Emir komuta zincirinin en az olması ilkesi: bir örgüt faaliyet gösterdiği çevre ve amaçlarıyla en uyumlu hiyerarşik düzey sayısını seçmelidir Kontrol alanı: bir yöneticinin doğrudan yönettiği astlarının sayısı

13 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 13 Şekil 5.5: Kontrol Alanı

14 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 14 Otorite: Dikey Bütünleşme Nasıl ve Neden Ortaya Çıkar (devam) En uygun kontrol alanını belirleyen faktörler Bir yöneticinin kontrol alanının ne kadar geniş olacağının bir sınırı vardır Bu astların görevlerinin karmaşıklığı ve karşılıklı ilişkili oluşuna bağlıdır Karmaşık ve benzer olmayan görevler –daha dar kontrol alanı Rutin ve benzer görevler (kitle üretiminde olduğu gibi) daha geniş bir kontrol alanı

15 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 15 Şekil 5.6: Kontrol Alanı Arttıkça Yöneticinin İşinin Artan Karmaşıklığı

16 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 16 Şekil 5.7: Hiyerarşinin Şeklini Etkileyen Faktörler

17 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 17 Kontrol: Hiyerarşinin Şeklini Etkileyen Faktörler Yatay farklılaşma: alt birimlere ayrılan bir örgüt bir değil, çok farklı hiyerarşilere sahiptir Her bir fonksiyon ya da bölüm kendi hiyerarşisine sahiptir Yatay farklılaşma bir örgütün hiyerarşik düzeylerini artırmaksızın, işgörenlerini kontrol altında tutmanın temel yoludur

18 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 18 Şekil 5.8: Fonksiyonel Hiyerarşide Yatay Farklılaşma

19 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 19 Şekil 5.9: Ar-Ge Fonksiyonlarında Yatay Farklılaşma

20 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 20 Kontrol: Hiyerarşiyi Şekillendiren Faktörler (devam) Merkezleşme: merkezleşmeme ile daha az doğrudan yönetsel nezarete ihtiyaç duyulur Otorite daha alt düzeylere devredilir Merkezleşmeme büyük, karmaşık örgütlerdeki çok sayıda hiyerarşik düzeylere duyulan ihtiyacı azaltmaz Uzun yapıların daha esnek olmasını destekler ve ihtiyaç duyulan doğrudan nezaret miktarını azaltır

21 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 21 Kontrol: Hiyerarşiyi Şekillendiren Faktörler (devam) Standartlaştırma: kurallar doğrudan nezaretin yerine geçtiği için yönetim düzeylerine ihtiyacı azaltır Davranışlarını ve faaliyetlerini daha tahmin edilebilir hale getirerek, işgörenler üzerindeki kontrolü sağlar

22 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 22 Bürokrasinin İlkeleri Max Weber karar verme otoritesini ve kaynaklar üzerindeki kontrolü etkili bir şekilde dağıtan bir hiyerarşi tasarlamıştır Bürokrasi: insanların çalışmalarında dikkate alacakları kurallar ve standart işleyiş prosedürleri oluşturduğu için, onların faaliyetlerinden hesap sorulabildiği bir örgüt yapısı formu

23 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Max Weber, Alman Sosyolog “Yönetsel örgütün saf-ideal bürokratik formu, bürokrasinin en iyi tek modeli, kesinlik, istikrar, katılık, ve işlemlerinin güvenilirliği nedeniyle tüm diğer örgüt formlarının en üstünüdür”

24 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 24 Bürokrasinin İlkeleri (devam) 1. İlke: bürokrasi rasyonel-yasal otorite kavramı üzerine kurulmuştur Rasyonel-yasal otorite: bir kişinin örgütteki pozisyonu nedeniyle sahip olduğu otorite Hiyerarşi kişisel ihtiyaçlara değil, görevin gereklerine dayanmalıdır İnsanların tutumları ve inançları bürokrasinin işleme şekli üzerinde bir rol oynamaz

25 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 25 Bürokrasinin İlkeleri (devam) 2. İlke: Örgütsel roller sosyal statü, akrabalık ya da soy nedeniyle değil, teknik yeterlilikler temeline dayandırılır Birinci ve ikinci ilke örgütsel rolü, örgüt yapısının temel unsurları olarak kurar

26 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 26 Bürokrasinin İlkeleri (devam) 3. İlke: Bir rolün görev sorumluluğu ve karar verme otoritesi ile örgütteki diğer rollerle ilişkisi açıkça belirlenmelidir Rol çatışması: iki ya da daha fazla insan diğer bir kişinin yapacağı işler konusunda farklı görüşlere sahip olduğu zaman, o kişi hakkında çatışan talepler yaratır Rol belirsizliği: görevleri ya da otoritesi açıkça tanımlanmayan bir kişi için ortaya çıkan belirsizlik

27 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 27 Bürokrasinin İlkeleri (devam) 4. İlke: Bir bürokrasideki rollerin örgütlenmesi, hiyerarşideki daha alt ofislerin her birinin daha üstteki bir ofisin kontrolü ve nezareti altında olması şeklindedir Örgütler hiyerarşik olarak düzenlenmelidir, böylece insanlar emir komuta zincirini kabul edebilirler

28 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 28 Bürokrasinin İlkeleri (devam) 5. İlke: kurallar, standart işleyiş prosedürleri, ve normları örgütteki roller arasındaki ilişkileri ve davranışları kontrol etmek için kullanılmalıdır Kurallar ve standart işleyiş prosedürleri belirli bir amacı başarmak için düşünülmüş faaliyetleri belirleyen yazılı talimatlardır Normlar yazılı değildirler Kurallar, standart işleyiş prosedürleri, ve normlar insanların beklentilerini aydınlatır ve yanlış anlaşılmaları önler

29 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 29 Bürokrasinin İlkeleri (devam) 6. İlke: yönetsel-idari faaliyetler, kararlar ve kurallar formülleştirilmeli ve yazılı hale getirilmelidir Bürokratik yapı bir örgüte hafıza sağlar Örgütsel tarih değiştirilemez

30 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Tekdüze Yazılı Kurallar ve Politikalar Yönetim kurulu ve yönetim tarafından oluşturulurlar İşgörenlerin ve yöneticileri hakları ve görevleri hakkındadır; onlara düzen verirler Çalışma davranışını sınırlandırırlar. Kontrol takıntısı olan bir yapıdır “Her Holiday Inn otelinde, en iyi sürpriz hiç sürpriz olmamasıdır”

31 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Kontrol takıntısı, aynı zamanda destek personelinin hızlı çoğalmasını ifade eder. Satın alma personeli dış tedarikçilerin maruz kaldığı bürokrasiden, açık pazarın belirsizliklerine kadar değişen alanlarda hizmet verir Böylece, satın alma işinden başka her şeyi yaparlar

32 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Standartlaştırılmış Prosedürler İşgörenlerin görevlerini nasıl yapacaklarını kurala bağlar “Siz düşünmeye çalışmayın. Burada düşünmek için para ödenen insanlar var” Frederick Taylor

33 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Standartlaştırılmış Prosedürler(devam) Dokümanlar yazıldığı ve saklandığı zaman, öğrenilmiş bilgilerin bir hafızasını oluşturarak, örgütlerde açıklanmış zekayı artırırlar İşgören devir hızının yüksek olduğu durumlarda öğrenilmiş faaliyetleri standartlaştırır

34 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Mesleki Kariyer Emir komuta zincirine daha üst kademelere yükselme şeklinde yaşam boyu kariyer sağlar Rütbelerde yükselme: Güçte ve statü sembollerinde artış Hiyerarşide ve yükselmenin cazibesi ve mesleki kariyerin güvenliği: Bürokrasinin başarısına destek olur

35 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Kişisel Olmayan İlişkiler Kişiden kişiye değil, rolden role ilişkiler Belirli bir rolün sahibinin sorumluluklarını rasyonel ve duygusal olmayan bir şekilde yerine getirmesi beklenir Kararları alma ve kuralları uygulama yöntemlerine girerek aile, dostluk, merhamet gibi duyuları önler

36 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Yöneticilerin Rolü Yüksek derecede uzmanlaşmış işçiler arasında meydana gelen karışıklıkları idare etme Tasarımının gücüne göre, Makine Bürokrasileri çatışmalarla dolu yapılardır; kontrol sistemleriyle çevrelenmesi gereklidir

37 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall “Biliyorsun, biz bir şeyleri üretene kadar burada hiçbir şey olmaz.” Üretim Yöneticisi “Yanlış, biz bir şeyleri tasarlayana kadar hiçbir şey olmaz” Ar-Ge Yöneticisi “Sen ne konuşuyorsun? Biz bir şeyleri satana kadar, burada hiçbir şey olmaz!” Pazarlama Yöneticisi “Sizin ne ürettiğinizin, ne tasarladığınızın ya da sattığınızın önemi yok. Biz sonuçları sayıp hesaplayana kadar ne olduğunu hiç kimse bilmez!” Muhasebe yöneticisi

38 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 38 Bürokrasinin Avantajları Örgüt üyeleri arasındaki etkileşimleri etkili bir şekilde kontrol eden bir örgütsel hiyerarşiyi tasarlayarak temel kuralları hazırlar Örgütteki her bir kişinin rolü açıkça belirlenir ve hesap verebilir durumda tutulurlar İşgörenlerin ödüllendirilmesi ve cezalandırılmasını öngören yazılı kurallar yürütme maliyetlerini ve işgörenlerin performansını değerleme maliyetlerini azaltır Pozisyonu kişiden ayırır İnsanlara becerilerini geliştirme fırsatı sağlar ve onları haleflerinin önüne geçirir

39 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 39 Bürokrasinin Problemleri Yöneticiler örgütsel hiyerarşinin gelişimini uygun şekilde kontrol etmede başarısız olurlar Örgüt üyeleri karar vermek için kurallara ve standart işleyiş prosedürlerine çok fazla güvenirler Bu aşırı güven onları müşterilerin ve diğer paydaşların ihtiyaçlarına karşı tepkisiz kılar Değişen müşteri isteklerine, dış rekabete ve teknolojik yeniliklere yavaş tepki

40 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Chuang-tzu, Çinli Bilge, M.Ö. 4. Yüzyıl Tzu-gung Han nehrinin kuzeyindeki bir bölgede gezerken, sebze bahçesinde çalışan yaşlı bir adam gördü. Bir su kuyusu vardı. Adam kuyuya iniyor, bir su kovasını dolduruyor ve su arkına boşaltıyordu. Çok büyük bir çaba göstermesine rağmen, elde ettiği sonuçlar çok küçüktü. Tzu-gung dedi ki, “bir günde yüz arkı sulamanın ve bunu yaparken çok küçük bir çaba harcamanın bir yolu var. Bilmek ister misin? “

41 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Bahçıvan doğruldu ve ona bakarak şöyle dedi “O nedir?” Tzu-gung yanıtladı, “Önü hafif, arkası ağır olan bir ağaç kaldıraç alıyorsun. Bu şekilde, suyu öyle hızlı çıkarabilirsin ki, fışkırır. Buna su çekme kuyusu denir”. Yaşlı adamın yüzünde kızgınlık belirdi ve şöyle dedi, “Hocamdan duyduğuma göre, makineleri kullananlar tüm işlerini makine gibi yaparlar.

42 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall İşini makine gibi yapanların kalbi de makine gibi çalışır, ve göğsünde makine kalp taşıyanlar doğallığını kaybederler. Doğallığını kaybedenler de ruhunun mücadelesinden emin olamazlar. Ruhunun mücadelesinden emin olamama da dürüstlükle bağdaşmaz. Böyle şeyleri bilmiyor değilim; bunları kullanmaktan utanıyorum.”

43 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Bürokratik Hastalıklar Bürokratik kişilik: İşgörenlerin örgütün amaçlarından ziyade kurallarla ve kuralların uygulanmasıyla ilgili olmaları Bürotik davranış: Büyük bürokrasilerde görülür. Engellenmiş, yüksek formalleşme nedeniyle bastırılmış işgörenler, yabancılaşmalarını ve güçsüzlüklerini ifade etmek için sabotajlara, işe gelmemeye, işten ayrılmaya başvururlar.

44 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Bürokratik Hastalıklar(devam) Grup düşüncesi: Grupların ya da örgütlerin insanlar hakkındaki eğilimi, kuşkulu olsa bile yine de baskın bir elitin önerileri ya da direktifleriyle hareket etmektir Kişisel gelişimin olmaması: Büyük örgütler kişisel gelişim ve olgunlaşma fırsatlarını azaltarak, insanlara çocuklarmış gibi muamele ederler

45 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Bürokratik Hastalıklar(devam) İnformal örgütü kabul etme başarısızlığı: Bürokrasi kahve odası, dedikodu makinesi, fısıltı gazetesi gibi, informal güç sistemlerinin etkisini dikkate almazlar Kontrol ve otorite sisteminin modası geçmiştir: Formal otorite, bir işin nasıl yapılacağını patronlarından daha çok bilen bilgi işçileriyle ilişkilerde işe yaramaz Zayıf çatışma çözme teknolojisi: Bürokrasilerdeki “Kazan-kaybet” stratejileri işlevsiz kalmaya yol açar

46 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Bürokratik Hastalıklar(devam) Bozulmuş iletişimler: Yukarıya doğru, aşağıya doğru, yatay iletişimler göndericileri için önemli olan amaçların başarılmasına yardım edemeyecek şekilde bozulmuştur Aynı şekilde karşılık verme korkusu, kuşku: insanların kendi iş güvencelerine önem vermesi ve kendi iş tanımları içinde kalması yaygındır söylediğim şeyi yapmak için buradayım, endişe etmek benim işim değil,” “Bu benim sorumluluğum değil, onun sorumluluğu.” Örgüt adamı sendromu: Örgütle evlenme eğilimi, tüm kişisel tatmini örgütte elde etme, bürokrasi ve onun ödüllerinin dağılımına bağımlı olma

47 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Bürokrasinin Koşulları Basit ve durağan bir çevrede bulunur Tipik olarak olgun, tekrarlar ve standartlaştırma için gerekli işgücüne sahip olmak için yeterince büyük, ve kullanmayı istediği standartlara karar verebilmek için yeterince eski örgütlerde bulunur

48 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 48 İnformal Örgütün Etkisi Karar verme ve koordinasyon sıklıkla insan etkileşimleri gibi formal olarak düzenlenmiş kanalların dışında yer alır Kurallar ve normlar, bazen formal kural kaynaklarından değil, insan etkileşimlerinden doğar İşin informal normları bozulabildiği için, yöneticilerin, değişikler yapacakları zaman informal yapıyı dikkate almaları gerekir

49 5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Charles Handy, Belirsizlik Çağı The Yonca Yaprağı Organization Koşula bağlı işgücü: bir örgüt tarafından geçici olarak istihdam edilen ve sağlık sigortası, emeklilik gibi dolaylı haklara sahip olmayan işçiler


"5- Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 1 Örgüt Teorisi, Tasarım ve Değişim 6.Baskı Gareth R. Jones Bölüm 5 Örgüt Yapısını." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları