Değişim Süreci DEĞİŞİM NASIL GERÇEKLEŞİR ?.

... konulu sunumlar: "Değişim Süreci DEĞİŞİM NASIL GERÇEKLEŞİR ?."— Sunum transkripti:

1 Değişim Süreci DEĞİŞİM NASIL GERÇEKLEŞİR ?

2 Değişim çalışan ile organizasyon arasındaki ilişkileri 3 yönde etkiler:
Formal Psikolojik Sosyal

3 Değişimin içinde olacak kişiler kendilerine şu soruları sorabilirler:

4 Formal Yön; Organizasyon benden ne bekliyor, ne yapmam lazım?
İşimi yaparken organizasyon bana nasıl yardımcı olacak? Performansım nasıl, ne zaman ve kim tarafından değerlendirilecek ve bana geri bildirimi nasıl olacak? Bana ne ücret ödenecek ve performansım ile ilişkisi ne olacak?

5 Psikolojik yön; Ne derecede çok veya az çalışmalıyım, neden?
Sarf edeceğim gayret için nasıl bir ödül verilir? Bu ödüller için çalışmaya değer mi?

6 Sosyal yön; Kişisel değerlerim ile organizasyonun değerleri arasında fark var mıdır, hangi yönde, neden? Bu organizasyonda kimin nereye, ne kadar gidebileceğini belirleyen faktörler nelerdir? Organizasyonun misyonu ve vizyonu ile kişisel görüşlerim arasındaki uyum nedir?

7 Değişimin başarılı olabilmesi;
Değişimi gerçekleştirecek kişilerin bu ve benzeri soruların farkında olması ve bunlara uygun cevaplar bulması gerekecektir.

8 DEĞİŞİMİN YÖNETİMİ Bütünlük içinde ele alınmalıdır.
Lider amaç ve yön belirleyici olmalıdır. Yaratıcılık gerekir. Uygun bir kurum kültürü ve iklimi gerekir. Kurumun fiziki mali ve beşeri unsurlarının esnekleştirilmesi gerekir. Kurumun çevresel duyarlılık sahibi olması gerekir.

9 Değişimin Temel Aşamaları
Değişim kararının verilmesi, değişim için analiz, uygun strateji ve politikalar geliştirilmesi Değişimin Uygulanması Değişim ihtiyacının hissedilmesi

10 Değişim Yönetimi Aşamaları
Değişim Talebi İlgili altyapıdan sorumlu ekip tarafından, yapılması öngörülen değişim kararlaştırılır.

11 Değişimin Planlanması
Yapılacak değişim operasyonu temel adımları ile tanımlanır. İstenen sonuç elde edilemediği taktirde izlenecek alternatif plan (b-planı) belirlenir. Çözüme ulaşılamamış veya hizmet daha kötü bir duruma gelmişse, değişim öncesi duruma dönüş için bir geri dönüş (recovery) planı hazırlanır. İşin ivediliği ve sistemin duyarlılığı dikkate alınarak, önceden belirlenmiş standartlar doğrultusunda, değişim takvimi hazırlanır. Kullanıcı veya operasyon üzerinde bilinen bir etki bekleniyorsa bu belirtilir. Oluşturulan “değişim talep formu” Değişim Yönetimi Ekibine iletilir

12 Gözden Geçirme ve Onay Değişim yönetimi ekibi oluşturulur
Ekibin derinlemesine teknik bilgiden çok kullanıcı profili ve operasyon konusunda yetkin olması sağlanır Ekip kurum genelindeki tüm değişiklikleri tek merkezden gözeterek, koordine eder Ekibinin, kontrol fonksiyonunun sağlanabilmesi açısından, değişimi yapan ekipler dışındaki personelden seçilmesi gerekir.

13 Birinci Aşama: ÇÖZME Değişim Süreci 1. Çözme: Bireyleri ve örgütü değişime hazırlama 2. Değişimi uygulama 3. Yeni durumu kalıcı hale getirme İkinci Aşama: BAŞLATMA (Dondurma) Üçüncü Aşama: YENİDEN DONDURMA

14 Alışkanlıklar İstek Bilgi Beceri İLE DEĞİŞTİRİLEBİLİR.

15 Değişimin Yönetiminde Karşılaşılan Kişisel Davranış Biçimleri
REDDETME DİRENİŞ UYUM, KABUL DESTEK

16 REDDETME Değişim ile ilgili ilk kişisel reaksiyondur.
Alışılmışın dışında olması nedeniyle önerilen değişiklik ilk anda reddedilir. “Bu da nereden çıktı?” “Bizde olan, ihtiyaca cevap veriyor, buna ne gerek vardı?” şeklindeki davranış biçimi doğal karşılanmalıdır.

17 DİRENÇ Değişim için yapılan etkinliklere karşı gösterilen ve var olanı korumaya yönelik davranışlardır.

18 DİRENÇ Öngörülen yeniliğin genellikle yanlış olduğu konunun farklı bir biçimde çözülebileceği ifade edilir. Değişim üzerinde fazlaca ısrar edilirse “işimizin aksayacağı” veya “önceden konulmuş olan hedeflerimize ulaşılamayacağı” hususlarında tavır konur

19 İnsanlar değişimden değil kaybetmekten korkar

20 Değişime karşı direncin gücü, kurumdaki değişimin hızı ile doğru orantılıdır.

21 Değişime Dirençte Bireyin;
Değişikliğin getirmesi olası etkilerini tehdit olarak algılaması, Dünkü iş için yarın yeterli olamayacağı, Yeniliğe uyumda bilgisinin olmadığı, Kurumda bulunduğu yerden daha aşağılara inebileceği, düşünceleri hakimdir.

22 Savunma Mekanizmaları;
Biz bunu önceden denemiştik, Gücümüz buna yetmeyebilir, Zamanımız yok, Bu çok fazla itirazlara yol açar, Her şey için erken, beklemeliyiz, Her yeni yönetici kendi çapında bir şeyler üretmeye çalışır.

23 Değişime direnç göstermenin belirtileri:
Zayıf haberleşme Güvensizlik gösterisi Azalan açık sözlülük Savunmaya dönük davranışlar Artan anlaşmazlıklar Takım performansının düşmesi Ani öfkelenmeler İş sıkıntısını eve taşıma

24 Sürekli olarak ilave bilgi isteği
Konuyu değiştirme Toplantıları kaçırma Verilen görevleri yerine getirmeme Aşırı bilgi sağlama Cevap verilemez sorular sorma Kabul edilemez taleplerde bulunma Diğer çalışanları sorumlu tutma Pasif kalıp, diğerlerinin harekete geçmesini bekleme

25 Değişimin Olumsuz Karşılanması Halindeki Tepki
Kabul Kızgınlık Aktif Pazarlık Durağanlık Duygusal Yanıt Test Etme İnkar On an individual level, this curve describes the reactions people have whenever they feel trapped in a change they do not want, or cannot control. Identified here are eight distinctive stages through which people pass whenever they feel trapped in a change they do not want, or cannot control. The horizontal axis represents the length of time an individual has been aware of the change, and the vertical axis reflects the level of emotional activity that is displayed, from passive to active. 1. Immobilization - Initial reaction is shock. Reactions include temporary confusion to disorientation. Often, individuals are unable to relate to what is happening. 2. Denial - This is the inability to assimilate new information into the current frame of reference. At this stage, change-related information is often rejected or ignored. 3. Anger - This phase is characterized by frustration and hurt, often manifested through irrational, indiscriminate lashing out. These emotions are usually directed at those in close proximity, who also are usually the most supportive. 4. Bargaining - Here, people begin negotiating to avoid the negative impact of change. (This phase marks the beginning of acceptance). 5. Depression - Resignation to failure, feeling victimized, a lack of emotional and physical energy, and disengagement form one’s work are likely symptoms here. At this point, the full weight of the negative change is finally acknowledged and can represent a step in the acceptance process. 6. Testing - This stage involves individuals regain a sense of control. They do this by acknowledging the new limitations while also exploring ways to redefine goals. 7. Acceptance - Individuals now respond to change realistically. It does not mean that they enjoy change, it means that they are more grounded and productive within a new context. Again, this is another way for us to tailor our communications, or other change management activities, to what’s needed at the time. Şaşkınlık Depresyon Zaman Edited from E.K. Ross Ernst & Young LLP based on ODR, 1994

26 Değişimde asıl sorun personelin;
Değişime gereksinim duyup duymadığı, Değişimi kabul edip etmediği, Meslektaşlarına destek vermeyi isteyip istemediği, İşinde kendisine gereken değer ve desteğin verildiğini düşünüp düşünmediği Değişimi bir tehlike değil, fırsat olarak görüp görmediği, Değişimde daha iyi iş olanakları veya ödüller görüp görmediğine bağlıdır.

27 Değişime Direnci Etkileyen Faktörler
Kültürel ve Sosyal Faktörler Organizasyonla ilgili Faktörler Psikolojik Faktörler

28 DİRENÇTEN KORUNMAK İÇİN;
Mevcut davranış ve tutumlara karşı uygun mücadele yöntemini belirlemek ve uygulamak Endişeyi azaltmak gerekir.

29 Değişime Direncin Giderilmesinde Uygulanacak Yöntemler
İletişim Eğitim Destekleme Katılım Pazarlık ve anlaşma Taviz Verme Tehdit ve baskı

30 Değişime Direncin Giderilmesine Yönelik Genel Öneriler
Örgütün misyonu ve çalışanların bu misyon içerisindeki yeri anlatılmalı İletişim kanallarının etkinliği artırılmalı Beklentiler belirlenmeli Açık bilgi iklimi kurulmalı Ödüllendirici motivasyonlar sağlanmalı Çalışanlara aktif rol verilmeli Değişim sonrası örgütsel performans ölçülmeli

31 UYUM “Neyin değiştiğini ve bunun beni nasıl etkileyeceğini anlıyorum; ancak gene de ikna edilmem gerek”

32 KABUL Bu aşamada, yeni sistemin nasıl işlemeye başlayacağını görebilmek mümkün olmaktadır

33 DESTEK Önerilen değişikliğin geliştirilmesi için yolların aranması şeklinde kendisini gösterir.

34 Değişimin Olumlu Karşılanması Halindeki Tepki
Kötümserlik Bilgili kötümserlik (şüphe) Ümitli gerçekçilik (ümit) Açık (davranış) Gizli Bilgili iyimserlik (İyimser) Duygusal Yanıt Direnç This graphic describes the phases people go through when they embrace a change perceived to be positive, only to resist later. The horizontal axis represents time and the vertical axis reflects the degree of discomfort or pessimism felt toward the change. 1. Uniformed Optimism - a naïve enthusiasm based on insufficient data. 2. Informed Pessimism - this comes from the inevitable learning that takes place once we engage a positive change. This is when individuals begin to have second thoughts and doubt regarding the change. If the persons tolerance level for pessimism is exceeded, “checking out” occurs. This means, the individual withdraws from the decision to change, which occurs Publicly (displaying overt behaviors) or Privately (going underground with detachment). 3. Hopeful Realism - If “checking out” does not occur, or you are able to openly deal with the problems, individuals move into this phase. This is when individuals begin to see light at the end of the tunnel. 4. Informed Optimism - As more concerns are dealt with, and people begin to say “Maybe we can pull this off”, you move into this phase. This stage reflects a strong confidence that has been earned through “trial by fire.” 5. Completion. This curve allows us to tailor our communications, or other change management activities, to what’s needed at the time. Tamamlanma (tatmin) Bilgisiz iyimserlk (emin) Terk etme Zaman Edited from E.K. Ross Ernst & Young LLP based on ODR, 1994

35 DEĞİŞİMİ ETKİLİ GERÇEKLEŞTİRMEK VE YÖNETMEK İÇİN 4 TEMEL YAKLAŞIM BİÇİMİ VARDIR.
İşbirlikçi yönetim tarzı Danışmacı yönetim tarzı Emredici yönetim tarzı Zorlayıcı ve baskıcı yönetim tarzı

36 İşbirlikçi yönetim tarzı:
Değişimi tüm çalışanlarla ya da ilgili olanlarla birlikte kararlaştırmak ve uygulamayı gerçekleştirmektir.

37 Danışmacı yönetim tarzı:
Bilgili, deneyimli ve yetkili çalışana danışarak ve birlikte karar vererek değişimi gerçekleştirmeyi öngören bir yaklaşımdır.

38 Emredici yönetim tarzı:
Yöneticinin değişime tek başına karar verdiği ve birimlere veya çalışanlara bizzat ve doğrudan emir verdiği bir yönetim biçimidir.

39 Zorlayıcı ve baskıcı yönetim tarzı:
Yöneticinin değişime tek başına karar verdiği ve zorla, baskıyla, tehdit ve korkutmayla uygulamaya çalıştığı bir değişim yönetim biçimidir.

40 Unutmamak Gerekir ki ! İnsanlar değişime direnç göstermezler, DEĞİŞTİRİLMEYE direnç gösterirler.

41 Başarılı değişimin koşulları
Değişim ihtiyacını anlama ve anlatma Üst yönetimin benimsemesi Yeni vizyon yaratma Her seviyede benimseme Yapı ve sistemleri yenileme Değişim sürecinin devamını sağlama

42 DÜNYADA EN BÜYÜK DEĞİŞİMLERİ GERÇEKLEŞTİRENLER DEĞİŞMEYE ÖNCE KENDİLERİNDEN BAŞLAYANLARDIR.

43 Bir değişiklik karşısında soru,
“Bu değişikliğe karşı kendimi nasıl savunurum?” DEĞİL, “Nasıl bu değişikliğin bir parçası olabilirim?” OLMALIDIR.

44 Tavsiyeler Bir vizyonunuz olsun Vizyonunuza uygun hedefler belirleyin
Önceliklerinizi belirleyin Güçlü ve zayıf taraflarınızı gerçekçi olarak belirleyin Kendinizi, çevrenizi ve insanları sürekli inceleyin

45 Tavsiyeler Merak edin ve sorgulayın
Tanıdığınız en araştırmacı kimse olmaya çalışın Yeni teknolojiyi ilk kullananlardan olmaya gayret gösterin Değişikliklere daima olumlu yaklaşmaya çalışın

46 Tavsiyeler Değişmemenin uzun dönemli sonuçlarını da düşünün
Aynı anda birçok büyük değişime konsantre olmayın Çevrenizdekileri değişim konusunda destekleyin Değişimin sürekli hızlanacağını hiç aklınızdan çıkarmayın

47 Unutmamak Gerekir ki ! HAYATTA KALAN, TÜRLERİN NE EN GÜÇLÜSÜ , EN ZEKİSİ OLANI DEĞİL; HAYATTA KALAN KENDİNİ DEĞİŞİME EN ÇOK UYDURABİLENDİR.