Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1. Eski is yapma tarzınızla yeni vizyonunuza ulaşamazsınız. 2 KENDİ BASINA DEĞİL ETKİLEŞİMLİ DÖNEN ÇARKLAR.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1. Eski is yapma tarzınızla yeni vizyonunuza ulaşamazsınız. 2 KENDİ BASINA DEĞİL ETKİLEŞİMLİ DÖNEN ÇARKLAR."— Sunum transkripti:

1 1

2 Eski is yapma tarzınızla yeni vizyonunuza ulaşamazsınız. 2 KENDİ BASINA DEĞİL ETKİLEŞİMLİ DÖNEN ÇARKLAR

3 SÜREÇ NEDİR? Süreç, girdileri olan, bu girdilere bir değer kazandırarak iç veya dış müşteriye çıktı olarak sunan faaliyetler grubudur. Bu faaliyetler birbirlerine mantıksal ilişkilerle bağlıdırlar. Organizasyonun kaynaklarını kullanarak, amaçlara ulaşmada gerekli sonuçları sağlarlar. 3

4 SÜREÇ NEDİR? Süreçler bir veya birden fazla dönüşüm sonucu girdileri değer katılmış(Katma değer) çıktılara çeviren işlemler dizisidir.  Fiziksel Dönüşüm  Konumsal Dönüşüm  Değersel Dönüşüm  Bilgisel Dönüşüm 4

5 KATMA DEĞER Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyetler “Gerçek”; Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olanlar “İç” Katma Değer olarak değerlendirilir. Bu iki sınıf faaliyetler, Birleştirilebilir; Basitleştirilebilir, Otomasyona geçirilebilir. Bunların dışındaki tüm faaliyetler sürece değer katmadığından kaldırılmaları gerekir. Gerçek Katma Değer: –Müşteri siparişlerinin kabulü –Ürün Sevk etme –Satış sonrası hizmet İç Katma Değer : –Mali hesapları güncelleme –Satın alma siparişlerini açma Katma Değeri Olmayan –Yeniden işleme (Re-proses) –Kontrol ve Onaylar –Taşıma, Transport ÖRNEK: 5

6 SÜREÇLER NASIL TANIMLANIR n Tedarikçileri n Girdileri n Çıktıları n Müşterileri n Hangi Aktiviteyle başlayıp n Hangi Aktiviteyle bittiği n Alt Süreçleri/ Aktiviteleri n Sahibi/Sorumlusu n Uygulayıcıları n Performans Göstergeleri ve Hedefleri.. ilgili herkes tarafından açıkça anlaşılacak, tutarlı ve sürekli olarak yinelenebilecek şekilde tanımlanmalıdır. 6

7 SÜRECİN GÖRÜNÜMÜ Tedarikçi Müşteri Çıktılar Beklentiler Girdiler SÜREÇ ÖLÇÜM SİSTEMİ Geri bildirim 7

8 MÜŞTERİNİN SESİ Müşterinin sesi ile kastedilen, Sürecin çıktılarını kullanılan asıl müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin neler olduğunun anlaşılması öğrenilmesidir. Müşteri ihtiyaç ve beklentileri, süreç geliştirme çalışmalarının hedeflerinin tanımlanmasında belirleyici olacaktır. 8

9 SÜREÇ BİLEŞENLERİ Süreç bileşenleri ile ilgili sık sık sorulması gereken sorular şunlardır: Hiç eksik veya yetersiz olan var mı? Hiç gereksiz, yanlış yönlendirilmiş olan var mı? Hiç başarısız veya hatalı olan var mı? 9

10 İŞ SÜRECİ İş süreci, kurumun amaçlarına ulaşabilmesi için, kurum kaynaklarını kullanarak gerçekleştirilen birbirleri ile ilişkili işlemler zinciridir. Günümüzde bir kuruma değer kazandıran en önemli kriterlerden birisi de kurumun etkin iş süreçleridir. Özellikle rekabetin yoğun olduğu piyasa şartlarında rakiplerden daha yüksek performans ile yürütülen süreçler kurumun rakiplerinden daha farklı olmasını sağlar. 10

11 İYİ BİR SÜREÇ; Müşteri odaklıdır Girdiye değer katmalıdır Sorumluları belirli olmalıdır Süreçte yer alan kişilerce açıklıkla anlaşılmış olmalıdır Performansı düzenli ölçülür ve izlenir olmalıdır Sürekli iyileştirilmelidir 11

12 SÜREÇLER: İş süreci; Kuruluşun esas faaliyet alanı olan seramik sağlık gereçleri ve tamamlayıcı ürünler geliştirme,üretim,pazarlama ve satma faaliyetleri Destek süreç; Kuruluşun esas faaliyetini yürütmesine destek Kilit süreç; Üst ve Ana süreçlerin tamamı Kritik Süreç; Kuruluşun başarısına etkisi ve gelişme ihtiyacı yüksek olan süreçler 12

13 SÜREÇLER ÖNEMLİDİR! Gartner: İş süreçlerinin iyileştirilmesi ve teknoloji desteği İngiltere firmalarının gelirlerini yıllık 4.3 milyar £ arttırdı (örn. Easyjet : dağıtım zincirinin yeniden tasarımı, çevrimiçi satış, aracıların azalması, e-bilet) 13

14 SÜREÇLER ÖNEMLİDİR! Problemlerin %85’i çalışan değil, SİSTEM kaynaklıdır. Watts Humphrey Bir sistem ya da ürünün kalitesi,o ürünün geliştirilmesi ve bakımı için kullanılan sürecin kalitesine bağlıdır” Software Engineering Institute (SEI) 14

15 SÜREÇLERİN SINILANDIRILMASI Süreçler yapılarına göre Operasyonel ve Yönetsel (Destek) süreçler olmak üzere iki grupta sınıflandırılabilir. Operasyonel süreçler; kuruluşların kuruluş amaçlarını, varolma nedenlerini gerçekleştirmek üzere yaptıkları faaliyetleri( politika ve strateji oluşturma, araştırma&geliştirme, üretim, pazarlama-satış…) kapsar. Yönetsel (destek) süreçler; hemen hemen tüm kuruluşlar için ortak sayılabilecek, operasyonel süreçleri yerine getirebilmek için yapılması gereken yönetsel-destek ( insan kaynakları yönetimi, finansal kaynakların yönetimi, kalite güvence…) faaliyetlerini kapsar. Şekil’ de operasyonel ve yönetsel (destek) süreçler sınıflandırılmaktadır. 15

16 16

17 İŞ SÜRECİ-DESTEK SÜREÇ 17

18 Süreçler Hiyerarşisi TEMEL SÜREÇLER ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER 18

19 Süreçlerin Belirlenmesi TEMEL SÜREÇLER ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER 19

20 SÜREÇ HİYERARŞİSİ Süreç hiyerarşisi dört seviyeden oluşmaktadır. 1.Ana Süreçler: Ana süreçler, içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş alanında, rekabette üstünlük ve başarı sağlanabilmesi için kritik niteliğe sahip süreçler olarak tanımlanmaktadır. Ana süreçler; şirketin elde ettiği iş sonuçları, müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerinde sağlanan etki açısından kritik niteliğe sahip üst seviye süreçlerdir. 2. Süreçler: Ana süreçler, genellikle dış müşteride başlayıp dış müşteride biten, karşılıklı ilintili ve etkileşimli süreçlerden oluşurlar. Süreçler bireysel ve fonksiyonlar arası niteliğe sahiptirler. 20

21 SÜREÇ HİYERARŞİSİ 3. Alt Süreçler: Özellikle büyük organizasyonlarda; bireysel süreçler, genellikle şirket içinde başlayıp biten, iki veya daha fazla fonksiyonu kapsayan ve önemli çıktılara sahip alt süreçleri içerirler. 4.Süreç Adımları: Süreç adımları, alt süreçler altında, bir fonksiyon içinde başlayıp biten küçük ve basit süreçleri, bir veya birden fazla kişi tarafından gerçekleştirilen görevleri ve görevlerin gerçekleşmesi için gerekli faaliyetleri içermektedir. 21

22 SÜREÇ HİYERARŞİSİ Üst Süreç Ana Süreç Alt Süreç 2.0-Üretme 2.1-Üretim Planlama Sipariş Yönetimi 22

23 Şekil: Süreç Hiyerarşisi 23

24 SÜREÇ YÖNETİMİ Kurumsal faaliyetlerin etkin olarak yürütülmesini ve ürünlerin/servislerin müşteri beklentilerini karşılayan kalitede sunulmasını destekleyen (kurumsal hedeflere ulaşılmasını sağlayacak) süreçlerin 1. Belirlenmesi, (FARKINDALIK) 2. Tanımlanması, (MODELLEME) 3. Uygulanması, (İSLETİM) ve 4. Ölçümler ile sürekli iyileştirme sağlanması (İYİLESTİRME) 24

25 SÜREÇ YÖNETİMİ NE DEĞİLDİR? • Sadece süreç iyileştirme değildir, Algılama değil, verilere dayalıdır, Parçalara değil bütüne odaklıdır, Tek başına bireysel faaliyet değildir, Tek bir fonksiyon işi değildir. 25

26 Süreç Yönetimi Süreçlerle Yönetim Süreç Yönetimi: süreçleri yönetmek Süreçlerle Yönetim: Yönetim işini süreçlere odaklanarak yapmak demektir. Bir yönetim anlayışıdır. Süreç yönetimi süreçlerle yönetimin bir aşamasıdır. 26

27 SÜREÇLERLE YÖNETİM NE SAĞLAR? Süreçler, dikey olarak örgütlenen fonksiyonlar dahilinde kalmamakta, yatay olarak fonksiyon sınırlarını aşıp, fonksiyonlar arası akmaktadır. Böylelikle katma değer oluşturmayan adımlar ortadan kalkar•. Şirketin iş yapış biçimleri fonksiyonel, hiyerarşi yapısına göre değil, süreçlerin akışına göre düzenleyen yeni bir yönetim tarzıdır. Bundan dolayı gereksiz beklemeler engellenir.• Kaynakların daha hızlı ve etkin kullanımını sağlar. 27

28 SÜREÇLERLE YÖNETİM NE SAĞLAR? Şirketin etkinliğini ve verimliliğini arttırmak ve ‘Yalın Yönetim’ hedeflerine ulaşmak için etkili bir araçtır.• Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin yükseltilmesini sağlar.• Dış çevre (paydaşların ihtiyaç ve beklentileri ile pazarın durumu) analizinin sürekliliği gerektirir. Değişime hızlı adaptasyonu sağlar. Başarıya öncülük eden iş alanlarında iyileşmelerin ve gelişmelerin sürekliliği sağlar. Çalışanların organizasyon içindeki yerinin netleşmesini sağlar. 28

29 EN İYİYİ YAPMA KURALI Yok et Basitleştir Bütünleştir Otomatikleştir 29

30 SÜREÇ OLGUNLUĞU Sürecin Durumu Müşterilerle ve süreç katılımcılarıyla görüşmeler yapılıp, sonuçlar derlendikten sonra Sürecin Durumu belirlenir. Bunun için bir tablo kullanılır. Tablodaki X ekseni:Sürecin Etkililiğini (effectiveness) gösterir: yani müşteri beklentisini sağlamadaki durumu Y ekseni:Sürecin Verimliliği (efficiency) süreç içi performans AMAÇ : “ÖRNEK SÜRECE” ULAŞMAKTIR. 30

31 SÜREÇ OLGUNLUĞU Etkililik Verimlilik 3 Sağlıksız Yetersiz İyileştirmeye Açık Başarılı Örnek Süreç 31

32 Süreç Durum Tablosu Sınıfının en iyisi hemen hemen hiç hatalı çıktı yok Temel iyileştirmeler yapılmış. Değişkenliklere cevap verebiliyor Süreç verimli ve önemli bir operasyon sorunu yok Sürecin ele alınması gereken bazı operasyonel sorunları var Sürecin acilen ele alınması gereken çok temel maliyet ve verimlilik sorunları var Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını karşılıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyor Sürecin çıktıları, zaman zaman müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor 32

33 SÜREÇ OLGUNLUĞU… VERİMLİLİKETKİNLİK 4Süreç hatasız, birim maliyet çok düşük, çevrim süresi kısa, fire yok, kalitesizlik maliyeti düşük Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor 3Süreç verimli, maliyetler düşük, fire düşük, çevrim süresi kısalmakta Sürecin çıktıları, zaman zaman müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor 2Süreç oldukça verimli işletiliyor, ancak çevrim süresi ve birim maliyetler iyileştirilmeli Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyor 1Süreç verimsiz ve iyileştirilmeye ihtiyacı duyuluyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını karşılıyor 0Sürecin kalite hataları, firesi, uzun çevrim süresi ve yüksek maliyetleri var Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyor 33

34 Süreç Olgunluğu... n Etkili Süreç : Sürecin müşteri isteklerine uygun çıktı sağlama yeteneği (Doğru iş yapmak) –(Örn: Müşteri isteklerini karşılamak) n Verimli Süreç : Süreç için gerekli olan kaynakların doğru kullanımı (İşi doğru yapmak) –(Örn: Zamanında ve uygun maliyetle üretim yapmak) Verimli - Etkili değil Verimsiz - Etkili Verimsiz - Etkili değil Verimli - Etkili 34

35 Performans İzleme Sürecin Değerlendirilmesi İyileştirmenin Uygulanması Süreç Analizi Ekip oluşumu ve İşbölümü Sürecin mevcut performansı ve sorunları Müşteri ve Uygulayıcı beklentileri Sürecin durumu Kıyaslama/karşılaştır ma Sorunun kökeninin irdelenmesi Çözüm seçenekleri Uygulama planı İyileştirme planının uygulanması Ölçümleme Müşterinin geribildirimi Baştan! I. AŞAMA II. AŞAMA III. AŞAMA Süreçlerin Sürekli İyileştirme Döngüsü 35

36 Süreç Yönetimi ve İyileştirme bir döngüdür… Süreç sürekli izlenmeli ve iyileştirme fırsatları aranmalıdır. Çünkü: Müşteri istekleri değişir Rakipleriniz daha iyi yapmaya başlar Yeni teknolojik olanaklar çıkar Her şey her zaman daha da iyi yapılabilir 36

37 ANALİZ AŞAMASI Süreçlerin Tanımlanması Verilerin Toplanması Sürecin iç ve dış müşterileri ile diyalog kurulması Sürecin Anlaşılması 37

38 ANALİZDE ARAŞTIRILACAK NOKTALAR Gereksiz Adımlar Arakesitlerdeki Gereksiz Tekrarlar Önlenebilir İterasyonlar Adımların Hatalı Sıralanması Verimsiz Noktalar Darboğazlar Eksik Kalite Anlayışı 38

39 SÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN AMACI Firma süreçlerinin bilgi ve iş akışı açısından optimizasyonunu sağlamak, kalite ve verimliliği arttırmak amacıyla; Hataları ortadan kaldıracak, Gecikmeleri en aza indirecek, Anlaşılır,• Kolay uygulanabilir, Müşterinin değişen ihtiyaçlarına uyarlanabilir, Organizasyona rekabet avantajı sağlayacak, şekilde süreçlerin yeniden düzenlenmesi ve sürekli iyileştirilmesidir. 39

40 SÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN AMACI Daha iyi : Hissedarlarına ve özellikle müşterilerine daha yüksek düzeyde tatmin sağlamak Daha ucuz : En yüksek düzeyde yeterlilikte yapmak. Daha hızlı : Karşılık vermeyi arttırmak için mümkün olduğunca hızlı yapmak. 40

41 İYİLEŞTİRME ÖLÇÜLERE DAYALI İŞ HEDEFLERİ DOĞRULTUSUNDA SÜREKLİ İyileştirilme yaklaşımları İyileşen süreç Var olan süreç Bir sonraki iyileştirme yaklaşımı Daha iyi: Zaman,maliyet, güvenirlik Daha kötü: Zaman,maliyet, güvenirlik

42 SÜREÇ İYİLEŞTİRME FIRSATLARI KONU MÜŞTERİNİN SESİ SÜRECİN SESİ SÜREÇ GELİŞTİRME FIRSATLARI ÜRÜN KALİTESİÎstenen teknik özelliklere uyum Hatalı olmaması Şikayet oranı 112/1000 Garanti döneminde 155/1000 Şikayet oranı 10/1000 Garanti döneminde 20/1000 ÜRÜN TESLİMATISipariş belgesinde belirtilen tarihte teslim En kısa süre Zamanında teslim edilmeyen sipariş oranı %11 Ort. 8 hafta Zamanında teslim edilmeyen sipariş oram %2 Ort. 4 hafta 42

43 SÜREÇ İYİLEŞTİRME NE SAĞLAR? Müşteri odaklılık Zamana ve gelişmelere tam uyum Daha hızlı ve verimli çalışma Kaynakların etkili kullanımı Çalışanların organizasyon içindeki katkılarının artması Yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerin sunulması Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin yükseltilmesi Sürekli gelişme ve iyileştirme 43

44 NEDEN ÖNEMLİ? ISO 9001 Kalite Yönetim Standardı’nın 2000 versiyonu süreç yönetimini bir yaklaşım olarak standarda yerleştirmiştir. Standardın giriş maddesine göre: “Bu standart, müşteri şartlarını karşılamak sureti ile müşteri memnuniyetini artırmak için kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi uygulanması ve etkinliğinin iyileştirilmesinde proses yaklaşımının benimsenmesini teşvik eder… Bir kuruluş, etkin çalışması için, birçok bağlantılı faaliyetleri tanımlamalı ve yönetmelidir.” 44

45 NEDEN ÖNEMLİ? Aynı standardın 4.1 Genel şartlar bölüm ise süreç yönetim sisteminin içeriğini belirler: “Kuruluş; a)Kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan prosesleri ve bunların bütün kuruluştaki uygulamalarını belirlemeli (Madde 1.2), b)Bu proseslerin sırasını ve birbirleri ile etkileşimini belirlemeli, c)Bu proseslerin, birbirine olan etkisini, sırasını ve operasyonların etkinliğini belirlemeli, d)Bu proseslerin çalıştırılmasını ve izlenmesini desteklemek için gereken kaynağın ve bilginin hazır bulundurulmasını sağlamalı, e)Bu prosesleri izlemeli, ölçmeli ve analiz etmeli ve f) Planlanmış sonuçlara ulaşmak ve bu prosesleri sürekli iyileştirmek için gerekli faaliyetleri uygulamalıdır.” 45

46 46

47 NEDEN ÖNEMLİ? ISO 9001:2008 standardı, sekiz kalite yönetim ilkesine dayanmaktadır.Bunlar; Müşteri Odaklılık Liderlik Çalışanların Katılımı Süreç Yaklaşımı Yönetime Sistem Yaklaşımı Sürekli İyileştirme Verilere Dayalı Karar Verme Tedarikçilerle İşbirliği 47

48 NEDEN ÖNEMLİ? Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) 1999 yılında “İş Mükemmelliği Modeli”nde revizyona giderek modelin adını “EFQM Mükemmellik Modeli” olarak değiştirmiştir. Revizyonda en önemli değişiklik “Süreçler” kriterinde ve kriterin modeldeki önemi artmıştır. EFQM Mükemmellik Modeli’ndeki girdi kriterlerinden sonuncusu olan süreçler kriteri, modelde %14’lük bir paya sahiptir. Modelde yapılan yenilikle en kapsamlı değişiklikler ‘süreçler’ kriterinde gerçekleştirilmiş; süreç yönetimi kavramı ilgili başka kriterlere de yayılırken, bu girdi kriterine müşteri odaklı süreçlerin yönetimi boyutları eklenmiştir. Böylece müşterilerle ilişkili olarak, hem bir girdi kriteri hem de bir sonuç kriteri oluşturulmuştur. 48

49 Şekil :EFQM Mükemmellik Modeli 49

50 NEDEN ÖNEMLİ? Çünkü Kurumsal Dönüşüm Vatandaşa DEGER götürmeye odaklı SÜREÇ temelli Strateji’ye önem veren Bilgi’yi yöneten organizasyona dönüşümdür. 50

51 Soyak: SYS’YE NEDEN iHTiYAÇ DUYDUK ? Şirketin önceliklerine odaklanabilmek. Kaynakları daha etkin kullanmak. Yaptığımız tüm işleri & faaliyetleri ölçülebilir bir duruma getirmek Etkili ve dinamik bir ölçüm sistemi kurmak, performans göstergelerini belirlemek Ölçüm sonuçlarından hareketle, daha iyi performansın elde edilebilmesi için süreçlerimizde iyileştirmeler yapmak 51

52 TERCİH? Rüzgarda savrulan yaprak olmak Rüzgarın kendisi olmak (değişimi yönetmek) 52

53 NE YAPILMALI? Süreç yönetimi uygulamalarına başlamak isteyen organizasyonlar için izlenecek adımlar şu şekilde belirlenmiştir: Süreçlerin (tedarikçi-girdi, müşteri-çıktı) tanımlanması, Süreç şemalarının hazırlanması (Ortak Dil) Süreç hiyerarşisinin tanımlanması Kritik süreçlerin belirlenmesi (etki analizi) Süreç haritalarının çizimi Süreç sahiplerinin ve sorumluların belirlenmesi 53

54 NE YAPILMALI? Süreçlerin performansını ölçmek için gerekli ölçütlerin belirlenmesi (Kritik Başarı Göstergeleri) Süreçlerin performansının hangi sıklıkla ölçüleceğinin kararlaştırılması Süreçlerin gözden geçirilme sistematiğinin kurulması, Performansı düşük süreçlerin iyileştirilmesi, gerekirse yeniden tasarlanması Etkinlik ve verimliliğin arttırılması Bütünleşik bir süreç yönetim sisteminin kurulması 54

55 BAŞARILI BİR UYGULAMANIN SONUNDA… Katma değersiz faaliyetler ortadan kaldırıldığı ve islerin bütününün yani tüm bir sürecin etkinliği ölçüldüğünden kaynaklar daha etkin kullanılır hale gelir. Artık, fonksiyonlar değil süreçler yani islerin bütünü önemli olduğundan, birimlerin değil süreçlerin amaçlarına odaklanılmıştır. Bu sayede de kurum amaçlarına odaklanılmıştır. Gereksiz olabilecek karar ve onaylar kaldırıldığı için hızlı karar alma avantajı yakalanmış olur. Fonksiyonel yönetimde, sorumlulukların parçalanması sonucu oluşmuş sorumlusu belli olmayan alanlar (gri alanlar) ortadan kalkmış olur. Bilgiye ulaşım kolaylığı sağlanmış olur. Süreç iyileştirme ile, çalışanların bireysel ve grupsal çalışma ruhu gelişir. Ancak süreç geliştirme sadece bir kişinin yada bir departmanın işi değil, kurumun tamamını ilgilendiren bir yapıda olmalıdır. Süreç haritası, süreçlerin grafiksel olarak gösterimidir. Bir süreç haritası iş sürecinin ruhunu tam olarak yansıtmalıdır. 55

56 Kararlı kuruluşların süreç yönetim sistemi konusunda profesyonel danışmanlığı tercih etmesinin üç temel nedeni vardır: 1-Çalışanlar çoğu zaman, özellikle kendi süreçleri söz konusu olduğunda objektif davranıştan uzaklaşmaktadırlar. Ayrıca çalışanlar iyileştirme gerekleri konusunda kendi bölümlerinde olduğu kadar diğer bölümlere karşı da çekingendirler. Herhangi bir iyileştirmeye açık alan bir diğer bölümle aralarında sorun yaratabilir endişesini sürekli hissetmektedirler. 2-Çalışanlar her ne kadar işlerinde dikkatli olsalar da zamanla "işletme körlüğü" yaşarlar ve bu körlüğü içselleştirerek, benimserler. "İşletme Körlüğü" status quo'ya dönüştüğünde çarkın dişlileri aşınmaya başlar... 3-Çalışanlar her zaman bir profesyonel danışman kadar iyileştirmeye açık alanları göremez ve ortaya çıkaramazlar. Bunun, çalışanların bilgi seviyesi ile ilgisi yoktur. İyileştirmeye açık alanlar, "sürekli iyileştirme" ile harmanlanmış deneyimle ilişkili bir durumdur... 56

57 GEREKLİ Mİ? Projelerin tamamlanama nedenlerinin %50’den fazlası gereksinim kaynaklıdır. VE Gereksinimler için başka deneme yapma şansımız olmayabilir. 57

58 58


"1. Eski is yapma tarzınızla yeni vizyonunuza ulaşamazsınız. 2 KENDİ BASINA DEĞİL ETKİLEŞİMLİ DÖNEN ÇARKLAR." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları