Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

KIYASLAMA ve ADAPTASYON KIYASLAMA ve ADAPTASYON Arş. Gör. Pelin ALCAN.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "KIYASLAMA ve ADAPTASYON KIYASLAMA ve ADAPTASYON Arş. Gör. Pelin ALCAN."— Sunum transkripti:

1 KIYASLAMA ve ADAPTASYON KIYASLAMA ve ADAPTASYON Arş. Gör. Pelin ALCAN

2

3 “Akıllı insan aklını kullanır, daha akıllı insan başkalarının aklını da kullanır.” Bernard Shaw “Adapt, not adopt.” ( Adapte et, aynen alma.) W. Edwards Deming

4

5 1. Benchmarking (Kıyaslama) Nedir? 1. Benchmarking (Kıyaslama) Nedir? Örnek alınacak “referans noktası”nın belirlenmesi anlamına gelen benchmarking, ‘bir işletmenin rekabet gücünü yükseltmek için, başarılı performansa sahip başka işletmelerin, iş yapma tekniklerini incelemesi, kendi teknikleri ile kıyaslaması ve bu kıyaslamadan elde ettiği bilgileri kendi işletmesinde uygulaması’ anlamına geliyor. Benchmarking iş dünyasında rekabet avantajı sağlar. Benchmarking şirket içi aktiviteleri, prosesleri veya metodları diğer firmalarla karşılaştıran sürekli bir ölçümdür.

6 Kıyaslamanın Farklı Tanımları En iyi uygulamalardan biri olan kıyaslama, öğrenmeyi sağlamak için araştırma yapmaktır. Örgütsel gelişmeyi sağlamak ve kendi alanlarında, örgütlerin ürünlerini, hizmetlerini ve süreçlerini değerlendirmek için geliştirilen sistematik bir süreçtir. Kıyaslama ya da genel adıyla benchmarking, kimin en iyi olduğunu, kimin standartları geliştirdiğini ve daha da önemlisi standardın ne olduğunu belirleyen araştırma çalışmasıdır.

7 2. Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı 2. Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı Ford’un kurucusu Henry Ford, yürüyen bant sistemiyle üretimi, 1912’de Chicago’ da bir tanıdığını görmek için gittiği mezbahadan esinlenerek geliştirmiştir. 1950’ li yıllarda Toyota’ nın kurucusu, oğlu Eiji Toyoda’ yı General Motors, Ford gibi otomobil devlerini incelemek üzere A.B.D.’ ye göndermiştir. Ancak benchmarking kavramı bugünkü anlamı ile ilk kez 1970’lerin sonu 1980’lerin başında Xerox işletmesinin diğer Japon işletmelerinden öğrenme fikriyle, uygulanmaya başlanmıştır.

8 2. Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı 2. Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı 1979 yılında Xerox, benchmarking uygulamasına, rakipleri tarafından üretilen fotokopi makinelerinin parçalarını söküp inceleyerek başlamıştır. Xerox, bu parçaların fiziksel bileşimlerinin nasıl yapıldığını değerlendirmenin yanı sıra, üretim maliyetlerini de incelemiş ve rakiplerinin bu ürünleri nasıl daha düşük maliyetlerle ürettiklerini anlamaya çalışmıştır. Daha sonra Xerox bu uygulamaları kendi üretim sürecine adapte etmiş ve iş planlarında kullanmıştır.

9 Xerox Xerox, yılları arasında birim maliyetlerini önceki yıllara oranla yarıya düşürdü. Ayrıca, stok maliyetlerini de yüzde 60 oranında azalttı. Şirketin ABD fotokopi sektöründeki pazar payı aynı dönemde yüzde 18’den yüzde 80’e çıktı. Şirketin ulaştığı bu başarının arkasında “kıyaslama” olarak Türkçe’ye çevrilen “Benchmarking” tekniği vardı. ABD’den Japonya’ya her alanda yaygın olarak kullanılan “benchmarking”, şimdi en gözde 5 yönetim tekniği arasında yer alıyor.

10 Chester Carlson-İlk Fotokopi Makinesi

11

12 Çinli büyük savaşçı ve filozof Sun Tzu " Başkasını ve kendini bilirsen sen, 100 kere savaşsan da tehlikeye düşmezsin; başkasını bilmeyip, kendini bilirsen bir kazanır bir kaybedersin; ne kendini ne de başkasını bilirsen, girdiğin her savaşta tehlikedesin demektir. Savaşın beş kuralı vardır: Ölçme, değerlendirme, hesaplama, kıyaslama ve zafer. Mevzi ölçmeyi, ölçme değerlendirmeyi, değerlendirme hesaplamayı, hesaplama kıyaslamayı, kıyaslama ise zaferi doğurur."

13 Tablo 1. Xerox’un Başarıyla Uyguladığı Benchmarking Örnekleri

14 Xerox Benchmarking Modeli

15 2. Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı 2. Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı 1980’ lerden sonra başta ABD olmak üzere bütün batıda yaygınlık kazanan benchmarking yöntemi, bugün de dev işletmeler tarafından kullanılmaktadır. Bunların başında ise Dell Computer ve General Electric (GE) gibi işletmeler gelmektedir. Dünyanın en büyük şirketlerinden GE’nin başkanı Jeff Immelt, “Sektörlerinin en iyi şirketlerinden öğreneceklerimiz var” diye konuşmaktadır 2007’ de. Dell Computer’in başkanı Michael Dell ise sıkıntıyı, “en iyi”lerin uygulamalarını alarak aşacaklarına dikkat çekmektedir aynı tarihlerde..

16 2. Benchmarking Kavramının Türkiye’ de Uygulamaları Sabancı Holding bünyesindeki işletmeler; Beksa, Brisa, Dusa, Kordsa ve Olmuksa tarafından benchmarking çalışmalarına sistematik bir yapı kazandırmak amacıyla 1997’ de kurulan “BENCHSA” adlı bir çalışma grubu, benchmarking’ i bir süreç olarak ele almakta, sürekli iyileştirmenin üzerinde önemle durmaktadır.

17

18 Benchmark Örnekleri Doygun Gıda ürün gamında yer alan “Hayati Ekmek”i benchmark çalışmaları sonucunda geliştirdi. “Hayati Ekmek”, Hollanda ve Almanya’da “Vitaal Brood Pro-fit” adı altında uzun süredir satılan bir ekmek türüydü. Doygun Gıda, ürününü daha da geliştirmek için Türk damak tadını da gözeterek tek bir şirketi benchmark almak yerine Avrupa ekmek pazarındaki tüm markalarla kendini kıyaslama yoluna gitti. İncelemeleri sonucunda ise tescilli bir yulaf markasını kullanması gerektiğini keşfetti.

19 Olivium Outlet Center, hedef kitlesine yalnız alışveriş ortamı sunmanın yanı sıra, hoşça vakit geçirebilmelerini de sağlamak istiyordu. Yönetim bu amaca yönelik olarak araştırmalara başladı ve yurtdışında bazı alışveriş merkezlerinin de uyguladığı “Çarşamba Etkinlikleri”ni hayata geçirdi. İngilizce’de adı “Wednesday Duties” diye geçen uygulama yurtdışından benchmark alınarak Olivium hedef kitlesine uygun olarak geliştirildi. Her Çarşamba günü bölge halkının en sevdiği ünlü Türk yıldızları Olivium’a davet edildi ve hedef kitleyle buluşturuldu.

20 Wella Türkiye, 2006 Mayıs ayında gerçekleştirdiği bakım kategorisi markası için Wella İtalya’ yı benchmark aldı. İtalya’nın seçilmesinin arkasında iki önemli neden vardı. Birincisi, İtalya ile Türkiye arasındaki demografi, tüketici davranışları, sosyo-kültürel yapı ve ekonomi açısından benzerlikler vardı. İkincisi ise Wella İtalya’nın, bakım kategorisinde en başarılı operasyonlardan biri olmasıydı. Wella Türkiye, kendi hedefleriyle İtalya’nın dağıtım, ciro, karlılık, müşteri çekme, mevcut müşteriyi tutma, marka bilinirliği, markaya olan müşteri bağımlılığı hedef ve ölçümlerini karşılaştırdı. Bu incelemeler sonucunda Türkiye pazarının koşullarını çok iyi takip etmeleri gerektiğini gördüler.

21 Örneğin, Türkiye’de bir ilaç firması, bir hızlı tüketim şirketinin lojistik modelini benchmark edip kendisine uygulayarak çok başarılı olabiliyor. Ya da bir banka bir otomotiv şirketinin müşteri yönetim sistemini benchmark edip yaptığı segmentasyonla başarı elde edebiliyor. Bu konuda özellikle benchmark geleneği yüksek şirketlerin başında ; Turkcell, Vestel, Garanti Bankası, Eczacıbaşı ve Eti geliyor.

22 3. Benchmarking’ in Amacı Nedir ? 3. Benchmarking’ in Amacı Nedir ? Kıyaslamanın amaçları şöyle sıralanabilir: * Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak, * Hedef ve amaçlara ulaşmak için en iyi uygulamaları saptamak, * Hedefleri, amaçları ve uygulamaları geçerli kılmak, * Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek, * Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak, * Şirket içindeki daha iyi uygulamaları açığa çıkartmak, * Maliyetleri düşürmek, motivasyon, performans arttırımı

23 4.Benchmarking Ne Değildir? 4.Benchmarking Ne Değildir? Ayakta kalmaya çalışan organizasyonların karşılaştıkları tüm sorunlara çözüm, Çalışan sayısını azaltmak ya da çevrim süresini düşürmek için bir araç, Hiçbir yaratıcılığı gerektirmeyen bir süreç el kitabı, İşleri başkalarına yaptırmanın bir yöntemi, Firmanın aldığı ve başkalarının verdiği tek yönlü bilgi akışı, Hiçbir maliyeti olmayan ya da hiçbir gayret gerektirmeyen bir gelişme aracı, Uzun süre etkisini koruyacak bir seferlik, bir program Başlanıp bitirilecek bir proje, Bir tür sanayi casusluğu DEĞİLDİR!!!

24 5. Bencmarking’ in Özellikleri Nelerdir? 5. Bencmarking’ in Özellikleri Nelerdir? İyi bir kıyaslama çalışması yapısında şu özelliklere sahip olmalıdır; * Aktif ve sürekli değişim ve gelişim odaklı olmalıdır, * Atılımcı ve olumlu bir yaklaşımla yürütülmelidir, * Değişim için en geçerli kanıt olmalıdır, * Yeni fikir ve görüşlere açık olmalıdır, * Uygulamalara yönelik olmalıdır, * Yalnızca en iyi uygulamalara dönük olmalıdır, * Başkalarından önce, kendi üstünlüklerini bilmeyi gerektirmelidir, * Hedeflenen şirketi yerinde ziyaret etmek için planlar yapılmalı,

25 5. Bencmarking’ in Özellikleri Nelerdir? * Ziyaretlerden sonra analizler yapılarak gerekli dokümanlar oluşturulmalı, * Liderlik pozisyonuna odaklanabilmelidir, * Taraflar arasında karşılıklı kazanca dayanmalıdır, * Temel ilkeleri ölçülebilir nitelikte olmalıdır, * İlk hedefi ilerlemektir, kararlı ve disiplinli olmayı gerektirmelidir, * Üst yönetimin desteğine dayanmalıdır. * Kıyaslama süreci sürekli izlenmeli ve güncelleştirilmeli, * Başarılı kıyaslama çabaları belirlenmeli ve ödüllendirilmeli.

26 Benchmarking türleri ile ilgili olarak piyasa araştırmalarında pek çok düşünce mevcuttur.. Şimdi bunların bazılarına bakalım :

27 6. Benchmarking Türleri 6. Benchmarking Türleri ** Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama ** Süreç Odaklı Kıyaslama ** Sonuç Odaklı Kıyaslama ** Performans Odaklı (Ürün Odaklı) Kıyaslama ** Stratejik Kıyaslama

28 Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama İçsel kıyaslama: ile firmanın kendi içindeki benzer süreçleri kıyaslanabilir. Ancak bir firma içinde benzer kıyas unsurlarını bulmak her zaman mümkün olmayabilir. Bu tür kıyaslama tekniği "sağ elin yaptığını sol elin bilmesi kuralına" bağlıdır. Rekabetçi kıyaslama: Bu yöntemde rakip şirketlerle kıyaslamalar yapılarak, en iyi uygulamalar tespit edilir ve organizasyona uyarlanmaya çalışılır.

29 Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama Fonksiyonel kıyaslama: Bu yöntem, rekabetçi kıyaslamada olduğu gibi, organizasyon dışı bir kıyaslama tekniğidir. Fonksiyonel kıyaslamada pazarda şirkete rakip olmayan, bir başka konuda faaliyet gösteren, süreçleri iyi düzenlenmiş şirketlerin işlemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir, tespit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Genel kıyaslama: Bu yöntemde dünya çapında başarılı olmuş şirketlerin ve organizasyonların yapı, sistem ve süreçleri hakkında genel bir takım bilgiler edinilmeye çalışılır ve bunların organizasyona uyarlanması için çaba harcanır.

30 Odaklanılan Noktaya Göre Bencmarking Türleri Süreç odaklı kıyaslama: Bu uygulama, birbirinden ayrı iş süreçleri yada işlemler üzerine odaklanmayı ifade etmektedir. Bu tip kıyaslamada benzer işleri en etkin yapan şirketler aranır ve onların çalışmalarından yararlanılır. Sürece odaklı kıyaslama çalışması yapılırken üretim pazarlama, insan kaynakları dağıtım, bakım, servis, satın alma, eğitim gibi belirli bir işlev seçilir. Performans odaklı kıyaslama: En eski ve en sık rastlanan kıyaslama çalışmasıdır. Ürünlerin yada hizmetlerin doğrudan karşılaştırılması, performans odaklı kıyaslamanın temelini oluşturur.

31 Odaklanılan Noktaya Göre Bencmarking Türleri Sonuç Odaklı Kıyaslama: Süreç odaklı kıyaslama çalışması yapılırken sürecin kendisine ya da sonuçlarına odaklanılabilir. Süreç sonuçlarına odaklanıldığı takdirde, kıyaslama çalışması yüzeysel kalır ve sonuçta sadece maliyette iyileşme sağlanır.

32 Stratejik Kıyaslama Stratejik kıyaslamada hedefler üst yönetim tarafından belirlenir. Burada işletme ile rakibi arasında birebir kıyaslamalar yapılır. Buna ek olarak stratejileri de çevresel bir analiz doğrultusunda dahil edilmelidir. Stratejik kıyaslama çalışmaları stratejik planlardaki özel konulara temas eder.

33 7. Neler Benchmark Edilir? 7. Neler Benchmark Edilir? 1. Yönetim İşlemleri: İnsan, ekipman ve metodların bir ürünün çıkartılması için ortaklaşa çalışmasıdır. Bu yüzden tüm iş birimleri birbirine bağlı prosesler içerirler ve bir hiyerarşik düzen içinde bulunurlar. 2. Kritik Başarı Faktörleri: Kritik başarı faktörleri müşteri tatminine direkt etkisi olan ve böylece işin başarısını etkileyen durumlar veya değişkenlerdir. 3. İş Aktiviteleri: Bir prosesin gerçekleştirilmesi için gereken metodlardır.

34 8. Hangi Şirketle Benchmark Yapılır? 8. Hangi Şirketle Benchmark Yapılır? Yönetimin hangi şirketle benchmark yapılacağı konusunda dikkatli olması gerekir. Öncelikle şirket hakkında bilgi toplanması gerekir. Bu bilgi çeşitli yayınların araştırılması ya da kişisel ilişkiler yoluyla olabilir. Örneğin, endüstri ödülleri almış, sektöründe belirli bir yeri olan veya uluslar arası kalite ödülü almış şirketlerle benchmark yapılabilir.

35 9. Benchmarking Uygulama Kuralları Hukuka uygun bir şekilde çalışmak Almış olunan bilgi kadar diğer şirkete bilgi vermek Gizliliğe saygılı olmak Bilgiyi şirket içinde tutmak Benchmarking ilişkilerini kullanmak. İzinsiz alıntı yapmamak Baştan hazırlıklı olmak, beklentileri anlamak. Hedef doğrultusunda hareket etmek Beklentilere uygun olarak hareket etmek. Dürüst olmak

36 10. Benchmarking Uygulama Planı 10. Benchmarking Uygulama Planı Uygulama planı şunları içermelidir: Benchmarking politikası Benchmarking faaliyetlerinde çalışacak elemanların sorumluluk tarifleri Benchmarking için bir model proses Eğitim ve geliştirme gereklilikleri Arşiv ve dökümanların geriye dönük izlenebilirliği Proses ve yetki verilmesi Öncelikli benchmarking konuları Diğer şirketlerden gizli tutulacak belgelerin tanımı

37 Benchmarking Uygulama Planı Benchmarking uygulama sürecini şu aşamalarla da gösterebiliriz: Benchmarking konusunun belirlenmesi Benchmarking ekibinin oluşturulması Benchmarking ortağının belirlenmesi Verilerin toplanması ve analiz edilmesi Hedeflerin belirlenmesi ve uygulama planının hazırlanması Uygulama ve değerlendirme

38 Benchmarking ekibi benchmarking çalışmasını bir proje olarak düşünüp çalışmanın planlanması, organizasyonu ve bu plan doğrultusunda yürütülmesini sağlamakla görevlidir. Bu ekip genel olarak proje yöneticisi, veri toplama elemanları, analistler ve benchmarking destekleyicilerinden (üst yönetim, personel yardımı, yönetim bilişim sistemleri, yasalar...) oluşmaktadır. Benchmarking ortağı; finansal göstergeler (karlılık, satışlar, pazar payı), büyüklük, işletme kültürü, yönetim tarzı, stratejiler, faaliyet ya da süreçlerdeki benzerlikler gibi kriterler geliştirilerek seçilebilecektir.

39 Bencmarking’ in Avantajları Stratejik ortaklar, yani dağıtımcılar, müşteriler ya da yatay ortaklar genelde ortaklarının sağladığı gelişmelerden faydalanır. Çalışma öncesi, iki şirket birbirini tanıdığı ve genel sunuşlar gerekmediği için zaman tasarrufu sağlar. Kıyaslama çalışması sırasında iki şirket arasındaki ilişkileri doğrudan geliştirme olanakları vardır. Kıyaslama olmanın bir sonucu olarak ortak söz konusu sürece giderek artan ilgi nedeniyle bazı gelişmeler sağlayabilir.

40 Bencmarking’ in Avantajları Hedeflerde dışa bakma şirket içindeki olası değişime karşı dirençleri kırar. Kararlar somut verilere ve değerlere dayanır. En iyi uygulamaların öğrenilmesi verimlilik artışı ve teknolojik sıçrama dolayısıyla rekabette avantaj sağlar. En iyi uygulamaların şirkete kazandırılmasını sağlar. Çalışanların motivasyon ve verimliliğini yükseltir. Yeni ve yararlı profesyonel ilişkilerin kurulmasına katkıda bulunur. Yeni teknolojik gelişmelerin şirkette uygulanmasını sağlar.

41 Bencmarking’ in Dezavantajları Planlamanın iyi yapılmaması “Ortak” seçiminde yanlışlık Üst yönetimin desteğinden yoksunluk Süreç sahibinin yetersiz derecede katılımı Beceri eksikliği diğer başarısızlık nedenleri olarak sayılabilir. Hangi süreçlerin hangi performans ölçütleriyle kıyaslanacağını belirlemek zordur. Bilginin paylaşımı temeli üzerine kurulu olan kıyaslamada taraflar paylaşma konusunda içtenlik ve istek içinde davranmazlarsa bütün çabalar boşa gidebilir.

42 11. Benchmarking ve Toplam Kalite Yönetimi Benchmarking, son yıllarda Amerika Birleşik Devletleri'nde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Programlarında kullanılan önemli bir araç haline gelmiştir. Geniş bir iyileştirme sürecinin entegre bir parçası olan kıyaslama, TKY metotları ile süreçlerini destekleyen ve sürekliliği olan bir yaklaşımdır. ABD'de bechmarking projesi sürdüren şirketlerin %90' nın, işler halde bulunan bir TKY sürecine sahip oldukları bir araştırma bulgusu olarak ilgi çekicidir.

43 Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking Stratejik yönetim, işletmelerin uzun dönemde yaşamlarını devam ettirebilmeleri, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilmeleri için, eldeki tüm üretim kaynaklarının (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, alt yapı, hammadde vs.) etkili ve verimli olarak kullanılması olarak tanımlanabilmektedir. Stratejik yönetim sürecindeki temel faaliyetler ise şöyle sıralanabilecektir:

44 Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking Planlama: Gelecek dönemlerde yapılacak faaliyetlerin ve bunların etkilerinin planlanması aşamasıdır. Uygulama: Fiili iş sonuçlarının elde edilmesi için planlanan faaliyetlerin uygulanması aşamasıdır. Kontrol: Planlanan faaliyetler ile gerçekleşen sonuçların karşılaştırılması ve sapmalar varsa bunların düzeltilmesini içeren aşamadır.

45 Şekil 4. Stratejik Yönetim Süreci

46 Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking Stratejik yönetim sürecindeki faaliyetler ve benchmarking çalışmalarının birbirleriyle olan ilişkilerinde, dört çeşit benchmarking yapılmaktadır: Rakiplere ve diğer işletmelere rekabetçi üstünlük sağlayan faktörlere yönelik bilgilerin toplanması ve kıyaslanmasında amaç, işletmeye uzun dönemde rekabet avantajı sağlayacak bilgilerin yaratılmasıdır.

47 Rakiplerin ve diğer işletmelerin stratejilerine yönelik bilgilerin toplanıp kıyaslanmasında amaç, başarılı stratejilere ulaşmak ve işletmenin kendi stratejilerinin etkinliğini artıracak bilgileri elde etmektir. Rakiplerin ve diğer işletmelerin başarıyla uyguladığı planlama, tasarım, uygulama ve kontrol aşamalarını içeren iş süreçleri ve faaliyetlerine yönelik bilgilerin toplanıp kıyaslanmasında amaç, işletmenin kendi stratejilerinin uygulanmasında etkinliği artırmaktır.

48 Rakiplerin ve diğer işletmelerin performans bilgilerinin toplanması ve kıyaslanmasında amaç ise, işletmenin kendi iş performansını karşılaştırmalı olarak değerlendirmek ve geliştirmektir. Bu ilişki Şekil 4’te gösterilmektedir.

49 Şekil 5. Stratejik Yönetim ve Benchmarking İlişkisi

50 12. Sonuç Kıyaslama, başkaları bir şeyleri daha iyi yapıyorsa, tekerleği her seferinde yeniden bulmaya çalışmak yerine onlardan öğrenelim; karşılığında onlardan daha iyi yaptığımız şeyleri onlara öğretelim ve böylece boşa zaman ve kaynak harcamak yerine, asıl geliştirme işine ve yaratıcılığına zaman ayıralım anlayışıdır. Yani kıyaslama, tüm katılımcıların kazançlı çıktığı bir ortamda deneyim ve bilgilerin paylaşımı ve transferi sayesinde daha iyiyi daha çabuk yapabilmektir.

51

52 BENCHMARKİNG İNTERNET SİTELERİ

53

54

55 hmarking-ilce-yurutme-kurulu- toplantisi-yapildi/icerik/93 hmarking-ilce-yurutme-kurulu- toplantisi-yapildi/icerik/93 *http://www.slideshare.net/aliozturk89 /benchmarking * web&cd=8&cad=rja&ved=0CFoQFjAH&url=http%3A%2F%2Fki si.deu.edu.tr%2Fuserweb%2Ffeyza.tekinbas%2FBENCHMARKI NG.ppt&ei=mKR6UsG8HISVtQb7qoCQAw&usg=AFQjCNFo7Aud- SqaigBPE9ZTPfQB9qqvwQ&sig2=BmwPX5r0q3hgxU895COp4g& bvm=bv ,d.Yms

56 html html

57

58 BENİ DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜRLER...


"KIYASLAMA ve ADAPTASYON KIYASLAMA ve ADAPTASYON Arş. Gör. Pelin ALCAN." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları