Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLKELERİ, İŞLEVLERİ ÖRGÜT YAPISI İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜTLENMESİ Hasan.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLKELERİ, İŞLEVLERİ ÖRGÜT YAPISI İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜTLENMESİ Hasan."— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLKELERİ, İŞLEVLERİ ÖRGÜT YAPISI İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜTLENMESİ Hasan AKKOÇ Ö.Yavuz KARAGÖZ Mevlüt BALTA

2 SUNUM PLANI 1 ) İnsan Kaynakları Yönetimi İlkeleri a) Yeterlik İlkesi b) Kariyer İlkesi c) Eşitlik İlkesi d) Güvence İlkesi e) Yansızlık İlkesi 2 ) İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri 3 ) Örgüt Yapısı ve İnsan Kaynakları Yönetim İlişkisi 4 ) İnsan Kaynakları Yönetim Bölümünün Örgütlenmesi

3 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLKELERİ İlke : Nesnenin özüne ilişkin ve çoklukla nedensellik ilişkisi biçiminde belirtilen bir gerçektir. İlkeler: Araştırma, inceleme, çözümleme ve deneme sonucu geliştirilir.

4 İlkeler örgütte insan kaynağına ilişkin faaliyetlerin belirli bir bütünlük ve istikrar içinde yürütülmesine imkân verir. İlkeler örgütten örgüte farklılık göstermekte ve zamana göre değişmektedir. İnsan kaynağının yönetimi alanında bazı ortak ilkeler geliştirilmiş.

5 Bunlar: 1- Yeterlik (Liyakat) ilkesi 2- Kariyer ilkesi 3- Eşitlik ilkesi 4- Güvence ilkesi 5- Yansızlık ilkesi

6 Yeterlik (Liyakat) ilkesi Yeterlik, görevi başarıyla yapabilme gücüdür. Yeterliğin temelinde bir “hak etme” kavramı vardır. Yeterlilik ilkesini dar ve geniş anlamda ele alınabilir.

7 Dar Anlamda Yeterlik: Bu anlamda yeterlik, görevler için en yetenekli ve en liyakatlı elemanların seçilmesidir. İlkenin gerçekleştirilebilmesi için herkese açık yarışma sınavları düzenlenmeli, sınavlar herkesin duyabileceği şekilde duyurulmalı, başvurma fırsatı verilmesi, aranan genel ve özel şartların gerçekçi olması, adaylar arasından ayrım gözetilmemesi, yeteneğe göre başarı sıralaması ve sınav soruları hakkında duyuru ve bilgi verilmesidir.

8 Geniş Anlamda Yeterlik: Etkin ve verimli bir personel sisteminin kurulmasına olanak veren kural ve uygulamaların bütünüdür. İşin ehline verilmesidir. Geniş anlamda yeterlik ilkesi yalnızca örgüte giriş değil, girdikten sonra, etkinliği sağlayıcı uygulamaları da içermektedir. Liyakat sistemi içinde hizmetteki ilerleme ve yükselmeler, doğrudan yetenek ve başarı derecesi ile ilişkilendirilmekte; ücretler yapılan işin niteliğine, işte gösterilen başarı derecesine bağlanmakta çalışanlar için en uygun çalışma koşulları yaratılmaktadır.

9 Sonuç: İster geniş ister dar anlamda olsun yeterlik ilkesi, insan kaynakları yönetiminden başarı dışında ölçütlerin kullanılmasının ayrımcılığına ve dolayısıyla adaletsizliğe yol açabileceğini vurgulamaktadır.

10 Kariyer İlkesi Genel anlamda kariyer, yaşam boyu süren bir uğraş, bir iştir. Kariyer içinden bir düzeyden diğerine yükselme düzenli ve yavaştır. Kamu kesiminde kariyerin anlamı, devlet memurluğunun bir meslek haline getirilmesidir. Amacı, yetenekli kişileri hizmete çekmek ve hizmette tutmaktır.

11 Yetenekli kişilere örgütte kariyer yapma fırsatı tanınırsa, yetenekli kişileri örgütte sürekli tutabilmek ve etkinliği artırabilmek mümkün olur. Kariyer sistemini işe veya kişiye yönelik kariyer sistemi olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür.

12 İşe Yönelik Kariyer Sistemi Bu sistemin bir diğer adı Açık Sistem ya da Pozisyon (Kadro) sistemidir. Amacı, bireyi işe uydurmaktır. İşe göre eleman alma söz konusudur. Yapılacak “iş” önemli olduğu için işe girişte kişinin yaşı veya kıdemi değil, işle ilgili olarak geliştirdiği bilgi, beceri ve uzmanlık, ya da deneyim önem kazanır.

13 Hizmete her zaman her düzeyden girilebilir. İşe yönelik kariyer sisteminin sağlayacağı yararların başında ayrımcılığa yer vermeyen bir nesnellik taşıması gelir. Ücret saptamasında öncelikle temel belirleyici etmen yapılan işin güçlülük ve sorumluluk derecesidir. Eşit işe eşit ücret ödenmesidir. Eleman alımını örgütün gerçek ihtiyaçlarına dayandırması, personel değerlemede nesnel ölçüt sağlaması, uzmanlaşmayı özendirici olmasıdır. Sistem ayrıntılı görev tanımlarına dayanır.

14 İşe Yönelik Kariyer Sisteminin Güçlü Yönleri 1) Sistem, siyasal ya da kişisel kayırıcılığı en az düzeye indiren bir nesnellik taşır. 2) Sistem, eleman almayı gerçek ihtiyaca dayandırma imkânı verir. 3) Eşit iş görenlere, eşit ücret ödenmesi mümkündür. 4) Personelin değerlendirilmesinin objektif ölçütlere göre yapılabilmesi.

15 5) Sistem, ayrıntılı “görev tanımları”na dayanır. Sorumluluk alanları bellidir. Nitelikler saptanmıştır. 6) Sistem görevlerde uzmanlaşmayı özendirici bir yapıya sahiptir. Teknolojik gelişmeler ve verimlilik ilkesi, uzmanlaşmayı öngörmektedir. Sistem, teknolojik gelişmelere daha uygun düşmektedir.

16 İşe Yönelik Kariyer Sisteminin Zayıf Yönleri 1) Sistem ayrıntılıdır. Kurulması güç ve pahalıdır. İş değerlemesi, iş analizleri yapmak, iş tanımları ve iş gerekleri hazırlamak her şeyden önce uzmanlık ister, zira teknik bir iştir. 2) Sistem görevler arasında yapay bir takım ayrımlar yapılmasına yol açmaktadır.

17 3) Sistemin kadro, sınıf ve ücret arasında kurduğu sıkı ilişki bazı güçlükler doğurur. Özelikle ihtiyaç duyulan bazı personeli hizmete çekmekte, devlet güçlükle karşılaşınca görev ilkesini bir yana bırakır. Hizmete eleman çekebilmek için söz konusu görevi üst düzeydeki bir sınıfa almakta, böylece, o görevi yapacak olana daha fazla ücret ödeme imkânı doğar. 4) Her sınıf için değişik nitelikler aranması, sınıf değiştirmeyi güçlendirmektir. Böylece personel hareketliği sınırlanmış olmakta.

18 Kişiye Yönelik Kariyer (Rütbe Sistemi) Rütbe sistemi adı da verilen kişiye yönelik kariyer sisteminde görevden çok, kişi önemli hale gelmektedir. Rütbe ile görev düzeyi arasında bir ilişki olmayıp rütbe; hizmet süresine, grup içi ilişkilere ve genel yeteneklere göre kazanılmaktadır. Kişi işe alınırken belirli bir görev için değil, belirli bir meslek veya kariyerde yükselmek için seçilir. Böylece yıllar içinde rütbesi yükselir. Ancak aldığı görevlerin rütbesiyle paralellik olup olmaması önemli değildir.

19 Ücret sistemi de eğitim düzeyine ya da diplomaya bağlanmıştır. Birey aynı zamanda çalıştığı, rütbe ve derece üzerinde de bir güvenceye sahiptir. Kadrosu kaldırılsa bile bireyin özlük haklarına zarar gelmez. Kişiye yönelik kariyer sistemini ülkemizde devlet memuriyetinde görmekteyiz.

20 Rütbe Sisteminin Güçlü Yönleri 1) Örgüte esnek işgücü sağlar. Yani kişinin rütbesinde bir değişiklik yapılmadan görevlendirilmesi mümkündür. 2) Sistem, üst düzeylerde kurumlar arasında değişimi mümkün, siyasal dalgalanmalardan etkilenmeyen geniş görüşlü, planlama yeteneği olan yöneticilerin yetiştirilmesine imkân verir. 3) Sistem, kariyer mensubuna geniş güvence sağlar. İşinde korunan kişiler, hem işine bağlı kalır, hem de daha başarılı olur.

21 4) Sistem, kişiye düzenli yükselme imkânı sağlar. Böylece kişi yeteneklerini artırmaya özendirir. Verimli çalışma koşulları yaratılmış olur. Kendi çabasıyla en üst düzeye yükselebileceğini bilen kimse verimini artırmaya, kişiliğini geliştirmeye çalışır. 5) Sistem grup değerlerinin gelişmesi için uygun bir ortam hazırlar.

22 Rütbe Sisteminin Zayıf Yönleri 1) Sistem, geniş ölçüde uzmanlaşma gereklerine ters düşer. Teknolojik gelişmeler ve verimlilik ilkesi, herkesin belli dallarda uzmanlaşmasını zorunlu kılmaktadır. Oysa kariyer yaşamı, aynı kariyer grubu içinde, türlü işlerde çalışarak geçen kimse belli bir alanda uzmanlaşmaz. 2) Sistem “kıdeme” ve “tecrübe” ye aşırı derecede ağırlık vermektedir. Bu ise, yetenekli gençlerin hızlı yükselmelerine engeldir. Gençlerin yöneticilik mevkilerine gelmeleri güçleşir.

23 3) Sistem, aşırı güvence sağladığından, işinden olma korkusu bulunmayan kariyer mensuplarına durağan bir çalışma düzeni yaratabilirler. 4) Sistem kendine özgü gelenek, anlayış ve alışkanlıkların gelişmesine elverişlidir. Bu özellik, sistemi kolayca toplumdan kopuk ve kendine dönük bir dünya haline getirebilir. Örgüte egemen olan kariyer grubunun kendi dışındaki kimselere “yabancı” sayması, onların yüksek yöneticilik pozisyonlarına gelmesini engellemesidir.

24 5) Sistemin sağladığı iş güvencesinin yetersiz kimselere prim tanıma olasılığı vardır. 6) Bir kariyer için öngörülen ücret artırımı, öteki kariyer gruplarını da harekete geçirir. Kariyerler arası denge kaygısı, gerçekçi bir ücret politikasının uygulanmasını güçleştirir.

25 Sonuç: Her iki yöntemin de yararlı ve sakıncalı yönleri vardır. Genellikle, rütbe sisteminin daha çok üst düzeylerde bulunan meslek ve yönetim hizmetlerinde, kadro sisteminin ise, uzmanlık ve özel bir meslek bilgisi gerektiren işler için elverişli ve geçerli olduğunu söylemek mümkün gözükmektedir. Birinin diğerinden üstün olduğu söylenemez.

26 EŞİTLİK İLKESİ Eşitlik ilkesi işe girişte ve yükselmede dil, din, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi inanç vb. ayrılıkların dikkate alınmaması ve hiçbir kişiye, aileye veya zümreye ayrıcalık tanınmamasıdır. Anayasamıza göre de her Türk, kamu hizmetlerine girme hakkına sahiptir. Eşitlik yasalar karşısındaki eşitlik değil, fırsat eşitliğidir.

27 İnsanı örgütün bir sermayesi olarak ele alan görüşe göre herkese aynı fırsat tanınmamalıdır. Bu görüş insan kaynağına araç olarak bakan görüşle paralellik göstermektedir. Sosyal adalet görüşüne göre ise fırsat eşitliği insanlar arasında anlayış ve hoşgörü geliştiren, sosyal farklılıkları ortadan kaldıran ahlaki bir yaklaşımdır. Eşitliğin üç düzeyde sağlanabilmesi gerekir.

28 FIRSAT EŞİTLİĞİ Herkese aynı şansın tanınması demektir. Ancak yasalar önünde herkesin eşit kabul edildiği demokratik ülkelerde bile bunun mutlaka uygulanabildiği anlamına gelmez. Çoğu zaman bazı bireylerin karşısına biçimsel olmayan engeller çıkar. Örneğin: Birçok işlerde cinsiyet ayrımı yapılması gibi. YÜKSELME EŞİTLİĞİ Örgütlerde bazı gruplara alt seviyelerde işler verilirken üst düzey işlere yükselmeleri önlenmektedir. Örneğin: aile, şirketlerinde aileden olmayanların ne kadar yetenekli olurlarsa olsunlar aynı konumdaki(ama daha az yetenekli)bir aile bireyinin önüne geçmeleri oldukça zordur.

29 PAYLAŞMA EŞİTLİĞİ Örgütün eşitlik konusunda yasal hükümlerin uygulanmasını kolaylaştıracak politikalar izlemesidir.

30 GÜVENCE İLKESİ Güvence ilkesi kariyer ilkesi ile yakından ilişkilidir. Çünkü bir işte kariyer yapabilmek için o işte uzun süre kalabilme imkânının tanınması gerekir. İki tür güvenceden bahsedilebilir. İş güvencesi ve makam güvencesi. İş güvencesi bireyin haklı nedenler olmadan işten atılmaması ve makam güvencesi ise yükseldiği makamdaki görevini koruyabilmesidir. Tüm çalışma yaşamını örgüte adayan bir kimse, karşılığında hizmet güvencesi arar; ağır bir kusur işlemedikçe işten atılmayacağından emin olmak ister.

31 Japon şirketlerinin çoğunda görülen yaşam boyu istihdam ilkesi, Batı’da ve ülkemizde kamu sektörü dışında pek itibar görmemektedir. Bunun karşılığında iş güvencesinin yasalarla ve toplu sözleşmelerle sağlanmasına çalışılmaktadır. Makam güvencesi ise kamu ve özel sektörde de sağlanmamıştır. Güvence ilkesi çalışanın örgüte bağlılığını artırmakla birlikte örgütün giderek kapalı bir sistem haline gelmesi, yönetsel etkinliği beraberinde getirmektedir. Verimsiz elemanların ayıklanmasını mümkün kılacak yöntemlerin geliştirilmesiyle bu sistem insan kaynaklarından daha iyi yararlanmayı sağlayabilir.

32 YANSIZLIK İLKESİ Yansızlık ilkesi, genelde siyasal amaçlı atamalardan korunmayı amaçlamaktadır. Yönetim siyasal iktidarlara bağımlılığı özellikle kamu kesiminde sorunlar yaratmaktadır. Bu nedenle kamu kesiminde çalışanlara siyasi partiye üye olma, seçim kampanyalarına katılma, siyasi amaçlarla sızdırma vb. alanlarda bazı yasak ve kısıtlamalar getirilmiştir. Burada amaç memurun yansızlığını sağlamaktır. Yansızlık diğer yandan yönetimin astlara karşı tutumu olarak ele alınmaktadır.

33 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ Örgütlerde insan kaynakları yönetimi ilkelerinin hayata geçirilmesi, insan kaynakları yönetimi işlevlerinin bilinmesiyle mümkündür. Ayrıca amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturulmasının da çalışanlar üzerinde önemli etkileri vardır.

34 İnsan kaynakları işlevinin örgütsel etkinliğe katkılarını insan kaynakları yönetiminin şu amaçlarında izlemek mümkündür. 1)İyi yetiştirilmiş ve iyi motive edilmiş iş görenler sağlanarak işletmenin verimliliğini artırmak, 2) İşgücünün etkin kullanımıyla işgücü maliyetlerini kontrol altına almak, 3) iş yaşamının kalitesini artırarak iş gücüne iş tatmini ile potansiyel yeteneklerini açığa çıkararak kendi kendini kanıtlama fırsatı vermek, 4) İşçi-işveren ilişkilerinde hukuki sorunları çözmek.

35 İnsan kaynakları yönetimini işlevlerinin açıklanmasının amacı, insan kaynakları yönetiminde ne yapılması ve ne yapılmaması gerektiği şeklinde bir reçete sunmak değildir. Amaç insan kaynakları yönetiminin ana temelleri üzerinde durarak, örgütün gerçeklerini tanımak ve çeşitli örgütlenme düzenleri içinde belirlilikten ziyade belirsizlik ve durumsallık koşulları altında insan kaynaklarına ilişkin faaliyetlerin eleştirel gözle incelenmesini sağlamaktadır.

36 İnsan kaynakları yönetimin işlevleri 1) Planlama 2) Kadrolama (sağlama, Seçme, Yerleştirme) 3) Değerleme 4) Ödüllendirme 5) Yetiştirme- geliştirme 6) Endüstri ilişkileri 7) Koruma işlevleri olarak tanımlayabiliriz.

37 ÖRGÜT YAPISI VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM İLİŞKİSİ Örgüt yapısı örgütü oluşturan işlevlerin formel ve sistematik şekilde düzenlenmesi ve işlevler arasındaki ilişkilerin kurulmasıyla ortaya çıkan tasarımdır. Yapı belirli bir “büyüklük” içersinde bir taraftan örgütsel işlev ve görevlerdeki farklılaşma diğer taraftan “bütünleşme” ile oluşan sistematik bir kalıptır. Örgüt büyüklüğü ile birlikte farklılaşma ve bütünleşme örgütün biçimsel yapısını oluşturur. Örgütte biçimsel yapının dışında örgüt üyeleri arasındaki ilişkilerden doğan biçimsel olmayan “depo” bir yapıda oluşabilir.

38 Yapı belirli bir denetim sistemini oluşturur. Bu denetim sistemi aracılığı ile birey ve grup faaliyetleri ölçülebilir ve değerlendirilebilir. Klasik yönetim kuramı bazı ilkelerin uygulanması gerektiğini ileri sürmüştür. Otoritenin örgütün üst mevkisinden alta doğru kesintisiz bir hat üzerinde akmasını sağlayan basamaklı(hiyerarşik)örgüt yapısı, kimsenin birden fazla amire karşı sorumlu olmaması, hizmet ve danışmanlık sağlayan uzman birimlerin birbirinden ayrılması ilkesidir.

39 Küçük örgütler daha basit sosyal sistemleri yansıtmaktadır. İnsan sayısı azdır. Hiyerarşik kademe düzeyleri sayısı sınırlıdır. Kısacası daha basit sistem kurulmuştur.

40 Bireyin bu sisteme uygun sağlaması daha kolaydır. Bölümleri ayıran yapay engeller çok olmadığından eşgüdüm genellikle biçimsel bir şekilde sağlanabilir. Yaptığı iş bireyin kendisine ve iş arkadaşlarına anlamlı gelir, çünkü yaptığı işin diğer işlere ve tüm örgüte göre işlevini ve önemini hemen görmesi mümkündür. Böylece birey çalıştığı örgüt ile bütünleşme içine girer. Örgüt ile bütünleşmeyi engelleyen iki önemli eğilim yönetim birimlerinin büyümesi ve örgüt yapısının karmaşıklığının artmasıdır.

41 Birçok örgütte işler bilimsel olarak en temel elemanlarına kadar parçalara ayrıldığından iş görenler yalnızca basit, tekdüze işlevleri yerine getirirler. Bu tür uzlaşmanın işin basitleşmesi nedeniyle daha az nitelikli insanı istihdam edebilmesi, eğitim süresini kısaltması gibi yararları da vardır. İşler en basit ayrıntıya kadar bölündükten sonra işin her bir parçası da ayrı bir kişiye verilmekte, böylece aynı düzeydeki görevlerde çok sayıda insan yığılmaktadır. Sonuçta, yönetsel birim çok genişlemekte, bu durum da yönetici yönetilen ilişkilerinin zayıflamasına neden olmaktadır.

42

43 Aşırı işlevselleşmenin bir başka sakıncası işin anlamını kaybettirmesidir. İş görenlerin yaptıkları iş, yönetim için anlamlıdır, çünkü yönetim işin bütününü görebilmektedir. İş görenler ise işin bütününü göremedikleri için yaptıkları iş anlamını kaybetmekte sadece bir kazanç aracı haline gelmektedir. Bu nedenle de genellikle çalışanlar yaptıkları işe karşı bir sorumluluk duymamaktadır. Yönetimin, bu duyarsızlık karşısında üretimi artırmak için başvurduğu çareler, denetim baskısına yol açmakta, bu nedenle de çalışanlar arasında daha fazla direnme eğilimi görülmektedir. Direnme bazen pasiftir; iş görenler baskıya cevap vermez ve baskıdan kaçmanın yollarını bulurlar; bazen de direniş grupları kurarak karşı baskı oluşturacak şekilde örgütlenirler.

44 Örgüt yapısının gereğinden fazla parçalandığı örgütlerde ortaya çıkan bütünleşme eksikliği insan ilişkilerini zedelediği gibi, etkinliğinde azalmasına neden olur. Yapısı karmaşık örgütlerde amirin görevi sürekli denetim ve yöneltme olduğu için inisiyatif ve kendine güven niteliklerini geliştirme fırsatı bulamaz. Merkezleşmemiş örgütlerde ise insanların kapasitelerine dayanılır. Üstler ve astlar mümkün olabildiğince özgürdürler; çünkü işin nasıl, hangi ayrıntılarla yapıldığı değil, elde edilen sonuçlar daha önemlidir.

45 Böylece, bireyin kendini yetiştirmesi ve geliştirmesi içinde fırsat yaratılmış olur. Daha az karmaşık olan ve merkezleşmemenin uygulandığı esnek örgütler daha etkin gözetim, personelde daha olumlu davranışlar, daha büyük ölçüde bireysel sorumluluk ve inisiyatif potansiyeli yaratmaktadır. Ayrıca bu gelişmeler, kişisel tatmin için çok gerekli olan yaratıcılığı da teşvik etmektedir.

46 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜTLENMESİ İnsan kaynakları faaliyetlerinin ne şekilde örgütleneceği, işletmenin ihtiyaçlarına ve koşullarına göre belirlenir. Örgütlenme biçimini etkileyen başlıca etkenler şunlardır: 1. Üst Yönetimin Yönetim Felsefesi ve Tutumu 2. İşletmenin büyüklüğü ve birimlerin coğrafi yerleşimi 3. Faaliyetlerin ve Çalışanları özellikleri 4. İşçi – İşveren - Sendika İlişkileri

47 Üst Yönetimin Yönetim Felsefesi ve Tutumu Her şeyden önce insan kaynakları yönetimi örgütte bir üst yönetim faaliyetidir. Çünkü insan kaynakları konusunda amaç belirlemek, politikalar oluşturmak, planlar yapmak, örgütü tepeden görebilmeyi gerektirir. Üst yönetim insan kaynakları yönetiminin önemine inanıyorsa bu bölümün daha yüksek saygınlık sağlayacak bir konumda yer almasına imkân tanır.

48 Örneğin genel müdür yardımcılarından biri insan kaynaklarına ilişkin faaliyetlerle görevlendirilir. İnsan kaynakları müdürlüğü, ya da personel müdürlüğü, özlük işleri müdürlüğü, personel şefliği gibi adlar altında kurulmuş birimlere ise insan kaynaklarına ilişkin teknik ve standart işler verilir.

49 İşletmenin büyüklüğü ve birimlerin coğrafi yerleşimi Küçük işletmelerde daha çok rutin özlük işleri faaliyetlerini düzenleyen personel birimleri yer alırken, işletmeler büyüdükçe konunun önemi arttığından insan kaynakları yönetimine geçildiği görülmektedir. Büyük işletmeler birden fazla fabrikaya veya şubeye sahip olunan durumlarda, genel merkezde kurulan insan kaynakları merkezinden başka, şube veya fabrikalarda personel bölümleri kurmak yararlı olabilir.

50 Bu bölümlerin yöneticileri doğrudan fabrikaya veya şube müdürüne karşı sorumludurlar, aynı zamanda da merkezdeki insan kaynakları bölümünün işlevsel denetimi altındadırlar. Diğer bir deyişle iletişim ve eşgüdümün birlikte sağlanabildiği gelişmiş bir matriks yapılanma oluşturulmaktadır.

51 Faaliyetlerin ve Çalışanları özellikleri Bazı örgütlerin faaliyetleri az sayıda ürün çeşidine dayalı, nispeten standartlaştırılmış faaliyetler iken, bazılarının faaliyetleri çok karmaşıktır. Buna bağlı olarak da örgütlerde faaliyetlerin bir kısmının ağırlıklı bir şekilde üstün nitelikli personel çalıştırmayı gerektirirken, bir kısım faaliyetlerin ise genelde vasıfsız işçilerle yürütülebileceği bilinmektedir. Örgütte nitelikli elemana ihtiyaç gösteren faaliyetler arttığında insan kaynakları yönetimi daha önemli hale gelmekte ve örgütte daha üst düzeylerde yer almaktadır.

52 İşçi – İşveren - Sendika İlişkileri Endüstriyel ilişkiler adı verilen işçi – işveren ve sendika ilişkileri bazı örgütlerde insan kaynakları bölümünün görevleri arasında yer almakta, bunun sonucunda daha çok yasal özellikler taşıyan işlevler ön plana çıkmakta, diğer işlevler ihmal edilmektedir. Bazı örgütler ise toplu pazarlık gibi önemli işlevler üst yönetime verilmekte ve personel bölümü rutin işlerle donatılmaktadır. Günümüzde, sendikal haklar, toplu pazarlık gibi işçi- işveren ilişkilerinin insan kaynakları bölümü dışında düzenlenmesi düşünülemez; ancak, bu konular örgüt açısından hayati önem taşıdığından üst yönetimin de katılımını gerektirir.

53 SONUÇ İnsan kaynakları yönetimi ilkeler örgütten örgütte farklılık göstermekte ve zamana göre değişmektedir. Bunlar yeterlik,kariyer,eşitlik,güvence ve yansızlık ilkesidir. İnsan kaynakları yönetimi ilkelerinin hayata geçirilmesi, insan kaynakları yönetimi işlevlerinin bilinmesiyle mümkündür. İşlevler planlama, kadrolama, değerleme, ödüllendirme, yetiştirme- geliştirme, endüstri ilişkileri, koruma işlevleridir.

54 Örgüt büyüklüğü ile birlikte farklılaşma ve bütünleşme örgütün biçimsel yapısını oluşturur. Küçük örgütler daha basit sistem ve insan sayısı azdır. Yapısı karmaşık örgütlerde çıkan bütünleşme eksikliği, insan ilişkileri zayıftır. İnsan kaynakları yönetimi bölümünün örgütlenmesi, işletmenin ihtiyaçlarına ve koşullarına göre belirlenir.

55 KAYNAKLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (Prof.Dr.Öznur YÜKSEL) Çağdaş Personel Yönetimi (Prof.Dr.Doğan CANMAN)

56


"İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLKELERİ, İŞLEVLERİ ÖRGÜT YAPISI İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜTLENMESİ Hasan." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları