Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Mesleki ve Teknik Eğitim Genel Müdürlüğü 1 Değişim Yönetimi ve Liderlik 2.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Mesleki ve Teknik Eğitim Genel Müdürlüğü 1 Değişim Yönetimi ve Liderlik 2."— Sunum transkripti:

1

2 Mesleki ve Teknik Eğitim Genel Müdürlüğü 1

3 Değişim Yönetimi ve Liderlik 2

4 Değişim Nedir ? 3 Değişim, basit ifadesiyle “ belli bir durum esas alınarak, söz konusu durumda meydana gelen farklılaşma” şeklinde tanımlanabilir. Değişim; mevcut olan durumumuzun, iletişim ve ilişki halinde bulunduğumuz çevre ihtiyaçları karşısında taleplere yanıt veremeyecek kalması durumda bizi yeniden yapılandırılacak ve o ihtiyaçları giderebilecek düzeyde bireysel ya da kurumsal anlamda yeni fikirler üretebilmeye karar verme ve bunu uygulama sürecidir.

5 Değişim Türleri 4 Değişimi kavrayabilmek için iki tür değişimi anlamak gerekir. A. Yapısal Değişim B. Devirli Değişim A.Yapısal Değişim :Yapısal değişim, bir aktivitenin temel olarak bir öncekinden bağımsız bir şekil de farklılaşmasıdır. Yapısal değişimin bir özelliği de geri dönüşüm olmamasıdır. Bir sonraki değişime kadar eskisine dönmemek üzere farklılaşır. Yapısal değişim, eskimiş düzeni ve elemanlarını yenileri ile değiştirmeyi öngörür.

6 Değişim Türleri 5 B. Devirli Değişim :Devirli değişim, sadece durumsal veya seviyesel bir değişimdir. Mevcut sistemin değiştirilip yerine yeni bir sistemin getirilmesi anlamına gelmez. Bu tür değişimde yapı aynı kalır. Devirli değişim, sistemin değişen ihtiyaç ve beklentiler karşısında bir takım iyileştirmeler yaparak işlevselliğini sürdürme, ayakta kalma çabasıdır.

7 Eğitimin Yeniden Yapılanması 6 Eğitimde değişim; klasik ve geleneksel yapıdan okulu yeniden tanımlayarak bilgi üreten bir yapıya ulaşmamızdır. Başka anlamda, öğretmen merkezli eğitimden öğrenci merkezli eğitime geçiş işlemidir. Okuyan, düşünen sebep ve sonuç ilişkisi kurabilen, sorunları çözebilen bireyler yetiştirmektir.

8 Eğitimin Yeniden Yapılanması ve Değişimin Yararları 7 Değişim kurumu dağınıklıktan kurtarır, heyecan yaratır. Kurumda çalışan elemanların ilgilerinin ve dikkatlerinin çekilmesini sağlar. Değişim bir çok açıdan yeni fırsatlar yaratabilir. Çalışanların mesleki açıdan gelişmeleri için güdüleyici olabilir. Değişim sürecinde kurumda yeni gruplar oluşabilir. Bu da kuruma canlılık kazandırır. Değişim sonucu rutinleşmiş uygulamalar için yeniden gözden geçirme fırsatı doğar. Değişim çalışanların iş tatminini yükseltir, verimli ve mutlu olmalarını sağlar.

9 Eğitimde Değişim ve Vizyon 8 Vizyon Nedir ? Vizyon yaşamın her anını anlamlaştıran, her ana anlam veren bir ışıktır. Kişiyi motive eden, heyecanlandıran, mükemmeli yaptıran bir güçtür. Kısaca vizyon geleceğe yön veren uzun vadeli düşünmeyi sağlayan bir sözleşmedir. Bir şirketin, bir okulun yaşamı vizyonu olduğu ölçüde anlamlıdır.

10 9 Vizyon Nedir ? Okullar, vizyonu olduğu sürece anlamsız sorunlarla boğuşmaz ve ayrıntılar arasında boğulmaz. Sorunlar kolayca ve kendiliğinden çözülebilir. Vizyon sayesinde bir heyecan yakalanabilir. Vizyon, okulun geleceğine yol gösterir, yani ufuk çizer.

11 Eğitim, çok boyutlu bir süreçtir. 10 Eğitim, öğretim ve öğrenme süreci çok karmaşık bir iştir. Bu süreçleri etkileyen farklı değişik etkenler vardır. Okulun başarı durumlarını yükseltmek için kurslar, etüt saatleri düzenlenmesi, derslerin boş geçmemesi gibi temel önlemler alınmasına rağmen istenilen sonuçlar elde edilemeyebilir. Çünkü hedeflenen sonuca ulaşabilme doğrudan ve dolaylı olarak bir çok etkene bağlıdır. Dolayısıyla eğitimde ve öğretimde olumsuzluk yaşandığında sadece o boyutu ile değil sistemi gözden geçirmek gerekir.

12 Eğitim, çok boyutlu bir süreçtir. 11 Diğer taraftan okulda bulunan öğrenci potansiyelinin her yıl belli oranlarda değişmesi önemli bir ‘’kesinti’’ sorunu olarak görülebilir. Çünkü her yeni yıl, okul sistemine yeni öğrencilerin gelmesi ve belli sayıda öğrencilerin mezun olarak okuldan ayrılması sonucu yeni bir okul dokusu ile karşı karşıya gelmek demektir.

13 Eğitim, çok boyutlu bir süreçtir. 12 Okulların eğitim dışı kurumlara göre bir başka farklılığı da kalitesini her zaman belli bir çizgide tutmak, geliştirmek durumundadır. Okullar, her durumda belli oranlarda talep duyulan kurumlardır. Oysa; herhangi bir şirketin sunduğu ürünlerin kalitesi düştüğü zaman ayakta kalabilmesi zorlaşabilir. Okulların her durumda hayatiyetini devam ettirebilme avantajı, kurumsal olarak yeni gelişmelere karşı duyarsız kalma tehlikesine yol açabilir.

14 Değişimde öğretmenler önemlidir. 13 Öğretmenler, değişime karar verme sürecinde değişimin merkezinde olmalıdır. Değişimin amaçları ile öğretmenlerin amaçlarının uyuşması gerekir.

15 Değişimde öğretmenler önemlidir. 14 Değişim baştan sona heyecan gerektiren bir süreçtir. Öğretmenlerin bu konuda güven ve etkili motivasyona ihtiyaçları vardır.

16 Değişimde öğretmenler önemlidir. 15 Güven ortamının oluşturulması, yönetimin alacağı kararlarda söz hakkının bulunması, okulda takım ruhunun oluşturulması, ben yerine biz dilinin etkin kılınması, rekabetin yerine paylaşımcı bir okul ikliminin oluşturulması son derece önemlidir.

17 Değişim için öneriler 16 Eğitimle ilgili son gelişmeler, çevrede gelişen dış etkenler sosyo ekonomik gelişmeler incelenmelidir. Değişimin başarılı olabilmesi için mevcut eğitim sistemimizin incelenmesi gerekmektedir. Değişim ve sistem öğretmenler tarafından yeterince tartışılmalı tüm öğretmenlerin bu sistemi ortaya koyarken bilgi ve birikimlerinden yararlanılmalıdır. Değişimin amacının ne olduğu açık bir şekilde ortaya konmalıdır. Değişim dönüşümü gerçekleştirmek için kararlar katılımla alınmalıdır. Değişimin uygulanabilmesi için gerekli eğitim kadrosunun olup olmadığı belirlenmelidir.

18 Değişim neden başarısızlığa uğrar ? 17 Başarılı yöneticiler herhangi bir değişiklik yapmadan önce, sürecin başından itibaren, uygulayıcılarla birlikte çalışır ve sonradan yaşayabilecekleri tüm problemleri en başından itibaren görür ve yeni süreç başlamadan bu problemleri ortadan kaldırırlar. Gerçekleştireceğiniz herhangi bir değişimde iki şeyi ihmal etmeyin: Uygulayıcılar mutlaka geliştirme ekibinin içinde olsunlar. Yeni uygulamayı öncelikle bir pilot bölgede deneyin. Liderin öncelikli görevi; değişim için gerekli stratejik planlamayı yapmak, bunu ekibin geneli ile paylaşmak ve süreç boyunca ekibine yol göstermektir.

19 Sonuçlara değil, gösterilen çabaya yoğunlaşın. 18 Değişim içinde elbette süreçler ve çıktılar vardır. Bu aşamada en öncelikli konuların başında sonuçlardan ziyade ekibin değişim sürecinde yaptığı aktiviteler, çabalar ve gayretler gelmektedir. Daha önce yapılmayan şeylerin, kişilerden bir şekilde hemen ve ilk seferde doğru yapmalarının beklenmesi insanlarda stres oluşturur. İnsanlara öğrenmeleri ve gelişmeleri için yeterli imkanlar sağlanmadan yeni uygulamaların, süreçlerin tam olarak uygulanmasını beklemek hayalden öte bir şey değildir.

20 Sonuçlara değil, gösterilen çabaya yoğunlaşın. 19 Öğrenen ve gelişen bir organizasyon olabilmek için en öncelikle; Öğrenen kişiye sabır göstermek, Kişilerin hata yapmalarına müsamaha göstermek ve İnsanları gelişim yönünde sürekli teşvik etmek ilerlemenin yegane yoludur.

21 Sadece talep eden değil, aynı zamanda katılımcı olun. 20 Lider, gidilecek yolu bilen, gösteren ve en önemlisi o yolda en başta kendisi giden kimsedir. Dönüşüm ve değişimin beklendiği ortamlarda kişiler liderleri izlerler. Üst yönetimin değişim süreçlerine bizzat katılımı ve destek olması son derece önemlidir.

22 Değişimi asla tek başınıza gerçekleştiremezsiniz. 21 Eğer değişim istediğinizi belirtiyor ve bunu sadece ekibinizin yapmasını bekliyorsanız, büyük hayal kırıklığı yaşamaya hazır olmalısınız. Değişim asla tek başına gerçekleştirilemez, ekibin desteği ve uygulama yapması şarttır. Bunun içinde ekibin motive olması ve karşısında kendisini dinleyen, önerilerine önem veren ve en önemlisi değişim sürecinde çalışmalara gerçek destek veren kişiler görmek ister.

23 İşleri delege edin, ekibin gelişimini sağlayın. 22 Değişim lideri, işleri delege eder ve ekip üyelerine güven verir. İşin nasıl yapılacağını söylemek yerine, ne beklendiğini belirterek çözüm yolunu kişinin kendisinin araştırıp bulmasını sağlar. Bu sayede işi alan kişi, liderinin kendisine güvendiği sonucuna ulaşır ve en iyi sonucu verebilmek için sürekli düşünür, araştırır ve kendini geliştirir.

24 İşleri delege edin, ekibin gelişimini sağlayın. 23 Ekip gelişimi için sonuçlar her zaman istediği gibi olmasa da sabır ile yeniden kişilere fırsatlar vererek ekibini düşünmeye, araştırmaya ve gelişime zorlar. Bu yeni fırsat ile beraber başarısızlığa etki eden unsurların ortadan kaldırılması, yol gösterilmesi ve örnek olunması konusunda üstüne düşen görevleri eksiksiz yapar.

25 Süreçleri ve problemleri ekibi ile birlikte gözler. 24 Lider, vaktinin önemli bir bölümünü ekibi ile beraber geçirir. Süreçleri ve problemleri beraber gözlemleyerek ekibinin motivasyonunu en üst düzeyde tutmaya çalışır. Liderdir, ancak aynı zamanda da ekibin bir parçasıdır. Ekibine önem verir ve eğitimlerini son derece önemser. Bireysel olarak ekip üyelerinin eksik yönlerini bilir ve geliştirilmesi konusunda aktif rol alır.

26 Ekibine hata yapma şansı verir. 25 Ekibine hata yapma şansı verir. Hiç hata yapmayan insan, deneme yapmayan insandır yaklaşımı ile kişileri suçlamak yerine problemin çözümüne odaklanırlar. Hata yapan ekibine ne öğrendiklerini, yeniden aynı hatanın olmaması için neler yapılaması gerektiğini sorar ve onları gelişime zorlar. Başarıları taktir eder, başarısızlıkta motive ve yol gösterici olur.

27 Değişim sizin işiniz, başkasının değil. 26 Değişim süreci dahili bir süreçtir ve işletme süreçlerini daha iyi hale getirmek için yapılır. Ancak, ekip değişimin kendileri için olduğunu ve bunu da ancak kendilerin gerçekleştirebileceğini iyi anlamalıdır. Ekip hangi işte olursa olsun son derece önemlidir ve değişimde katılımı sağlamadan başarı sağlanması mümkün değildir. Deneyimler göstermiştir ki, mevcut problemlerin çoğunun çözümü çalışanlar tarafından bilinmektedir, ancak yeterli isteklendirme ve katılım sağlanamadığı için ilerleme kaydedilmemektedir.

28 Takdir edin, ödüllendirin. 27 Değişim, kimileri için ekstra efordur ve karşılığı beklenir. Ödül sistemi bir çok yerde yenilik, iyileştirme çalışmalarını teşvik etmek için itici bir güç olarak kullanılmaktadır. Değişim sürecinde, önemli miktarda pozitif katkı sağlayan aktivitelerde mutlaka yönetim tarafından ilgili kişiler ödüllendirilmelidir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken husus, hangi aktivitenin ne derecede ödüllendirileceğidir. Bu süreç ne çok sıkı ne de çok gevşek olmalıdır.

29 Söylemleriniz ile eylemleriniz tutarlı olmalıdır. 28 Değişim için liderlik davranışlarının ekibi herekete getirici yönde sergilenmesi gerekir. Söylemler ile eylemlerin mutlaka birbirini tutması ve liderin her daim ilk adımı atması beklenir. Ekip bunu görmez ve liderin kendini süreçlere katmayıp, sürekli kendilerinden iş beklediğini hissettiği an hem değişim süreci kesintiye uğrar, hem de liderin kredisi gider.

30 Gerçekçi hedefler koyun, gelişmeleri ölçün. 29 Liderin bu aşamada uygun boyutlarda ve uygulanabilir bir değişim sürecini en başta kendisi rol model olarak yerine getirmesi beklenir. Bazı durumlarda beklentilerin çok fazla olması ya da tam tersi kolay ulaşılabilen hedeflerin verilmesi değişim sürecin yanlış noktalara götürebilmektedir. Gerçekçi hedefler ile beklentilerin aktarılması, düzenli aralıklar ile hedeflerinin neresinde olduğunu, hedef sapmalarının nedenlerini detaylıca incelenmesi son derece önemlidir.

31 Liderlik, bir problem çözme sanatıdır. 30 Lider, problemlerin gerçek sebeplerini bulup tamamen ortadan kaldırıncaya kadar süreci takip eder. Aksi halde tüm planlar aynen kağıt üzerinde olduğu gibi kalır. Liderlik; bir problem çözme sanatıdır.

32 Problemleri çözmede farklı stratejiler izleyin. 31 O, WIFI kullanıyor. Gerçek liderler; problemleri çözmede farklı stratejiler izlerler ve sıradışı sonuçlar alırlar.

33 PRESENTATIONLOAD Değişim olmadan, asla Gelişim olmaz.

34


"Mesleki ve Teknik Eğitim Genel Müdürlüğü 1 Değişim Yönetimi ve Liderlik 2." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları