Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

T.C. BAŞBAKANLIK VAKIFLAR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ REHBERLİK VE TEFTİŞ BAŞKANLIĞI PERFORMANS DEĞERLEME VE 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME YÖNETİMİ Bedri BARASI.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "T.C. BAŞBAKANLIK VAKIFLAR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ REHBERLİK VE TEFTİŞ BAŞKANLIĞI PERFORMANS DEĞERLEME VE 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME YÖNETİMİ Bedri BARASI."— Sunum transkripti:

1 T.C. BAŞBAKANLIK VAKIFLAR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ REHBERLİK VE TEFTİŞ BAŞKANLIĞI PERFORMANS DEĞERLEME VE 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME YÖNETİMİ Bedri BARASI Müfettiş

2 2 PERFORMANS DEĞERLEME VE YÖNETİMİ

3 3 1. Performans Ve Performans Değerleme ile ilgili Tanımlar Bireyin doğumuyla (boy, kilo, baş çevresi vb.) hatta doğumdan önce birtakım testlerle başlayan ölçme ve değerleme süreci tüm yaşamı boyunca devam eder. Anne karnında başlayan ölçme ve değerleme, kişinin yaşamı boyunca karşısına çıkacak bir kavramdır. Türkçe karşılığı “İş Başarımı” ve herhangi bir işte gösterilen başarı dereci olarak belirtilen performans ile ilgili yapılan bir takım tanımlara aşağıda yer verilmiştir.

4 4  Bir işi yaparken çalışanın o işi hangi başarı derecesinde yaptığını ifade etmektedir.  Belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi veya işgörenin davranış biçimi olarak tanımlanmaktadır.  Görevin gereği olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi ve beklenen amaçlara ulaşma derecesidir.  En geniş anlamıyla, belli bir hedefe ulaşmak için önceden belirlenmiş bir faaliyetin sonucunda ortaya çıkanı, sayısal olarak ve kalite açısından betimleyen bir kavramdır.  Kamu sektörü açısından bakıldığında ise performans, kamu yönetiminin topluma sunmayı üstlenip amaçladığı mal ve hizmetleri yerine getirmesidir.

5 5 Performans değerlemesi, personelin kişilik, işteki başarı ve gelişme potansiyeli açısından bilimsel ve sistematik olarak izlenmesi ve sonuçlarının alınabileceği somut ve objektif göstergelerle belirlenmesi çalışmalarının tümünü kapsar. Bu çerçevede, “tezkiye”, “başarı değerleme”, “liyakat değerlemesi” gibi değişik adlar verilen performans değerleme ile ilgili aşağıda belirtilen farklı tanımlar yapılabilir.

6 6  En basit tanımıyla, personelin işindeki başarısını değerleme sürecidir.  Çalışanların işteki başarılarının, tutum, davranış ve kişiliklerinin birtakım objektif ölçülere göre belirlenmesi sürecini ifade etmektedir.  Bir kişinin sahip olduğu yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzeri niteliklerini diğer kişilerle karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçmedir.  Esas olarak bir kurumda her kademedeki çalışanların çalışmalarının, yeterliklerinin, eksikliklerinin, etkinliklerinin bir bütün olarak tüm yönleriyle ele alınması ve buna yönelik yapılan çalışmalardır.

7 7  Bir yöneticinin önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla personelin iş başarımını değerlendirmesi sürecidir.  Personelle yöneticilerin birlikte amaçlar saptaması, iletişimde bulunması, çabaların birleştirilmesi ve alınan sonuçların değerlendirilmesidir.  Çalışanın işinde ne ölçüde başarılı olduğunun belirlenmesi ve ideal olarak bir gelişme planı hazırlamak üzere bunun çalışana iletilmesi süreci olarak da tanımlanabilir.

8 8 Yapılan tüm tanımlar doğrultusunda Performans Değerleme; personelle yöneticilerin birlikte amaçlar saptaması, iletişimde bulunması, çabaların birleştirilmesi ve alınan sonuçların değerlendirilmesidir. Diğer bir ifadeyle performans değerlemeyi; bir yöneticinin, önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, çalışanların işteki başarılarını değerlendirmesi süreci olarak özetlememiz mümkündür.

9 9 2. Performans Değerlendirmenin Amaçları ve Yararları Performans değerlendirmesi;  Ücret yönetimi(ücret artışları, ikramiyeler, ödüller..),  Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi,  Kariyer planlaması(terfi ve transfer kararları),  Görev değişiklikleri, kurum içi transferler, işten çıkarma Gibi konuların belirlenmesinde rol oynar. Ayrıca çalışanların işveren veya yöneticileriyle önemli iş konularını, hedefleri tartışabilmeleri için bir fırsat olarak da görülebilir.

10 10 Performans değerlendirmesi yalnızca kurum çalışanlarının performanslarını ölçmek için değil, aynı zamanda çalışanların da işlerin nasıl gittiğini takip edip, kişisel hedeflerine ne ölçüde ulaştıklarını belirlemek için kullanılan bir yöntemdir. Bir kuruluşta yapılandırılacak iyi bir performans değerleme sistemi hem yöneticilerin hem de çalışanların performansının artmasını sağlar. Bu çerçevede performans sisteminin faydaları şu şekilde sıralanabilir:

11 11 Yapılan işe değer verildiğini gösterir. Yöneticilerin ve çalışanların birbirlerinin pozisyonlarını takdir ettiğini gösterir. Eğitim ihtiyaçlarını tarif eder. Potansiyel taşıyan kişilere dikkat çeker Personel içindeki uyumsuzlukların fark edilmesini ve giderilmesini sağlar. Gelecekteki işgücü planlarına zemin oluşturacak bilgileri sağlar. Performansın ücret sistemine adil şekilde yansımasını sağlar.

12 12 3. Performans Yönetim Süreci Performans yönetimi; bireyleri, kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayacak şekilde motive ederek örgütlerden, takımlardan ve bireylerden daha etkin sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim aracıdır. Başka bir tanıma göre; performans yönetimi, örgütü istenen amaçlara yöneltmek için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli etkinlikleri başlatma ve sürdürme görevlerini yüklenen bir yönetim sürecidir.

13 13 Performans yönetim sistemleri, her kuruluşun kendi bünyesinde, kuruluşun kurumsal yapısı göz önünde bulundurularak kurulur ve yürütülür. Özellikle ücret yönetimi, kariyer yönetimi ve eğitim yönetimi süreçlerine sağladığı girdiler dolayısı ile “kilit” bir süreçtir. Performans değerlendirmelerinden istenen sonuçların elde edilebilmesi için yönetici- çalışan işbirliği ve iletişimin yüksek olması ön koşuldur. Performans yönetimi için yönetimin şu üç temel görevi yerine getirmesi gerekir.

14 14  Örgütün ortak amacını ve görevini, kuruluşu oluşturan en alt sistemlere kadar bu sistemlerin özel amaçlarını da içerecek biçimde tüm örgüte benimsetmek.  Örgüt birimleri ve insan kaynakları arasında yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru, karşılıklı bilgi akışını süratli ve etkin bir biçimde sağlayacak bir iletişimi oluşturmak.  Örgüt birimlerinin ve çalışanlarının performansını sürekli geliştirmek için gerekli önlemleri almak. Bu amaçla, kuruluşun tamamı ya da gerekli görülen birimlerini içine alan ve özellikle çalışanlar için bir bireysel performans ölçme ve denetim sistemi oluşturmak ve uygulanmasını sağlamak.

15 Performans yönetim sisteminin kullanım alanları  Kurum hedefleri ile bireysel hedefler arasındaki koordinasyonun sağlanması ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesi, elde edilen sonuçların adil ve eşit biçimde ölçülmesinde,  Çalışanların terfi, transfer, rotasyon, işten çıkartma gibi yönetsel kararların alınmasında,  Kişisel ve mesleki gelişim alanlarının tespiti ve eğitim ihtiyacının ortaya konmasında,  Süreç iyileştirme ve geliştirme alanlarının tanımlanmasında,  Ücret tespitinde, ücret artışlarında

16 Performans Yönetiminde Rol ve Sorumluluklar Çalışanlar Açısından;  Kendini geliştirmeden sorumlu olmak  Hayat boyu çalışmaya odaklanmak  Mevcut iş için gereken yeteneklerini geliştirmek  Kariyer tercihlerini ve amaçlarını tanımlamak  Bireysel gelişme planı uygulamak

17 17 Yöneticiler Açısından  Öğrenme ve gelişme için uygun ortam hazırlamak  Mevcut iş ile ilgili gelişme ihtiyaçlarını tartışmak  İş görenle kariyer geliştirme konusunda tartışmak  plana uygun fırsatlar sağlamak

18 Performans Yönetimi Çeşitleri Kamu kurum ve kuruluşlarınca yönetilmesi gereken performans, üç şekilde karşımıza çıkar; a) Kurumsal Performans; Kurumsal performans yönetimi, bir kurumun veya kuruluşun, en yüksek stratejik önceliklerini belirleme ve bu öncelikleri kuruluşun en tepe seviyesinden tabana, kuruluş birimlerine ve çalışanlarına kadar indirip yayarak, stratejik çıktılara, sonuçlara dönüştürme sürecidir.

19 19 b) Takım Performansı; Takım, birbirinden farklı birden çok insan kaynağının, belli bir amaç doğrultusunda, bir çalışma biriminde bir araya gelmeleri sonucunda ortaya çıkan, bireylerden bağımsız bir oluşumdur. Takım performansı, takımı oluşturan bireylerin performansından bağımsız olarak bu yeni oluşumun performansını tanımlamaktadır. Takımın performansının belirlenmesinde, performansı doğrudan ortaya koyan şu üç faktöre bakmak gerekir;  Takım kurulmasını gerektirir proje hedeflerinin öngördüğü teknik başarının varlığı,  Söz konusu projenin öngörülen sürede bitirilip, bitirilmediği,  Projenin baştan belirlenmiş olan bütçe ile tamamlanıp, tamamlanmadığı,

20 20 c) Bireysel Performans; Performans yönetiminin çok önemli bir bölümünü teşkil eder. Çünkü kamu yönetiminde objektif bireysel performans yönetiminin sağlanması, mevcut personelin motivasyonunun artırılmasında büyük önem arz eder. Bireysel performansın yönetiminde, şu üç unsura dikkat çekmek gerekmektedir:  Kuruluştaki insan kaynakları ne yapacağını bilmeli, işine odaklanmalıdır.  Ancak, insan kaynağının işine odaklanabilmesi için liyakat ilkesine göre seçilmeli ve yükseltilmelidir.  Son olarak, insan kaynağının görevlendirildiği işe katkıda bulunmaya istekli olması, adanması gerekmektedir.

21 21 4. Performansın Ölçülmesi 4.1. Kurumsal Performansın Ölçülmesi Kurumsal Performansın ölçümünde üretim planlama raporları gibi nesnel ölçümlerden yararlanılır. Bunlar verimlilik analizleridir ve kısmi verimlilik, çok öğeli verimlilik, toplam verimlik ölçümü gibi verilerdir.

22 22 Kurumsal başarıyı belirleyen başlıca faktörler şunlardır;  İş ortamına bağlı fiziki şartlar; aşırı sıcaklık ve soğuk gibi  Yöneticiye bağlı faktörler; iyi iş düzenlemesi, uygun seçim ve yerleştirme, eğitim, motivasyon gibi,  Kişiye bağlı faktörler; işgörenin bireysel özellikleri, yaş, cinsiyet, yetenek, ilgi istek, tutum ve psikolojik özellikleri,  Çevresel koşullar; Örgütün kullandığı teknoloji, insana verdiği değer, görev dağılımı, çevresel nüfus, çevrenin ekonomik, ideolojik, psikolojik ve kültürel yapısı, örgütün başarısını etkilemektedir.

23 Bireysel Performansın Ölçülmesi Başarı değerleme, kişinin yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan bir ölçmedir. Yöneticinin daha önceden belirlenmiş standartlarla iş görenle ilgili sonuç raporlarından aldığı bilgilere dayanarak, başarısını değerlendirme olgusudur. Kişisel başarıyı, kişinin kendisi için” tanımlanan, özelliklerine uygun olan işin kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi, olarak tanımlayabiliriz. Başarı değerleme ile insanın gizli gücünün büyük ölçüde kullanılabilmesi ve işine karşı özendirilmesi sağlanır.

24 24 Bireysel Performans aşağıda belirtilen hususlarda ölçülebilir; a. Teknik Performans; Kişinin aldığı eğitim, kazandığı deneyimler teknik performansı ortaya koyar. b. Kondisyon; Kişinin fiziksel yapısı, geliştirilmiş ya da geliştirilecek yapısı o kişinin kondisyonunu belirler. c. Zihinsel Performans; Kişinin gerçek gücüne ulaşması için bir dizi becerilerin sonunda ulaşılan durumdur. Kişiler arasındaki farklılıkları ortaya koyan temel unsur zihinsel güçtür. Güçlü ya da güçsüz, başarılı ya da başarısız, lider, sıradan, yaratıcı bireyler arasındaki fark tamamen dünyayı, olayları, kendilerini algılama biçimleri ve kullandıkları olumlu iletişimdir.

25 25 5. Performans Değerleme Sisteminden Beklentiler

26 Yöneticilerin beklentileri Sistemin iyi kullanılması yöneticiye oldukça yarar sağlar. “Amaçlara göre yönetim” yaklaşımı ile astlarla birlikte hedef belirleyip performanslarını planlayan, bu hedeflerin gerçekleştirilme derecelerinin tartışıldığı ve kişinin değerlendirildiği sistemler, yöneticinin, astlarının işletme amaçları doğrultusunda çalışmaları beklentisini gerçekleştirecektir. Bu ayrıca, amaç birliği ilkesinin korunmasında da yararlıdır.

27 Astların beklentileri  Kendini değerlendirmelerine fırsat verilmesini ve sürece katkıda bulunmayı ister.  Amiri tarafından yapılan değerlendirme sonuçları ile görüş birliğine varabilmeyi ister.  Astın yetersiz olduğu ve geliştirilmesi gereken konularda, amirinin desteğini sağlama gibi beklentileri söz konusu olabilmektedir.  Değerlendirme sonuçları ile organizasyonun ödül sistemi arasındaki ilişkiyi açık olarak bilmek istemesidir.

28 28 6. Performans Değerlendirmeleri Nasıl Yapılmalıdır? Performans değerlendirmeden gerekli faydayı sağlayabilmek için;  Objektif olamama, taraflı değerlendirme, tek bir ölçütle değerlendirme gibi sorunların yaşanmamasına dikkat edilmesi, yöneticinin çalışanı adil, objektif güvenilir yöntemlerle ve düzenli aralıklarla değerlendirmeleri ve sonuçları çalışanlara iletmeleri gereklidir.  Performans değerlendirmede kullanılan yöntem, performans değerlendirme sisteminin başarıya ulaşmasında önemli etkendir. Değişik bireyler için farklı değerlendirme yöntemleri uygulamak yöneticinin önyargısını gösterir, buradan elde edilecek sonuçlar ise adil ve geçerli olmaz.

29 29  Yöneticiler performans hedeflerini ve standartlarını niceliksel bir biçimde belirlemek isteyebilirler. Ancak bazı performans hedefleri vardır ki bunları kolay kolay ölçmek ya da sayısal olarak ifade etmek mümkün olmayabilir. Örneğin; “Başkalarıyla iyi ilişkiler kurma becerisi”, “Ekip çalışması”, “Toplantılarda daha aktif olma” gibi hedefleri sayısal olarak belirlemek yerine açık, somut davranışsal yorumlarla ifade etmeyi tercih etmektir.  Performans değerleme sonucu başarılı olanlar ödüllendirilerek, performans değerleme sürecine güdüleyici bir nitelik kazandırılmalıdır.  Performans değerleme sistemi geçerli ve güvenilir olmalıdır. Güvenilirlik daha çok aynı kişiyle ilgili değerlemelerdeki istikrardır. Yani, aynı zaman dilimi içerisinde, aynı kişiyi, birbirinin düşüncesinden habersiz üç farklı yönetici aynı yönde değerlendiriyorsa, burada değerleme sisteminin güvenilirliğinden söz etmek mümkündür.

30 30 7. Performans değerleyiciler Değerlendirmenin ilk olarak amir tarafından yapılması en yaygın olarak kullanılan yöntemdir. Bu yöntemin, çok yaygın olmasına karşın bazı sakıncaları vardır. Astlar, ilk amirin ceza ve ödül yetkisini açıkça görmekten ve bu yetkiyi performans değerlemesinde kullanmasından rahatsız olabilir. Tek amir değerlendirmesi ve sakıncalarını önlemek veya en aza indirmek için;

31 31  Birden çok hiyerarşik amirin tek tek veya grup olarak değerlendirme yapması,  Kişinin kendi kendini değerlemesi,  Değerlemenin iş arkadaşları tarafından yapılması,  Değerlemenin astlar tarafından yapılması,  Değerlemenin müşteriler tarafından yapılması gibi yöntemlerden yararlanılabilir. Ancak, değerlemenin kim veya kimler tarafından yapılabileceği sorusunun cevabı, değerlendirmenin amacı, uygulanacak değerlendirme yöntemleri ve kuruluşun yapısal özelliklerine bağlı olarak verilebilir.

32 32 8. Değerleyicilerin eğitimleri Değerleyicilerin konuyu anlaması ve değerlendirmelerinin uyumlu olması için, değerlendirme sistemi ve amaçları konusunda bilgili olmaları gerekir. Bu nedenle değerleyicilerin de eğitimi önem arz etmektedir. Değerleyicilerin eğitiminde amaç; yöneticiden kaynaklanan değerleme hatalarını önlemek ya da en aza indirmektir.

33 33 9. Performans Planlamasında Karşılaşılan Sorunlar  Birçok yöneticinin, kurumdaki değerlendirme sürecinin bir gereği bile olsa astlarına yazılı hedef belirlemekten hoşlanmaması,  Performans planlamayı gerekli görmemesi,  Bazı yöneticilerin ise, sadece sistem gerektirdiği için bu planlamayı yapmaya çalışması,  İş tanımlarının yeterli olmayışı, Gibi hususlar performans planlama da ortaya çıkabilecek olumsuz etkiler olarak gösterilebilir.

34 Performans Yönetiminin Kuruma ve Bireylere Geri Dönüşümünün Sonuçları  Etkinliği ve verimliliği arttırır.  Müşteri memnuniyetini sağlar, hizmet ve üretim kalitesini geliştirir.  Eğitim ihtiyacını belirler, konu, içerik, kişiler ve bütçe rasyonel bir biçimde belirlenir.  Çalışanların potansiyelleri ve mevcut durumları (güçlü, zayıf yönleri) belirlenir, terfi, rotasyon, transfer gibi kararlarla kariyer planları oluşturulur.  Yöneticilerin planlama ve kontrol işlevlerini kolaylaştırır.  Çalışanlar ve yöneticiler arasındaki diyalogu, iletişimi güçlendirir.  Çalışanlar bu süreçte eksikliklerini, güçlü yönlerini, kendilerinden neler beklendiğini, nasıl davranırsa ne gibi sonuçlarla karşılaşacağını bilir; bu da sorumluluk bilincini ve güveni geliştirir.

35 Çalışanlar Hangi Durumlarda Yüksek Performans Gösterirler?  Kendilerinden neyin beklendiğini bildiklerinde,  Misyon-vizyon-hedef ve strateji belirleme sürecine katkıda bulunduklarında,  Kişisel hedeflerinin belirlenmesinde söz sahibi olduklarında,  Yaptıkları işin bütününe katkılarını gördüklerinde,  Performanslarının nasıl değerlendirildiğini bildiklerinde,  Değerlendirmeye katılımları ve sonuçlarının ödüllendirilmesi sağlandığında,

36 36 PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ

37 37 1. Kişisel Değerlendirme Çalışanların kendisini genel olarak gözden geçirmesini sağlayan bir yöntemdir. Bir form yardımıyla yapılacağı gibi yılda 1 veya 2 kez çalışanın hazırlayıp üst amirine verdiği bir rapor şeklinde de uygulanabilir.

38 38 2. Üstlerin Görüşleri Performans değerlemede en sık kullanılan yöntemdir. Performans değerlendirme formları yoluyla yöneticilerin çalışanlara ilişkin görüşlerini belirlemesi ve puanlaması şeklinde değerlendirilir.

39 39 3. Astların Görüşleri Performans değerlendirmede yeni kabul gören yaklaşım, çalışanların performanslarının belirlenmesinde astların görüşlerine başvurulmasıdır. Bu yaklaşıma göre, üstlerin değerlendirmelerine oranla astlar kendi yöneticilerini çok daha objektif değerlendirmektedirler.

40 40 4. Çalışma Arkadaşlarının Düşünceleri Benzer biçimde bireyin değerlendirmesi çalışma arkadaşlarının fikirlerine başvurularak da yapılabilir. Performans değerlendirmenin ve kişisel başarının çok önemli olduğu kuruluşlarda bu yöntem kullanılabilir.

41 41 5. Hedeflere Ulaşma Düzeyi En sık kullanılan yöntemlerden biridir. Hedef, bireyin çalışmaları ile ilgili hedefler, görev tanımında yer alan iş hedefleri, birim veya kurum hedefleri, satış hedefleri, kalite hedefleri olabilir. Bireyin bu hedeflere ne oranda ulaştığına bakılarak performans değerlendirmeleri yapılır.

42 42 6. Müşteri Raporları ve Müşteri Memnuniyeti Özellikle hizmet sektöründe başarıda belirleyici faktör hizmetin etkili bir şekilde tüketiciye aktarılması ve müşteri memnuniyetinin yaratılmasıdır. Bu temel amacı kurum çalışanlarının ne düzeyde yerine getirdiği önemlidir. Bu yöntemin sakıncası değerlemenin tamamen kurumun dışında müşteriye bırakılmasıdır.

43 43 7. Sınav ve Benzeri Değerleme Sonuçları Kurumlar çoğu zaman elemanlarını çeşitli sınavlar ve benzeri uygulamalardan geçirirler. Bunun temel nedeni bireylerin bilgi birikimlerini sürekli güncelleştirmek ve kişisel gelişimine katkı sağlamaktadır. Bu şekilde elde edilen sonuçlar bireyin performans düzeyine yansıyabilir.

44 44 8. Sicil Raporları Özellikle kamu sektöründe, en çok kullanılan yöntemlerden bir diğeridir. Sicil raporu sonuçları, kişinin performans düzeyini belgelediği gibi, kariyer basamakları açısından da yeni görevlere atanmasını etkiler. Sicil amirleri sicil raporlarında memurları; genel durum, davranışlar, mesleki yeterlilik, yönetsel yeterlilik açısından değerlendirilirler. Bu yöntemin olumsuz yönleri sübjektif olabilmesi, kötüye kullanılabilmesi, kişinin haberinin olmaması, dolayısıyla gelişimine dayalı ve motive edici hiçbir yönünün olmaması şeklinde sıralanabilir.

45 45 9. Kendini geliştirme Bireyin zaman içinde eskiyen bilgilerini tazelemek, kendini yeni gelişmelere adapte etmek için yaptığı çabalardır. Kendine yatırım yapan, alanıyla ilgili eğitim programlarına, seminerlere, kurs vb. etkinliklere katılan, kişisel gelişimine önem veren bireylerin performansları da yüksek olacaktır.

46 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMİ

47 47

48 48 Geleneksel performans değerlendirme sistemi, tek boyutlu işleyen, yöneticinin personeli değerlendirdiği bir süreçtir. Özellikle, bu süreçte değerlendiricinin değer yargıları devreye girmekte, objektiflik ve güvenilirlik konusunda şüpheler ortaya çıkmaktadır. Tek kişinin değerlendirme yapmasından kaynaklanan hataları en aza indirmek amacıyla son yıllarda, değerlendirme sürecine birden fazla kişiyi katan, 360 Derece Performans Değerleme yöntemi gündeme gelmiştir.

49 49 Bu sisteme göre, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, mensubu olduğu gurubun diğer üyelerinden, kendisinden ve müşterilerden bilgi toplanmaktadır. Bu şekilde elde edilen bilgi ve sonuçlar daha gerçekçi ve güvenilir olmaktadır. 360 Derece Performans Değerleme Yönteminin temel amacı, ‘performans değerlendirmesi’nden ziyade, kişiye farklı kaynaklar tarafından geribildirim verilmesini olanaklı kılarak, kişisel gelişimi sağlamaktır. Bu sistem, tüm bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarına yardımcı olur.

50 Derece Performans Değerleme Yöntemi 1990’lı yıllardan itibaren özellikle A.B.D. ve Batı Avrupa’da büyük şirketler tarafından kullanılmaya başlanmıştır. Bu yöntem, performans değerlendirme metodolojisi içinde sistemi çok yönlü olarak sürekli bir anlayışla sorgulamayı ve çalışanların performansı hakkındaki bilgiyi, çalışan ile farklı ilişkilere sahip değişik kişilerden toplamayı amaçlamaktadır.

51 Klasik Değerlendirme Sisteminden 360 Derece Değerleme Sistemine Geçiş Dünyadaki mevcut uygulama sonuçlarına genel olarak baktığımızda; klasik değerlendirme yöntemi olan amir değerlendirmesi ile çalışanın performansının değerlendirildiği organizasyonlarda birden bire 360 Derece Değerlendirme Sistemine geçişin son derece güç olduğu gerçeği ortaya çıkmıştır. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki özellikle değişik seviyelerdeki liderlerin dirençlerini önceden hesap edebilmek ve gerekli tedbirleri almak gerekmektedir.

52 52 Bunu aşmak için;  Öncelikle, herkesin çok iyi eğitilmesi ve motive edilmesi,  Hazırlık seviyesi en iyi durumda olan bir departmanın pilot uygulamalar için seçilmesi,  360 derece değerlendirme sistemine geçerken, bütün bileşenlerle değil, sadece ast ve üst gibi bir bileşende amirlerin mutlaka yer aldığı ikili bileşenler kullanılması, (bu durumu 360 yerine 180 derece değerlendirme olarak nitelendirebiliriz.)  Yapılan değerlendirmeler sonucunda her seviyeye uygun geri beslemeler verilmesi gerekmektedir.

53 Derece Performans Değerlendirme Sisteminde Değerlendiriciler

54 54 Amir/Yönetici Türkiye’de, bir çalışanın birden fazla yöneticisinin bulunmasının doğal olduğu kamu sektöründe yapılan bir araştırmada, tepe yöneticilerin ilk amirlerden daha yüksek değerlendirme yapma eğiliminde olduğu gözlemlenmiştir. Bu durum, ilk amirin çalışan hakkında üst yöneticilere oranla daha fazla bilgiye sahip olması şeklinde yorumlanmaktadır.

55 55 İş Arkadaşları Çalışma arkadaşlarının 360 derece performans değerlendirmesinde yer almasının avantajlarını üç ana noktada özetlemek mümkündür. Birincisi, iş arkadaşları tarafından performanslarının gözlendiğini bilen çalışanlar, iyi değerlendirme puanı alma çabasıyla davranışlarını değiştirebilirler. İkincisi, değerlendirilenle birebir aynı ortamda bulunan çalışma arkadaşlarının, kişinin hem işin teknik yönü ile ilgili olan görev performansı hem de kişiler arası davranış ve gönüllülük temelindeki davranışlarını içeren kurumsal performansını daha fazla gözlemleme fırsatına sahip olduğudur. Sonuncu olarak ise, birden fazla kişinin yaptığı değerlendirmelerdeki hata paylarının, tek kişinin değerlendirme sonucuna kıyasla, daha az olduğudur.

56 56 Performans değerlendirmelerinde, çalışma arkadaşları değerlendirici olarak kullanıldığında karşılaşılabilecek en önemli sorun; özellikle Türk kültüründe, kişilerin birbirleri ile arkadaşlık derecelerinin değerlendirme sürecinin geçerlik, güvenirlik ve yanlılığını etkileyecek bir takım etkileri olabileceği yönündedir. Bu ve benzeri nedenlerden ötürü, çalışma arkadaşları tarafından yapılan değerlendirme sonuçlarının, ücret ya da maaş ayarlamaları gibi bazı kararlarda kullanımının çok tercih edilmediği, ancak organizasyonun esas faaliyet alanını ilgilendiren belirli kilit işlere yapılacak atamalara ilişkin kararların alınmasında etkili olduğu belirtilmiştir.

57 57 Astları Astların değerlendirme sürecine katılmaları, özellikle yöneticilerin değerlendirilmeleri sırasında kullanılan avantajlı bir yöntemdir. Bunun nedeni; astların değerlendirme puanlarının ortalamasının alınması ve değerlendirme sonuçlarında ortalamalara yer verilmesinin yanlılıklara karşı koruyucu bir etki yaratacağı düşüncesidir. Astların da değerlendirme sürecine katılmasında basarı, geniş ölçüde astların bu konuda eğitilmelerine bağlıdır, aksi takdirde yöneticilerin sert tepkileri ile karşılaşılması ihtimali vardır. Türkiye’de kamu kurumunda yapılan bir araştırmada, ast değerlendirmelerinin kişilerin kimliği gizli kalmak koşulu ile değerlendirilen yöneticilere iletilmesine sıcak bakıldığı belirtilmiştir.

58 58 Kişinin Kendisi Kişinin kendini değerlendirmesi, bireyin kendisine bir hedef saptaması ve o hedefe olan motivasyonunu artırdığı gerekçesiyle olumlu bir etkiye sahiptir. Bunun yanında çalışanların kendi performanslarını daha yüksek puanla değerlendirme eğiliminde (cömertlik etkisi) oldukları ve bu değerlendirmelerin, amir değerlendirmeleriyle paralellik göstermediğini iddia eden bazı çalışmalara da rastlanmaktadır. Esas olarak 360 derece geri beslemeyi diğer değerlendirme sistemlerinden ayıran ve daha gerçekçi olmasını sağlayan temel fark geri besleme boyutudur. Söz konusu geri beslemeyi bir havuz olarak düşündüğümüzde, değerlendiricilerin havuza sağladığı geri besleme katkısını aşağıda gösterilen şekilde orantılamak mümkündür.

59 59

60 60 Çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama performans bilgisi çalışanın performans skoru olarak belirlenir. Havuzun dilimleri organizasyonun beklentileri, personelin yetkinliği ve performans değerlendirmedeki tecrübesine bağlı olarak değişebilmektedir. 360 derece geri bildirim sisteminin kurumumuzda uygulanması halinde iş programlarına ve hedeflere ulaşmada personelimiz performansının ölçülmesinde geri bildirim ağının merkez ve taşra teşkilatındaki akım şemasının aşağıda belirtilen şekilde olması mümkündür.

61 61 DAİRE BAŞKANI MÜDÜR ASTLARI SUNULAN HİZMETTEN YARARLANAN KİŞİLER

62 62 BÖLGE MÜDÜRÜ ŞUBE MÜDÜRÜ ASTLARI SUNULAN HİZMETTEN YARARLANAN KİŞİLER

63 63 Her seviyedeki personelin aynı sorular ile sorgulanması geçerlilik açısından çok doğru olmayan bir yaklaşım olduğundan, 360 derece değerleme sistemi ile İletişim, Liderlik, Değişime uyabilirlik, İnsanlarla ilişkiler, Görevin yönetimi, Üretim ve iş sonuçları, Başkalarının yetiştirilmesi, Personelin geliştirilmesi. Gibi 8 temel yetenek alanında personelin çok yönlü olarak izlenmesi daha objektif olacaktır.

64 derece Performans değerlendirmesinde kültürün önemi 360 derece performans değerlendirmesi ile ilgili kültürel çalışmalar, kişilerin kendilerini değerlendirmeleri yönünde doğu kültürü ile batı kültürü arasında farklılıklara işaret etmektedir. Uzakdoğu kültürünün hakim olduğu Taiwan’da yapılan bir çalışmada kişilerin kendilerine verdikleri değerlendirme puanı amirlerinin onları değerlendirdikleri puandan düşük çıkmıştır ve buna“alçak gönüllülük etkisi” adı verilmiştir. Toplulukçu kültür özelliklerine sahip Çin’de yapılan bir çalışmada ise, Çinlilerin öz değerlendirmelerinde kendi performanslarını daha yüksek puanla değerlendirdikleri gözlemlenmiştir.

65 65 Evrenselciliğin hakim olduğu Batı kültürlerinde, sistemin temelinde kuralların tam olarak işletilmesi esastır. Kişiler veya koşullar için kurallar esnetilmez. Böyle kültürlerde sistematik performans değerlendirme yaklaşımları başarılı olabilir. Türkiye gibi, devlet kontrolünün yüksek olduğu ülkelerde, ödüllerin ve kaynakların dağıtılmasında performanstan çok politik davranışlar önemli rol oynayabilmektedir. Bu çerçevede, Türkiye'de Özelcilik hakimdir. Her durum ve kişi kendi içinde ele alınarak gereği yapılır. Kurumsal faaliyetlerde rüşvet, adam kayırma, torpil gibi iş yapma yollarının, tercih edilmesi, yetkinlik ve performans temelli ödül, terfi ve atamaların esas olduğu sistematik bir performans değerlendirme ve işe alma sistemini imkansız hale getirmektedir. Bu nedenle, performans değerlendirmesinin gerçekçi ve en az hata ile yapılması için mümkün olabildiğince farklı perspektiflerden bilgi toplanarak, bir araya getirilmesi önerilmektedir.

66 Derece Geribildirim Sisteminin Avantajları Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar, Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi verir, Kurumda kişisel ilişkilerin gelişmesi için zemin hazırlar, Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir, bir kişinin duygusallığı önlenir, Çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl algılandığının görülmesini sağlar, Amirler, çalışanların kabiliyetleri ve yeterlilikleri hakkında daha geniş bilgi sahibi olurlar, İşe göre çalışanın yerine, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet ederler,

67 67 Kaynak kullanımı etkinliğini ortaya çıkarma konusunda kuruma fayda sağlar. Kurumdaki vizyon-misyon paylaşımının seviyesi hakkında bilgi verir. Çalışanların, organizasyon içerisinde yarattıkları katma değerin karşılaştırmalı olarak incelenmesini sağlar, Bireysel ve kurumsal eğitim gereksinimlerinin tespit edilmesini sağlar, Aynı yapı içindeki bireysel ve kurumsal algılama farklılıklarının tespit edilmesine olanak sağlar, Kurumda ücret düzenlemeleri konusunda yardımcı olur,

68 Derece Geribildirim Sisteminin Dezavantajları

69 69 Süreçle İlgili Gerçekdışı Beklentiler; 360 derece geri bildirim sistemi tam bir performans yönetim sistemi değildir. Sistemi uygulayanlar, geri bildirimlerden çok fazla şey beklemek gibi bir hataya kapılabilir, bir süre sonra katılımcıların desteğini kaybedebilirler. Tasarım Aşamasındaki Hatalar; 360 derece geri bildirim sisteminin kuruma girişi, genellikle kurumda çalışanlardan birinin tavsiyesi veya yöneticilerden birinin öncülüğünde olur. Yeni süreçten etkilenecek tüm kişilerin de fikri alınarak doğru bir süreç tasarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak yanlışlıklar performans değerlendirme sürecini başarısızlığa mahkum edecektir. Sürece Bütünlük Kazandırmadaki Eksiklikler;360 derece geri bildirim sisteminin başarılı olması için, sistem, kurumun stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. Eğer kurum daha önce çeşitli iş tanımları ve yetkinlikler belirlemişse, yeni sistemde bunlara uygun olarak tasarlanmalıdır.

70 70 Yetersiz Eğitim ve Süreç Bilgisi; Performans değerlendirme sürecine katılacak tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir. Eksik Bilgi; 360 derece performans değerlendirme sistemlerinde geri bildirimi sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için, belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler hakkında daha fazla fikir almak çalışanlar için imkansızlaşmaktadır. Bu sebepten dolayı, bu geri bildirim sonuçlarını yorumlamak üzerine uzmanlaşmış insan kaynakları çalışanlarının varlığı çok önemlidir. Aşırı Kağıt İsrafı ve Bilgisayara Bilgi Giriş Yükü; Geleneksel yöntemlerde iki kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden çıkılması zor bir hal alabilir.

71 Derece Performans Değerlendirmede Geri Bildirim 360 derece performans değerlendirme sisteminde en önemli aşamalardan biri de, sonuçların değerlendirildikten sonra uygun bir şekilde çalışana rapor edilme sürecidir. Değerlendirme sonuçlarına ilişkin geri bildirim, yönetici ve insan kaynakları ekibi ile her kademede, değerlendirilen çalışana uygun bir dille anlatılmalı, anlaşılır ve akıcı bir rapor ile desteklenmelidir. Yöneticinin geri bildirim aşamasında olumlu motivasyon tekniklerini kullanması ve performans hedeflerinin, yönetici ve çalışan ile birlikte belirlenmesi çalışanın iş motivasyonu ve performans gelişimine büyük katkı sağlayacaktır.

72 Müfettiş Yardımcılarının Yetiştirilmesine Sağlayacağı Katkı

73 73 Yukarıdaki bölümlerde de izah edildiği üzere, kurumun stratejik hedefleriyle uyumlu bir 360 derece performans değerlendirme sisteminin, diğer personelde olduğu gibi Müfettiş ve Müfettiş yardımcılarının motivasyonu ve verimliliği açısından da olumlu katkılar sağlayacağı açıktır.

74 74 Bilindiği üzere Modern bir teftiş;  İyileştirme amaçlı olmalıdır.  Çıktılara odaklanmalıdır  Hizmetten yararlananın perspektifinden bakmalıdır  Risklerle orantılı olmalıdır  Yöneticilerin öz-değerlendirme yapmasını özendirmelidir.  Mümkün olduğunca, objektif kanıtlardan yararlanmalıdır.  Karara varırken yararlandığı kriterleri açıklamalıdır.  Süreçler bakımından şeffaf olmalıdır  Teftiş başkanlığı da dahil, performansa gereken dikkati göstermelidir.  Tecrübelerden, düzenli aralıklarla, ders çıkarmalıdır.

75 75 Belirtilen kriterlere uygun olarak yapılan bir teftiş, kendisinden beklenilen verimin en üst düzeyde gerçekleşmesini sağlayacaktır. Bu nedenle, Müfettiş Yardımcılarının seçimi ve bunların eğitimi ile yetiştirilmeleri büyük önem arz etmektedir. Bu çerçevede, yapılan yarışma sınavını kazanarak Genel Müdürlüğümüzde Müfettiş Yardımcısı olarak atanan bir Müfettiş adayının yetişme sürecine baktığımızda;

76 76 Birinci Aşama Çalışmaları; Genel Müdürlüğe ve soruşturmaya ait mevzuatın öğretilmesi, teftiş, inceleme ve araştırma konularında genel olarak bilgi sahibi olmaları için hizmet içi eğitim almaları sağlanır. İkinci Aşama Çalışmaları; Müfettişlerin refakatinde teftiş, inceleme, araştırma ve soruşturma çalışmalarında görevlendirilmek suretiyle bu konular da deneyim sahibi olmaları sağlanır. Üçüncü Aşama Çalışmaları; Bu aşamada araştırma yapabilme, yaptıkları araştırmaları başkalarına en iyi şekilde sunma alışkanlığını elde etmeleri, kompozisyonlarını geliştirmeleri ve belli bir konuda teferruatlı bilgi sahibi olmaları için Müfettiş Yardımcılarına Başkanlıkça belirlenecek mevzuatlarda tez hazırlattırılır.

77 77 İki yıllık birinci ve ikinci aşama çalışmalarını başarı ile bitiren Müfettiş Yardımcılarına, refakatinde çalıştıkları Müfettişlerin mütalaaları alınmak suretiyle, Teftiş Kurulu Başkanının teklifi, Genel Müdürün onayı ile re’sen teftiş, inceleme, araştırma ve soruşturma yetkisi verilebilir. Müfettiş Yardımcılığı görevinde bilfiil çalışmak suretiyle üç yılı dolduranlar, Vakıflar Genel Müdürlüğünü ilgilendiren mevzuat ve tatbikatıyla teftiş, tetkik ve tahkik usullerini öğrenip öğrenmediklerini, Müfettişliğin gerektirdiği diğer bilgi ve nitelikleri kazanıp kazanmadıklarını belirlemek için yeterlik sınavına tabi tutulurlar. Yeterlik sınavını kazanan Müfettiş Yardımcıları boş bulunan Müfettişlik kadrolarına atanırlar.

78 78 Belirtilen süreç içerisinde Müfettiş Yardımcılarının, modern teftiş anlayışına ulaşmada kendilerini ne ölçüde yetiştirdiklerinin, diğer bir ifadeyle belirlenen hedefe ulaşmadaki performansının, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemiyle, Başkanlık Yönetimi, refakatinde çalıştığı Müfettiş, beraber çalıştığı Müfettiş Yardımcıları, denetim çalışmalarında bulunduğu birimler, büro elemanları ve kendisinden alınacak bilgi sayesinde objektif olarak ölçülmesi ve değerlendirilmesi mümkün olacaktır. Müfettiş Yardımcılarının, Müfettiş olarak atandıkları ana kadar geçen sürede, kendileriyle ilgili çok yönlü bir geri bildirim yapıldığını bilmelerinin; verilen görevin yerine getirilmesinde, belirlenen hedeflere ulaşılmasında, kendisini yetiştirmesinde ve iletişim kurmasında daima en iyiyi yakalama yönünde güdüleme ve teşvik unsuru olacağı, bunun ise, gerek kendi gelişiminde ve yetişmesinde, gerek Kurum misyonunun en üst seviyede gerçekleşmesinde olumlu bir katkı sağlayacağı düşünülmektedir

79 Türkiye’de Uygulama İçin Öneriler  Sistem uygulanmadan önce çok iyi incelenmeli, mutlaka kültürel bir süzgeçten geçirilmelidir.  Sistemin sağlıklı bir şekilde uygulanabilmesi için, ilişkilerde duygusallık yerine profesyonelliğin benimsenmesi gerekmektedir.  Bu sistemin kuralları uygulanırken, kişiye özel standartlar yerine evrensel standart ve ilkelerinin peşinen kabul edilmesi gerekir.  Değerlendirme, kişilerin geliştirmesi gereken yönlerini ortaya çıkarıcı olmalıdır.  Çalışanlar, yöneticileri ve arkadaşları hakkında olumsuz yorumda bulunmaktan kaçınabilirler. Kimliklerin gizli tutulup yansıtılmaması bunu en aza indirebilir.

80 80  Değerlendirme formlarında kişilik özellikleri gibi yoruma açık ifadeler yerine gözlenebilir davranışlara dayanan ölçümler kullanılmalıdır.  360 derece değerlendirme sonucunda yöneticinin kendisi hakkındaki algılamalarına hiç uyuşmayan sürpriz yorumlar ortaya çıkabilir. Bu yorumlar olumsuz da olabilir. Yöneticiye yansıtılırken dengeli olarak yansıtılmalıdır.  Performans değerlendirmesi sonucu alınan idari kararlar işte başarıyı ölçen değerlendirmelere dayanmalı ve objektif olmalıdır.

81 81 SONUÇ  21 inci yüzyılda çevresindeki değişimlere süratle ayak uydurabilen, akışkan ve geçişken özelliklere sahip, dinamik görünümlü, vizyonu doğrultusunda başarıya odaklanmış organizasyonlar ayakta kalabileceklerdir. Sürekli değişimin yaşandığı günümüzde, yönetsel etkinlik ve örgütsel verimliliğin anahtarı “insan” olacaktır.  Yöneticiler, farklı kültürler için strateji ve İnsan Kaynakları uygulamaları geliştirir ve uygularken, her zaman kültürü göz önünde bulundurmalıdır.

82 82  Sürekli iyileşmek ve değişime ayak uydurmak hayatta kalabilmekle eş anlamlıdır. Hayatta kalabilmek için teknolojik dönüşümleri yaşamak hiçbir zaman yetmeyecektir. Organizasyonda insanı küstürmeden ondan daha etkin faydalanmanın yolu etkili bir performans yönetim sisteminin kurulmasına bağlıdır. Etkin bir performans değerlendirme sistemi ise her zaman çok yönlü geri beslemelerin alındığı dinamik bir organizasyon yapısı ile mümkündür.

83 83  Sadece yukarıdan aşağıya, hiyerarşinin egemenliğindeki bir değerlendirme sistemi, etkinlik ve verimlilik problemlerimizi hiçbir zaman çözmeyecektir. Hatta buna ilave edilecek aşağıdan yukarıya değerlendirme sistemi de arzu edilen gerçekçi katma değeri sağlamayacaktır.  Bu nedenle 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi, organizasyonun bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem organizasyona hem de çalışanlara geri besleme vermesi açısından da yönetsel yapısının en önemli dayanağıdır.

84 84 TEŞEKKÜR EDERİZ


"T.C. BAŞBAKANLIK VAKIFLAR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ REHBERLİK VE TEFTİŞ BAŞKANLIĞI PERFORMANS DEĞERLEME VE 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME YÖNETİMİ Bedri BARASI." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları