Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

T.C. YOZGAT VALİLİĞİ İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ AR-GE.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "T.C. YOZGAT VALİLİĞİ İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ AR-GE."— Sunum transkripti:

1 T.C. YOZGAT VALİLİĞİ İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ AR-GE

2  I. Stratejik Planlama ve Önemi  II. Stratejik Plan Yapısı  Durum Analizi  Gelecek Yönelimi  Maliyetlendirme  İzleme ve Değerlendirme  Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri  ve Diğer Hususlar  Yenileme, Güncelleme  Hazırlık Programı, Onay Süreci 2

3  Merkezi Planlama  Merkezi Yönetim Ve Kontrol  Mevzuat Odaklı-kurallara Dayalı  Girdi Odaklı  Hata Aramaya Odaklı, Usulsüzlük Ve Yolsuzluğu Araştıran Denetim  Tek Taraflı Ve Kapalı

4  Katılımcı Ve Paylaşımcı  Şeffaf Ve Hesap Verebilir  Stratejik Planlama Ve Performans Yönetimine Dayalı  Gelecek Yönelimli  Sonuç Ve Hedef Odaklı  Yerel Ve Yerinden Yönetim Ağırlıklı  Yatay Organizasyon Yapısı Ve Yetki Devri  Yönetime Değer Katan Sistem Odaklı Denetim

5 Strateji: Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için izlenen yol.

6 Stratejik Yönetim: Kuruluşun mevcut durumu ile varoluş gerekçesinden hareketle ve geleceğe dönük bir bakış açısını içerecek şekilde; bütçesinin, uzun vadeli amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanması, uygulanması ile sonuçlarının izlenerek değerlendirilmesidir.

7 Stratejik Planlama: Örgütün belirlediği hedeflere; hangi süre, kaynak ve yöntemlerle erişeceğini sistematik bir biçimde ortaya koyduğu orta ve uzun vadeli plan.

8  Stratejik Yönetimin Yapısı ve İşleyişi

9 Politika ve önceliklerin belirlenmesi Kaynak ve stratejilerin ortaya konulması Bütçenin belirlenen stratejik önceliklere göre hazırlanması Bütçenin stratejik hedefleri gerçekleştirecek şekilde uygulanması Faaliyetlerin kontrolü ve işlemlerin muhasebeleştirilmesi Hizmet etkinliğinin ölçülmesi ve raporlanması 5018 Sayılı Kanun’un Genel İşleyiş Modeli (Stratejik Yönetim Yaklaşımı) 9

10 VİZYON PERFORMANS HEDEFİ ( YILLIK ) STRATEJİK HEDEF ( ORTA VADELİ ) STRATEJİK HEDEF ( ORTA VADELİ ) STRATEJİK AMAÇ ( UZUN VADELİ ) STRATEJİK AMAÇ ( UZUN VADELİ ) FAALİYET VE PROJELER PERFORMANS PROGRAMI PERFORMANS GÖSTERGELERİ STRATEJİK PLAN STRATEJİK PLAN MİSYON FAALİYET RAPORU (PH değerlendirmesidir ) FAALİYET RAPORU (PH değerlendirmesidir ) İZLEME DEĞERLENDİRME GÖZDEN GEÇİRME 10

11

12 12

13 “Kamu idarelerinin;  Orta ve uzun vadeli amaçlarını, ilke ve politikalarını, (Misyon-Vizyon-Temel Değerler-SAM- Politikalar)  hedef ve önceliklerini, (Stratejik Hedefler)  performans ölçütlerini, (Göstergeler-PH-PG)  bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile (stratejiler)  kaynak dağılımlarını (maliyetlendirme) içeren plan” olarak tanımlanmıştır. 13

14  Kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde  geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak,  stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak,  performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek  ve uygulamanın izlemesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir. 14

15  5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu  Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik  Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik  Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu  Performans Programı Hazırlama Rehberi  Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik 15

16  Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar. 16

17  Günü kurtarmaya yönelik değildir, Gelecek yönelimlidir.  Bir şablon değildir, kurumsal kültür farklılığına ve çevreye göre farklıklar gösteren özgün bir belgedir.  Salt bir belge değildir. Katılımcılık esas alınarak hazırlanır ve uygulamanın tüm adımlarını kapsar ancak önemli olan belgenin hazırlanması değil sahiplenilerek hayata geçirilmesi sürecidir.  Sadece bütçeye dönük değildir. Plan bütçe sürecini de içermekle birlikte bütçeden yola çıkılarak hazırlanan değil, bütçeyi yönlendiren bir yapıdadır. 17

18 Kalkınma Planları, Hükümet Programları ve diğer üst belgelerle kurum işlevleri arasında doğrudan bir bağ kurar, Plan-Bütçe bağını kurarak gerçekçi bütçe talepleri için katkı sağlar, Kaynakların stratejik önceliklere göre dağıtılmasına yardımcı olur, Mali Disiplini sağlamaya yöneliktir, İç ve Dış paydaşların amaçlar etrafında birleşmesini katılımcılıkla sağlayarak, kurumun var oluş amacına yönelmesine katkıda bulunur. Kurumun çevresiyle olan iletişimini ve iş birliğini artırır, Girdi odaklı değil sonuç odaklıdır. Yapılan her faaliyetin raporlanmasını sağlayarak performans denetimi yapılabilmesine olanak sağlar ve hesap verme sorumluluğunun kurumsal kültür haline gelmesine katkıda bulunur. 18

19  Stratejik Plan  Performans Programı  Faaliyet Raporu Misyon Vizyon Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Performans Hedefleri Faaliyet/Projeler

20 Hazırlık Çalışmaları Durum Analizi Stratejik Plan (5 Yıllık/ ) Performans Programı (1 Yıllık) Faaliyet Raporu (1 Yıllık) 20

21 1) Kalkınma Planı ve Eğitim Özel İhtisas Komisyon Raporu 2) Orta Vadeli Program 3) AB Müktesebatına Uyum Programı 4) TUBİTAK Vizyon 2023 Eğitim ve İnsan Kaynakları Raporu 5) MEB Sürekli Kurum Geliştirme Projesi, TÜSSİDE Sonuç Raporu 6) Bilgi Toplumu Stratejisi 7) Millî Eğitim Strateji Belgesi 8) Kamu Kurum ve Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu (DPT) 9) MEB Stratejik Plan Hazırlık Programı 10) MEB Stratejik Plan Durum Analizi Raporu 11) Hükümet Programı 12) 60. ve 61. Hükümet Eylem Planı 13) MEB Bütçe Raporu 14) Millî eğitim ile ilgili mevzuat 21

22 22

23 1.1. Tarihsel Gelişim 1.2. Organizasyon Yapısı 1.3. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi 1.4. Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerinin Belirlenmesi 1.5. Paydaş Analizi 1.6. Kuruluşun ve Çevrenin Analizi 1.7. Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi 23

24 Kurumun bulunduğu bölgenin tanıtılacağı bir bölüm olmayıp; 3 temel soruya yanıt aranır, Kurum/Kuruluş: Hangi tarihte kurulmuştur? Hangi tarihte kurulmuştur? Hangi amaca hizmet eder? Hangi amaca hizmet eder? Geçirdiği kritik aşama ve değişimler nelerdir? Geçirdiği kritik aşama ve değişimler nelerdir? 24

25  Bu bölümde kuruluşun yapılanmasına ilişkin bilgilere yer verilir.  Sorgulanan mevzuat kaynaklı olan teşkilat yapısı değil, örgütün çalışma, iş üretme yapısı olan organizasyonunun yapısıdır.  Temel Sorular:  Kim/kimler, kime bağlı çalışır?  Kurulan ekip ve kurullar nelerdir ve hangi alanlarda sorumludurlar?  Ekip ve kurulların çalışma düzeni nasıldır?

26 Örneğin Okullar için;  Okul Aile Birliği, Öğretmenler Kurulu, Okul gelişimi veya çeşitli nedenlerle kurulmuş kurulacak komisyonlar organizasyon yapısında belirtilmelidir. Bu grup veya ekipler normalde teşkilat yapısı içinde yer almazlar.

27  Kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülükleri tespit edilir.  Faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilir ve yasal yükümlülükler listesi oluşturulur.  Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada faaliyet alanlarının belirlenmesine ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar. 27

28 Kuruluş, strateji belirleme aşamasında yasal yükümlülüklere başvurmak zorunda kalabileceği için bu bölümde belirlemeler yapılırken;  Çalışmalarımız hangi mevzuat kapsamında yürütülüyor?  Çalışmalarımızı etkileyebilecek (olumlu-olumsuz) düzenlemeler nelerdir? sorularına yanıt araması gerekir. Örneğin; Okula devamsızlıkların azaltılması için öğretmenlerin akşamları evlere veli ziyareti yapması, Öğretmenlerin yurt dışı okullardaki örnekleri görebilmesi için yurt dışı okul ziyareti-proje vb., 28

29 Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet FAALİYET ALANI 1 Ürün/Hizmet 1 Ürün/Hizmet 2 Ürün/Hizmet 3 FAALİYET ALANI 2 … 29 Kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir ve belirli faaliyet alanları altında toplanır.

30 Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan etkilenen veya etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. İç paydaş, Dış paydaş ve yararlanıcılar olarak gruplanabilir. 30

31  Stratejik planın temel unsurlarından biri olan katılımcılık sağlanabilir,  Paydaşların dikkate alınması sağlanacak ve plan sahiplenilecektir,  Verilen hizmetlerin yararlanıcıların ihtiyaçlarına göre şekillendirilmesi sağlanacaktır. 31

32  Paydaşların tespiti,  Paydaşların önceliklendirilmesi,  Paydaşların değerlendirilmesi,  Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirmesi aşamalarından oluşur. 32

33 33 Kuruluşun,  Faaliyetleri ile ilgili olanlar kimlerdir?  Faaliyetlerini yönlendirenler kimlerdir?  Hizmetlerinden yararlanan kimlerdir?  Faaliyetlerinden etkilenenler kimlerdir?  Faaliyetlerini etkileyenler kimlerdir? Kuruluşun paydaşlarına ilişkin listeler oluşturulur. Bir paydaşta farklı özellik ve önemde alt gruplar varsa bu alt gruplarda belirtilmelidir. Örneğin iç paydaş olarak kurum çalışanlarını tespit etmek yerine yönetici, denetim elemanı, öğretmen, memur gibi alt gruplara bölünmelidir. Bu aşamada paydaşlar iç paydaş, dış paydaş ve yararlanıcılar olarak gruplandırılırlar.

34

35 35 Tespiti yapılan paydaşların beklentilerinin plana yansıtılması amacıyla bir önceliklendirme yapılır. Paydaşın adının, türünün ( iç, dış veya yararlanıcı), Neden paydaşımız olduğunun ve önceliğine ilişkin bölümler olan bir tablo hazırlanır. Tablo sayesinde önceliklendirme yapılarak paydaş görüşleri alınabilir.

36 36 Bu aşamada, Paydaşın kuruluşun hangi faaliyet alanı ile ilgili olduğu ? Kuruluştan Beklentilerinin ne olduğu ? Faaliyet ve hizmetlerimizi ne şekilde etkilediği ? Kuruluşu etkileme gücünün ne olduğu ? Faaliyet ve hizmetlerimizden ne şekilde etkilendiği ? soruları yardımıyla paydaşın değerlendirilmesi yapılır. Genel olarak iki tablodan yararlanılır.  Paydaş-Ürün/hizmet matrisi ile paydaşlarımızın hangi ürün veya hizmetimiz ile ilgili oldukları tespit edilir.  Paydaş Etki/Önem matrisi ile de paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi ve önemi ile ortaya koyulur.

37 37 Etki ÖnemZayıfGüçlüÖnemsiz İzleBilgilendir Önemli Çıkarlarını gözet, çalışmalara dahil et Birlikte çalış ETKİ, paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü, ÖNEM, kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

38 38

39 PAYDAŞLAR İÇ PAYDAŞ DIŞ PAY, Paydaşın Kurum Faaliyetlerini Etkileme Derecesiİ Paydaşın Taleplerine Verien Önem Sonuç NEDEN PAYDAŞ Tam 5" "Çok 4", "Orta 3", "Az 2", "Hiç 1" 1,2,3 İzle 4,5 Bilgilendir 1,2,3 Gözet 4,5 Birlikte Çalış Veliler X Tedarikçi Doğrudan ve Dolaylı Hizmet Alan 44Bilgilendir, Birlikte çalış Okul Aile BirliğiX Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar 55Bilgilendir, Birlikte çalış İlçe MEM Müdürlüğü X Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar 55Bilgilendir, Birlikte çalış Mahalle Muhtarı XAmaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar 12İzle, Gözet Sağlık Ocağı X Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar 24İzle, Birlikte Çalış SBS’ye Girecek ÖğrencierX Okul Başarımızda Öncelikli Grup55Bilgilendir, Birlikte Çalış 1.Sınıf ÖğrencileriX Okul Tanıtımında Öncelikli Grup55Bilgilendir, Birlikte Çalış Diğer ÖğrencilerX Varoluş gerekçemiz44Bilgliendir, Birlikte Çalış

40 40 Bu aşama öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınması ve plana yansıtılmasını oluşturur. Paydaş görüşleri alınırken; Mülakat, Anket Uygulaması, Atölye Çalışması, Toplantı, gibi yöntemlerden faydalanılır.

41 Görüş Alma Süreci Görüş alma sorumluları belirlenir, Paydaşlara göre görüş alma yöntemleri belirlenir, Görüş alma kapsamı: Görüş alma yöntemlerine göre soru içerikleri ve formlar belirlenir, Görüş alma süreci belirlenir: Görüş alma takvimi. Görüşlerin analizi: Zaman, yöntem ve sorumluları da içerecek şekilde görüşlerin raporlanması ve değerlendirilmesi sürecinin planlanması ve analizi. 41

42 42 Paydaş görüşlerinin alınmasında ölçülmek istenen başlıklar ise temel olarak şunlardır: Hangi faaliyetlerimiz ve hizmetlerimiz paydaş için önemlidir? Olumlu veya olumsuz bulduğu yönlerimiz nelerdir? Geliştirmemiz gereken yönlerimiz nelerdir? Bizden beklentileri nelerdir? Görüş alma aşamasında paydaşın derecelendirmesi çok büyük önem arz etmektedir. Örneğin; İl MEM planı hazırlama aşamasında İl Valisi veya İl MEM Müdüründen anket ile görüş alınamaz. Lider konumundaki bu kişilerin her adımda fikirlerini birebir almak gerekir.

43 43 Öncelikli Paydaş: xxx Sendikası (İl MEMler; İl Emniyet Müdürlüğü, İlçe MEMler, İÖİ-belediye gibi önemli paydaşlarla bu şekilde birebir toplantılar yaparak beklentileri almalıdır.) BEKLENTİLERİMİZBEKLENTİLERİ 1.Sendikalı çalışanların yasal görev ve sorumluluk konusunda, sendika tarafından bilgilendirilmesi 1.Bakanlığın sendikalı çalışanları objektif değerlendirmesi 2.Sendikaların, sendikalı çalışanların görev ve sorumluluklarına aykırı davranışlarına destek olmaması 2.Bakanlığın sendikalı çalışanların özlük haklarına riayet etmesi 3.Sendikaların, sendikalı çalışanlarından başarılı çalışmalar yürütenlerini ödüllendirmesi 3.Bakanlığın çalışanlarının daha verimli iş ortamlarına sahip olması ve bakanlığın bu ortamları oluşturması 4.Sendikaların sosyal faaliyetler ve eğitimler düzenleyerek üyelerine çağın gerektirdiği donanımları kazandırması 4.Bakanlığın çalışanlarının mali yönden daha rahat olmalarının sağlanması 5.Çalışanların sosyal faaliyetler ve eğitim faaliyetlerine katılarak mesleki gelişimlerinin sağlanması

44 Stratejik planlamanın en önemli unsurlarından biri olan kurum içi ve çevre analizi bölümü; Kurumun kendi örgütsel durumunun yanı sıra dışarıdaki yapıyı da analiz ettiği bölümdür. Kurum İçi ve Çevre analizi olarak ikiye ayrılır. 44

45 45 Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılacak temel yöntemlerden birisi GZFT (SWOT) analizidir. GZFT analizi, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistemli olarak incelenmesidir. GZ kuruluş içi analiz kısmını, FT ise çevre analizi kısımlarını oluşturur.

46 Kuruluşun yapısı, Beşeri Kaynakları, Kurum Kültürü, Teknoloji, Mali Durum, başlıklarının dikkate alındığı analiz türüdür. Belirlenen güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.

47 Kuruluşun Yapısı  Örgüt yapısı  Birimler ve yetki çakışmaları,  Kuruluş yapısında ve görev alanındaki önemli değişimler,  Kuruluş yapısında ve görev alanında yapılması düşünülen önemli değişiklikler,  İzleme ve değerlendirme sistemi Beşeri Kaynaklar  Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı  Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi

48 Kurum Kültürü  İletişim süreçleri  Karar alma süreçleri  Gelenekler ve değerler Teknolojik Yapı  Kuruluşun teknolojik alt yapısı  Teknolojiyi kullanma düzeyi Mali Durum  Mali kaynaklar  Bütçe büyüklüğü  Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

49  Kurum içi analizde Stratejik Planlamanın geleceğe yönelim bölümünde Hedeflemelerinde yapılacağı başlıklar ile yukarıda yer alan 5 temel başlık hakkında yeterli düzeyde istatistiki veri verilmesi gereklidir.  Verilecek istatistiki bilgilerin Resmi İstatistiklerle uyumlu olmasına ve kaynak belirtilerek verilmesine dikkat edilmelidir.  Bilgilerin karşılaştırılabilir olması ve stratejik hedeflerin çizdiği gerçekçiliğin sorgulanabilmesi için geriye dönük en az 2 yılı kapsaması gerekir.

50 Kuruluşun kontrolü dışında olan ancak kuruluş için kritik olabilecek dışsal değişim ve eğilimlerin fırsat ve tehditler olarak incelenmesidir. Fırsatlar, kuruluş için avantaj sağlayacağı, tehditlerin ise kuruluş için olumsuz etkiler oluşturabileceği düşünülür. Her ikisi de kuruluşun kontrolü dışında olan etken yada durumlardır. Analiz kapsamında ekonomik, sosyal, siyasal, demografik, kültürel, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin incelenmesi gerekir. 50

51 Temel başlıklar,  Dünyadaki durum ve değişmeler,  Ülkemizdeki durum ve değişmeler,  İlimizdeki durum ve değişmeler ( İl MEM),  İlçemizdeki durum ve değişmeler (İlçe MEM)  Tüm coğrafyada ki temel eğilimler ve sorunlardan bizi yakından ilgilendirenler ve nasıl etkileyeceği,  Kuruluşun düzenlemesi dışındaki mevzuat, üst belge ve politikalardan etkilenme ve bunlar arası uyum sorunları,  Yukarıdakiler haricinde kuruluşun karşılaşabileceği tüm riskler ve belirsizlikler. 51

52 Derecelendirme, GBakanlığın/Birimin kazanç sağlama derecesi ZBakanlığı/Birimi olumsuz etkileme derecesi FBakanlığa/birime yarar sağlama derecesi TBakanlığa/birime zarar verme veya olumsuz etkileme olasılığı a) Önem- Etki Matrisi (Belirlenen güçlü, zayıf yönler ve fırsat-tehditlerin Önem/ Etki derecelerinin belirlenmesi) b) TOWS Matrisi ( Stratejileri belirlemek için kullanılır, Stratejiler bölümünde değinilicektir.) 52

53 53

54 54

55

56

57 İÇ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLERZAYIF YÖNLER DIŞ FAKTÖRLER FIRSATLARTEHDİTLER ……………… MÜDÜRLÜĞÜ GZFT ANALİZİ Grup adı:…………………………………

58  Örgütün durum analizi ile ortaya koyduğu temel sorun alanlarının, bir başka deyişle gelişim veya gelişmeye açık alanlarının belirlendiği bölümdür.  Temel olarak GZFT analizi ve üst politika belgeleri analizi verilerinden faydalanılır.  İlk olarak tüm sorun alanları liste halinde tespit edilir. Ardından bu alanlarda istenen gelişimin sağlanabilmesi yani hedefleme yapılabilmesi için belirli başlıklar halinde gruplamalar yapılır. 58

59  Belirli başlıklar altında yapılan gruplamalar; stratejik planda ele alacağımız gelişim alanı gruplarını yani Temaları belirtir. Ancak Tema başlıklarının Misyon ve Vizyondan hareketle de netleştirileceği unutulmamalıdır.  Tema başlıklarının belirlenmesinin ardından, ilgili tema başlığı için eksik kalan gelişim alanı önerileri başlık altına eklenir.  Elde edilen listeler durum analizi verileri ve tutarlılık açılarından kontrol edilerek gelişim alanları listeleri tamamlanır. 59

60 Sorun alanları (stratejik konular);  Uluslar arası bilim, teknik ve sanat birikiminden daha fazla yararlanma,  Beyin göçünün engellenmesi,  Ülkenin bilimsel üretimde bağımlılık oranının azaltılması,  Yükseköğretimde İhtisaslaşmayı sağlamak. 60

61  Vizyon ve Misyon,  Temel Değerler,  Temalar,  Stratejik Amaçlar,  Stratejik Hedefler,  Strateji ve Politikalar  Performans Göstergeleri ve Hedefleri,  Faaliyetler. 61

62 62

63 63 Kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu, ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı yansıtan ve varoluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir.

64 64 Dört temel soru cevaplanmalıdır. NE yapmamız gerekiyor/bekleniyor? Bunları KİM için yapıyoruz? Hangi yöntem, yaklaşım ve değerler ile NASIL üretiyoruz? Nasıl çalışıyoruz? Bunları NEDEN yapıyoruz? Neden varız?

65 65 “ Kurum ve kuruluşların daha etkin yönetilmesi ve sürekli gelişimi için, eğitim, danışmanlık, araştırma ve yayın hizmetlerini insan odaklı yaklaşımlar ile gerçekleştirmek ”. (TÜSSİDE ’nin (Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü) Misyonu)

66 66  Bütün genç insanlarımıza mümkün olan en yüksek standartlarda, eşit erişim hakkı tanıyarak, onların eğitim ve gelişimini sağlamak(Kuzey İrlanda Eğitim Bakanlığı)  Hacettepe Üniversitesi, evrensel değerler ışığında, bilim, teknoloji ve sanat birikiminden yararlanarak ülkenin geleceği için üstün nitelikli bireyler yetiştirmeyi, araştırma, eğitim ve hizmet alanlarındaki üretimini toplum yararına sunmayı ilke edinmiştir. (Hacettepe Üniversitesi)  Okul çevresine öğrencilerimize güvenli bir ortamda nitelikli bir eğitim vermektir(Erdem Lisesi)

67 67

68 68

69 Kurumun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eden kavramlardır. 69

70  Kalite,  Güncellik,  Güvenilirlik,  Mesleki uzmanlık,  Tarafsızlık ve şeffaflık,  Kişisel verilerde gizlilik,  Veri sağlayıcı ve kullanıcılarına saygı (TUİK SP ) 70

71 71

72 Birimin temel görev alanlarını belirler. Mümkün olduğunca kısa yazılmalıdır. Bir iki kelimeyi geçmemesi gerekir. Tema başlıkları birimler görev dağılımları, sorun alanları grupları ile misyon-vizyon kavramlarından çıkarılırlar. Ancak birebir görev tanımları olmamalıdır. Görev ayrımları sadece örnek olarak alınmalı ve gruplama yapılmalıdır. İdeal olan tema başlığı sayısının 5-6 ‘yı geçmemesidir. Uzun vadede stratejik amaçlar değişse dahi tema sabit kalabilir. Ortak belirlenen temalar çerçevesinde Kurumlar, Birimler, İller arasında karşılaştırma yapılabilme olanağı sağlar. 72

73 1. EĞİTİM-ÖĞRETİM HİZMETLERİ Eğitim kalitesi (Öğrenci akademik başarısı OKS, SBS, ÖSS, sınıf başarısı,taşımalı eğitim, memnuniyet) Rehberlik ve Yönlendirme, Mesleki ve Teknik Eğitim, Özel Eğitim, Yaşam Boyu Eğitim, Sosyal-kültürel sportif faaliyetler 2. EĞİTİME DESTEK HİZMETLERİ Personel Hizmetleri, Denetim, Okul ve derslik yapımı, arsa temini Araştırma, yayın, İstatistik,proje-işbirliği Donatım- onarım Bilgi-iletişim teknolojisi Yurt-burs Atama (Yönetici, Usta öğretici)

74

75

76

77 77 Eğitim-öğretim Eğitime Destek Hizmetleri Paydaş İlişkileri İnsan Kaynakları Sektörel İşbirliği Fiziki Durum Disiplin Mali Kaynaklar Akademik Başarı …..

78 Kuruluşun vizyon ve misyonuna ulaşmasındaki temel kavramlardır. Stratejik amaç ve hedefler önceliklendirilerek belirlenirler. Üst belgeler öncelik sıralaması yapılmasında temel alınmalıdır. Stratejik amaçların yazım sırası aynı zamanda kuruluş için önem sırasını da verecektir. 78

79 Orta ve uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerin plan dönemi içerisindeki yıllarda, hangi sırayla, hangi yoğunlukta ve hangi öncelikte yapılacağının belirlenmesi belirli bilgi ve belgeler ışığında yapılır. 79

80 Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır. Stratejik amaçlar, kurum için açık bir yön belirlemeli, yol gösterici, iddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. 80

81 Üst Belge ve bilgilerle uyumlu olmalıdır. Bu uyum amacın sonunda bilgi olarak verilmelidir. (9.Kalkınma planı, tedbir no 512 gibi ) Kuruluş SP’nın da en az 1 tane olmalıdır. Üst sınır olmamakla birlikte çok fazla olmamasına dikkat edilmelidir. Ulaşılmak istenen sonucu açık ifade etmeli ama nasıl ulaşılacağı kısmına girmemelidir. Sayısal ifadelerden ve görev tanımlarından kaçınılmalıdır. (Ancak görev tanımı sayılabilecek ifadelerde u.arası standartlara uygun, çağa uygun, çağın gereği vb kelimelerle hedef büyültmesine gidilirse SAM olarak ele alınabilir.) Yapılacaktır, edilecektir gibi gelecek yönelimi ile veya yapmak etmek gibi mastar ekleriyle yapılmış tanımlamalarla biterler. 81

82 Öğrencilerin bedensel, bilişsel, duygusal, sosyal, kültürel, dil ve hareket gibi çok yönlü gelişimlerini destekleyecek modern çağın gereksinimlerine uygun eğitim ortamı hazırlamak. İlimizde yaşam boyu eğitim anlayışının benimsenmesi sağlanarak, her çağdaki nüfusun beceri kazanma ve meslek edinme faaliyetlerini çağa uygun hale getirmek. (9.kalkınma Planı) İlköğretim ve ortaöğretim düzeyinde rehberlik uygulamasını etkin hale getirmek ve mesleki rehberlik ve danışmanlık hizmetlerini geliştirmek. (Hükümet Programı) 82

83 Stratejik Amaçları gerçekleştirebilmemize yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır ve onlarla aynı eklerle biterler. Orta ve Uzun vadeli olarak belirlenirler. (3-5 yıl) SSÖÖG-Z kuralına uygun olmalıdırlar. SSÖÖG-Z kuralına uyulmaması halinde veya daha spesifik ve ölçülebilir hale getirmek amaçları ile stratejik göstergeler (performans göstergeleri) kullanılabilir. İmkânsız olmamalı ama iddialı ve sonuca odaklı olmalıdır.

84 84 İKİ BİÇİMDE HEDEF YAZILIR 1.Yazım Biçimi S-Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin) S-Somut Ö-Önemli Ö-Ölçülebilir G-Gerçekleştirilebilir Z-Zaman ilişkili

85 85 2.Yazım Biçimi Genel terimlerle ifade edilir ve genel terimlerle yazılan hedeflerin performans göstergeleri yazılır. Örnek Hedef: Meslekî teknik öğretim kurumlarına devam eden öğrenci sayısını 2013 yılında 2 katına çıkarmak. PERFORMANS GÖSTERGELERİ (PG) PG-1: Mesleki teknik öğretime devam eden öğrenci sayısı PG-2: Mesleki teknik öğretime devam eden öğrenci sayısının ortaöğretim içindeki payı PG-3: Mesleki teknik öğretime ortaöğretim bütçesinden ve bütçenin genelinden ayrılan pay PG-4: Mesleki teknik eğitim için ön kayıt yaptıran öğrenci sayısı

86 SAM 1 : Eğitim kurumlarımızın iletişim ve bilgi teknolojileri altyapılarını AB düzeyine çıkarmak. SH 1.1 Okulların %92’sinde varolan ADSL bağlantılarını, 2014 yılı sonunda %100 düzeyine çıkarmak. SH yılı sonuna kadar mevcut bilgi sistemlerimizin tümünün (mebbis, e-okul, e-performans, e-personel, e-evrak) tek çatı altında toplanmasını sağlamak. SH 1.3 Kurum çalışanlarının tümünün 2012 yılı sonuna kadar bilgi teknolojileri alanında sertifika sahibi olmasını sağlamak. 86

87  2007 yılında olan pansiyon kontenjanını 2013 yılında ’e çıkarmak.  2013 yılına kadar Okul aile birliklerinde Uluslararası standartlara uygun bir muhasebe sistemi kurmak. (PG: Standartlara uygun okul aile birliklerinin oranı.)  Politika belirleme ve karar alma süreçleri için kaynak teşkil edecek istatistiki verilerden AB tanımlarına uygun, ulusal ve uluslararası kurumlarca ihtiyaç duyulan göstergeler geliştirilmesini sağlamak. PG: AB Tanımlarına uygun gösterge sayısı 87

88 Performans göstergesi, gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır. Yani hedeflere ulaşmadaki başarımızı ölçebileceğimiz temel değerlerdir. Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Stratejik Hedefler için oluşturulan Performans Göstergeleri kurum düzeyinde, Performans Hedefleri için oluşturulan Performans Göstergeleri Harcama Birimi düzeyinde değerlendirilir ve raporlanır. ÖRNEĞİN; -Derslik Başına Düşen Öğrenci Sayısı -Basımı yapılan Kitap Sayısı -Düzenlenen Toplantı Sayısı vb. 88

89 Performans Göstergelerinin Nitelikleri Anlamlılık: Hedeflerle ilgi kurabilme Kapsamlılık : Hedefi kapsama Geçerlilik: Ölçmeye çalıştığı hedefi temsili Sorumluluk: Doğrudan birim sorumluluğuna verilebilme Dengelilik: Göstergeler arası uyum. Nesnellik: Tanımının net ve açık olması Basitlik: Hesaplanabilme, verilerin elde edilebilmesinin kolaylığı. Güvenilirlik: Verilerin tutarlılığı ve karşılaştırılabilir olması Ulaşılabilirlik: Verinin ek maliyet getirmeden veya uygun maliyetle toplanabilmesi Sahiplenme: İlgili tarafların göstere üzerinde hemfikir olması 89

90 SAM4 Performans Göstergeleri PERFORMANS HEDEFLERİ Önceki Yıllarİlk YılSonraki Yıl Hedefleri SP Dönemi P. Hedefi SH PH1 Düzenlenen Konferans Sayısı PH2İşyeri Ziyaretleri Sayısı PH3Toplantı Sayısı PH SH 4.4 Meslek liselerinde okuyan öğrencilerimizin daha bilinçli olmaları için toplantı ve konferanslar düzenlenecek ve kendi alanlarındaki işyerleri ziyaret edilecektir. Stratejik hedef 4.4 için 3 adet Performans göstergesinin olduğu düşünülmüştür. Önceki 2 yıllık dönem performans gelişimini göstermek için ele alınmıştır. Sp Dönem Hedefi ise Stratejik Hedefimiz için koymuş olduğumuz performans hedefini göstermektedir. Örnekte: PH 1: 2014 yılı sonuna kadar 7 Konferans Düzenlenmesi düşünülmektedir. PH 2: 2014 Yılı sonuna kadar 600 işyeri sahibi ziyaret edilecektir. PH 3: 2014 Yılı sonuna kadar 25 adet toplantı düzenlenecektir. Tablo 1 90

91 -Öğrenci başına düşen öğretmen Sayısı, -Öğretmen başına düşen ders saati, -Okullara yapılan ön başvuru ve kayıt sayıları, -Yeni açılan okul/derslik Sayıları, -Açılan modül sayısı, -Düzenlenen konferans, seminer ve çalıştay sayısı, -Üniversiteyi kazanan öğrenci sayısı, -Stratejik yönetim sürecine ilişkin oluşturulan doküman sayısı, -KPDS C seviyesindeki çalışan sayısı, -Çalışan başına düşen hizmetiçi eğitim sayısı/saati ÖRNEĞİN; PH:MEB Kaynaklarının Bakanlık amaçlarına göre etkin dağıtım ve kullanımı %95 oranında gerçekleştirilecektir. PG: Teklif-Tahsis Sapma Oranı ( 2008-%5, 2009-%5, 2010-%5) PG: Tahsis Gerçekleşme Sapma Oranı ( 2008-%5, 2009-%5, 2010-%5) PG: PEB hazırlama yönergesi oluşturulması. (2008 yılında) PG: Taşınır Mallara İlişkin Yayınlanan Rapor Sayısı( , ) 91

92 Çağ nüfusunun okullaşma oranı (cinsiyete ve yerleşim birimine göre %) Derslik başına düşen öğrenci sayısı Geliştirilen/değerlendirilen program sayısı Hizmet içi eğitim çeşidi ve adam gün sayısı Başarı değerlendirme sınav sonuçları Uluslararası sınavlarda ülke başarı düzeyi Yetiştirilen öğrenci sayısı Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı Geliştirilen mevzuat sayısı Temel Eğitim

93 Üniversiteyi kazanma oranı, öğrencilerin okuldaki başarı ile üniversite sınavındaki başarısı arasındaki ilişki (istediği bölümü kazanma yüzdesi) Orta öğretim kurumları öğrenci seçme sınavından ilk 1000’e giren öğrencilerin bağlı okulları tercih etme/yerleşme oranı% Geliştirdiği program ve ders kitabı sayısı Mezun olan öğrencilerin okul türlerine göre oranı (kişi/yıl, okul) Ulusal ve uluslar arası yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) ÖSS de ilk 1000’e giren öğrencilerin içindeki bağlı okulların/öğrencilerin oranı % Öğrencilerin takdir/teşekkür/onur belgesi alma oranı % Öğretim programlarının uygulayıcılar (öğretmen, öğrenci veli, öğretim üyesi) tarafından beğenilme oranı Derslik başına düşen öğrenci sayısı Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı Ortaöğretim

94 -Taşımalı eğitimde öğrenci başına ayrılan kaynak miktarı -Taşımalı eğitimden yararlanan öğrencilerin genel öğrenci sayısına oranı -Uluslar arası sınavlarda ülke sayısına göre başarı sırası -Genel Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı -Sınıf öğretmeni başına düşen öğrenci sayısı -Branş öğretmen başına düşen öğrenci sayısı -Üniversiteyi kazanma oranı (Lisans) -Üniversiteyi kazanma oranı (Yüksekokul) -Üniversiteyi kazanma oranı (Açık öğretim) -Ulusal yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) -Ulusal yarışmalara katılan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) -Uluslar arası yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) -Uluslar arası yarışmalara katılan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı)

95 95 Performans Göstergeleri;  İstatistiklerden,  Veri tabanlarından.  Birim tarafından oluşturulacak formüllerden.  Varsayımlardan ve geçici tahminlerden.  Hesaplamalardan yararlanılarak belirlenebilirler.

96 96  Dışarıdan bir gözle bakar gibi o işin o birimce yapılıp yapılmadığının kontrolünün, geliştirilen gösterge ile yapılıp yapılamayacağına dikkat edilmelidir.  Hedef sayısal veriler içerse bile içerisinde geçebilecek diğer kavramlarında ölçülmesi gerektiği unutulmamalıdır. (u.arası standartlar gibi…)  Performans göstergeleri için tablo hazırlanmalıdır. Hazırlanacak tabloda her bir gösterge için numaralandırma yapılarak hedeflerin altına ilgili numara yazılır. Ayrıca tabloda ilgili göstergenin yanına hangi stratejik hedeflerle ilişkili olduğu belirtilir. Bu sayede ortak göstergeler kullanılarak ölçüm yapılabilir.

97  Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç Kalite  Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite’den oluşan 5 türü vardır.  Bir hedef için herhangi bir sınıfa ait olmak üzere birden fazla performans göstergesi belirlemek mümkündür.  Hedeflerin niteliği (girdi, çıktı, verimlilik, sonuç veya kaliteye yönelik olması) performans göstergelerinin niteliğini de etkiler.

98 Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite’den oluşur. Girdi: Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilebilmesi için gereken kaynaklardır. Örneğin : Kayıt için başvuran öğrenci sayısı, Seminere katılan kişi sayısı, Okuma-yazma seferberliğinin gerektirdiği öğretmen sayısı, aşılama kampanyasında kullanılacak enfeksiyon sayısı vb..

99 Çıktı: Çıktı: Üretilen ürün veya hizmetlerin miktarıdır. Örneğin : Okuldan mezun olan öğrenci sayısı, Semineri tamamlayan kişi sayısı, Aşılama kampanyasında aşı yapılan çocuk vb..

100 Verimlilik: Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdi-Çıktı arası ilişkiyi gösterir. Örneğin : Aşılanan çocuk başına maliyet, Seminere katılan kişi başına düşen maliyet, Mezun olan öğrenci başına maliyet, okuma yazma kampanyasında öğretmen başına düşen okutulan kişi sayısı,Birim karayolu başına maliyet vb..

101 Sonuç: amaç Sonuç: Elde edilen çıktıların amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterir. Etkililik olarak ifade edilirler ve en önemli performans göstergeleridir. Toplum için net sonuçlar, yüzde kaça düştü, sorunlar ne ölçüde azaldı, ne ölçüde iyileşme oldu gibi sorulara yanıtlar verirler. Örneğin : Aşıyla önlenebilir hastalıklarda azalma, Bakım onarımı yapılan karayollarındaki ulaşım hizmetlerindeki iyileşme, Okuma yazma oranlarındaki artış, Seminer sonucunda sertifika almaya hak kazananların sayısı, vb..

102 Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir. Örneğin: İLSİS verilerinden hatasız olanların yüzdesi, bakım onarımı yapılanlardan tekrar bakım ve onarıma ihtiyaç göstermeyen karayollarının oranı, Okuma yazma kurslarına gidenlerin kurslara devam etme oranı, Seminere katılanların memnuniyet oranı, vb..

103 Stratejik hedeflere ilişkin olarak bir mali yılda ulaşılması gereken performans seviyelerini gösteren kavramdır. Stratejik hedeflere ilişkin olarak bir mali yılda ulaşılması gereken performans seviyelerini gösteren kavramdır. İdarenin stratejik hedeflerine ulaşmak için yıllar itibariyle ulaşmayı öngördüğü performans seviyelerini gösteren belirgin, ölçülebilir ve çıktı-sonuç odaklı performans düzeyleridir. Harcama Birimi düzeyinde tespit edilir ve bir taahhüt içerir. Rakamsal hedef konulamadığı durumlarda mevcut durumun iyileştirilmesi de hedef olarak belirlenebilir. Bu durum çok istisnai olmalıdır. ÖRNEĞİN; 2007 yılında olan pansiyon kontenjanını 2008 yılı sonunda ’e çıkarmak.

104 Her stratejik hedefin en az bir performans hedefi olmalıdır. Her stratejik hedefin en az bir performans hedefi olmalıdır. Stratejik hedeflerin yıllar itibariyle yazılmasıdır. Stratejik hedeflerin yıllar itibariyle yazılmasıdır. SSÖÖK-Z kuralına uygun olmayan hedefler için belirlenen performans gösterge veya göstergelerinden yola çıkılarak yıllık hedefler belirlenir. SSÖÖK-Z kuralına uygun olmayan hedefler için belirlenen performans gösterge veya göstergelerinden yola çıkılarak yıllık hedefler belirlenir. Sayısal ifadeler içermelidir. Yüzde, sayı, miktar vb. Sayısal ifadeler içermelidir. Yüzde, sayı, miktar vb. Stratejik hedefte ilgili yılda işlem yapılmayacaksa performans hedefi yazılmayabilir. Stratejik hedefte ilgili yılda işlem yapılmayacaksa performans hedefi yazılmayabilir. ÖRNEĞİN; SH yılında olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda ’e çıkarmak. Örnek ölçülebilir olmasına rağmen planlamanın şu şekilde yapıldığını varsayalım; 2010 yılı okul yapımı, 2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı, 2012 yılı

105 ÖRNEĞİN; SH yılında olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda ’e çıkarmak. Örnek ölçülebilir olmasına rağmen planlamanın şu şekilde yapıldığını varsayalım; 2010 yılı okul yapımı, 2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı, 2012 yılından itibaren yapılan okullar bitecek ve okullaşma oranları artacaktır. Bu durumda 2010 yılı ve 2011 yılında pansiyon kontenjanına ilişkin performans hedefleri koyulamaz. Ancak bu yıllar için hedefte böyle bir veri olmasa bile yapılan inşaatlar ve öğretmen alımı ve yetiştirilmesine ilişkin performans hedefleri koyulabilir.

106 SAM3 Performans Göstergeleri PERFORMANS HEDEFLERİ Önceki Yıllarİlk YılSonraki Yıl Hedefleri SP Dönemi P. Hedefi SH PH1Pansiyon Kontenjan Sayısı PH2 Zamanında Tamamlanan İnşaat Sayısı PH3 Ataması Yapılan Öğretmen Sayısı PH SH yılında olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda ’e çıkarmak yılı okul yapımı, 2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı, 2012 yılından itibaren yapılan okullar bitecek ve okullaşma oranları artacaktır. Tablo 1

107 Kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşacağını gösteren kararlar bütünüdür. GZFT analizinde ortaya koyulan veriler strateji üretmede TOWS analizi aracılığıyla kullanılırlar. Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir?

108 AMAÇ : Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. (Hizmet içi Eğit.D.Bşk.) Stratejiler; Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web ortamında yapılmasının sağlanması, Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web ortamında yapılmasının sağlanması, Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb… Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb…

109 AMAÇ : Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. (Hizmet içi Eğit.D.Bşk.) Stratejiler; Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web ortamında yapılmasının sağlanması, Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web ortamında yapılmasının sağlanması, Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb… Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb…

110 F T Z G FIRSAT VAR VE SEN GÜÇLÜSÜN! FIRSATLARIN AVANTAJI İÇİN GÜÇLÜ YÖNLERİNİ KULLAN. FIRSAT VAR VE SEN ZAYIFSIN! ZAYIFLIĞINI YENMEK İÇİN FIRSATI KULLAN. TEHDİT VAR VE GÜÇLÜSÜN! TEHDİTİ UZAKLAŞTIRMAK İÇİN GÜÇLÜ YÖNLERİNİ KULLAN TEHDİT VAR VE SEN ZAYIFSIN! ZAYIFLIĞINI AZALT VE TEHDİTTEN KURTUL. TOWS MATRİSİ – Stratejilerin belirlenmesinde kullanılır.

111 Faaliyet ve projelerin maliyetlerinin ortaya koyulduğu aşamadır, Faaliyet ve Projelerin maliyetlerinden ilgili Stratejik Hedefin maliyetine, Stratejik Hedefin maliyetinden Stratejik Amacın maliyetine, Amaçların maliyetinden de Stratejik Planın maliyetine gidilmesini sağlar. Maliyetler tablolaştırılıp çıkarıldıktan sonra bunlara ilişkin Kaynaklarda tablolaştırılır ve kurumun Bütçesi ortaya çıkarılmış olunur.

112 A. Şeffaflık Sağlar B. İkili Bir yol Sunar C. Yardımcı Bir Araçtır D. Gösterge ve Kontrol Aracıdır

113 B. İkili Bir yol Sunar Ne kadar bütçeye ihtiyacımız olduğunu veya Eldeki bütçeyle neler yapabileceğimizi gösterir. İşe Göre Para ? Paraya Göre İş ?

114 Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder. Belirli bir amaca hizmet eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken, başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir, çıktısı ürün veya hizmet olan işlerin tanımlanmış şeklidir. Faaliyet ve projeler performans esaslı bütçe uygulamasının temelini oluşturur.

115 Proje (Per.P. Rehberine Göre Tümü Faaliyet) Proje (Per.P. Rehberine Göre Tümü Faaliyet) faaliyet  Eğitim ve öğretim faaliyeti  Araştırma ve yayın faaliyeti  Danışmanlık faaliyeti  Öğrenci yurdu inşaatı  Okul İnşaatı  Ortaöğretim Projesi ÖRNEK FAALİYET VE PROJELER

116 Maliyet tablosunda öngörülen maliyetler ile tahmin edilen kaynakların örtüşmesi gereklidir. Ancak öngörülen maliyetlerin tahsis edilen kaynakları aşması durumunda aşağıdaki yöntemler izlenebilir: Daha düşük maliyetli stratejiler seçilebilir, Hedefler küçültülebilir, Amaç ve hedeflerin zamanlaması değiştirilebilir, Amaç ve hedefler önceliklendirilerek bazı amaç ve hedeflerden vazgeçilebilir.

117 Önceliklendirmede; kuruluşun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, programlar ve varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde çerçeve oluşturan diğer üst belgeler de esas alınmalıdır. Ayrıca sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk ilkeleri de göz önünde bulundurulmalıdır.

118  İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.  Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.  Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır

119  Ne Yaptık?  Başardığımızı Nasıl Anlarız?  Uygulama Ne Kadar Etkili Oluyor?  Neler Değiştirilmelidir?  Gözden Kaçanlar Nelerdir? Sorularının cevapları aranmalıdır.

120  İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.  Gözden geçirilmelerin yılık, altı aylık, üçer aylık ya da aylık periyotlar halinde yapılması idealdir.

121  İzleme ve değerlendirmenin etkili olarak gerçekleştirilebilmesi için hedeflerin nesnel ve ölçülebilir göstergeler ile ilişkilendirilmesi gerekir.  Unutulmamalıdır ki, ölçemediğimiz bir şeyi denetleyemez ve yönetemeyiz. Bu nedenle planlama sürecinde hedeflerin ölçülebilir olmasına özen gösterilmelidir.

122

123 İzleme Raporunun Kapsamı:  Stratejik Amaçlar  Stratejik Hedefler  Faaliyet ve projeler  Planın uygulanmasından sorumlu birim ve hatta kişilere ilişkin bilgiler ile  Mevcut durum bilgisi ve ge rçekleşmeler konusunda açıklamalar ve yorumlar

124 İl Milli Eğitim Müdür. Yıll ı k Ali K İ RAZLI Şube Müd. 6 Aylık Belgeye Dayalı Değerlendi rme Ş ahin D İ NÇER Ş ef 6 Aylık Belgeye dayalı değerlendirme İnternet hizmeti alan eğitim kurumu sayısı %80 olan internetli kurum sayısını her yıl %5 arttırarak 2014 yılına kadar %100’e ulaşmasını sağlamak.. Eğitim Kurumları mızın tümünün elektronik ortamda iletişimini hızlı ve nitelikli bir şekilde sağlamak. Sorumlusu S ı kl ığı Yöntemi Sorumlu S ı kl ığı Yöntemi RAPOR ED İ LECE Ğİ MAKAM RAPORL AMA PER İ YODU ANAL İ Z VER İ TOPLAMA ÖLÇÜLE CEK PERFORMANS KR İ TER İ STRATEJ İ K HEDEF 1. 1 STRATEJ İ K AMAÇ 1

125  Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri ve Diğer Hususlar - Yenileme -Güncelleme -Hazırlık Programı -Onay süreci 125

126 Stratejik planlar 5 yıllık dönemi kapsar. Stratejik planlar 5 yıllık dönemi kapsar. Performans göstergeleri stratejik planlarda yer alır. Güncelleştirme İşlemi: Güncelleştirme, stratejik planın misyon, vizyon ve amaçları değiştirilmeden, hedeflerde yapılan nicel değişikliklerdir. Güncelleştirme İşlemi: Stratejik planlar en az iki yıl uygulandıktan sonra stratejik planın kalan süresi için güncelleştirilebilir. Güncelleştirme, stratejik planın misyon, vizyon ve amaçları değiştirilmeden, hedeflerde yapılan nicel değişikliklerdir. 126

127 TEŞEKKÜRLER


"T.C. YOZGAT VALİLİĞİ İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ AR-GE." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları