Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

F. Okan Sezer. Toplam Kalite Paradigmasında İnsan Kaynakları Yönetimi.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "F. Okan Sezer. Toplam Kalite Paradigmasında İnsan Kaynakları Yönetimi."— Sunum transkripti:

1 F. Okan Sezer

2 Toplam Kalite Paradigmasında İnsan Kaynakları Yönetimi

3 Her şey değişiyor... Dışarıda : –Global / uluslararası pazarlarda rekabet –Karmaşık müşteri profili ve beklentileri –Fark yaratan hizmet olgusu –Zaman faktörü : hızlı tepki verme gücü ve esneklik –Verimliliği ve etkinliği geliştirme yönündeki baskı İçeride : –Somut sonuçlar –Destek –Sorumluluk, otonomi, bireysel inisiyatif –Saygı, sosyal tanınma, adalet –Takım arkadaşlığı –Profesyonel gelişim fırsatları

4 1 kg çelik 0.42 USD 1 kg Mercedes araba 43 USD 1 kg DVD (Er Ryan’ı Kurtarmak) 1,925 USD 1 kg altın 8,500 USD 1 kg Viagra25,900 USD 1 kg Pentium III 800 MHz94,000 USD Değişen Maddi Değer Ölçüleri Endüstriyel Ürünler Tüketim Ürünler Hizmetler 1950’ler 2000’ler

5 KALİTE Müşteri beklentilerinin karşılanması veya aşılması MALİYET Standart ürünlerin kitle üretimi YENİLİK Hızlı ürün tasarımı ve geliştirme ESNEKLİK Rakiplerin başa çıkamadığı belirsizliklerle başa çıkabilme becerisi Üretim kaynaklarının değişime uyum sağlama kabiliyeti Pazardaki belirsizlikleri azaltma ya da müşteri beklentilerini etkileme kabiliyeti Yüksek Düşük Yüksek Rekabet Öncelikleri

6 Hızlı değişime ayak uydurabilmek, Belirsiz koşullara hazırlanabilmek, Küresel rekabetin karşısında ayakta kalabilmek için, Sürekli Gelişme - DEĞİŞİM

7 SÜPERTANKERLER  Momentumlarından dolayı yön değiştirmeleri zaman alır  Kayalıklara çarptıklarında büyük bir çevre kirliliği yaratırlar  Temizlik zor ve pahalıdır

8 Strateji SüreçlerKurumsal Kültür Teknolojik Mimari Organizasyonel Mimari İnsan Kaynakları Mimarisi Organizasyonun Temel Bileşenleri

9 Endüstriyel İlişkiler Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi Gelecekte İnsan Kaynakları Yönetimi Gider Kalemi Mecburen var olan bir birim İşveren-İşçi-Sendika üçgeninde Teknolojinin gelişim hızına uygun bir dinamizimde İç ve dış rekabetteki avantajı yaratan Kurumun kaderini elinde tutan Kurumun en değerli aktif kalemini yöneten

10 Çalışanlar İş güvencesi Yüksek yaşam standartı Yaşam boyu öğrenme Kariyer beklentisi Tatmin olma İnsan Kaynakları Fonksiyonu Sermayedar Rekabet gücü Esneklik Yetkin, ancak sadık çalışanlar Düşük maliyet, yüksek verim, yüksek kâr İç ve dış ilişkilerin sorunsuz yönetimi Toplum Sorumlu vatandaşlar Sorumlu kuruluş İş barışı Sosyal Adaletin sağlanmasına katkı Beklentiler

11 Geleneksel aile yapısı ve eğitimi Yüksek rekabet ortamı ve çağdaş kurallar Kaderci, içe dönük, ilişkisel, bürokratik, emir alan, fırsatçı bir toplum kültürü Başarıya endeksli, ilkeli, adil yarışmacı, inisiyatif kullanan, paylaşımcı bir kurum kültürü Kısa menzilli kişisel hedefler Organizasyonal hedefler ve stratejiler Üstlenilen Misyon

12 Çağdaş insan kaynakları fonksiyonunun temel amacı ; teknik, insan ilişkileri, mesleki ve yönetsel becerilerin etkin olarak kullanılmasıyla çalışanlara ve organizasyona katma değer yaratmaktır.

13 Stratejik İK Yönetimi Değişimin Yönetimi Kurum Altyapısının Yönetimi Çalışanların Katılımının Yönetimi Stratejik İş OrtağıDeğişim Yöneticisi Çalışan Elçisiİdari Uzman Operasyonel Odaklılık günlük Stratejik Odaklılık geleceğe yönelik İnsanlarSüreçler Roller İ.K. stratejilerini ve uygulamalarını şirketin genel stratejisi ile uyumlu kılmak İ.K. süreçlerini ve hizmetlerini tasarlamak ve etkin bir şekilde uygulamak Organizasyona değişim kapasitesi yaratma konusunda katkıda bulunmak Çalışanların bireysel gereksinimleri, ilgileri, günlük sorunlarıyla ilgilenmek

14 Personel Yönetimiİnsan Kaynakları Yönetimi Gelecekte İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik Taktik ve İdari Stratejik Değişim İdari UzmanÇalışan ElçisiDeğişim YöneticisiStratejik iş Ortağı

15 Çalıştığım kurumda... …liderler kendilerini ulaşılabilir yaparlar, her zaman ve her durumda çalışanları dinler ve yanıtlarlar …çalışanlar, kurumun değerlerinden, vizyon ve misyonundan, politika ve stratejilerinden haberdardırlar …çalışanlar, eğitim ve iş deneyimi yoluyla sürekli olarak geliştirilirler. Buna yönelik eğitim ihtiyaçları belirlenir, planlamaları yapılır, uygulanır ve etkinliği değerlendirilir …kaynaklar (finansal, bilgi, aktifler …) kurumun politika ve stratejilerini desteklemek üzere etkin ve verimli olarak yönetilir …temel süreçler tanımlanmıştır, etkinlikleri sistematik olarak ölçülür ve geliştirilir …iç ve dış müşterilerin beklentileri açık olarak ortaya konulmuştur …çalışanların memnuniyeti sistematik olarak ölçülür ve geliştirilir …vizyon ve misyon doğrultusunda ortaya konulan kurumsal hedeflere ulaşıp ulaşılmadığı ölçülür

16 Toplumsal Sorumluluk Sürekli Öğrenme, İyileştirme ve Yenilikçilik Sonuçlara Yönlendirme Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı Müşteri Odaklılık Liderlik ve Amacın Tutarlılığı İşbirliklerinin Geliştirilmesi Süreçler ve Verilerle Yönetim Mükemmelliğin Temel İlkeleri

17 Sonuçlara Yönlendirme Mükemmellik, ilgili tüm paydaşların gereksinimlerinin dengelenmesine ve karşılanmasına bağlıdır. PAYDAŞ; Kuruluştan finansal yarar elde eden, müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, hissedarlar ve genel olarak toplum

18 Müşteri Odaklılık Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve pazar payı elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir şekilde odaklanabilmektir. MÜŞTERİ ODAKLILIK Müşterilerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin belirlenmesi, Mevcut durum ile müşteri algılamaları arasındaki farkın doğru analiz edilmesi, Bu bilginin şirket süreçlerinin yönetiminde kullanılması anlamına gelir.

19 Liderlik ve Amacın Tutarlılığı Bir kuruluşun liderlerinin davranışları kuruluş içinde amacın berraklığını, birliğini sağlar ve hem kuruluşun hem de çalışanlarının Mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır. LİDERLİK Bir resmi ünvan değildir İnsanların kafasında ve davranışlarında oluşur Hiyerarşik bir kademe değildir, her kademede çalışan bireylerde yaptıkları işlere göre az ya da çok bulunması gereken bir özelliktir.

20 Süreçler ve Verilerle Yönetim Kuruluşlar, en iyi performanslarını birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı, sistematik bir biçimde yönetildiği ve işlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler. SÜREÇ Belirli bir dizi girdiyi, müşteriler için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren faaliyetlerdir. Tekrarlanabilir Ölçülebilir Tutarlı

21 Sürekli Öğrenme, İyileştirme ve Yenilikçilik Kuruluşun performansı; bilgi birikimi, sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst noktasına çıkar. YARATICILIK Yeni ya da daha iyi uygulamalar ve/veya ürün ve hizmetler ortaya çıkarmak için fikirler üretme YENİLİKÇİLİK Düşüncelerin uygulamada yeni ürünlere, hizmetlere, süreçlere, sistemlere ve toplumsal ilişkilere dönüştürülmesi.

22 Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı Bir kuruluşun çalışanlarının potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkelendirme kültürü olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ ve KATILIMI; Yoğun ve sürekli eğitim Doğru kişinin, doğru zamanda ve doğru işte çalıştırılması Bireysel ve ekip çalışmalarının tanınması, takdir edilmesi Yaratıcılığın gelitirlmesi ve önerilerin dikkate alınması Hedeflerin ve iş sonuçlarının paylaşımı ile mümkün olabilecektir.

23 İşbirliklerinin Geliştirilmesi Bir kuruluşun en iyi performansını ortaya koyması, işbirliği yaptığı kuruluşlarla güvene, bilgi birikiminin paylaşılmasına ve bütünleşmeye dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Temel ve stratejik işbirliği olanaklarının belirlenmesi ve oluşturulması İlişkilerin değer yaratacak şekilde şekillendirilmesi Kültürel uyumun ve bilginin paylaşılması Karşılıklı geliştirme çabaları Yenilikçi ve yaratıcı düşüncelerin oluşturulması Her aşamada katma değer yaratacak sinerjinin yaratılması

24 Toplumsal Sorumluluk Kuruluşun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır. Öğretim ve eğitime katılım Sağlık, spor ve eğlence konularına destek Gönüllü çalışmalar ve hayır işleri Faaliyet gösterilen alanla ilgili gürültü ve kokuyu gidermek Tehlikeleri azaltma ve güvenlik tedbirleri almak Kirlilik ve zehirli atıkları gidermek Kıt kaynakları verimli kullanmak Dönüşümlü malzemeler seçmek Ekolojik etkiye dikkat etmek Atık ve ambalajları azaltmak

25 Stratejik İK Yönetimi Değişimin Yönetimi Kurum Altyapısının Yönetimi Çalışanların Katılımının Yönetimi Stratejik İş OrtağıDeğişim Yöneticisi Çalışan Elçisiİdari Uzman Operasyonel Odaklılık günlük Stratejik Odaklılık geleceğe yönelik İnsanlarSüreçler Roller

26 Stratejik İnsan Kaynakları

27 VİZYON MİSYON PERFORMANS AMAÇ DEĞERLER AKSİYONLAR DAVRANIŞLAR HEDEFLER TUTUMLAR İK Stratejilerini İş Startejileri ile bütünleştirmek

28 Yetkinlik Modeli Seçme ve İşe Alma Süreci Ücretlerin ve Ek Kazançların Yönetimi Modeli Performans Yönetim Sistemi Kariyer Yönetim Sistemi Eğitim Yönetim Sistemi Şirket Kültürü İK’nın Rolü İK Süreçleri Liderlik Yetkinlikleri ELDOR Yetkinlikleri Vizyon Değerler Misyon Stratejiler Şirket Hedefleri İK Bütçesi ve Planlaması ELDOR Süreçleri Pazar Analizi Bireysel Hedefler Performans Değerlendirme Eğitim İhtiyaç Analizi Eğitim ve Geliştirme Planı Dönüşüm ve Yedekleme Planları Bordro Süreci 1 İK Fonksiyonun Reorganizasyonu İşe Alma Kaynakları İK Yönetimi Yol Haritamız

29 Yetkinlikler Seçme Eğitim ve Geliştirme Performans Yönetimi Ödüllendirme Yetkinlik Bazlı İK Yönetimi

30 Yüksek Rekabet Hızlı Değişim KüreselleşmeORTAMYAŞAMAK ÜSTÜNPERFORMANS Örgütlerin Üstün Performansı Çalışanların Bilgi, Beceri, Davranış ve Tutumları Yetkinlik Bazlı İK Yönetimi

31 “Mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici olan, bir organizasyonu başarıya götüren, bireysel performansın artmasını sağlayan ve organizasyonun performansına katma değer katan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan davranışlardır.” Bilgi (temeldir), Beceri (bilginin kullanım sonucudur), Davranış / Tutum(bilgi ve becerilerin sonuca yöneltilmesidir) ve Değerlerdir(anlam katan özelliklerdir) Yetkinlik Kavramı

32 BİLGİ BECERİ DÜRTÜLER, MOTİFLER, KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ, BENLİK KAVRAMI DAVRANIŞ ve TUTUM

33 Bilgi Beceri Davranış ve Değerler EĞİTİM Eğitimin Üç Ayağı

34 Yeterlilikler ELDOR Yetkinlik Modeli YönetselGenel Gözlenen tepkiler; iş yapış şekli; belirli bir durumda takınılan tavır Eğitim ve/veya deneyim yoluyla elde edilebilen ve ELDOR’da kullanılabilen bilgi ve uzmanlıklar Pratiklerle geliştirilebilen, ancak kişinin doğasında olan beceriler. Bunlar gözlenebilir ve ölçülebilir ve bütün pozisyonlar için kısmen veya tamamen gereklidir Teknik Beceriler Davranışlar ELDOR’un Know-How’ı ELDOR’un Değerleri Her pozisyon için spesifik olarak belirlenir Bütün ELDOR çalışanları için geçerlidir Kararlılık Şeffaflık Dürüstlük Öz-motivasyon Güvenirlilik Esneklik Somutluk Doğruluk, kesinlik Öz-güven Müşteri odaklılık Değişime uyum Sonuç odaklılık Kaliteye inanma ELDOR kimliğine inanma PLC programlama Sarım prosesi Elektromanyetizma Maliyet muhasebesi SAP – MM modülü Pnömatik FMEA... İletişim İşbirliği Yaratıcılık Problem çözme Karar verme Üstlenme Müzakere etme Organiza etme Performans Manage Direct Lead

35 Değişimi Yönetmek

36 Tohum Bireysel Kalite zeka,bilgi, beceri,yetkinlik, olgunluk (duygusal zeka) Ekip Kalitesi ortak değer sistemi, birlikte çalışma becerileri Toprak Yönetimin Kalitesi yöneticilerin örnek davranış ve tutumları, adil ve tutarlı yönetim uygulamaları İklim Etkin Liderlik geliştirme, yönlendirme, destekleme becerisi Esneklik değişime ayak uydurma becerisi Kurum Kültürü

37 Kişisel Gelişim, Kişisel Liderlik  Kurumların etkili olabilmeleri, çalışanların etkili olamlarına dayanır.  Kendisine amaçlar ve hedefler koyan, bunları gerçekleştrimek için davranışlarını, duygu ve düşüncelerini değiştirmeyi başarabilen insanlar Kariyer Gelişimine Uygun İklim  Çalışanlar kariyer gelişimlerinden birinci derecede kendileri sorumludur.  Yönetimsel sorumluluk kariyer gelişimine uygun iklimi yaratmak ve yaşatmaktır. GELECEĞİNİZİ TAHMİN ETMENİN EN İYİ YOLU, ONU YARATMAKTIR. NEREYE GİDECEĞİMİZİ RÜZGARIN YÖNÜ DEĞİL, YELKENİ NASIL KULLANDIĞIMIZ BELİRLER KİŞİSEL LİDERLİK, PROBLEMLERDEN ŞİKAYET ETMEYİ BIRAKMAKLA BAŞLAR. UÇURTMALAR RÜZGARLA BİRLİKTE DEĞİL, RÜZGARA KARŞI YÜKSELİRLER

38 Çalışanların Katılımı - Ekip Çalışmaları  TKY : katılımcı endüstriyel demokrasi  Yaratıcı düşünceleri kışkırtarak katılımı desteklemek  Etkileşimli öğrenme yoluyla kişisel gelişim Performans Yönetimi  Yetkinliklere dayalı  Çalışanları geliştirmeye ve güçlendirmeye yönelik  Çalışanlarda gelişme isteği yaratan  Motive edici bir iletişim aracı

39 İLETİŞİM Yönlendirmek Geliştirmek Desteklemek Yetkelendirmek İşbirliğini ve uyumu güçlendirmek Müşteri odaklı olmak Sonuca ulaşmak Vizyon sağlamak Etkilemek ve ikna etmek Girişimci olmak Yetenekleri geliştirmek Değişimi yönetmek Liderlik

40 S ürekli İ yileştirme S üreci Bir kurumda başarılı sonuçlar, süreçlerin çalışanların katkılarıyla sürekli olarak iyileştirilmesi sonucunda elde edilebilir. Ç alışanlar SüreçlerSonuçlar

41 EFQM Mükemmelik Modeli Toplumla İlgili Sunuçlar 8 Liderlik 1 Çalışanlar 3 Politika & Stratejiler 2 İşbirlikleri ve Katılım 4 Süreçler 5 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 6 Müşterilere İlgili Sonuçlar 7 Temel Performans Sonuçları 9 SONUÇLARGİRDİLER YENİLİK ve ÖĞRENME

42 Puanlama Gelişme Planları Uygulama Gözden geçirme İş Mükemmelliği Modeli Güçlü yanlar ve iyileştirmeye açık alanlar Veri toplama Özdeğerlendirme Özdeğerlendirme Süreci

43 Süreç Yaklaşımı

44 İşlendirme, Oryantasyon ve İzleme Eğitim ve Geliştirme Sonlandırma İşe Alma ve Seçme İdari İşler Dahili İletişim Personel Hizmetlerinin Yönetimi Süreçlerin ve Organizasyonun Analizi Yetkinliklerin Belirlenmesi ve Sınıflandırılması Performans Görüşmeleri ve Yönetimi Kariyer Yönetimi İş Değerlemesi Ücretlerin ve Ek Kazançların Yönetimi ELDOR İK Süreçleri Personel Nitelendirme Personel Devamlılık İzleme Sisteminin Yönetimi Bordro ve Özlük Haklarının Yönetimi Personele Verilecek Malzeme ve Ekipmanların Yönetimi Personel Yönetimi Ölçme ve Raporlama

45 Organizasyonel Gelişimde Süreç Yaklaşımı Pozisyon 1 Pozisyon 2 Pozisyon 3 Pozisyon 4 Pozisyon 5 Süreç 1 Aktivite 1Aktivite 2Aktivite 3Aktivite 4 Görev 1Görev 2Görev 3Görev 1Görev 2Görev 3Görev 1Görev 2Görev 3Görev 1Görev 2Görev 3 Süreç 2 Aktivite 1Aktivite 2Aktivite 3Aktivite 4 Görev 1Görev 2Görev 3Görev 1Görev 2Görev 3Görev 1Görev 2Görev 3Görev 1Görev 2Görev 3 Süreç 3 Aktivite 1Aktivite 2Aktivite 3Aktivite 4 Görev 1Görev 2Görev 3Görev 1Görev 2Görev 3Görev 1Görev 2Görev 3Görev 1Görev 2Görev 3 Süreç Analizi Görev Analizi Zaman Analizi İş Profili Süreç Akışı

46 Organizasyonel Analiz Süreç Analizi Organizasyon Şeması Süreç Akışı Süreç Değişikliği Rol ve Sorumlulukların Belirlenmesi Süreç-Rol Matriksi Görev ve Yetkinliklerin Analizi Doğrulama Görev Analiz Raporu İş Profili Birim Organizasyon El Kitabı Zaman Analizi Zaman Analiz Raporu ELDOR Yetkinlik Modeli Yetkinlik Veritabanı

47 Çalışanlarımız değerlidir...

48 Çalışanların Memnuniyeti ; Çalışanların Katılımı yoluyla Sürekli Gelişme yönünde önemli bir araç mİkRoFoN

49 Mikrofon sizde... Aşağıdan Yukarıya İletişim Kanalımız

50 KİŞİSEL ORGANİZASYONEL İLETİŞİM AÇIKLIKPAYLAŞIMOBJEKTİFLİK TUTARLILIKSAYGIOLUMLULUK YUKARIDAN AŞAĞIYA AŞAĞIDAN YUKARIYA YATAY İletişim Kavramının Bileşenleri

51 AÇIKLIK Her yönde iletişim kurmaya (konuşmak, dinlemek, geribildirim vermek) yönelik gerekli motivasyon ve dürtülere sahip olmak PAYLAŞIM İletişimi sağlamak üzere gerek yazılı gerekse sözlü iletişim araçlarını kullanarak sorumluluğumuz altındaki işlerin içerdiği bilgileri ilgili kişilerin doğru zamanda ve doğru bir şekilde algılamalarını sağlamak OBJEKTİFLİK Gözlem, analiz ve karar verme zincirinde şirket politika ve startejilerinin kişisel önyargı, istek ve beklentilerden önce tutarak, tüm faktörleri değerlendirerek, bağımsız sonuçlara varmak TUTARLILIK Gerek iş, gerekse kişisel ilişkilerin değerlendirilmesinde ortak ve istikrarlı bir fikir ve değerler bütünü oluşturabilmek ve gerektiğinde uygulayabilmek OLUMLULUK Sürekli geliştirme ve iyileştirme çerçevesinde eleştirinin yerini öneri ve düzeltme çabasına terketmek, iletişim adına yapılan çalışmaları desteklemek ve iş motivasyonunu yüksek düzeyde tutmaya çalışmak SAYGI İş ortamını güleryüz, hoşgörü ve ortak yaşama gösterilen özen ile zenginleştirerek bir bütünün parçası olma sorumluluğunu pekiştirmek ve tüm düşünce ve önerilere fırsat ve yaşama eşitliği tanımak İletişimin Kişisel Boyutu

52 YUKARIDAN AŞAĞIYA ELDOR hangi noktaya nasıl gelmek istemektedir? Çalıştığınız bölümün hedefleri nelerdir? İç ve dış müşteriler sizden ve ELDOR’dan ne istemektedir? ELDOR’un, bölümünüzün performansı ile bireysel performansınız konusunda bilginiz var mı? ELDOR’un ve çalışma arkadaşlarınızın başarılarından haberdar mısınız? AŞAĞIDAN YUKARIYA ELDOR çalışanları yönetimin yaklaşımını, çalışma ortamı ve şartlarını, ELDOR’un diğer kuruluşlara göre yerini nasıl değerlendirmektedirler? İşin yapılması sırasında eksikliği hissedilen araç ve gereçler (eğitim dahil) nelerdir? İşin daha iyi yapılabilmesi için iyileştirme önerileri nelerdir? YATAY Şirket amaçlarının fonksiyonel amaçlara üstünlük sağlaması, iç müşteri isteklerinin belirlenmesi, benzer işlerin farklı fonksiyonlarda tekrarlanmasının engellenmesi, gri bölgelerin ortadan kaldırılması, sorumlulukların açıklığa kavuşturulması, karar alma sürecinin hızlanmasına yönelik fırsatlar nelerdir? İLETİŞİM ÜÇGENİ AŞAĞIDAN YUKARIYA YUKARIDAN AŞAĞIYA YATAY İletişimin Organizasyonel Boyutu

53 Evet mikrofon sizde… Aşağıdan yukarıya bir iletişim aracı olacak olan “MİKROFON” olarak adlandırılan toplantılarımız 25/07/2002 Perşembe günü itibariyle başlamaktadır. Toplantıya ilişkin bilgiler... MİKROFON, her Perşembe günü sırayla bir Alan’daki (Sarım, Gövde / Rezin, Final / Malzeme Hazırlık, Lojistik ) arkadaşlarımızın temsilcileriyle 16:30-17:30 saatleri arasında Eğitim Odamızda yapılacaktır. İlgili alanın yöneticisi, ilgili vardiyanın amiri ve takım lideri dışında teknisyen ve operatör arkadaşlarımız alfabetik sıraya göre MİKROFON toplantılarına temsilci olarak katılacaklardır. Toplantıya katılacak arkadaşlar her hafta Pazartesi günü Üretim Bölümü tarafından belirlenerek bütün çalışanlara duyurulacaktır. MİKROFON toplantılarının gündemi tamamen çalışanlarca oluşturulacaktır. Amaç işimizi daha iyi yapmamıza imkan tanıyacak, iş tatminimizi artıracak ve ELDOR’u daha mükemmele doğru götürecek her türlü sorun, bilgi ve önerinin dolaysız olarak şirket yönetimiyle paylaşılmasına olanak sağlamaktır. Görüşülen konular toplantı tutanağı olarak bütün çalışanlarımıza duyurulacaktır. İşbirliğiniz için şimdiden teşekkürler. MİKROFON Projesi

54 Destek değil, iş ortağı Kader belirleyici değil, yol gösterici İlişkisel değil, ilkesel Değişimi seyreden değil, öncülük eden Performansı denetleyen değil, yöneten Re-aktif değil, proaktif Nasıl Bir İnsan Kaynakları ?


"F. Okan Sezer. Toplam Kalite Paradigmasında İnsan Kaynakları Yönetimi." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları