Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Örgütlerde Süreç Yenileme ve Sürekli İyileştirme Gülser Yavuz.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Örgütlerde Süreç Yenileme ve Sürekli İyileştirme Gülser Yavuz."— Sunum transkripti:

1 Örgütlerde Süreç Yenileme ve Sürekli İyileştirme Gülser Yavuz

2 İÇİNDEKİLER Giriş Süreç yenileme(Değişim Mühendisliği) Tanımı ve Kapsamı Temel Radikal Çarpıcı Süreç Süreç Yenilemeyi Ortaya Çıkaran Etmenler Süreç Yenilemenin Temel Görüş ve Özellikleri Süreç Yenileme’ yi Kim Gerçekleştirecek? Süreç Yenileme Uygulama Aşamaları Hammer/Champy Yöntemi Johnson A.Adosomwan Modeli Manganelli / Klein Yöntemi Hyde Yöntemi Süreç Yenileme Uygulayan İşletmelerde Görülen Değişiklikler Süreç Yenileme’de Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar. Süreç Yenileme’ nin uygulandığı örgütlerden örnekler Süreç Yenileme’ nin Türkiye’ de Uygulanabilirliği GAP Örneği Sürekli İyileştirme (Kaizen Felsefesi) Süreç Yenileme ve Sürekli İyileştirme İlişkisi Sonuç Kaynaklar

3 “ Var olan, türlerin en güçlüsü değildir, ne de en zekisi. Hayatta kalan değişime en çok ayak uydurandır” Charles Darwin Charles Darwin

4 Giriş  Günümüzde, dünyadaki gelişmeler tüm organizasyonları değişime zorlamaktadır.  Değişimin nasıl gerçekleştirileceğinden önce değişimin zorunluluğunu kavramak daha çok önem taşımaktadır.  Eğer değişimin kaçınılmaz olduğuna inanırsak, o zaman değişimi gerçekleştirmek konusunda daha samimi ve cesur adımlar atmamız mümkün olabilir.

5  Rekabetçi ve değişime ayak uydurabilen bir firma olabilmek için ürün ve hizmetleri geliştiren ve sunan süreçlerin yönetilmesi ve sürekli iyileştirilmeleri gereklidir.  Dünyanın önde gelen firmaları süreçlerini tanımlamış ve etkili bir şekilde yönetmektedirler.

6 Süreç Yenileme Tanımı ve Kapsamı  “Maliyet, kalite hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli başarı ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla işletme süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve radikal olarak yeniden tasarlanması” (Hammer ve Champy)

7 Süreç Yenileme Tanımı ve Kapsamı  “Süreç Yenileme, performansta çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır” ( Hammer ve Stanton )

8 Süreç Yenileme Tanımı ve Kapsamı  “Süreç yenileme, müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılmasıdır” (Petrozzo ve Stepper )

9 Süreç Yenileme Tanımı ve Kapsamı  Süreç yenileme, sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil, tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır.  Organizasyonu daha dinamik, daha esnek ve daha yaratıcı bir hale getirecek şekilde süreçleri yeniden tasarlamaktır.

10 Dört Anahtar Sözcük Dört Anahtar Sözcük 1-Temel: Yaptığımız işi neden yapıyoruz ve neden bu şekilde yapıyoruz? 2-Radikal:Mevcut olanla oyalanarak yapay değişiklikler yapmaktan öte eskiyi tamamen değiştirerek köklü değişiklikler yapmak 3-Çarpıcı:Süreç yenileme marjinal veya aşamalı gelişmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek 4-Süreç: Bir veya daha fazla girdinin bir araya gelerek sonuçta müşteri için değer yaratacak çıktının oluşturulduğu faaliyetler dizisidir

11 Yeniden Yapılanma Tapınağı

12 Süreç Yenilemeyi Ortaya Çıkaran Etmenler  Globalleşme ve rekabet  Uluslar arası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması  Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler  Yeni teknolojik buluşmalar  Yeni oluşan pazarlardan pay kapma yarışı  Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması  Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin değişmesi  Uluslar arası ticarette standardizasyona gidilmesi

13 Süreç Yenilemenin Temel Görüşleri  İşe beyaz bir sayfa açılarak başlanması, şirketin bütün bölüm ve operasyonlarının yeniden tasarımı,  Şirket organizasyonunun çok ve çeşitli fonksiyonlar olarak değil, az sayıda başı sonu belli olan ve devamlılık arz eden süreçler olarak görülmesi.

14 Süreç Yenilemenin Özellikleri 1. Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir. 2. Kararları elemanlar verir. 3. Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. 4. Süreçlerin pek çok çeşidi vardır. 5. İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir. 6. Kontrol ve denetimler azaltılır

15 Süreç Yenilemenin Özellikleri 7. Mutabakat en aza indirilmiştir 8. Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur. oluşturur. 9. Merkeziyetçi işlemler yaygınlaşır

16 Süreç Yenileme’ yi Kim Gerçekleştirecek?  Lider; Tüm süreç yenileme çalışmasını onaylayan ve iş görenleri süreç yenileme uygulamasını başarılı bir şekilde tamamlanması için motive eden kişi.  Süreç Sahibi; Belirli bir sürecin ve sürece uygulanan süreç yenileme çalışmasından sorumlu olan yönetici  Süreç Yenileme Ekibi; Belirli bir sürece bu uygulamayla görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanmasıyla uygulanmasını yöneten takım.

17 Süreç Yenileme’ yi Kim Gerçekleştirecek?  İdare Komitesi; Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel süreç yenileme stratejisini geliştiren ve bunun ilerlemesini izleyen birim.  Süreç Yenileme Çarı (Koordinatör): Şirket içinde uygulamanın tekniğini ve araçlarını geliştirmekten ve ayrı ayrı uygulanan süreç yenilemelerini birbirlerini güçlendirmesini sağlamak amacıyla entegre bir şekilde yöneten ve yönlendiren kişidir.

18 Süreç Yenileme Uygulama Aşamaları  Hammer/Champy Yöntemi  Johnson A.Adosomwan Modeli  Manganelli / Klein Yöntemi  Hyde Yöntemi

19 Süreç Yenileme Uygulama Aşamaları  Hammer/Champy Yöntemi: 1-Süreç Yenilemeye Giriş 2-İşletme Süreçlerinin Belirlenmesi 3-İşletme Süreçlerinin Seçilmesi 4-Seçilen Süreçlerin Anlaşılması 5-Seçilen Süreçlerin Tekrar Tasarlanması 6-Yeniden Tasarlanan Süreçlerin Uygulanması

20 Johnson A.Adosomwan Modeli

21 Manganelli / Klein Yöntemi 1-Hazırlık: Tüm ilgili kişilerin Süreç Yenileme projesine hazırlanmaları ve hedef belirlemeleri aşamasıdır. belirlemeleri aşamasıdır. 2-Tanımlama: Organizasyonda, yeniden tasarlanacak işletme süreçleri yanında müşteri odaklı bir süreç de tanımlanır. odaklı bir süreç de tanımlanır. 3-Vizyon: Süreçlerin şimdiki performansı ve gelecekte olması gereken düzeyi belirlenir.

22 Manganelli / Klein Yöntemi 4-Yeniden Tasarım: Bu aşama, kendi içinde teknik ve sosyal tasarım olarak ikiye ayrılmaktadır. Yeni süreçlerle ilgili bilişim teknolojisinin kurulması teknik tasarım, örgütsel ve kişisel gelişmeyi içeren iş çevresinin tasarımı ise sosyal tasarımı oluşturur. 5-Dönüşüm: Beşinci aşamada, yeniden tasarlanan süreçler ve iş çevresi örgüte adapte edilir.

23 Hyde Yöntemi

24 Süreç Yenileme Uygulayan İşletmelerde Görülen Değişiklikler  İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.  İşler, basit görevlerden, çok boyutlu işlere değişir.  İşler, basit görevlerden, çok boyutlu işlere değişir.  İnsanların rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene doğru değişir.  İnsanların rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene doğru değişir.  İşe hazırlama yetiştirmeden eğitime doğru değişir.  Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası faaliyetten sonuçlara değişir.

25 Süreç Yenileme Uygulayan İşletmelerde Görülen Değişiklikler  İlerleme kriterleri performanstan yeteneğe değişir.  Değerler koruyucudan üretkene değişir.  Yöneticiler amirden antrenöre değişir.  Örgüt yapıları hiyerarşiden sadeliğe doğru değişir.  Üst düzey yöneticiler skor tutucudan lidere doğru değişir.

26 Süreç Yenileme Çalışmalarında Risk Grupları 1- Fonksiyonel risk: Yanlış sistem ve işlerin seçilmesi, yetersiz tanımlama ve prosedürler yetersiz bilgi akış sistem ve teknolojisi kullanma gibi hususlar 2- Politik risk: Üst kademenin yetersiz desteği, işletme içinde değişime gösterilen direnç, insana yönelik boyutu gözden kaçırmak,baştaki arzu ve hırsın zamanla kaybolması gibi hususlar

27 Süreç Yenilemede Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar  Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak.  İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmamak.  Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek.  İnsanların değer ve inançlarının ihmal edilmesi  Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak  Çok erken vazgeçmek

28 Süreç Yenilemede Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar  Sorunun ve süreç yenileme çalışmasının kapsamının tanımlanmasına öncelik vermek  Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının süreç yenilemenin başlamasını engellemelerine izin vermek.  Süreç Yenilemenin en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak.

29 Süreç Yenilemede Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar  Çalışmayı yönetmek üzere, süreç yenilemeyi anlamayan bireyleri görevlendirmek  Süreç Yenileme’ye ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik etmek.  Süreç Yenileme’ yi şirket gündeminin ortalarına gömmek.  Enerjinin pek çok büyük süreç yenileme projesi arasında dağılması

30 Süreç Yenilemede Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar  Genel müdürün emekliliğine iki yıl kala süreç yenileme çalışmasını uygulamaya başlamak.  Süreç Yenilemeyi, kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak.  Süreç Yenileme’ nin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek.  Süreç Yenileme çalışmasını sürüncemede bırakmak

31 Organizasyonsal Değişime Karşı Çalışanların Gösterecekleri Muhtemel Reaksiyonlar

32 Süreç Yenileme Uygulayan Örgütlerden Örnekler  Ford Motor Co: Muhasebe nüfusu % 75 azalmıştır.  Taco-Bell ve Hallmark : Satışlarda yıllık % 22 artış kaydedilirken karlılıkta % 31 oranında yükselme gözlemlenmiştir.  Miller Bira: Yönetici kadrosundan % 52 ve ücretlilerden % 30 azaltarak aynı üretim miktarı  Westinghouse Eap: Ürün maliyetlerinde % 60 düşüş harcanan zamanda %80 tasarruf,stok seviyelerinde % 65 azalma, ürün üzerindeki tamir ise yarıya indirilmiştir.  K Shoes Ltd: Verimlilik kişi başına % 19 artmış, fire 20 misli azalmıştır. Zamanında teslimat ise % 80'den % 97'ye yükselmiştir.

33 Süreç Yenileme Uygulayan Örgütlerden Örnekler Dizayn Süresi:  Kodak: Kavramdan üretime geçmek için gereken süre 70 haftadan 38 haftaya indirilmiştir.  Dec: Dizayn yapan kişilerin verimliliğinde % 500 artış sağlanmıştır.  Hughes: Hatalı parça sayısı % 80 azaltılmıştır.  Schlumberger: Dizayn provaları için harcanan zaman % 80 azaltılmıştır.

34 Süreç Yenileme Uygulayan Örgütlerden Örnekler Pazara Ulaşma Süresi:  Northern Telecom Terminal Division: Pazara ulaşma süresinde % 70 azalma sağlanmıştır.  GE Aircraft: Prototip geliştirme süresi % 90 azaltılmıştır.  Dun & Brodstreet: Kredilendirme süresi 2742 dakikadan 220 dakikaya indirilmiştir.  AT & T Power System: Prototip geliştirme süresi 53 günden 5 güne indirilmiştir.

35 Süreç Yenileme Uygulayan Örgütlerden Örnekler Üretim:  Milcom Communications: Montaj zamanında % 75 azalma sağlanmıştır.  Nucor Steel: Verimlilikte % 90 artış kaydedilmiştir.  Cummins Engine: Sarj yükleme zamanında 1.83 günden 40 dakikaya azalma, zamanında teslim etmede % 30 ila % 100'lük artış edilmiştir.  Coco Cola & Schweppes: Kutulama zamanında % 85 lik artış sağlanmıştır.

36 Süreç Yenileme Uygulayan Örgütlerden Örnekler Pazar Payı/Karlılık:  Taco-Bell: Satışlarda yıllık % 22 artış kaydedilirken karlılıkta % 31 oranında yükselme gözlemlenmiştir.  Bell Atlantic: Maliyetlerde % 93 azalma sağlanmıştır.

37 Türkiye’ye Süreç Yenilemenin Sunduğu Fırsatlar  Yeni organizasyon ve yönetim tekniklerinin çok düşük düzeyde uygulanıyor olması Türkiye’nin eskiyi atıp yeniye adapte olmasını kolaylaştıracaktır.  Gıda, beyaz eşya ve tekstilde belli bir rekabet gücü oluşturulmuştur,bunun sürdürülmesi ve diğer sektörlere yayılabilmesi mümkün olacaktır.  SY ‘nin sunduğu yeni teknolojiden yararlanarak yeni fırsatlar yaratma şansını yakalayacaktır.

38 Türkiye’ye Süreç Yenilemenin Sunduğu Fırsatlar  Esnek ve dinamik bir yapıda olduğundan KOBİ lerde başarı şansını arttıracaktır.  Değişime uygun, yaratıcı gücü ve anlayışı yüksek Türk toplumu için bir fırsattır.  Yeni kaynaklar yaratılmasında ve makro düzeyde refahı sağlamada etkili bir yöntem olduğundan istikrarsız makro ekonomimizin yapısını düzeltebilecektir.

39 Süreç Yenileme’ nin Türkiye’ de Uygulanabilirliği  Bugün ülkemizde büyük şirketlerde Süreç Yenileme çalışmaları yürütülmeye çalışılmaktadır. Sandoz, Simko, Digital Dec., Renault-Mais Kalite departmanı, Şişecam, Netaş, Teletaş, Arçelik, Koç Holding Yönetim Bilgi Sistemleri, Türk Hava Kuvvetleri, Interbank, Garanti Bankası, Demirbank,Türkiye Elektrik Endüstrisi, Ford Otosan, Sabancı şirketleri, Eczacıbaşı (İpek Kağıt, Vitra, Artema), Erciyas- Efes Pilsen,Yapı Kredi ve İktisat Bankası bunlardan birkaçıdır

40 GAP örneği  “Bırakın şehirleri sokakların bile kendisine has bir kokusu vardır.”  Batıda uygulanan modellerin ülke kültürü ve kurum kültürü göz önüne alınmadan aynı şekilde uygulanmaya çalışılması en büyük hatadır.

41 GAP örneği TC Başbakanlık GAP İdaresi Yeniden Yapılanma Planı Aşamaları  Analiz Aşaması  Vizyon ve misyon oluşturma  İş analizi yapılması  Eğitim  Performans Değerleme sistemi kurulması  Organizasyon yapısın değiştirilmesi  Değişimin desteklenmesi

42 Sürekli İyileştirme (KAIZEN felsefesi)  Kai: Değişim,  Zen: İyi, daha iyi

43 Sürekli İyileştirme  Kaizen şemsiyesinin altındaki birimler -Müşteri yönelimi -Toplam kalite kontrolü -Kalite çemberleri -Öneri sistemi -Otomasyon -İş yerinde disiplin -Toplam verimli bakım -Müşteri yönelimi -Toplam kalite kontrolü -Kalite çemberleri -Öneri sistemi -Otomasyon -İş yerinde disiplin -Toplam verimli bakım

44 Sürekli İyileştirme -Kalite iyileştirmesi -Tam anında üretim -Sıfır hata -Küçük grup faaliyetleri -İşçi yönetim işbirliği -Verimlilik iyileştirme -Yeni ürün geliştirilmesi -Kalite iyileştirmesi -Tam anında üretim -Sıfır hata -Küçük grup faaliyetleri -İşçi yönetim işbirliği -Verimlilik iyileştirme -Yeni ürün geliştirilmesi

45 Sürekli İyileştirme  Sürekli iyileştirmenin temelinde; sürekli, küçük iyileştirmeler, küçük adımlar yatar.  Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel değildir.  İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.

46 Kaizen'in (7) prensibi 1. Problemi kabul edin. 2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin. 3. Önce "bizim" problemlerimize bakın, "onlarınkine" değil 4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır. 5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün. 6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin 7. Doğru çözüm araçlarını kullanın değil 4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır. 5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün. 6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin 7. Doğru çözüm araçlarını kullanın

47 Sürekli İyileştirme  KAIZEN‘ in problemlere yaklaşımı: HOŞGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir. Problem olmayan yerde gelişme de olamaz

48 Maasaki Imai’in KAİZEN İlkeleri 1. Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi  Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı.  Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı.  Üst yönetim, organizasyonda sistemleri, prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı

49 Maasaki Imai’in KAİZEN İlkeleri 2. Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi  Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli.  Orta düzeydeki yöneticiler, çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı.  Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem-çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı

50 Maasaki Imai’in KAİZEN İlkeleri 3. Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi  Bölüm şefleri, çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı.  Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli.  Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberi oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli.  Bölüm şefleri, çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı

51 Maasaki Imai’in KAİZEN İlkeleri 4. Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi  Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı.  Çalışanlar disiplinli olarak Workshop’lara katılmalı.  Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli.  Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak, bilgi ve becerilerini geliştirmeli.

52 Süreç Yenileme ve Sürekli İyileştirme İlişkisi  Kelada: “... hem sürekli gelişme hem de yenilik gereklidir; biri yenilemeli sonra gelişmeli, yenilemeli ve tekrar gelişmeli ve bu böyle devam etmelidir.  Sürekli iyileştirme’ kavramı süreç yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır  Süreç yönetimi ve sürekli iyileştirme bir kerede yapılıp bitirilecek bir proje değildir

53 Süreç Yenileme ve Sürekli İyileştirme İlişkisi  Her ikisi de birer kalite hareketidir.  Her ikisi de bugünkü organizasyonu yeterli bulmayıp, bunu artan bir şekilde daha mantığıyla iyileştirmek istemektedirler.  Her iki hareket de çalışanların ve üst yönetimin desteğine ihtiyaç duymaktadır.  Her ikisinin de sonuçları ölçülebilir.

54 Süreç Yenileme ve Sürekli İyileştirme Farkları  Süreç yenileme Devrimsel Sürekli İyileştirme Evrimsel Sürekli İyileştirme Evrimsel  Süreç Yenileme Köklü Değişiklikler,büyük adımlar Sürekli İyileştirme; adım adım ama sürekli ilerleme Sürekli İyileştirme; adım adım ama sürekli ilerleme

55 Sürekli İyileştirme Örneği Marmara Üniversitesi SHMYO Hazırlık sürecinde temel alınan sorunlar:  Ne yapıyoruz  Neden Yapıyoruz?  Nasıl yapıyoruz?  Nasıl geliştiririz?

56 İyileştirme uygulamasının çeşitli dönemlerindeki güçlükler  Öğrenci sayısı: Planlamalarda 1. sınıflara alınacak öğrenci sayıları dikkate alındığı halde Radyoloji bölümün kontenjanını YÖK tarafından iki katına çıkarılması ve eğitim başladıktan sonra ek kontenjan uygulamasıyla yeni öğrenci alınmasıyla önemli sorunlar yaşanmıştır.  Çeşitli görsel- işitsel araç ve gerecin etkin bir biçimde kullanılması, küçük grup çalışmaları ve değerlendirme için gereken rehberler nedeniyle artan kırtasiye masrafları  Fiziksel ortam eksiklikleri nedeniyle yaşanan sıkıntılar.  Yenilikler ve değişime bağlı olarak yaşanan şaşkınlık: Oturma düzeni kullanılan yöntemler ve eğitici tutumları gibi yenilikler karşısında

57 SONUÇ  Süreç yenileme ile birlikte sürekli iyileştirmeyi benimseyen örgütler mevcut ilerlemeyi koruyup, sistemdeki iyileştirme alanlarını bulup geliştirerek daha üst kademelere ulaşmakta ve mevcut standartlarını geliştirme olanağını yakalayabilmektedirler. Böylece sürekli iyileştirmeyi uygulamayan örgütlere göre büyük bir rekabet üstünlüğü sağlamaktadırlar.

58 SONUÇ  Gelecekte varlıklarına devam edebilecek olan organizasyonlar, rakiplerine göre sürekli farkı yaratabilecek olan organizasyonlar olacaktır.  Deming : “Transformasyon, derin bilgi gerektirir.”  Süreç yenileme her türlü kurumda uygulanabilir.

59 Karanlığa küfretme bir mum yak! “Değişime hiç kimse karşı değildir; yeter ki ucu kendisine dokunmasın” Ahmet Hamdi Tanpınar Saatleri Ayarlama Enstitiüsü Saatleri Ayarlama Enstitiüsü


"Örgütlerde Süreç Yenileme ve Sürekli İyileştirme Gülser Yavuz." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları