GÜDÜLEME LİDERLİK DİSİPLİN

... konulu sunumlar: "GÜDÜLEME LİDERLİK DİSİPLİN"— Sunum transkripti:

1 GÜDÜLEME LİDERLİK DİSİPLİN
YÖNELTME FONKSİYONU GÜDÜLEME LİDERLİK DİSİPLİN

2 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Yöneltme Yöneltme, örgütün amaç ve hedeflerinin gerçekleştirilmesi için işgörene iş verme, rehberlik etme faaliyetidir. Yöneltme, devamlı olarak kararlar verilmesi ve bu kararların özel ve genel emirler ve yönergeler şeklinde belirtilmesidir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

3 Yöneltme İşlevinde Temel İlkeler
Amaçların Uyumlaştırılması İlkesi: İşletmelerde iki ayrı dünya bir arada yaşamaktadır. Bu iki dünyadan biri, işletmede tüm faaliyetlerin kurallar ve işlemlerle gerçekleştiği ortam; diğeri bu ortamda hizmetleriyle katkı yaratan bireylerin işletmeye karşı besledikleri düşünce, tutum ve tavırlarıyla oluşan atmosferdir. Bireylerin işten ve işletmeden beklentileri ile işletmenin belirlediği amaçların birbiriyle uyumlaştırılması işyeri atmosferinin de oluşturulması için önemli bir etkendir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

4 Yöneltme İşlevinde Temel İlkeler
Kumanda Birliği İlkesi : Her işgörenin ancak bir amirden emir almasının uygun olacağını belirleyen bu ilke, yöneltme işlevi için de ayrıca önem taşımaktadır. Bir yönetici, kontrolü altında çalışan yardımcıları ve işgörenleri herkesten iyi tanıdığı için onlardan en yüksek verimi nasıl elde edebileceğini yine en iyi o bilecektir. Bu koşullar altında uygulayacağı yönetim teknikleri ise, tek amirin seçmesi uygundur. Ayrıca, amirin öngördüğü güdüleme ve teşvik sistemine astların karşılık vermelerinde doğrudan kumanda ilişkisinin olumlu rolü olduğu söylenebilir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

5 Yöneltme İşlevinde Temel İlkeler
İşe Alıştırma (Oryantasyon): İşe alıştırma, yapılacak işin hangi teknik koşullar içinde gerçekleştirileceği, kimlerden emir alacağı ve işyerinde görülmekte olan faaliyetlerin hangi temel hedefler doğrultusunda sürdürüldüğü yolunda bilgilerin sistemli bir biçimde yeni işgörene verilmesi işlemlerini kapsamaktadır. İşe alıştırma yalnız yeni işe girenler için uygulanan bir işlem olmayıp, işletmeye getirilen her yenilik ve değişikliğin anlaşılması ve iş akışının kesintisiz sürdürülmesi amacıyla süreklilik arzeder. Yöneticiler astlarla iyi bir iletişim içinde bulunmak, raporlar düzenlemek, toplantılar yapmak suretiyle karşılıklı bilgilendirme görevlerini yerine getirmelidirler. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

6 Etkin Bir Yöneltme Sistemi Kurmanın Temel Koşulları
Örgüt içinde sürdürülen faaliyetlerde ekip ruhunun gerçekleştirilmesi, İşgörenin her yönüyle iyi tanınması, Görev ve sorumluluk üstlenemeyecek kapasitede olanların işletmeden uzaklaştırılması, Yöneticinin, kişiliği ve davranışlarıyla işgörene iyi örnek olması, İşgören ile işletme arasındaki ilişkilerin yakından tanınması, İşgörenin kontrol altında tutulması, Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

7 Etkin Bir Yöneltme Sistemi Kurmanın Temel Koşulları
Yöneticinin, astlarıyla sıkı toplantılar yapıp, astlarından yazılı veya sözlü raporlar alması, Yöneticinin ayrıntılar içinde boğulmaması, İşgörenin birlik, fedakarlık ve çalışma ruhunun canlı tutulması, Astlara örgüt içinde yetenek ve becerilerine uygun düşen pozisyonları verilmesi, İyi bir cezalandırma ve ödüllendirme sisteminin oluşturulması, Astlara hatalarında hoşgörülü davranılıp, gelişmelerine yardımcı olunması. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

8 Yöneltme İşlevinin Temel Süreçleri
Güdüleme Liderlik Disiplin Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

9 GÜDÜLEME (Motivasyon)
DAVRANIŞLARIMIZIN TEMELİNDE, Doğrudan gereksinmelerimiz Dolaylı olarak da inançlarımız, değerlerimiz ve tutumlarımızdan kaynaklanan bir güdü sistemimiz vardır. GÜDÜ: Bir insanı belli bir amaç için davranışa iten güç. Bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürüce kuvvet ve öğelerdir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

10 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Güdüleme İşletmede çalışanları her biri, kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba harcamaya istekli olmadıkça, yönetsel etkinliklerden hiçbir sonuç alınamaz. İnsanlar kendilerine verilen görevleri etkin biçimde yerine getirmeye istekli olmalıdır. Güdülemenin rolü, bu isteği yoğunlaştırmak ve işgörenleri teşvik etmektir. Teşvik olumlu veya olumsuz olabilir. Olumlu teşvik;bireyin endişelerini azaltan türde teşviktir. Örgüt için olumlu olan faaliyet derecesine göre bireye ücret, takdir vb. ödüller verilir. Olumsuz teşvik; cezalandırma ve tehdit esastır. Örneğin; azarlamak, işten atmak vb. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

11 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Güdüleme Güdüleme, bireylerin gereksinimlerini doyumla sonuçlandıracak olan bir iş ortamını örgütte yaratarak, onların faaliyette bulunmalarını, harekete geçmelerini etkileme ve isteklendirme sürecidir. Güdüleme sürecinin 4 evreden oluştuğu söylenebilir: Evre: Gereksinim Evre: Uyarılma Evre: Davranış Evre: Doyum Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

12 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Güdüleme Kuramları Gereksinmeler Hiyerarşisi Kuramı Çift Etmen (İki Etmen) Kuramı Beklenti Kuramı Başarı Güdüsü Kuramı Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

13 Maslow Gereksinmeler Hiyerarşisi
Kendini gerçekleştirme Saygınlık Ait Olma Güvenlik Fizyolojik Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

14 Çift Etmen Kuramı (F.Herzberg)
Güdüleyici Etmenler: İşin içeriği ile ilgilidir. İş başarma, Tanınma, Sorumluluk, Gelişme ve ilerleme vb. Varlığı bireyleri güdülerken, yokluğunun birey doyumu üzerinde herhangi bir etkisi bulunmaz. Koruyucu (Hijyen) Etmenler: İşin çevresi ile ilgilidir. İşletmenin yönetimi ve politikası, Denetim, Ücret, Çalışma koşulları vb.’dir. Varlığının güdüleme üzerinde herhangi bir etkisi bulunmazken, yokluğu doyumsuzluk yaratmaktadır. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

15 Beklenti Kuramı (Vroom)
Bir insanın motive edilmesi; belirli bir davranışın amaca ulaştıracağı beklentisi ile o bireyin amaca verdiği öneme bağlıdır. Güdüleme= arzulama derecesi (valans) X beklenti Valans: Bireyin bir sonucu elde etme konusundaki isteğinin şiddetidir. Beklenti: Bireyin belli bir davranışın onu belli bir sonuca ulaştıracağı yolundaki inancının şiddetidir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

16 Başarı Güdüsü Kuramı (D.Mc Clelland)
İnsanlarda yoğunluğu bireyden bireye değişen üç tür güdü vardır: Başarı Güdüsü: “Eğer bir insan, zamanını nasıl daha iyi yaparım diye düşünmekle geçiriyorsa, başarı güdüsüne sahiptir.” başarı güdüsü yüksek olan birey, kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren anlamlı amaçlar seçer ve bunları gerçekleştirmek için gerekli bilgi ve yetenekleri elde edip, bunları kullanacak davranışı gösterir. Bağlanma Güdüsü: Zamanlarının önemli bir kısmını ailesini ve arkadaşlarını düşünmekle geçirir. Bu güdü, başka insanlarla ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkileri geliştirmeyi ifade eder. Erk (Güç) Güdüsü: Erk güdüsü güçlü olan birey, güç ve otorite kaynaklarını genişletme, diğer insanları etki altında tutma ve gücünü koruma türünde davranışlar gösterir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

17 Örgütlerde Güdülemeyi Sağlayacak Araç ve Teknikler
Ekonomik Araçlar Ücret Ücret artışları, primli ücret, kara katılma ve ekonomik ödüller… Psiko- Sosyal Araçlar Çalışmada Bağımsızlık (insiyatif kullanma hakkı) Sosyal Katılım Değer ve Statü Örgütsel ve Yönetsel Araçlar Amaç Birliği Eğitim ve Yükselme Kararlara Katılma İletişim Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

18 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
LİDERLİK Yönetim, başkalarına iş gördürme, başkaları aracılığıyla iş başarma ve amaçlara ulaşmadır. Liderlik, grup üyelerinin işe yönelik faaliyetlerini etkileme ve yöneltme sürecidir. Liderlik, amaçların gerçekleşmesini sağlama çabasıyla, bireylerin veya grupların davranışını etkilemeyi, bu çabanın etkisini arttırmak için sürecin unsurlarını değerlendirme ve değiştirmeyi içeren bir süreçtir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

19 Liderlik- Yöneticilik
Bir birey, herhangi bir yönetsel makamı işgal etmediği halde lider olabilirken, belirli bir yönetsel makamı işgal eden her yönetici lider olmayabilir. Yönetici gücünü makamından alırken, lider bu gücü kişisel özelliklerinden ve grubun desteğinden almaktadır. Ancak etkin bir yönetici, liderlik niteliğini taşıyan ve diğer kişileri ardından sürükleyebilen ve onların amaçlar doğrultusunda gönüllü çaba göstermelerini sağlayabilen kişidir. Liderlik olmadan etkili bir yönetimin zemini yoktur, faaliyetleri boşlukta kalır. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

20 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Liderlik Modelleri Güdüleme Tarzına Göre Liderlik Modelleri Nitelikler Liderlik Modeli Davranışsal Liderlik Modeli Durumsal Liderlik Modeli Değişen çevresel koşullara ve globalleşen dünya için geçerli olan Değişimci-Reformist (Transformasyonel) liderlik Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

21 Güdüleme Tarzına Göre Liderlik Modelleri
Otoriter Liderlik Serbest Bırakıcı Liderlik Demokratik Liderlik Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

22 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Otoriter Liderlik Güç ve karar verme yetkisi merkezileştirilmiştir. Yetkisini tüm olanakları ile kullanıp baskı ile yönetimi yeğler. Önemli olan, astların emirlere kayıtsız şartsız uygun davranmasıdır. Astların fikirlerine önem vermez. Astlar doyumsuz ve düşük morallidir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

23 Serbest Bırakıcı Liderlik:
Lider herkese hoş görünmeye çalışır. Grup içinden veya dışından gelen baskılar karşısında eğilir. Risk üstlenmekten hoşlanmaz. Grup üyeleri tamamen serbest bırakılmıştır. Lider, işle ilgilenmez, kararlara liderin her hangi bir katkısı olmaz. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

24 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Demokratik Liderlik Lider kararları kendisi vermez. Tartışma özgürlüğü içinde grup bir bütün olarak karar verir. Önerilere ve fikirlere açıktır. Lider tarafından olumlu bir çalışma atmosferi yaratılmıştır. Grup üyeleri doyumlu ve yüksek morallidir. Bilginin grup üyelerince paylaşımı esastır. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

25 Nitelikler Liderlik Modeli
Bireyin lider olarak sahip olması gereken özellikler üzerinde durur. Liderlik doğuştan gelen bir özelliktir. LİDER OLUNMAZ LİDER DOĞULUR Bu özellikler şöyle özetlenebilir: Boy, yakışıklılık, güzel konuşma, ses tonu, zeka, bilgi, kişiler arası ilişki kurma yeteneği, ileriyi görebilme, dürüstlük, kendine güven duyma, kararlılık vb. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

26 Davranışsal Liderlik Modelleri
Davranışsal liderlik modellerine göre lideri başarılı ve etkin kılan husus; liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlara bağlıdır. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Blake ve Mouton’un Yönetim Skalası Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

27 Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Ohio State Üniversitesi’nde yapılan liderlik çalışmalarının amacı, liderlik davranışını belirlemenin grup ve örgüt amaçlarına ulaşmada ne derece önemli olduğunu göstermektir. Bu araştırmaların sonucunda liderin iki tür davranış biçimi gösterdiği ortaya çıkmıştır: Göreve Dönüklük ( Yapıyı Harekete Geçirme): Grupları amaçları başarmak doğrultusunda yönelterek, onların rol yapılarını belirlemekle ilgilenir. Lider, grup faaliyetlerini planlama, örgütleme, görevleri belirleme ve yön verme şeklinde yönetir. Bireylerin rol yapılarını belirlemek ve düzenlemek, astları, verilen görevleri başarmaları için yönlendirmek bu tip liderin gösterdiği davranış biçimidir. İnsan İlişkilerine Dönüklük veya Anlayış: Astlarıyla sık sık ikili ilişki içersine girerek, onların duyguları ve düşünceleriyle yakından ilgilenir. Bireylerin ihtiyaçlarının neler olduğuna önem verir. Astlarına sık sık zaman ayırarak, arkadaşça onların sorunlarıyla ilgilenir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

28 Blake ve Mouton’un Yönetim Skalası
1.1. Cılız Liderlik (Güvercin): İş başarımı ve astların örgüt içi doyumu açısından en az gayret gösteren liderliktir. Bu tür liderin yönetimindeki gruplarda, üst düzeyde üretim sağlanamaz, çatışmaların önüne geçilemez. 9.1. Görev Liderliği (Goril): İşe en çok, kişiye en az ilgilidir. Örgütsel hedeflere ulaşabilmek için işyeri koşullarını maksimum verimlilik sağlayacak şekilde düzenler. Ancak işyerinin sosyal yönünü dikkate almaz. Çalışanları mutlu kılacak hiçbir önleme gerek duymaz. Aralarında çatışma çıktığında liderlik yetkisini kullanarak bunu bastırır. Fikir geliştirmek genellikle lidere aittir, astların fikirleri reddedilir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

29 Blake ve Mouton’un Yönetim Skalası
1.9. Şehir Kulübü Liderliği (Kumru): İşe en az, insan ilişkilerine en fazla önem veren liderliktir. Bu yöneticiler, eğer insanlar mutlu kılınırsa ve aralarında uyum sağlanırsa verimliliklerinde artış sağlanacağına inanırlar. Üretim çalışanlar arasında sıkı dostluğa ve çatışma olmamasına bağlıdır. Liderler, bütün fikirleri eleştirmeden kabul ederek yeniliği cesaretlendirir. Bu tarz yönetim biçiminin örgütsel başarı yakalaması zayıf bir olasılıktır. 5.5. Orta Yolcu Liderlik (Tilki): Hem kişilere hem de üretime ortalama ölçüde ağırlık veren bir liderlik biçimidir. Lider, çalışanların istekleri ile buna bağlı moral düzeylerini düşürmeyecek bir etkinlik ve göz önünde tutulamaya çalışılır. Üretim artırılmaya çalışılır fakat maksimum düzeye de çıkarılamaz. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

30 Blake ve Mouton’un Yönetim Skalası
9.9 Ekip Liderliği (Kaplan): Hem göreve hem de kişiye en fazla önem veren liderlik biçimidir. Ekip liderleri, ortak örgüt amacı etrafında sosyal ilişkileri maksimum düzeyde tutarken, iş başarımının da maksimum düzeyde olmasını ister. Lider, kendini işe vererek başarıya ulaşmayı isteyen bireyleri işe alarak, örgütsel amaçlar etrafında toplar ve işgörenlerinin arzu ve hırsları sayesinde hem etkin ve verimli biçimde örgütsel başarılar elde etmeyi ve hem de insan arzu ve gereksinimlerini etkili biçimde karşılayarak, karşılıklı güven, saygı ve dayanışma olanağı sağlamayı arzu eder. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

31 Blake ve Mouton’un Yönetim Skalası
İnsan İlişkilerine Dönüklük Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

32 Durumsal Liderlik Modeli
Durumsal liderlik modellerine göre, her durum ve koşula uygun her durum ve koşulda başarılı olabilecek evrensel bir liderlik modeli yoktur. Liderin etkinliğini belirleyen öğeler: Liderin Yönetim Biçimi ( Göreve- insana eğilimli olma) Durumsal Öğeler Mevkiden kaynaklanan güç Ast- üst ilişkileri Görevin yapısı En olumlu ve olumsuz durumlarda GÖREVE YÖNELİK LİDERLİK, Orta düzeyde olumlu koşullarda İNSANA YÖNELİK LİDERLİK etkin olacaktır. Çünkü; en olumlu durumda grup yönetilmeye hazırdır ve grup önderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir.. En olumsuz durumlarda ise, önderin insana yönelik davranış sergilemesi hiç sonuç alamaması ile sonuçlanacaktır. Bu yüzden doğrudan yapılacak göreve ağırlık veren bir davranış gösteren lider daha başarılı olacaktır. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

33 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Değişen çevresel koşullara ve globalleşen dünya için geçerli olan Değişimci-Reformist (Transformasyonel) liderlik Lider, değişen dış çevresel ve örgütsel koşul ve sorunlarla başa çıkmak için; girişimci, kaynak dağıtıcı, müzakere edici, motive edici, ilham verici, politika yapıcı, yol gösterici, baş destekleyici rollerini oynayarak stratejik ve genel olan sorunlara eğilip işletme çalışanlarını yönlendirmek zorundadır. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

34 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
DİSİPLİN Disiplin, personelin inanarak ve arzu ederek işyeri kurallarına ve düzenine uygun davranış göstermesini sağlayan güçtür. İki tür disiplinden söz edilebilir: Bireysel disiplin: Kişiyi düzelten, ona biçim veren güçlendiren ve geliştiren bir eğilimdir. Bireysel disiplin, hem yalnızken hem de başkalarıyla etkileşime girerken insanın toplumsal kurallarla çatışmayacak şekilde kendisine çeki düzen vermesidir. Disiplin sayesinde kişi enerjisini belli amaçlar doğrultusunda kullanarak hayatta başarmaya çalıştığı hedefleri yakalayabilir. Örgütsel disiplin: bireysel disiplinden en önemli farkı, disipline eden ve edilen olmak üzere iki tarafın olmasıdır. Yönetenler disipline ederken, yönetilenler disipline edilirler. Disipline ederken yöneticilerin gösterdikleri yaklaşım disiplin sisteminin cezaya dayalı veya cezasız disiplin şeklinde belirginleşmesinde etkin olacaktır. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

35 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Disiplin Türleri Önleyici Disiplin İşgörenin kuralları ihlal etmesinin önüne geçmek amacıyla yönlendirilmiş disiplin türüdür. Düzeltici Disiplin Kural ihlalleri ceza ile düzeltilmeye çalışılır. Bu özelliğinden dolayı literatürde, klasik disiplin, teokratik disiplin ve negatif disiplin olarak da tanınmaktadır. Kademeli Disiplin Prensipte düzeltici disipline benzer, ikisi de cezaya dayalıdır. Kişiye davranışını düzeltmek için şans verilmekte, kural ihlalinin tekrarlanması halinde cezanın şiddeti artmaktadır. Yapıcı Disiplin İşgörenin kural ihlalini cezalandırmadan düzeltmeyi amaçlar. Amacı özdisiplin kazandırmak, sorumluluk bilinci vermektir. Hatada ısrar edilirse son noktada işgörenin işine son verilmektedir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

36 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Disiplin Sistemleri CEZAYA DAYALI DİSİPLİN SİSTEMLERİ (CDDS) Sistem ceza temeline oturmuştur. Negatif güdüleme üzerine kuruludur. Ceza bir semboldür ve yönetimin suça karşı duyarlılığını gösterir. Hareket noktası; korku yaratarak işgörenin kurallara uymasını sağlamaktır. Klasik örgüt kuramcılarının örgüte ve yönetime yaklaşımlarıyla uyumludur. Sistemi meydana getirme sorumluluğu genelde işgören yöneticisi ve ekibine aittir. Yaygın olarak kullanılmasının nedenleri: CDDS, işgörenin davranışlarını hızla değiştirecek bir potansiyele sahiptir. CDDS, ucuz bir yöntemdir. (maddi yönden) CDDS’de, işgörenin kurallara olan alışkanlıklarından yola çıkılır. İnsan, sosyalleşme sürecinden geçerken ailede, okulda vb. yerlerde kural altında yaşamaya alışmıştır. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

37 CDDS’nin Temel Sorunları
İşgören cezalandırılma korkusuyla çalışır: Bu durumda savunma konumuna geçen işgören, yalan söylemeye, yaptıklarını inkar etmeye, hazırdır. Yöneticileri ceza verici pozisyonunda algıladıklarından, işgören tarafından yöneticilerin samimiyetine güvenilmez. Ceza bir tehdit unsuru gibi kullanılır: cezalandırılan kişi kendisini onuru kırılmış, küçük düşürülmüş olarak algılar. İşgören yöneticilere karşı kin ve nefret duyguları beslemeye başlar. İşgören ile yönetim arasındaki çatışmalar bu noktada katılaşır ve kemikleşir. Bu sistem yöneticiyi antipatik kılar. Cezanın yarattığı olumsuz ortamdan kaçmak isteyen yöneticiler suçları görmezden gelebilirler: Bu ihmaller küçük suçların büyümesine yol açabilir. Sonuçta yönetici müdahale ederse de, iş işten geçmiş olur ve işgören, yönetimi tutarsızlıkla suçlayabilir. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

38 Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş
Disiplin Sistemleri Cezasız Disiplin Sistemi Amacı, işgörenin kendi isteği ile örgütün kurallarına uymasını sağlamaktır. Sistem, işgörene sorumluluk duygusu kazandırararak, özdisiplin sağlamaya dayanır. Cezaya dayalı disiplin sistemine göre uygulanması zor, sabır isteyen ve uzun zaman isteyen bir sistemdir. Cezasız disiplin sisteminin uygulandığı yöntem işgörenin danışmanlığına dayanır. Cezasız disiplin sisteminde tek bir ceza bulunur; “işten çıkarma”. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

39 CDDS ile CDS’nin ortak yönleri:
Her ikisinde de kurallar bulunur. Kurallar hakkında işgören her iki sistemde de benzer şekilde bilgilendirilir. Her iki sistemde de işten çıkarma olayı vardır. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

40 CDS ile CDDS’nin Farkları
*Cezasız Disiplin Sistemi İşgöreni tehdit etmez, zorlamaz, sorumluluk bilinci verir. İşgörenin uyacağı kurallar işinin bir parçasıdır. Kural ihlal edildiğinde işgörenin işini eksik yaptığı varsayılır. Geçmişle değil, gelecekle ilgilidir. Sorunu kimin çıkardığı değil nasıl çözümleneceği ile ilgilidir. Tehdit etmez, teşvik eder. *Cezaya Dayalı Disiplin Sistemi Temeli tehdit ve zorlamaya dayalıdır. Kurallar disiplin sisteminin uzantısıdır. Ayrıntılıdır ve uyulmadığı takdirde işgörenin hizaya getirilmesini sağlayan temel taşlarıdır. Yargılanan olay ve olayın nedeni değil, kişidir. Tehdit ve korku sistemin ayrılmaz bir unsurudur. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş

41 CDS ile CDDS’nin Farkları
*Cezasız Disiplin Sistemi Kavgacı değil, işbirlikçidir. Sorun çözümünde işgören ile yönetici el ele çalışır. İşgörene yaklaşımı çocuğa değil, yetişkine göredir ve yapıcıdır. Sorunun çözümünde işgören ile yöneticinin sorumluluğu denktir. İstenmeyen davranışın düzeltilmesi halinden yönetim (genelde sözle), işgöreni ödüllendirir. *Cezaya Dayalı Disiplin Sistemi Yöneticinin sorumluluğu ceza verdikten sonra biter, işgören davranışını düzeltmekten bizzat sorumludur. İşgörene yaklaşımı kırıcıdır ve yargılayıcıdır. Sorunu çözmek işgörenin sorumluluğundadır. Genelde davranışın düzeltilmesi halinde yönetim tepkisiz kalır. Çünkü zaten işgören aynı davranışı göstermediği zaman ceza almamakla ödüllendirilmiş olacaktır. Şebnem Yaşar- Feyza Tekinbaş