Çevre Analizi.

... konulu sunumlar: "Çevre Analizi."— Sunum transkripti:

1 Çevre Analizi

2

3 PESTEL (1) PESTEL çevrenin etkilerini 6 başlıkta inceler: politik, ekonomik, toplumsal, teknolojik, ekolojik, hukuksal

4 PESTEL (2) Politik etkenler: Hükümet politikaları,vergi rejiminde değişiklik, dış ticaret düzenlemeleri, dış pazarlardaki politik risk, ticari bloklardaki değişiklikler (EU). Ekonomik etkenler: Faiz oranları, kişibaşı gelir, döviz kuru, işsizlik oranı, milli gelir. Toplumsal kültürel etkenler: Nüfus dağılımı ve değişimi, gelir dağılımı, yaşam tarzı değişimi, tüketici bilinci, moda ve kültürdeki değişiklikler.

5 PESTEL (3) Teknolojik etkenler: Buluşlar, teknolojik gelişmeler, eskime oranı, ARGE harcamaları. Hukuksal etkenler: Rekabet düzenlemeleri, sağlık ve güvenlik kanunları, çalışma kanunu, lisans kanunu, vs. Ekolojik (‘Yeşil’) etkenler: Çevre koruma düzenlemeleri, küresel ısınma, enerji harcama oranı, geri dönüşüm.

6 Değişim unsurları Değişimi getiren ana sebepler:
Çevresel etkenlerin strateji üzerindeki etkileri. Örneğin, doğum oranı ve yuva eğitimi planlaması. Bu ana sebepler sanayi ve sektöre göre değişir.

7 PORTER’IN REKABETÇİ ELMAS MODELİ

8 PESTEL nasıl uygulanır?
Seçicilik–Söz konusu sanayi, pazar ve örgütü etkileyecek ana unsurları belirleyin. Şu an ve gelecekte önemli olabilecek etkenler hangileri belirleyin. Verilere dayanarak eğilim analizleri yapın. Fırsat ve tehditleri bulun!

9 Senaryolar Senaryolar örgütün çevresindeki olası gelişmeleri öngörmeye çalışmak ve bunlara göre harekete geçmeyi içerir. Yüksek belirsizlik seviyesiyle baş etmek için kullanılan yöntemlerden bir tanesidir. PESTEL ile başlanır. Tek bir öngörüye bağlı kalınmaz. Örgüt 2–4 farklı senaryo geliştirir ve gelecekteki strateji olasılıklarını belirler.

10 Senaryo Analizi (1) Kapsam – geçerli ve anlamlı ürün/ pazar/ zaman karmasının belirlenmesi. Ana değişim unsurları – gelecekte en etkili olabilecek ancak sonuçları belirsizliğini koruyan PESTEL faktörlerinin incelenmesi Her ana değişim unsuru için karşıt sonuçların belirlenmesi.

11 Senaryo Analizi (2) Senaryo hikayelerinin oluşturulması – Her karşıt sonuç için tutarlı ve gerçekçi çevre tanımlarının yapılması. Senaryoların etkilerinin tanımlanması – Örgüt ve stratejiler üzerine olası etkilerin tanımlanması. Senaryo analizi uzun vadeli planlama yapılan sanayilerde kullanılır. Petrol, havayolları..gibi

12 Rekabet analizi (Porter)
Rakipler ve sanayi yapısı Muhtemel yeni rakiplerin piyasaya girişi Diğer sektörlerden ikame mallar Tedarikçilerin gücü Tüketicilerin ve dağıtıcıların gücü Devletin gücü/diğer paydaşlar gibi başlıklar sektörde hem rekabet hem de işbirliği şartlarını oluşturur. Bunlar sanayinin ‘yapısını’ tanımlar.

13 Yakın çevre analizi-Porter sektör ve rekabet analizi (1)

14 Rekabet analizi (Porter)
Rakipler ve Sanayi Yapısı Rakiplerin sayıları artıp, büyüklük ve yetenekleri birbirine yaklaştıkça rekabet artar. Ürüne olan talepte artış yavaşlarsa rekabet yoğunlaşır. Marka değiştirme maliyeti düşük olduğunda rekabet yoğun. Sektörden çıkmak, kalmaktan maliyetliyse (işten çıkarma maliyetli veya yasak olabilir, yatırımlar başka alanda kullanılamaz, sinerji kaygıları) rekabet yoğun olur. Rakipler vizyonları, kaynakları, stratejik niyetleri, milliyetleri itibarıyla ne kadar çeşitliyse rekabetin şartları o denli öngörülemez ve değişken olur. Rekabetin şiddeti pazarın büyüme hızına ve ürün yaşam eğrisine bağlıdır. Olgunluk döneminde rekabet daha yoğun olur. Büyüyen pazar rekabeti yumuşatabilir. Yüksek sabit maliyetler rakipler arasında fiyat savaşına yol açabilir.

15 Rekabet analizi (Porter)
Muhtemel Yeni Rakiplerin Piyasaya Girişi Muhtemel yeni rakiplerin piyasaya girişi var olan şirketlerin muhtemel tepkisine ve giriş engellerinin varlığına bağlıdır. Ölçek ekonomisi ve öğrenme eğrisi giriş engeli olabilir. Büyüklükten bağımsız olarak sektördeki şirketlerin teknolojik know-how ve patentlerinden, tedarikçilerle stratejik birlikteliklerinden ya da dağıtıcılarla iyi ilişkilerinden kaynaklanan maliyet ve kaynak avantajları olabilir. Var olan firmaların şöhreti ve tüketicilerin marka sadakati yenilerin cesaretini kırabilir. Devlet iletişim sektöründe olduğu gibi sektöre girişi sınırlayabilir. Tarifeler ve ticari sınırlamalarla (ör.kota) giriş engellenebilir. Japon otomotiv şrkt, Türk tekstil firmaları

16 Rekabet analizi (Porter)
İkameler Bir sektördeki şirketlerin rakipleri farklısektörlerde yer alan ikameleri olabilir. (Ör. ve faks veya teneke kutu, plastik kutu, kağıt kutu ve cam kavanoz üreticileri) Kullanımdan vazgeçme de bir ikame sayılır. (Gelişmiş ülkelerdeki tütün endüstrisi) İkame çok farklı bir sektörden gelebilir. Göz ameliyatları ve gözlükler, boğaz köprüsü ve arabalı vapur seferleri gibi. Burada önemli olan: a.) ikame mallarının fiyatı, b.) tüketicinin ikame malı kalite, performans ve diğer önemli özellikler açısından nasıl değerlendirdiği (cam ve teneke), c.) ikame mala geçişin kolaylığı, d.) ikame malı sunanın mali gücü (kimya sektörü sentetik gıda ve doğal gıdalar).

17 Rekabet analizi (Porter)
Tedarikçilerin gücü Tedarikçilerin pazarlık gücü ve sektördeki tedarikçi-satıcı yardımlaşması. Tedarikçi sayısının az olması gücü arttırır.Çok ve dağınık olmaları ise konumlarını zayıflatır. Tedarikçi üreticinin ürünü kendi bünyesinde üretmesi durumunda söz konusu olacak maliyetinin altına inmesi halinde pazarlık gücünü arttırır. Tedarikçi önemli bir hammadde ya da ara mamulün üreticisi ise gücü önemlidir. Sektörde bir şirketin tedarikçisi ile stratejik ortaklıklar kurması rekabeti önemli ölçüde etkiler. Transfer maliyetleri yüksek ise gücü artar (Intel) Tedarikçi değiştirmek risk arz ediyorsa tedarikçinin gücü artar (Uçak şirkt)

18 Rekabet analizi (Porter)
Tüketicilerin ve Dağıtıcıların Gücü Tüketici / dağıtıcı sektörde önemli büyüklükte alımlar yapıyorsa gücü o oranda büyüktür. Hipermarketler tedarikçilerden fiyat avantajıyla alıp üstelik stokları da ‘supply chain’ yöntemleriyle tedarikçide tutuyorlar. Az sayıda tüketici varsa, tüketici güçlü konumdadır. Tüketiciler dikey bütünleşme tehdidi oluşturuyorlarsa güçleri yüksektir. B2B de müşteri ve satıcı arasındaki stratejik ortaklıklar artmakta ve rekabeti etkilemektedir. Müşteri için transfer maliyeti düşükse müşteri avantajlı konumdadır.

19 Rekabet analizi (Porter)
Devlet ve Paydaşlar Devlet düzenleyici rolüyle vergileri belirler, çalışma şartlarını düzenler, çevre koruma kanunlarını oluşturur, normları, kotaları belirler. Kanun koyuculuğunun yanı sıra bu kanunları uygulama niyeti de çok önemlidir. Bazı sektörlerde devlet tek ya da ana müşteridir (savunma sanayi), bazılarında tek tedarikçidir (DDY), bazılarında ise en önemli rakiptir (havayolları, eğitim) Teşviklerle önemli bir finansördür. Ticarette kültürel sebeplerle (kitap, film yasakları), korumacılık amacıyla (gelişmemiş endüstri), ulusal güvenlik (silah, petrol, kimyevi madde) kapsamında düzenlemeler yapar. Sivil toplum kuruluşları kamuoyu tepkisini belirleyebilir. Sendikalar, farklı STKlar, bloglarda buluşan dağınık paydaşlar dikkate alınması gereken unsurlar.

20

21 Rekabet analizinin faydaları
Porter’ın tanımladığı unsurlar her örgütü farklı etkiler. Örneğin, büyük şirketler giriş bariyerini daha rahat aşarlar. Analizi en uygun seviyeye uygulamak gerek Örneğin tüm havacılık sektöründense sadece düşük maliyetli havayolları segmentine. Sektörlerdeki birleşmeleri dikkate almalı. Örneğin dijital endüstriler – cep telefonu/fotoğraf makinesi/mp3 players). Birbirini destekleyen ürün ve hizmetlere dikkat etmeli.Örneğin Microsoft windows ve McAfee computer security systems

22 Stratejik Gruplar Stratejik grup, belirli bir pazar veya pazar bölümü içinde benzer veya aynı stratejiyi takip eden işletmeleri ifade eder. Bu işletmelerin benzerlikleri dikey bütünleşme derecesi, mamul kalitesi, dağıtım kanalları seçimi, fiyatlandırma gibi stratejik boyutlarda yer alabilir. Bu stratejik boyutlarda birden fazla firma birbirine benzer kararlar verebilir. Hangileri iyi konumdalar, hangileri kötü konumdalar ve ilerde ne olabilir?

23 Stratejik Gruplar

24 Stratejik Gruplar Tüketici Elektroniği Fiyat-Kalite Eğrisi

25 Mavi Okyanus Yaklaşımı
‘Blue oceans’: Mavi okyanuslar rekabetin minimum olduğu yeni pazar alanlarıdır. ‘Red Oceans’: Kırmızı okyanuslar ise rekabetin yoğun olduğu yerleşik endüstrilerdir. Mavi okyanus düşüncesi girişimcileri ve yöneticileri farklı olmaya ve yeni pazarlar bulmaya ve yaratmaya yöneltir.

26 Anahtar Başarı Faktörleri
Her şirket içinde bulunduğu sektörde başarılı olmak için neler gerektiğini bilmelidir. Başarıyı getiren faktörler içinde en temel 6-7 tanesini belirlemelidir. Ürün özellikleri, yönetim özellikleri, çeşitli kaynaklar ve yetenekler gibi tüketicilerin şirketleri ya da ürünleri tercih etmelerini sağlayacak özellikler anahtar başarı faktörlerini oluşturur.

27

28 Dış Çevre Analizinin Sonucu